我优求知网建设项目基本建设流程篇（1）
第二条本办法包括计划管理体制与职责、基本建设程序、投资来源和使用、基本建设前期工作、基本建设计划编报、年度计划的实施管理与竣工验收、基本建设计划统计七个部分。
第三条本办法适用于国家预算内非经营性基金、专项资金、单位自筹资金等用于水文基本建设的水利建设资金。
第四条管理、使用水文基本建设投资，要遵守国家的法律，执行国家有关方针、***策，要严格执行基本建设程序，合理、科学地安排投资，专款专用。
第二章计划管理体制与职责
第五条水文基本建设计划管理实行分级负责、分级管理。
水利部水文局受部委托负责水文基本建设计划项目的审定并归口管理。
流域机构计划部门负责对所属流域水文单位基本建设计划的编报、实施进行审查、指导和监督。
流域机构水文单位负责流域机构水文基本建设规划、年度计划的编报、下达并检查、监督本单位水文基本建设项目的实施。
流域机构水文单位受部委托负责流域内中央补助地方水文基本建设年度计划的审核汇总、编报、下达并检查、监督水文基本建设项目的实施。
第六条计划管理职责
一、水利部水文局职责：
1、负责全国水文基本建设中长期规划与计划；
2、负责部直属水文单位和中央补助地方水文基本建设年度计划的立项审查、编报、检查和监督；
3、负责水文基本建设计划管理的规范化、制度化建设。
二、流域机构计划部门职责：
1、负责流域水文基本建设规划的编报、审查；
2、负责流域水文年度计划的编报、审核、下达；
3、负责流域水文基本建设计划实施的指导和监督。
三、流域机构水文单位职责：
1、负责制定本单位基本建设规划；
2、负责本单位基本建设年度计划的编报、下达、组织实施、监督检查和竣工验收；
3、负责中央补助地方水文基本建设年度计划的审核、编报、下达、监督检查；
4、负责本单位工程质量管理、监督、鉴定和优质工程评选；
5、负责汇总、编写流域机构水文单位和中央补助地方水文单位基本建设的年度计划实施情况的报告。
四、建设单位职责：
1、认真履行建设单位的管理职责；
2、负责制定本单位基本建设计划；
3、负责编报本单位年度实施计划和下年度建议计划、框架计划；
4、负责组织年度计划的实施和工程项目的招投标以及竣工验收准备工作；
5、积极推行基本建设项目法人责任制、招投标制、建设监理制；
6、负责工程的建设管理和质量控制；
7、及时准确地报送基本建设统计和财务报表。
第三章基本建设程序
第七条水文基本建设项目，必须执行基本建设程序，按照隶属关系和计划管理权限，履行报批手续。
第八条基本建设分以下阶段：
一、项目建议书；
二、可行性研究报告；
三、初步设计（或扩大初步设计）；
四、施工准备；
五、项目实施；
六、生产准备（或生产试运行）；
七、竣工验收，投入运行；
八、后评价。
对小型基本建设项目以上阶段可适当简化。
第九条列入年度实施计划的工程项目，必须具备立项和初步设计的批复文件和工程实施的基本条件。
第十条工程项目列入年度计划以后，要严格按照设计或单项工程计划批准的内容组织实施，根据实际情况确需变更的要履行报批手续。
第四章投资来源和使用
第十一条水文基本建设投资来源包括：国家预算内非经营性基金、专项资金、单位自筹资金及其它用于水文基本建设的资金。
第十二条根据中央和地方事权划分原则，为中央服务的地方水文基本建设项目，中央给予适当补助；为水利、水电及其它工程设立的专用水文（水位）站等，按照“谁受益，谁投资”的原则，由受益的地方和部门承担其建设和运转费用。
第十三条水文基本建设投资使用范围：
一、为水文事业发展而新建、扩建、改建、迁建的工程项目；
二、为适应防汛需要和水资源统一管理、优化配置、有效保护而进行的新建、改建、整体性迁建的工程项目；
三、生产办公用房、设备购置、科研教育及生产生活配套设备设施建设等。
第五章基本建设前期工作
第十四条基本建设前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计等，缺一不可。
第十五条工程建设必须在作好初步设计的基础上进行，未批复初步设计的项目不得列入年度计划。
第十六条初步设计应严格执行国家、水利部、各流域机构有关规范、标准、编制规程，努力提高设计质量。其中房建和测船建造项目可按照属地原则和行业有关规定，根据有关的标准和定额进行编制。上报时间为每年3月底前。
第十七条建立基本建设前期工作报告和项目储备制度，建设单位应及时上报前期工作完成情况，计划主管单位将根据项目的成熟情况有选择的列入年度计划，未列入年度计划的项目，继续完善，建立项目储备库。
第六章基本建设计划编报
第十八条编制基本建设计划要贯彻国家有关基本建设的各项法律、法规和***策，严格投资方向，保证投资重点，控制投资规模，搞好综合平衡。
第十九条基本建设计划编制采取自下而上、上下结合的办法。年度建议计划由各建设单位按照水文发展规划编制，其中：流域水文单位于上年第二季度前经过流域机构计划部门审核后报水利部；地方水文单位基本建设计划于上年第二季度底前报流域机构水文单位，经流域机构水文单位审核汇总后报水利部。
第二十条基本建设计划编制的内容：项目名称、地点、建设性质、建设规模、建设起止年限、投资来源、总投资、完成投资、本年度计划投资、设计文件或批复文件等，编报时必须有详细的文字说明。
第七章年度计划的实施管理与竣工验收
第二十一条各工程项目要严格按照计划批准的内容组织实施，未经计划批准单位同意，不得擅自更改设计内容、扩大建设规模和提高建设标准。
第二十二条流域水文单位和建设单位要根据计划主管单位批准的年度计划和要求，积极组织实施，保证按质按量按时完成基本建设计划任务。
第二十三条严格基本建设项目管理，实行基本建设项目法人责任制、招投标制、建设监理制，切实做到管好用好建设资金，努力提高质量控制、投资控制、工期控制的管理水平。
第二十四条依据批准的工程设计文件、变更、修改文件和国家及部颁技术规程、文件、法令等及时组织竣工验收工作，编制项目竣工财务决算报告。项目竣工验收后，应迅速办理固定资产交付使用的有关手续。竣工项目投产后，进行项目后评估，编制效益评价报告报水利部。
第二十五条加强基本建设计划的监督检查，保证计划的顺利实施，监督检查的主要内容为：
（一）计划管理和计划执行情况；
（二）投资使用方向和资金到位情况；
（三）工程施工进度及形象进度；
（四）施工工艺、施工程序和工程质量；
（五）施工组织与管理和技术设备、施工能力等；
（六）其它。
第八章基本建设计划统计
第二十六条任何建设项目（工程）都要及时准确地填报统计报表，项目（工程）竣工后要进行统计分析，随竣工报告一并上报主管单位；建立基本建设项目档案，任何一项工程从可行性论证到立项、实施、竣工验收、其全套批件、设计、***表、合同、契约等文件都应保存完整，整理归档，以备查考；建设单位要按时完成基建统计月（年）报工作，年底写出统计分析报告上报主管单位；加强电算化管理建设，积极推行统计工作电算化。
第九章附则
第二十七条本办法自印发之日起执行。
第二十八条各有关单位，在工程建设中必须严格执行本办法。在投资计划执行过程中如违反本办法，视其情节轻重分别给予批评、通报、核减投资，直至停止该工程建设。
建设项目基本建设流程篇（2）
（一）按照《水利产业***策》，根据作用和受益范围，水利工程建设项目划分为中央项目和地方项目。中央项目由水利部（或流域机构）负责组织建设并承担相应责任。项目的类别在审批项目建议书或可行性研究报告时确定。已经安排中央投资进行建设的项目，由水利部与有关地方人民***府协商确定类别，报国家计委备案。
（二）中央项目由水利部（或流域机构）负责组建项目法人（即项目责任主体，下同），任命法人代表。地方项目由项目所在地的县级以上地方人民***府组建项目法人，任命法人代表，其中总投资在2亿元以上的地方大型水利工程项目，由项目所在地的省（自治区、直辖市及计划单列市，下同）人民***府负责或委托组建项目法人，任命法人代表。
（三）项目法人对项目建设的全过程负责，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责。其主要职责为：负责组建项目法人在现场的建设管理机构；负责落实工程建设计划和资金；负责对工程质量、进度、资金等进行管理、检查和监督；负责协调项目的外部关系。
（四）项目法人应当按照《中华人民共和国合同法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，与勘察设计单位、施工单位、工程监理单位签订合同，并明确项目法人、勘察设计单位、施工单位、工程监理单位质量终身责任人及其所应负的责任。
（五）在长江中下游堤防工程项目中，长江水利委员会负责组织建设的一、二级堤防中的穿堤建筑物、基础加固、防渗处理、抛石固基等施工难度大、技术要求高的工程，由长江水利委员会负责组建项目法人，任命法人代表。工程建设的征地、拆迁、移民、施工影响补偿、防汛抢险、与地方实施工程的衔接、竣工验收和工程移交等与地方有关的事宜，由长江水利委员会与工程项目所在地的省人民***府（或授权部门）签订协议，并确定协议双方执行责任人，明确双方的责权关系，保证互相配合，防止互相推诿，以免影响工程施工和防汛。
二、加强水利工程项目的前期工作
（一）大江大河的综合治理规划及重大专项规划，由水利部负责组织编制，在充分听取有关部门、地方和专家意见的基础上，报***审批。尚未经过审批和需要进行修订的规划，要抓紧做好修订和报审工作。
（二）水利工程项目应符合流域规划要求，工程建设必须履行基本建设程序。水利工程项目的基础上建议书、可行性研究报告、初步设计、开工报告或施工许可（按照***规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证）等前期工作文件的审批，按照现行的基本建设程序办理。
（三）水利工程勘察设计单位承担水利工程的勘察设计工程，必须具备相应的水利水电勘察设计资质，严禁无证或越级承担勘察设计任务。各级建设行***主管部门在审批勘察设计单位的水利水电勘察设计资质前，须征得水利行***主管部门的同意。
（四）地质、水文、气象、社会经济等水利工程设计的基础资料，凡不的，要向社会公开，实行资料共享。
（五）水利工程项目的安排必须符合流域规划所确定的轻重缓急建设要求，既要考虑需要，也要充分研究投资方向、投资可能、前期工作深度等多种因素，严格按照基本建设程序审批。水利部门、受委托的咨询机构要对有关技术、经济问题严格把关，提出明确意见。不具备条件的项目不予审批。
（六）前期工作费用按照类别分别由中央和地方承担，其中用于规划和跨流域、跨地区、跨行业的基础性工作的，在中央和地方基本建设财***性投资中列支，严格按照基本建设程序进行管理；用于建设项目的，按规定纳入工程概算。中央和地方在安排建设的前期工作费用，并要合理安排资金勘察设计工作。
（七）年度计划中安排的水利工程项目，必须符合经过批准的可行性研究报告所确定的建设方案。工程施工必须具备施工设计***纸，完备各项校核、审核手续。
三、加强水利工程建设的施工组织
（一）水利工程建设必须按照有关规定认真执行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制等管理制度。未按规定执行上述制度的，计划部门不安排计划，***门停止拨付资金。
（二）各级水利部门对水利工程质量和建设资金负行业管理责任。
（三）承建水利工程的施工企业必须具备相应的水利水电工程施工资质，并由项目法人按照《中华人民共和国招标投标法》的规定通过招标择优选定，严禁无证或越级建水利工程。各级建设行***主管部门在审批施工企业的水利水电施工资质前，须征得水利行***主管部门的同意。工程施工不得分标过细或化整为零，严禁违法分包及层层转包。需组织群众进行土料运输、平整土地等单纯的工序和以群众投工投劳为主的堤防工程，必须采取相应的保证质量的措施，具体措施由水利部负责制定。
（四）承担水利工程监理的监理单位必须具备与所监理工程相应的资质等级，并由项目法人按照《中华人民共和国招标投标法》的规定通过招标择优选定。堤防工程中，长江一、二级堤防工程的监理由长江水利委员会负责归口管理，其中一级堤防工程的监理由所属的具备资质条件的监理公司承担；二级堤防工程依法通过招标方式择优选定监理单位，报长江水利委员会批准。其他流域一、二级堤防工程的监理，属流域机构直接负责建设的堤防工程，报水利部批准；不属流域机构直接负责建设的堤防工程，由项目法人依法通过招标方式择优选定监理工程，报流域机构批准。三级堤防等其他水利工程的监理单位，也要依法通过招标方式择优选择。
（五）进一步完善合同管理制。由水利部商有关部门，尽快组织制定《堤防工程施工合同范本》，并严格按要求组织实施。
四、严格水利工程项目验收制度
（一）水利工程建设必须执行国家水利工程验收规程和规范。水利工程验收包括分部工程验收、阶段验收、单位工程验收和竣工验收。堤防工程的分部工程验收由监理单位主持；阶段验收、单位工程验收由项目法人主持。竣工验收，一级堤防由水利部（或委托流域机构）主持；二级堤防由流域机构主持；三级及三级以下堤防由地方水利部门主持。工程验收必须有专家参加，充分听取专家的意见。
（二）水利工程竣工验收前，质量监督单位要按水利工程质量评定规定提出质量监督意见报告，项目法人要按照***关于基本建设财务管理的规定提出工程竣工财务决算报告。在以上工作基础上，验收委员会鉴定工程质量等级，对工程进行验收。
（三）要充分考虑堤防工程应急度汛的特点，当工程具备验收条件时，要及时组织验收。验收中发现不符合施工质量要求的，由项目法人责成施工单位限期返工处理，直至达到质量要求；对未经验收及验收不合格就交付使用或进行后续工程施工的，要追究项目法人的责任。未经验收而参与度汛的工程，由项目法人负责组织研究制定度汛方案，保证安全度汛。
五、加强水利工程建设项目的计划与资金管理
（一）水利工程建设项目法人必须按照国家批准的建设方案和投资规模编制年度计划，严格控制工程概算。
（二）中央项目的年度计划由水利部报国家计委，地方项目的年度计划由省计划和水利部门进行初审，其中一、二级堤防和列入国家计划的大中型项目的年度计划，须报送流域机构审核，由省计划和水利部门联合报送国家计委、水利部，同时抄送流域机构备案。
（三）地方要求审批项目或在年度计划中要求中央安排投资的，要在申请报告中说明地方资金的具体来源，并出具出资证明。凡不通过规定渠道报送的项目，一律不予受理。地方资金不落实的项目，不予审批，不得安排中央资金。地方已承诺安排资金，但实际执行中到位不足的，中央计划、财***、水利等部门要督促地方补足，必要时可采取停止审批其他项目、调整计划、停止拨付中央资金等措施，督促地方将建设资金落实到位。
（四）完善协商和制约机制，减少计划下达和资金拨付的层次和环节。中央项目的计划和基本建设支出预算分别由国家计委和***下达到水利部，地方项目的计划由国家计委和水利部联合下达到省计划和水利部门。地方项目的基本建设支出预算，由***下达到省***门。国家计划和基本建设支出预算下达后，省计划、财***和水利部门应及时办理相应的手续，凡可将计划和基本建设支出预算直接下达到项目法人的，要直接下达到项目法人。项目法人应根据国家下达的投资计划和基本建设支出预算，合理安排各项建设任务。
（五）各级计划、水利部门要根据规定，按项目的轻重缓急安排计划，对特别急需的项目尤其是起关键作用的工程（如重要干堤的重点险段、重点病险水库的度汛应急工程等）应优先安排。
（六）水利基本建设资金管理要严格执行国家水利基本建设资金管理办法的规定，开设专户，专户存储，专款专用，严禁挤占、挪用和滞留。水利基本建设资金必须按规定用于经过批准的水利工程，任何单位和个人不得以任何名义改变基本建设支出预算，不得改变资金的使用性质和作用方向。
（七）各级计划（稽察）、财***、水利等部门下达计划、预算、稽察情况的文件要同时抄送各有关部门，做到互相监督，互相配合，及时通气，堵塞漏洞。对查出问题的责任单位，有关部门要采取有效措施督促其整改，追究有关人员的责任并按规定严肃处理。
（八）设计变更、子项目调整、建设标准调整、概算预算调整等，须按程序上报原审批单位审批。由以上原因形成中央投资节余的，应按国家有关规定报国家计委、***、水利部审批后，将节余资金用于其他经过批准的水利工程建设项目。
（九）任何单位和个人，不得以任何借口和理由由取概算外的工程管理费。
六、加强对水利工程建设的检查监督
（一）各级计划、财***、水利及建设部门要充实检查监督力量，对水利工程建设项目及移民建镇项目的工程质量、建设进度和资金管理使用情况经常进行稽察、检查和监督，发现问题及时提出整改意见，按管理权限查处，并应及时将有关情况向同级人民***府和上级主管部门报告。上级主管部门要定期和不定期对项目执行情况进行检查和稽察。
（二）地方水利部门负责对地方投资的水利工程进行检查监督，定期将工程进度、工程质量、资金管理、工程监理和工程施工队伍等情况的检查和抽样检测结果，向上一级水利部门作出书面报告。水利部（或流域机构）负责对中央投资的水利工程进行检查监督，发现问题要及时查处，督促有关项目法人进行整改。
（三）加强专家对项目前期工作和项目实施过程的监督。对重大项目和关键问题，要组织专家进行充分的论证。对专家提出的意见和建议要认真研究，对合理可行的意见要及时采纳。
（四）欢迎新闻媒体、人民群众和社会各方面的监督。各有关部门要设立举报电话，完善举报制度。对群众用各种形式提出的意见和建议，要认真分析，及时处理。
建设项目基本建设流程篇（3）
关键词：工程物流；公路建设；项目管理；Partnering模式
Key words: project logistics；road construction；project management；Partnering model
中***分类号：F252 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0022-02
1工程物流的基本理论
工程物流是一种独特的一次性物流活动，是现代物流的重要组成部分，是随着物流理论的不断发展和完善、建筑市场的全球化及市场环境发生显著变化的情况下产生和发展的。根据工程物流的实践范畴，有广义和狭义之分。广义的工程物流是指具有工程（项目）特性的一切物流活动。它研究的范围涉及建设、会展、搬迁、应急和战时物流等。狭义的工程物流专指建设物流，也就是围绕工程项目由物流企业提供某一环节或全过程的服务，目的是通过物流的专业技术服务，给予投资方最安全的保障和最大的便利，大幅度地降低工程成本，加快工程项目的建设速度。它包括工程项目所需的设备采购、拆卸、包装、移动、装箱、固定、运输、安装、调试、废弃、回收的全过程 [1]。目前，进***工程物流领域的相关企业赢得了较大的竞争力。
工程物流是伴随工程项目建设过程的物流活动，需要多种特殊设备、多种运输方式、多家不同企业协作完成的，因此其特性中涵盖了工程（项目）的特点：①短期性。实施的短期性是工程物流的主要特征，同时也是工程物流与其它物流的主要区别。所谓短期性可能是一次性，也可能是短期少量的重复性。例如，某条高速公路，建设工期3年，工程物流由此展开，项目完成后，工程物流活动也随之结束。②独特性。由于工程项目的目标、环境、条件等方面的差异决定了世界上没有完全相同的两个工程项目。工程项目的独特性，其物流方案的制定也应是独一无二的，需要的物流服务也是独特的。③复杂性。工程物流一般是一些非标准化作业，组织者需要有丰富的综合性知识，要动用各种专用的特殊设备，对物流环境有着特殊要求，技术含量相对较高。④综合性。综合性是工程物流的内在要求。综合性主要体现在工程物流实施过程中工作关系的广泛性及操作的复杂性。因为建设项目环节多，需要协调的部门关系复杂，不仅涉及规划，还涉及运输、环境等部门，使得相应的物流活动也具有综合性特色 [2]。⑤风险性。工程项目往往都投资巨大，任何一个小的环节都对工程能否顺利完成起决定性的作用，因此，整个项目也蕴含着较大的风险。所以进行各种风险的预测、识别、评估与控制，是这类工程物流的关键内容。
2国内外传统公路建设项目管理模式
2.1 国内外传统公路建设项目管理模式及特点工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计―招标―建造”（DBB）模式、设计建造（DB）与交钥匙（Turnkey）工程模式、BOT模式、BOO模式、CM模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式（DM）等。DBB模式是我国传统的公路建设行业中最为通用的建设项目管理模式，它最大的特点就是把供应链上不同职能环节分割开来，由一系列划分为不同职能范围的合同所组成。
2.2 传统公路建设项目管理模式存在的问题
2.2.1 项目参与各方的相对***性公路建设是一个庞大复杂的系统工程，具有建设周期长、涉及部门多、重复性少、以及知识技术交叉密集等特点。公路建设项目从策划到建成运营过程中有多方参与，如项目投资方，业主，设计单位，监理单位、施工承包商和材料供应商等，参建各方通常是具有不同目标、管理方式和运作程序的***组织。由于参与各方的相对***性，在公路建设过程中信息缺乏交流，整体协调不畅，易于产生诸多问题。公路建设的这种碎片性质使得公路建设项目较其它行业的建设项目更难计划、组织、实施和控制，严重影响项目绩效和生产能力。
2.2.2 缺乏预测和解决各方利益冲突的机制与方法目前我国公路建设项目一般采用由业主通过招标选择设计、施工单位，在此设计―投标―建设（DBB）的合约方式下，参与各方是相对***的，这种做法把他方视为对手而不是合作伙伴，因此大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，造成时间和资源的浪费[3]。
2.2.3 公路施工企业合作各方缺乏稳定、互利合作的关系工程实践证明，大部分的工程以低价中标。中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求，如果不能从质量方面降低成本，只有从材料中寻找机会收回项目的真实成本并且获得利润，这显然对业主的投资控制不利。因此业主和承包商的关系常常是对抗性的。由于工程项目的一次性，承包商与供应商之间大多也是不稳定的，其合作大多属于临时性或短期性的，往往竞争多于合作。在承包商选择供应商的过程中，其选择过程类似于业主选择承包商 [4]。
3基于物流理念的Partnering工程项目管理新模式
我国已正式加入WTO，并且承诺遵守世贸组织《服务贸易总协定》的各项条款规定，主动适应此变化,研究和应用先进的Partnering 模式对于健全公路建设市场，提升公路建设项目管理水平，走向世界具有十分重要的现实意义[5]。
3.1 Partnering模式的基本理论Partnering模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于Partnering不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。Dr. James Barlow（英国）在1996年调查中总结出了Partnering模式较为重要的3个因素：沟通、理解和互信。并指出这3个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使Partnering模式不能运作良好。除沟通、理解和互信因素外，Partnering模式成功运行还必须有2个前提条件――承诺与共享。Partnering的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个Partnering协议。Partnering协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源才能发挥资源的最大效益。因此各方要公正、诚实并及时相互沟通，才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
3.2 Partnering模式的两种类型Partnering模式可以分为单项的和连续性的，也有人称为“基于特定项目的Partnering模式”和“长期的Partnering模式”。
3.2.1 单项的Partnering顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用Partnering模式，从而各方形成Partnering工作关系。基于特定项目的Partnering模式要从决策层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨询监理单位、材料设备供应商等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的Partnering模式适用于一般的大型项目。
3.2.2 长期的Partnering模式从公司决策层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。长期的Partnering与企业的战略发展紧密相关，较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。
4Partnering模式的建设项目供应链管理
由于公路路面工程施工本身具有的一次性和不可重复性等特点，在建立供应链模型过程中宜采用单项的Partnering模式。
4.1 基于单项Partnering模式的建设项目供应链基于单项Partnering模式的建设项目供应链是一种从全局观点出发，以项目整体利益最大化为目标，体现双赢的规则及相互信任的合作精神，通过对信息流，物流，资金流的控制，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容，将业主、设计方、施工方等连成一个整体的模式，使项目参与各方能够获得成本最小化，资源效益最大化的目的[6]。强调在业主、承包商、咨询监理单位、材料设备供应商等主体间建立合作互信和双赢的关系，通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。目前多以施工企业采购建筑材料设备为主，并由物流企业提供某一环节或全过程的服务，目的是通过物流的专业技术服务，给予投资方最安全的保障和最大的便利，为施工企业大幅度地降低工程成本，加快工程项目的建设速度，保证工程质量的合作关系将被确立。
4.2 参与工程项目建设的供应链成员关系在Partnering模式下，项目各参与方，本着设计―采购―施工的总承包模式，摒弃了片面追求自身利益、只注重眼前利益的旧有观念，转变为以项目利益为重，在项目进行中以团队精神为指导，在工作中形成一个整体，业主，设计、施工、供货方地位平等，为了实现共同的目标一起工作，共享项目的收益，减少了企业间的相互交易费用、实现了资源的集中配置统一管理，从而大大增强了施工企业的抗风险能力和市场竞争力。
参考文献：
[1]辛春安,崔英会,赵京***.工程物流探索中的若干问题研究[J].北京:中国水运,2007.
[2]赵俊芳.公路施工企业的建设物流管理研究[D].兰州交通大学硕士论文,2009.
[3]马琳,陆惠民.国际工程项目管理新模式-Partnering模式研究[J].建筑管理现代化,2005.
建设项目基本建设流程篇（4）
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.111
1 引言
项目管理信息系统（PMIS）是基于计算机的项目管理的信息系统，用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和输出展示，给项目管理班子提供管理决策依据，实现项目的目标控制。
2 系统建设的目标
建立适用于建设单位的基建工程项目管理信息系统其目的是为了满足项目可研立项、报建、设计、采购、施工、验收、结算、决算、项目后评估等项目实施全寿命周期内各环节的项目管理需要，以及日常内务管理、业务管理的需要，建立包括组织机构、基本程序、管理制度、规范、规则、标准、工作流程、表单、操作和展示平台界面等基础数据库文件，并以此为基础实现业务管理系统、办公管理系统、综合管理系统三大建设目标的系统开发集成。
3 系统总架构
为了实现系统建设目标，搭建了“一个闭环、两个体系、三大主线、四大平台”的总体架构：一个闭环，即从项目决策与可研立项阶段、项目设计与前期准备阶段、项目实施阶段到项目竣工验收与后评价阶段，项目全寿命周期内的标准推进程序；两个体系，即职能组织体系、分级授权组织体系；三大主线，即进度控制线、投资控制线、合同管理线；四大平台，即基建部门门户平台、项目建设管理平台、决策平台、资源信息库平台。根据基建工程项目管理系统的设计目标，将基建工程进行标准化管理，将管理系统配置、机构、岗位、程序、表单等进行标准化、系统编号，利用计算机后台的业务流程管理引擎，实现各项工作的程序化流转。数据库服务器部署（Oracle），服务/应用层基于J2EE架构应用，应用的服务器采用的是Weblogic，基建工程项目管理信息系统的权限系统部署在Weblogic中的Web Container。业务应用系统与外部系统的接入主要是通过系统接口、外部接口来实现的；客户阶层的使用者，浏览器Web前端采用AJAX技术，不仅能够给使用者提供给良好体验，还能在很大层度上减少网络流量和服务器压力。数据层主要包括平台数据库、业务数据库、流程数据库等。平台数据库主要是对权限信息的管理，因为可以使用外部权限验证服务，所以平台数据库里面不会保存有关组织机构的信息。业务数据库主要是对基建工程管理中各个项目信息的管理。流程数据库主要是对基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以业务系统不可以直接对流程数据库进行访问，而是通过工作流引擎来对流程数据库进行访问。
4 系统主要功能模块
4.1 辅助办公平台模块
辅助办公平台模块主要包含我的任务、任务布置/跟踪/督办、业务处理、会议管理、邮件处理、公共信息管理、***建工团 、工作预警、风险提示等栏目。该功能模块主要包括项目全局概览、计划编制/调整、设计管理、招投标管理、合同管理、概算执行管理、款项支付管理、项目档案库管理、安全管理、项目现场管理、建筑模块标准管理、评价考核管理、项目***片管理等。它还具有一定的控制功能，可以对进度控制、投资控制、质量控制、廉洁风险防控等方面进行监控、预警、督办、控制。
4.2 个人中心模块
包含个人信息、权限角色、专业人才管理、培训管理、评价考核、岗位选聘、资格评定、项目业绩考评、我的档案、我的团队、留言论坛等栏目。该模块可以对个人中心模块信息进行查看、修改和保存，在满足最基本的个人中心需求的同时，还具有一定的开放性，具有留言功能。在个人中心模块可以对各方面的信息有更全面的了解。
4.3 信息库模块
包含组织机构信息、工作机制、职责、基本建设程序、国家/行业/地方***策法规文件、行业规范标准文件、公司/部门规章制度文件、业务流程清单、档案资料文件、建筑模块标准、材料设备标准、材料设备品牌库、人才备选库、供应商库、招标文件范本、合同范本、工程造价计价规则、造价定额等文件内容。该模块即服务于项目又支持办公，可以促进项目管理水平的提高和效率提升，为相关决策提供可靠的依据和强大的信息资源支撑。
4.4 综合信息管理模块
该功能模块也可称为统计报告/报表输出模块，是以辅助办公数据库和项目工程管理数据库为基准，采用数据库服务器、浏览器和应用服务器三方面将信息进行分类、比较和管理。该模块可根据需要设置各类栏目，例如督办完成情况、项目统计报告、项目总体进展、项目进程报告、项目投资统计和预测、合同执行统计、质量统计分析和安全事故统计分析、人力资源统计分析报告等栏目。
4.5 文档信息管理模块
文档信息管理是按***府档案管理要求的文档目录作为文档信息管理的基础，针对企业基建工程项目管理的一些要求，对文档信息管理进行了自主的设计和进一步的开发。该功能对设计进度、招标（采购）进度、施工进度具有较好的控制，还具有变更信息管理、文件审查管理、自动分类归档、自助筛选查询等功能；系统的结构是开放的，数据接口的设计也很清晰，因为采用分集分类和权限控制，不仅实现了相关数据库的高度共享，也确保了数据库的安全性。
5 结束语
本文以建设企业的项目管理信息化为背景，对系统开发与应用中各个阶段的资源共享加以重视，根据项目一体化原则，按照基本建设程序，主要从工程阶段、控制对象、工程内容三个层面来组织数据结构、设计和开发项目软件。建设单位与相关参建单位之间通过签订合同的形式，提高对项目管理的重视程度和责任意识，系统采用的监管方式和控制技术不断的优化完善，充分发挥基建工程项目信息管理信息系统的积极作用。
参考文献：
建设项目基本建设流程篇（5）
关键词:
建设项目，BIM，PLM，投资控制模式
由于项目建设中参与单位、风险因素及建筑信息量的增多，项目投资管理难度不断增大。业主如何有效控制工程投资，以减少建设成本，成为项目管理的核心目标。《2011—2015年建筑业信息化发展纲要》明确要求:“加快建筑信息模型(BIM)等新技术在工程中的应用，积极探索项目全生命周期(PLM)技术的研究和应用”。建筑信息模型(BuildingInformationModeling，BIM)具有智能化、三维化、可视化等特点，在工程造价领域发挥着巨大作用。许多学者从不同角度进行了研究，如张树捷从BIM不同功能分析其在工程造价管理中的应用［1］;汪茵等从前期造价管理角度分析BIM价值［2］;陈祥赟等通过实例工程分析BIM技术对工程进度和成本控制的实际价值［3］。但在已有研究中，以BIM技术为核心、以项目全生命周期(ProjectLifecycleManagement，PLM)技术为辅助的建设工程生命周期管理理念(BuildingLifecycleManage-ment，BLM)，在项目投资管理中的应用分析却很少，因此有必要对其进行研究。
1建设项目投资管理现状及发展趋势
1．1传统建设项目投资管理存在的问题1)精细化程度低，投资管理粗放。传统建设项目投资管理注重经验，决策阶段投资估算准确性偏低，导致估算不能很好地起到控制工程总投资的作用;设计阶段设计深度往往不够;招投标阶段易出现工程量计算偏差;施工及竣工验收阶段易产生工程量重复计算问题，较难保证审核结算质量。在二维显示下，建筑物中的空间信息、设备信息与人员信息得不到充分的显示［4］，投资管理达不到精细化要求。2)信息化水平差，数据易丢失。建设项目生命周期管理常被分成彼此***的前期策划管理阶段(DevelopmentManagement，DM)、实施期项目管理阶段(ProjectManagement，PM)及使用期设施管理(FacilityManagement，FM)阶段。项目参与方在各阶段只能创建局部共享信息，彼此易形成“信息孤岛”，阶段控制连贯性差，且数据由电子形式转变成纸质过程中极易丢失。3)动态化应用少，管理缺乏预见性。传统投资管理依赖被动式控制，当项目资金流出现问题后才采取控制措施，资金管理缺乏预见性。多数投资控制以固定参数和静态***(如成本偏差分析、限额设计、标有资金使用情况的网络计划***等)的形式体现资金使用过程，无法满足当前投资管理动态、高效化的要求。
1．2基于BLM的建设项目投资管理理念的提出基于BIM与PLM技术的BLM理念是目前建筑业信息化发展方向之一。BLM理念是PLM与BIM技术的创新结合，要求项目各阶段数据、不同参与方所掌握的工程信息等均在同一数字化平台中交换与流转。建设工程生命周期贯穿建设项目全过程，即从概念设计到拆除或拆除后再利用，通过数字化方法创建、管理和共享所建造资本资产的信息［5］。BLM理念的核心是建立虚拟的建筑信息模型并管理模型信息，使项目各阶段有效集成，最大化项目价值。BIM是BLM理念的技术核心，应用BIM技术可为BLM理念的实施提供数字化模型与技术支撑。BIM是一个设施(建设项目)物理和功能特性的数字化表达;是一个共享的知识资源，是分享有关这个设施的信息，为该设施从概念到拆除的全生命周期中的所有决策提供可靠依据的过程;在项目不同阶段，不同利益相关方通过在BIM中插入、提取、更新和修改信息，以支持和反映其各自职责的协同作业［6］。因此，BIM技术可使项目投资动态化，为可视化控制项目投资提供技术平台。
2BICM模式的构建
2．1BICM模式的结构针对目前项目投资管理出现的问题，本文提出了基于BLM的建设项目投资控制模式(BuildingInvestmentControlMode，BICM)。在模式建立中，引入BIM与PLM技术。BICM模式通过创建5D参数化模型(3D模型+时间维度+成本信息)，加强工程信息在项目各阶段、各参与方间的共享程度，减少信息在流转时的损失，从而提高项目前期投资估算精度，加快项目建造期信息处理速度，减少项目后期运营管理难度。本文通过Revit，Navis-works及Excel软件，构建了基于BLM的建设项目投资控制模式应用框架，该模式由四个环路构成，如***1所示。1)导入环路。在导入环路中，***纸信息、模型信息、进度信息和成本信息得以充分流转、共享，数据间互操作性增强，减少信息流失。该环路具体实现方法以Revit软件为核心数据库，对建筑物进行三维建模。通过导入法使兼容软件Navisworks对模型进行识别并再创建，最终在Excel软件中形成建设项目随时间进度的资金流曲线***。2)参与方环路。在参与方环路中，业主、设计方或施工方通过功能环路及阶段环路反馈的信息，持续监控项目投资或成本。业主主要承担项目总投资监控和管理工作，施工方则配合业主进行投资管理，并最大限度地节约使用资金。3)功能环路。BICM模式的功能环路由五大功能模块构成，分别是精细化建模、建立信息平台、制订资金使用计划、可视化跟踪和动态化管理。五大功能模块保证该管理模式有效运行，并连接参与方和建设阶段环路，以增强模式的功能性、整体性。4)建设阶段环路。建设阶段环路由DM，PM，FM阶段构成。DM阶段投资控制方为业主;PM阶段投资控制方包括业主、设计方、施工方及监理方等;FM阶段投资控制方为项目最终使用者。该环路充分体现PLM思想，可实现项目投资全生命周期管理，即实现项目决策、设计、施工、运营管理等过程的集成。该投资控制模式四个环路的构建，符合全生命周期项目管理的思想，即建立系统化的管理体系。该模式可实现业主、设计方及施工方对项目投资或成本实时控制，并从项目不同阶段全面反馈资金管理效果。基于BLM的投资控制模式也可结合Microsoftproject项目管理软件、鲁班PDS系统及基于BIM的广联达等扩展性软件来实现。
2．2BICM模式功能模块分析1)精细化建模。BIM三维模型以***元构件或族的形式搭建实例化建筑物数字模型，模型综合包括建筑物各部位尺寸、材料、定价等信息，克服传统CAD***形建模技术只以点、线、面等几何***元表达建筑物信息的缺点。2)建立信息共享平台。以往专业人员只能在项目各个阶段采取***的设计和建造方法，但BIM技术则注重信息共享，在建筑全生命周期中形成一个共有的数据知识库，在建筑行业中许多复杂项目也需要一个包含多数据和交换规则的大型建筑信息系统［7，8］。因此建立基于BIM的信息共享平台，将项目不同阶段的投资信息输入BIM模型及基于互联网的局部服务器中，形成BICM信息数据库，改变传统投资控制信息重复输入情况，提高项目投资管控水平。3)制订资金使用计划。在编制资金计划时，根据综合了建筑信息、时间信息、成本信息的5D参数化模型，将投资计划不断细化，利用模型高效的计算分析能力，快速计算项目工程量并实时查看任意时间节点的成本费用，以最低的总成本达到工程预期建设目标。4)可视化跟踪。项目各参与方通过模型接口，随时获取一致的工程信息，最终实现网上交流与协同工作。业主可随时查看共享平台中项目资金运用情况，监控施工方预算;设计方可在平台中输入建筑设计信息，供业主与施工方参考;施工方则根据平台中资金流信息及时调整施工方案，避免费用超支。5)动态化管理。由于BICM信息数据库具有完备性、易用性等特点，能及时发现项目投资超支环节，分析产生的原因并采取预防措施，在资金流出现状况前予以解决。BICM数据库利于人员在共享平台中交流沟通，例如现场管理人员可每周召开例会，比对BICM共享平台中的信息与工程实际投资情况，衡量投资管理效果，动态分析资金使用情况。
2．3BICM模式的实施步骤BICM模式实施的关键是构建5D参数化模型，即三维实例化模型附加时间维度和成本信息，最终得到项目工程量和成本等数据。根据项目实际情况，通常有3种方法计算工程量和成本数据:利用应用程序界面(ApplicationProgrammingInterface，API)在BIM软件和成本预算软件间建立连接;利用开放数据库互联(DatabaseConnectivity，ODBC)直接访问BIM软件数据库;将计算结果输出到Excel。针对目前已开发的从Revit设计软件导入BIM模型的API，在实际应用中仍存在信息利用障碍;应用ODBC直接读取BIM模型信息前需进行复杂的构件编码，并重新设计工程量计算规范等问题。本文采用第3种方法，将5D模型资金信息直接输出到Ex-cel软件。此方法不需二次开发相应软件系统，节省软件开发成本。BIM5D模型创建及BICM模式的实施分为以下几个步骤:1)将兼容的CAD***纸导入Revit软件中，在***纸基础上创建BIM3D模型;2)根据已计算的工程量、定额、工作逻辑顺序等信息，编制工程初始进度计划;3)将创建的BIM3D模型导入Navisworks软件中，并在Time-liner界面对模型各构件添加初始进度计划信息，设置任务性质(构造、拆除、临时);4)提取阶段成本信息，编制工程初始投资计划，将投资计划信息导入Excel软件中，绘制项目实际资金流与计划资金流对比曲线***。建立在Navisworks软件模拟施工进度计划基础上的资金流对比曲线***，可作为项目投资管理的工具之一。本文提出的投资控制模式采用“导入对接法”，使项目信息在软件输入与输出端实现对接，体现BLM理念中“一次输入，多次利用”思想。
3结语
本文针对目前建设项目投资管理出现的问题，将基于BIM与PLM技术的BLM理念引入建设项目投资管理中，构建基于BLM的建设项目投资控制模式，将Revit，Navisworks及Excel软件相互搭接，可视化呈现项目资金流。在保证工程质量和工期前提下，投资可控制在合同限额内，解决了建设项目传统投资管理方法存在的问题。目前，随着建筑业广泛应用BIM技术，以其为核心的BLM理念在建设项目投资控制中将具有更大的应用价值。
参考文献:
［1］张树捷．BIM在工程造价管理中的应用研究［J］．建筑经济，2012(2):20-24．
［2］汪茵，高平，宋蓉．BIM在工程前期造价管理中的应用研究［J］．建筑经济，2014(8):64-67．
［3］陈祥赟，董娜，熊峰．基于BIM的某项目进度与成本控制研究［J］．施工技术，2014(43):580-583．
［4］林天扬，王佳，周小平．基于BIM的可视化消防管理平台研究［J］．建筑科学，2015，31(6):152-155．
建设项目基本建设流程篇（6）
一、前言
在城市化建设进程与速度持续加快的历史背景之下，道路工程设施作为现代城市交通运输事业发展进程中需要依赖和运用的基本通道，不仅显著影响制约着城市民众在参与日常化交通出行活动过程中的便利性水平，还深刻影响着现代城市在建设发展进程中的总体形象。从宏观性视角展开阐释分析，最近几年以来，我国在组织开展道路工程建设项目过程中，不仅基于使用功能层面实现了较大幅度的改良完善，还持续关注和提升了道路工程项目设施的建设质量和品位。新时期发展背景之下，城市道路工程建设项目相关单位工作人员，应当在严格参照和满足道路工程建设项目相关要求基础上，学习掌握覆盖道路工程建设项目运作全过程的管理控制方法，在积极制定和运用科学化且系统化的道路工程建设项目合同管理工作方法前提下，支持我国实际建设形成的城市道路工程项目设施，能够具备扎实且充分的质量性、安全性、便利性，以及经济性。
二、简述合同管理
(一)合同的基本内涵所谓合同，有时也被称作契约或者是协议，是双方当事人或者是多方当事人，为实现针对民事权利、民事义务的设定目标、变更目标，以及终止目标而在共同认可前提下形成的书面文本，其签订形成过程中的基本条件，在于各方当事人之间存在平等互利关系。从本质性层面角度展开阐释分析，合同是一种具备高度有效性的法律约束手段，是一种针对具体问题形成的法律规范，对合同文本的签订行为本质上应当被划定为民事法律行为，合同文本中列示的条款，对签署合同文本的各方当事人所享有的权利，以及应当履行的义务具备强制约束作用，因此，开展合同文本签署活动，必须严格遵照现行法律，合同文本中实际包含的各类条款，不得与现行法律法规相抵触。所谓经济合同，指的是法人组织与法人组织之间，为实现某项特定化经济目的而签订的，用于确定和规范彼此之间的权利关系，以及义务关系的书面文本，其主要作用，是借助于法律的强制约束力，规范约束合同签订双方主体的基本权利和基本义务。道路工程项目施工承包合同属于经济合同的具体表现类型，是道路工程项目业主基于项目运作过程中具体涉及的设计环节、施工环节，以及管理环节等具体环节，与承包商签订形成的，以实现项目最佳运作目标为主要目的的，具备法律约束力的书面协议文本。
(二)城市道路工程建设项目施工合同的具体表现类型在具体签订形成城市道路工程建设项目施工合同文本过程中，通常遵照施工费用支出规模，以及工程量计算结果的实际情况，将施工合同文本具体划分为三种类型。1．总价施工合同:在城市道路工程建设项目施工作业工程量规模较小，且施工总造价容易计算的条件下，通常可以选择签订总价施工合同。2．单价施工合同:在城市道路工程建设项目施工作业工程量规模较大，施工作业活动周期持续时间较长，施工过程涉及的技术领域和管理工作领域较多，施工设计***纸文本结构和功能较为复杂，以及施工作业活动后期时间阶段不确定因素较多条件下，通常可以选择签订单价施工合同。3．成本叠加酬金施工合同:此类合同文本通常适用于施工建设作业时间周期较为紧张，施工建设作业过程中面对的风险等级较高，以及需要选择运用新式施工技术或者是工艺的道路工程建设项目。从宏观性角度展开阐释分析，现阶段我国绝大多数道路工程建设项目在运作过程中签订的都是单价施工合同，其实质就是道路工程建设项目的业主方，将已经明确计算形成的工程量清单，列示在对外公开的招标文件之中，继而经由施工投标单位遵照企业实际情况，开展施工单价报价工作，在签订单价施工合同条件下，对于道路工程建设项目点业主方主体而言，其可以在完整施工设计***纸文本形成之前完成施工招标工作环节，继而不仅能够有效控制缩短道路工程建设项目的施工时间周期，还可以在实际开展的施工建设作业过程中，随时针对发生变化的施工设计方案***纸文本和工程作业量展开调整;对于城市道路工程建设项目的施工投标单位而言，其能够有效规避因施工作业工程量的动态变化而引致的经济收益风险，且在施工单价已经确定的条件下，还能支持其借由改良施工技术，以及优化施工过程组织形式的方式，切实控制降低实际支出的施工经济成本，提升综合经济收益。
(三)道路工程建设项目合同管理的基本内涵321工程管理工作是现代城市道路工程建设项目能够优质有序组织运作的关键性保障条件，合同管理工作是道路工程建设项目管理工作开展过程中涉及的一项至关重要的组成内容，其实质是借由对现代管理学基本理论，以及基本方法的运用，以项目相关合同文本中列示的相关条文为基础和依据，实现对城市道路工程建设项目各方面基本内容的规范，在明确界定城市道路工程建设项目各方参与主体的基本权利义务关系前提下，支持城市道路工程建设项目运作过程中各项基本目标的顺利实现。
三、合同管理对于道路建设中的关键性作用
第一，开展针对城市道路工程建设项目的合同管理工作，有助于规范施工建设单位的基本行为。合同管理工作是城市道路工程建设项目管理工作开展过程中的重要内容组成部分，调查结果显示，现阶段我国依然有一定数量比例的城市道路工程建设项目施工承包企业，在基本的法律意识和诚信道德意识方面存在局限性，其极有可能出于对经济利益的追求，做出违背施工合同文本约定的不规范行为。从基本的内容构成角度展开分析，城市道路工程建设项目施工承包合同文本中，清晰规定了项目业主与项目施工承包企业之间的基本权利义务关系，是城市道路工程建设项目施工过程中双方主体必须严格遵循的基本行为准则。在城市道路工程建设项目施工运作过程中科学合理开展合同管理工作，有助于实现对施工承包企业各项日常业务行为的有效约束，确保城市道路工程建设项目施工建设活动顺利获取良好效果。第二，开展针对城市道路工程建设项目的合同管理工作，有助于实现对城市道路工程建设项目施工作业周期的有效控制。城市道路工程建设项目施工承包企业在科学规范开展合同管理工作背景之下，能实现对施工作业基本流程的规范控制，继而为合理控制施工周期持续时间，提升施工作业过程的整体效率创造支持条件。第三，开展针对城市道路工程建设项目的合同管理工作，有助于实现对城市道路工程建设项目施工成本支出数额的有效控制。城市道路工程建设项目施工承包企业借由科学规范开展合同管理工作，能够在合理设计和执行指向城市道路工程建设项目的施工方案前提下，有效控制实际施工作业环节开展过程中对各类机械设备，以及基本施工技术材料的整体使用数量，在控制和规避非必要性的施工应用技术材料损耗问题与浪费问题前提下，支持城市道路工程建设项目施工承包企业能够有效缩减实际施工运作过程中的经济成本支出数额，获取良好经济收益。
四、管理强化对策
(一)夯实管理意识关注施工合同想要支持和保障指向城市道路工程建设项目的合同管理工作能够高效有序组织开展，必须切实引导和促进城市道路工程建设项目施工承包企业中的领导层、管理层和普通员工，能够基于思想认识层面，充分关注和理解合同管理工作在企业日常化经营发展过程中所发挥的重要作用。城市道路工程建设项目施工承包企业要定期组织开展指向企业内部领导层人员、管理层人员，以及全体广大在职员工的，与施工承包合同文本相关的基础法律法规知识的培训引导工作。与此同时，道路工程建设项目施工承包企业还必须积极建构和执行企业内部合同管理制度体系，基于管理制度层面切实提升合同管理工作的重要地位，确保企业在日常业务运作过程中，能够严格遵循施工承包合同文本的约束，切实获取到最优化的经济收益。
(二)规范化管理合同履行想要支持和保障指向城市道路工程建设项目的合同管理工作能够高效有序组织开展，必须切实采取适当措施改善规范城市道路工程建设项目施工承包合同文本的履行流程，提升施工承包单位在合同履行流程方面的规范性和科学性。城市道路工程建设项目施工承包企业在与业主方签订施工承包合同之后，应当在实际组织开展施工建设作业环节之前，预先指令施工方案流程设计工作人员，在全面阅读分析已承接道路工程建设项目设计***纸文本前提下，遵照施工承包合同文本中列示的相关条文，设计形成具备充分科学性和规范性的施工作业组织实施流程，并且还要在实际施工作业环节开展之前，围绕城市道路工程建设项目施工过程中需要运用的施工技术类型，针对所有参与施工作业流程的人员开展施工技术操作要点培训工作，支持实际开展的城市道路工程建设项目施工作业环节，能够顺利获取到良好效果。城市道路工程建设项目施工承包企业应当在项目施工运作过程中，基于施工承包合同文本中列示的各项条文，规范开展基于施工细节的控制干预工作，在合理做好施工质量管理、施工流程管理，以及施工人员管理条件下，持续提升企业经营过程中的经济收益水平。
(三)强化管理合同索赔想要支持和保障指向城市道路工程建设项目的合同管理工作能够高效有序组织开展，必须切实引导城市道路工程建设项目施工承包企业，积极主动提升对施工承包合同文本索赔管理工作的重视力度，注重保护和提升企业在实际经营运作过程中的合法经济利益。从基本的内容组成结构角度展开阐释分析，城市道路工程建设项目施工承包合同文本中清晰规定了项目业主与项目施工承包企业之间的基本权利义务关系，是城市道路工程建设项目施工过程中双方主体必须严格遵循的基本行为准则，因此施工承包企业一旦遭遇来自道路工程建设项目业主的合同履行违约行为，其势必可以基于合同索赔法律程序，控制和保护自身的合法经济利益。与此同时，城市道路工程建设项目施工承包企业在实际开展施工建设作业活动过程中，通常需要采购种类多样且数量众多的施工建设应用材料，需要与施工应用技术材料的供应企业和运输企业分别签订采购合同文本，以及运输服务合同文本，而一旦供应企业和运输企业在合同履行过程中发生违约问题，势必也需要启动运行合同索赔法律程序。
(四)夯实合同法律法规基础想要支持和保障指向城市道路工程建设项目的合同管理工作能够高效有序组织开展，应当引导城市道路工程建设项目施工承包企业，积极招聘配备充分学习掌握合同法律法规条文，且具备丰富司法实践工作经验的企业专业法律顾问，提升企业运用规范法律条文保护自身合法经济利益的基本能力。
建设项目基本建设流程篇（7）
河北省电力公司认真贯彻落实国家电网公司决策部署，积极研究、探索和推进资产全寿命周期管理工作。自2008年以来，成立了工作组织领导机构，建立了工作协调推进机制，在充分研究论证的基础上建立了统筹考虑安全、效能和全寿命周期成本关系的独特的评价指标体系，研究建立了主要设备的全寿命周期成本模型，对部分典型设备进行了全寿命周期成本的统计和分析，作为国家电网公司第一批试点单位，扎实开展资产全寿命周期管理评估决策系统部署和推广应用工作。随着资产全寿命周期管理的不断深化应用，河北省电力公司意识到阻碍工作深入、有效开展的最关键因素是传统成本管理模式造成的资产成本数据失真问题。2010年以来，河北省电力公司将工作重点放在了调整传统成本管理模式方面，创新性地建立了包括基建、大修、技改和运行维护等各方面的资产全寿命周期成本费用归集至单台设备的新模式，为深入开展资产全寿命周期管理以及建立成本预控体系奠定了扎实的基础。
一、传统成本管理模式存在的弊端
资产的全寿命周期成本数据，是开展资产全寿命周期管理研究、评价和应用等各项工作的最基本和最重要的支持和保证，脱离了这些数据，资产全寿命周期管理工作也就失去了意义。随着资产全寿命周期管理的深入开展，研究对象逐步由资产整体向资产单元过渡，而由于传统成本管理较为粗放，各项成本费用分摊到资产单元的流程、标准不统一，造成资产单元的成本费用与实际存在较大差异，以此为基础进行的各种研究和应用也就脱离实际走向了错误的方向。
（一）基建工程建设阶段各环节各项费用的管理方面
按照有关要求，能够直接对应到单台设备的费用应直接归集到相应设备，不能直接对应到单台设备的费用应按资产价值比例分摊到相应设备。但在实际执行中，具体涉及哪些费用、哪些费用能直接对应到单台设备、各项费用统计的口径、归集分摊工作的流程和要求等方面都缺乏明确的标准，受人为主观因素影响较大，以至于造成工程转资工作不及时以及归集分摊的费用不全面、不合理、不准确，使同类资产的原值存在较大差别，如不同供电公司维护的相同生产厂家、相同型号、相近投运年限的主变压器的原值相差数倍，数据明显不合理。在国家电网公司资产全寿命周期管理评价指标体系中，资产原值直接影响资产分年度平均投资数值，对资产年度安全效能成本指标（SEC）有重要影响，通过河北省电力公司各下属单位实际统计分析横向比较可以发现，某单位某类资产SEC指标明显偏于其他单位的主要原因一般就是该单位该类资产的原值偏高，经深入分析可以发现主要是统计口径不一致造成。
（二）资产运维阶段各环节各项费用的管理方面
传统管理模式基本以分块管理为主，精益化程度不够。设备大修和技改一般以工程为单位进行概算、预算和决算的编制和执行，设备运行维护一般以变电站或多条线路为单位定期集中进行预算和决算的编制和执行，成本费用包含了多类设备、多台设备，在管理模式上不能准确地归集至单台设备，在管理手段上也缺乏归集至单台设备的信息化技术，账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个单位等大修、技改或运行维护成本，但无法细分到每一个资产单元（每个变压器、开关、刀闸等设备）。例如，某年在某台主变压器上消耗的工时、材料、台班等成本是多少，很难找到相应的统计数据。河北省电力公司组织的多次资产全寿命周期成本统计工作中，由于缺乏完整、准确的历史数据，只能按照人为确定的费用分摊规则通过计算的方式将整块费用分摊到单台设备，既耗费大量的人力和精力，同时统计的费用与设备实际发生的费用可能相差甚远，基于这样失真的统计数据而进行的研究和分析工作也就失去了意义。例如，对整站检修预试、对多台设备大修或技改等工作所花费费用，因未体现到单台设备，而只能将全部费用均摊到相关的每台设备，也就无法反映出不同质量设备、不同运维水平设备之间成本的差异情况。另外，国家电网公司为加强成本控制，以单台设备单项作业为基础制定了电网检修项目成本定额体系，但传统成本管理模式并未精细到单台设备成本管理，使成本定额体系在实际中难以有效落实，不利于运行维护成本的有效控制。
（三）物资出库管理方面
传统模式下管理较为孤立，未与计划、应用等环节建立联系，不能形成闭环管理机制。物资经招标采购程序到货后，项目单位（或运维单位）需填写领料单方能领取物资。按照传统管理模式，对于基建工程以及大修和技改工程，领料单能够对应到项目，但不能对应到单台设备；对于运行维护，领料单由运维单位在一段时间内集中统一填报，仅能对应到运维单位，不能对应到设备。单台设备实际发生的材料费情况，不能及时准确地掌握；设备运行维护所需材料的计划编制、应用效果等方面分析以及对单台设备的运行维护、改造、故障等因素与成本之间关系的深入研究，也难以实现。
二、创新成本管理模式的主要做法
针对传统成本管理模式存在的弊端，河北省电力公司深入贯彻资产全寿命周期管理理念，运用精益管理的方法，依托ERP、PMS等信息系统，从源头上抓好基建工程建设阶段以及运行维护阶段各项成本费用与单台设备的一一对应，同时将费用构成按类别进一步细化，健全完善数据库结构，逐步积累相关数据，以科学地计算单台设备的全寿命周期成本，通过对同一时期投运的不同厂家设备在其寿命周期内的成本比较，为公司设备选型、招标采购提供科学、量化的依据，同时为建立成本预控体系提供数据支持。
（一）创新基建工程建设费用管理，明确费用归集分摊至单台设备的标准和流程
制定了《基建工程建设费用归集分摊实施细则》，对大中小型基本建设项目以及按照基建程序管理的配网项目、农网改造升级项目等基建工程费用归集分摊的内容、格式、工作流程以及分析要求等内容进行了规定。
1.明确基建工程建设费用包括工程前期费、建筑工程费、安装工程费、设备购置费、招标费、设备监造费、运输费、采保费、工程其他费用、建设期贷款利息等。
2.以是否可直接对应到单台设备为依据，将基建工程建设费用分为直接费用和间接费用两部分，明确了各自包括的具体费用类别。
3.编制了《基建工程建筑安装费用分摊明细表》、《基建工程完工形成资产一览表》、《基建工程设备采购费用明细表》、《基建工程前期工作费用明细表》、《基建工程购置不需安装设备明细表》、《基建工程其他费用明细表》、《基建工程建设费用归集分摊明细表》等7张表格，统一了费用归集分摊的内容和格式，按类别对各项费用进行统计，明确了每个表格的填报责任部门。
4.明确了基建工程建设费用归集分摊具体要求。费用分摊以单项设备为对象。与设备直接相关的建筑安装工程费用和设备采购费用，根据单项设备及工程项目招标结果及实际发生情况确定。设备基座价值根据建筑工程费明细支出情况确定。与设备间接相关的工程前期费、其他费用、建设期贷款利息等，以各项费用招标结果和实际支出情况为基础，以单项设备价值之和为基数，按照分摊比例在各单项设备间进行分解。
5.明确了基建工程建设费用归集分摊的相关部门职责、工作流程和工作要求。
6.提出了基建工程建设费用归集分摊的信息化需求。
7.提出了基建工程建设费用归集分摊的分析、审核、总结等要求。
（二）创新大修和技改工程建设费用管理，将大修和技改各项费用归集分摊至单台设备
制定了《大修工程预算实施细则》、《技术改造工程预算实施细则》，从预算的编制和执行入手，将大修和技术改造工程的各项费用归集至单台设备，并将其纳入ERP管理。
1.规范了大修和技改工程的预算编制和审查流程。
2.提出了在大修和技改工程预算编制中对各项费用归集分摊工作的有关要求，以单台设备为对象，与设备直接相关的材料费、检修费根据单项设备大修或技改内容按照定额及取费标准编列，与设备间接相关的其他费以单项设备的相应取费基数为基础按照取费计算标准进行分解编制。
3.优化了大修和技改工程预算表内容和格式，明确了各项费用类别，逐台设备、逐项费用填报预算，使各项费用能够归集分摊至单台设备，实现了按设备或按类别对费用的灵活统计分析，同时因单独计列每台设备的材料及费用情况从而实现了材料与设备的互相对应。
4.提出了在ERP中落实大修和技改工程费用归集分摊的流程和要求。工程主管部门在ERP中创建大修或技改项目，在项目下按照设备创建大修工单或技改子项，确保与设备一一对应；工程实施部门在每个工单或子项中录入所需部件、材料、人工、机械明细以及对外委工程提出需求，同时上传工程预算书。工程主管部门组织对预算进行会审，按计划执行。
（三）创新运行维护费用管理，将运行维护费用归集分摊至单台设备
制定了《运行维护费用实施细则》，对运行维护费用的预算编制和项目实施提出明确要求，将费用归集分摊至单台设备，并将其纳入ERP管理。
1.规范了各单位用于应对突发性抢修项目支出、非重大例行性检修项目支出的运行维护费管理的职责分工、管理流程。
2.对运行维护项目申报环节提出了各项费用与设备一一对应的要求。
3.项目储备库实现与国家电网公司标准作业库的动态链接，从而落实国家电网公司《电网检修项目成本定额》。
4.提出了在ERP中实施运行维护费用管理的流程和要求。项目实施部门在ERP中创建检修运维项目，在项目下按照设备创建日常检修运维工单，确保工单与设备一一对应；项目实施部门在每个工单中录入所需的部件、材料、人工、机械明细，对外委工程提出需求，同时上传检修运维项目预算书；专业部门对预算进行审核；项目单位编报现金流量预算表，经业务主管部门审查后，报财务部门汇总；变电站、车间、工区相关的管理性费用先通过内部订单归集到“共同费用”，期末按既定规则分配到具体设备上，通过SAP系统工单强化应用和内部订单按规则分摊的方式，实现单台设备的成本自动归集。
5.优化了运行维护预算表内容和格式，明确了可以直接归集至单台设备以及需要分摊至单台设备的各项费用类别，对可以直接归集至单台设备的费用需逐台设备、逐项费用填报预算，使各项费用能够归集分摊至单台设备，实现了按设备或按类别对费用的灵活统计分析，同时因单独计列每台设备的材料及费用情况从而实现了材料与设备的互相对应。
（四）创新物资出库管理，将领料单与单台设备相对应
调整了“物资出（退）库单”样式，在原有领料单基础上增加了项目编号、资产编码、设备编码，同时将原有的一项目一单、一单位一单调整为一设备一单，实现材料与项目、与单台设备、与单个资产的对应，从而建立了预算的编制、审查、实施、评价、修正等全过程闭环管理工作机制。
三、创新成本管理模式的主要成效
明确基建工程建设费用归集分摊要求，将大修、技改和运行维护费用管理调整为归集分摊至单台设备模式，为全面加强资产基础管理、深入分析资产投资价值、优化后续资金投入、加强成本管控等方面提供了重要支持和保证，将对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到极大的推动作用。
（一）有效夯实了资产数据清查成果
河北省电力公司组织开展过多次资产数据清查工作，但由于传统成本管理模式并未注重单个资产，使得资产数据清查工作较为孤立，屡查不清、前清后乱等现象频现。实施新的成本管理模式后，对资产基础数据提出了较高要求，同时从工作流程、信息手段等方面也给予了技术保证，如果资产数据清查不彻底将无法完成相应管理工作，从而使资产管理与工程管理、生产管理等业务紧密结合，有效推进了资产数据清查工作的深入开展和持续巩固，初步实现了设备管理向资产管理的转变，进一步提升了资产管理水平。
（二）有效推进了资产全寿命周期管理
实现了对资产的全寿命周期成本（特别是运行阶段成本）的准确记录，经过一定时间后，能够得到准确完整的资产全寿命周期成本数据，从而能更加科学、真实、准确地进行资产全寿命周期成本的统计、分析。通过对不同型号设备的分析，可指导电网规划设计和设备选型；通过对不同厂家同类产品的分析，可指导设备的招标采购；通过对不同单位同类产品的分析，可评价各单位的运维水平，推广先进的运维经验，优化运维策略，减少运维成本，延长设备服役年限。
（三）有效加强了资产成本的管控
建设项目基本建设流程篇（8）
前言
在实际工作中却存在一些问题 ,如缺少某些重要环节；个别管理流程不明确 ,致使有关管理工作不到位；管理流程颠倒 ，使得施工项目管理流程起不到应有的作用。本文围绕这些问题进行了详尽的分析和探讨 ,并结合笔者在江苏省南京市鼓楼核心gbd商务区的工程项目管理，根据从业经验提出了科学合理的施工项目管理业务流程 ,具有很强的实践性与可操作性。
确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。
一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策；对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策；建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计；按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。
三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。
四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。
五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理
为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。
（一）明确各方责任，加强工程质量管理
1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。
2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。
3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查批准后实施。对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。
4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。
5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。
6、建设单位专门成立现场质量督察组，***行使质量检查职责，确保施工质量。
（二）加强投资控制，尽量节省投资。
工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。现场部对事、量进行控制；监理部对方案（施工）、工程量进行控制；跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。
（三）高度重视安全生产管理
安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及
时整改。同时甲方做到：1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。2、建设单位保证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。3、对不符合安全施工要求的物资不得用到工程上。
六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关
建设项目基本建设流程篇（9）
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》及《***关于全面提高高等教育质量的若干意见》的，明确了高等教育从扩大数量规模的外延式发展战略调整为以提高教育质量为主的内涵式发展战略。这一战略转变对高等教育资源的合理配置提出了更高的要求。作为高等教育事业发展保障的高校基础设施建设越来越引起重视，高校建设项目应紧紧围绕服务高校提升教育质量这一发展战略而展开。
高校建设项目是高校使用财***性资金或者其他资金自行或委托其他单位进行的建造、安装活动，包括建造房屋及建筑物、基础设施建设等。建设项目有新建、改建和扩建三类，其建设过程一般包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收及交付使用。建设项目的投入对于高校提高办学实力有着非常重要的作用，可以大大改善高校的办学条件。近年来，高校建设项目投入不断增加，有些高校甚至占到了年度总支出的50%左右，由于内控体系建设不健全引起的超概算、超预算及由此引起的腐败案件也时有发生。为规范高校建设项目可行性论证、规划设计、招标投标、资金筹措、工程施工、工程变更、资金使用、竣工验收、工程结算与决算等全过程的监督管理，加强建设项目内控体系建设势在必行。***近期的《行***事业单位内部控制规范（试行）》，为高校科学地构建建设项目内控体系起到了很好的指导作用。建设项目具有建设周期长、投入大、专业性强、控制环节多、管理要求高的特点，任何一个环节的失误，都可能带来重大损失。因此，高校必须重视并加强建设项目的内控体系建设，并以此为突破点，稳步推进高校整体的内控体系建设。
一、风险管理理念下高校建设项目内控体系建设的关键点
风险管理理念就是人们凡事都慎重考虑其不确定性，特别是那些可能产生的不利影响或损失，对此事先予以评估，采取相应的防范和应对措施，力求将不利影响或损失控制在风险容量和风险容限之内。
高校建设项目面临的风险主要来自于两个方面：
一是外部风险，主要包括自然风险和人为风险。自然风险是因自然力的不规则变化所导致的不利影响或损失，如地震、风灾、水灾等自然现象造成的损失。自然风险具有不可控性、周期性和面广性的特征。建设项目要防控自然风险主要依赖对自然规律的周期性把握，事先采取必要的防控措施，以便尽可能减少自然风险造成的损失，而事后补救也是必须的。人为风险是因人的主观因素所造成的不利影响或损失，如***府管制、法制不健全、项目设计错误、工程合同欠妥、承包商和供货商不履约、监理人员失职等。建设项目要防控人为风险必须做到依法办事，加强与***府部门的沟通与协调，选好设计单位和监理单位及其人员，严格合同条款的执行，严把工程质量关，确保建设资金及时足额到位。唯有如此，才能有效降低或规避人为风险造成的损失。
二是内部风险，主要包括管理风险和人力风险。管理风险是指高校因对建设项目管理不善而造成损失的可能性，具体而言是由于高校管理制度不完善、管理能力有限导致建设项目未能按原定目标完成而造成损失的可能性。管理制度不完善包括管理制度的制定不完善、执行不力等，如应进行项目论证而不论证、应进行集体决策而不进行集体决策等；而管理能力有限则包括决策没有前瞻性、细节考虑不周全、忽略关键点控制等。建设项目要防控管理风险必须提高决策的科学性，加强制度建设，增强制度的执行力，严格项目施工全过程管理。人力风险则是指由于建设项目管理的专业人员不足、专业素质不高、管理人员责任意识淡薄、勤***廉***工作不到位等原因而给建设项目造成损失的可能性。建设项目要防控人力风险，必须配齐包括专业人员在内的项目管理人员，这些人员的管理水平和专业素质应该符合一定的标准要求，责任意识强，勤***廉***，同时还要互相牵制，以防权力寻租和道德风险。
基于上述原因，笔者认为高校建设项目内控体系建设的关键点及其风险管理在于以下几个方面：
（一）建设项目的可行性论证
一个基本建设项目是否能够有效控制成本并实现原定的建设目标，科学务实的可行性论证是关键，否则就会输在起点。风险贯穿于建设项目的全过程，科学务实的可行性论证既可以把决策风险降到最低，又为降低项目建设全过程的管理风险奠定坚实的基础和前提。科学的可行性论证需要把建设项目和高校的战略发展规划、学科专业建设规划、师资队伍建设规划、校园建设规划及教育质量提升计划等有机结合起来，根据高等教育事业发展需要和高校的经济实力，从内涵式发展的战略高度科学合理地确定建设项目的规模、贷款项目和贷款额度，使建设项目具有科学性、可行性。
（二）建设项目规划设计的管控
高校应成立建设项目工程指挥部，由具备必要的相关专业背景的人员组成，在对可行性进行科学论证的基础上，按招标程序选择有资质的工程设计单位进行规划设计。初步的设计方案和***纸出来后，经工程指挥部集体研究、讨论和质询，提出修改意见；再交由校内相关部门领导和教职工代表研究与讨论，并提出修改意见；设计单位根据达成的统一意见修改设计方案和***纸；将修改的设计方案和***纸在教职工中广泛征求意见，统一意见后再交设计单位进一步完善设计；最后将设计单位再次完善的设计方案和***纸上报学校***和行***领导集体研究批准。建立这样一整套“专业+民主+集中”的规划设计管理模式，有利于建设项目规划设计的科学性、合理性、实用性和节俭性，有效防控建设项目外部风险中的人为风险和内部风险。
（三）建设项目招投标的管控
按照国家关于招投标法律法规的要求，结合高校自身的实际情况，建立严格、规范、健全的建设项目招投标程序。建设项目的规划、设计、施工、监理等环节都要实行招投标管理，工程项目仪器设备和材料的采购均实行公开招标议标和***府采购制度，促进高校建设项目规划设计、采购、施工、监理等环节均能做到合法合规，既有效控制人为风险，特别是有针对性地控制其中的***策性风险，又有效控制人力风险，特别是有针对性地控制其中的责任风险和腐败风险。
（四）建设项目工程施工过程的管控
建设项目工程施工过程的内部控制是建设项目内控体系建设的重中之重，设备和物资的采购、隐蔽工程、工程变更和签证部分都应是高校建设、审计、纪检部门监督的重点，也是难点。建设项目清单报价（包括合同内和合同外部分）是需要施工单位、监理单位、高校审计、纪检、财务部门共同配合、严格审查的，并在此基础上做好建设项目的台账，确保高校建设项目的最终投资控制在原定的预算限额内。建设项目的实施过程需要高校完善自我评估与外部审核相结合的监督机制，强化高校纪检和审计部门的监督力度，提高教职工的参与度，对建设项目进行全程监控。同时，还要接受***府部门和社会的监督，使建设项目的每个环节都合法规范，“阳光”运行，有效防控建设项目工程施工过程中的内外部风险，特别是有针对性地控制人为风险中的质量风险、管理风险中的执行力风险和人力风险中的责任风险。
（五）建设项目竣工验收、结算与决算的管控
建设项目竣工验收必须严格按照施工合同规定的用料标准和质量标准进行，特别是对隐蔽工程、项目变更及合同外签证部分的验收应更加严格，必要时应抽样送权威部门检验。针对验收过程中发现的问题必须加强整改，并再次组织验收。经验收合格后，施工单位和监理单位应向校方提供完整的建设项目完工结算资料。学校财务部门根据项目完工结算资料和会计核算资料，办理完工项目的工程结算并送学校审计部门审计，审计完成后上报上级主管单位和***门审核批复。最后，学校财务部门根据上级部门批复的工程结算报告，办理工程竣工决算，并登记固定资产账。通过强化建设工程竣工验收、结算与决算的管控，有利于节约工程建设成本，确保工程质量，考核工程预算的执行情况，有效控制建设项目的人为风险、管理风险和人力风险。
（六）建设资金筹措及使用的管控
建设资金的管理与控制，必须始终坚持“量力而行，节约有效”的原则。从可行性论证开始到竣工验收都必须处理好资金需求与供给的关系，根据建设规模和进度，拟定筹资规模和筹资时间，注重筹资结构，争取财***拨款，合理自筹资金，适度贷款。高校利用银行贷款搞建设，应特别注意防范财务风险，必须将财务风险限制在可控范围内。同时，还要在***策允许的前提下，积极争取财***化债资金，以确保还本付息。根据建设工程施工进度计划，合理安排资金使用计划；根据施工实际进度和合同约定付款条件办理付款手续，保证工程顺利施工。严格办理付款手续的审批程序，建立施工单位请款、监理单位出具意见、学校工地代表签署意见、造价员初审、项目负责人复核、建设部门负责人审查、审计部门实地审计、财务部门复审、学校领导审批、财务部门付款的一整套审批流程，以便有效防控建设项目的内外部风险，确保资金使用的安全与高效。
二、高校建设项目内控体系建设应坚持的原则
高校建设项目内控体系设计必须以国家的法律法规为依据，按照国家关于提高内部管理水平和风险防范能力的要求，以实现既定目标为目的，以规范工作流程为基础，以控制风险为导向，理顺建设项目的业务流程，明确划分各岗位职责权限，完善建设项目的各项管理制度，环环紧扣，相互协调，相互牵制。
（一）坚持建设项目内控体系建设与财务管理相协同原则
建设项目是高校内涵式发展对硬件的基本要求，建设项目内控体系建设是高校对建设项目资产配置各环节的流程管理，主要考察建设项目从立项到竣工验收交付使用各流程环节的合规性和合法性，侧重于业务流程的管理，一方面保护国有资产的安全与完整，另一方面提高高校建设投资的效益和科学性。财务管理是在为学校战略发展服务的整体目标下，对学校资源的配置、资金的筹集和使用、结余分配的管理过程，财务管理通过以货币计量的会计核算对学校资产进行管理，运用预算管理工具优化配置和整合高校的各项资源，最终实现预期的管理控制目标。预算和财务管理水平的高低影响着高校建设项目配置的合理性和单位投资的科学性，决定高校内涵式战略发展目标是否能够实现。从这个角度看，高校建设项目内控体系建设与财务管理的目标是一致的，业务流程既相互衔接又相互制约，遵循建设项目内控体系建设与财务管理相结合的原则是高校建设项目内控体系建设的关键，也是风险管理理念的必然要求。
（二）坚持建设项目内控体系建设的成本与效益相协同原则
从建设项目的可行性论证、规划设计、工程施工到建设项目竣工验收交付使用等各环节，都要树立成本意识，严格控制各项成本费用开支，加强中长期规划和预算管理，确保项目支出不超出预算，保证基建预算的刚性，实现以预算降低风险的目的。在当前高等教育内涵式和快速发展的前提下，高校资金、资源供需矛盾日趋突出，实现高校的可持续科学发展已越来越成为人们关注的焦点。建设项目内控体系建设的目标是提高基建投资的科学性，严格控制基建投资的成本，满足高校战略发展的需要。因此，高校建设项目不能仅从技术可行性进行论证，还应进行财务可行性论证，开展“成本—效益”分析，坚持成本与效益相协同的原则。这一原则也是风险管理理念下高校建设项目内部控制体系建设的必然要求。
（三）坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同原则
内部控制体系建设完善的一个重要标志是全员参与。高校建设项目投入大，周期长，对学校民生的影响巨大，如何规范建设项目的内控管理，加强对建设项目运行的有效监督，确保建设项目资金的运行安全，提高资金使用效益，关键在于内控体系建设的完善。一个学校要想获得持续健康的发展，需要得到广大教职员工的信任，赢得教职员工的广泛支持。学校要想赢得教职员工的信任和支持，关键在于实施校务公开制度，而校务公开的一个重要方面是基本建设信息公开，要让教职员工了解学校建设项目的立项、运行、投入情况，理解学校的发展战略，明白自己应该“做什么”和“不应该做什么”，增强他们当家作主的责任感、使命感和自豪感。因此，坚持建设项目内控体系建设与校务公开相协同的原则，不仅是现代大学制度建设的需要，也是加强高校风险管理的必然要求。
三、高校建设项目内控体系基本框架设计
高校建设项目内控体系的基本框架设计应从三个方面加以考量：一是管理目标，建设项目内控体系应服务和统一于学校的战略发展目标；二是业务流程，建设项目的内控体系所运用的业务流程应既有利于业务的办理，又有利于目标的控制；三是组织机构，建设项目内控体系应使高校的战略规划、财务管理、建设项目控制形成有效的互动。笔者设计的高校建设项目内控体系基本框架如***1。
以上框架设计坚持以高校内涵式发展的战略目标为导向，体现了风险管理理念指导下的建设项目内控体系建设应坚持的三个基本原则。
四、规范组织机构和业务流程，实现战略规划与财务管理、发展目标的和谐统一
在高校***和行***的统一领导下，高校战略规划委员会、经济管理委员会和绩效管理委员会协同指挥，各相关职能部门依据自身职责承担相应的建设项目内部管理责任，以《行***事业单位内部控制规范（试行）》为指引，逐步改变原来基建部门作为建设项目单一的投资业务主体，既是建设项目的实施者和资金支配者，又是建设项目管理者的状况；改变建设项目管理目标不明确、职责不清晰、运作不规范、监管不到位、缺乏内部控制的状况，形成“立项科学、实施规范、监管有力”的建设项目内控体系。
在确定建设项目内控体系框架后，需要建立与之匹配的管理制度。制度是组织框架运行的基本保障，基于风险管理的建设项目内控组织的有效运行，需要高校建立能将战略规划、财务管理、建设项目控制有机结合的建设项目管理制度，并以此统一目标管理，完善业务流程，实现建设资源配置的最优化、建设项目效能的最大化。
建设项目经科学论证获得立项后，在实施阶段，高校各职能部门应严格控制设计变更及施工现场签证等行为的发生，如审核材料、设备的市场价与施工单位的报价，督促监理单位严格监理。在这一阶段，把好工程变更签证关是非常重要的，工程变更签证是否把关严格，直接影响建筑工程成本的高低。
施工单位提出的合格工程量支付申请和根据工程实际提出的合理设计变更，工程款的支付须经过严格的资金支付程序。严格的资金支付程序可以有效地发挥内部审计机构的监督作用，防控管理风险和人力风险，特别是防控由于权力过分集中而导致的腐败现象。笔者设计的建设项目付款业务流程如***2。
建设项目内控体系的建立，要求高校内部各职能部门树立起为内涵式发展战略目标服务的理念，共同建立科学的建设项目业务流程和联动机制。在资源配置方面，通过科学的规划布局，以学校的战略发展规划为指引，运用预算管理调节建设项目的资源配置，提高预算安排的科学性，从源头上控制盲目购建和重复购建；坚持对建设项目实施可行性论证和项目绩效评估，避免随意购置和盲目攀比；通过严格的审批程序，实行集中、统一审核，最终防止建设项目的成本过高，提高建设项目的资金使用效益。
本文对高校建设项目内控体系建设的关键点、组织机构和业务流程方面进行了探讨，提出了建议。今后高校建设项目的内控体系建设，还要在此基础上探讨建设项目资金使用的绩效评价问题，以进一步提高建设资金的使用效益。总之，高校建设项目内控体系的构建，要树立风险管理理念，遵从现代高等教育发展规律，服务于高校内涵式发展的战略规划，符合现代大学的治理结构，有利于实现高校资源优化配置。
【参考文献】
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[2] 宫伟.浅谈高校工程项目内控[J].教育财会研究，2011（4）.
建设项目基本建设流程篇（10）
为落实立德树人根本任务，夯实本科教学基础地位，进一步提升本科人才培养质量与专业建设水平，结合财务处关于经费划拨分配方式调整等实际，决定实施2021年度本科教学与综合改革项目，具体方案设置与经费划拨方式如下。设置方案。
一、基本思路
1. 2021年学校分类发展定额经费继续支持各院系、教学团队、授课教师开展本科教育教学建设与改革。投入包含四个方面：一是用于基本保障，二是用于本科人才培养和教学改革，三是用于标志性成果培育与建设，四是用于开拓创新类工作。
2. 经费的划拨与分配根据学校主导和院系（含没有本科生的教研部、中心，以下略）自主相结合的原则，实行学校定向投入与院系自主分配相结合的方式。所有经费均以项目建设形式投入。
3. 院系教学日常运行开支如用于教学日常基本开支、实习与一般实践基地建设开支、小学期开展的培养方案内教学工作开支等经费由本科生经费解决，原则上不再从分类发展定额经费专门立项。设备购置、信息化建设、基础设施改造、***书资料购置等项目，依然通过归口职能部处申报。
二、项目设置与经费投入
教学类学校分类发展定额经费投入分为三部分：教务处项目、学校定向投入项目、院系自主项目。
1. 教务处项目
每年由教务处根据学校运行需要设置并组织实施的项目，项目负责人为教务处人员。
2. 学校定向投入项目
主要分两类：第一类是有校级及以上建设定位的项目以及北京市级以上（含）专业建设项目配套，由教务处经测算直接将经费划拨至院系教学院长（主任），包括北京市教委以及***评审的各类课程、教材、教师、教学团队、教改类项目、专业建设项目，教学成果奖重点培育项目、一流建设专业项目的连续支持经费、学科竞赛、大学生科研训练、创新实践训练基地（校内实训基地、市级校外人才培养基地、市级语言类创新实践基地等）以及市教委2021年由财***专项转入的建设项目等。第二类是经学校评审特别投入的项目，由教务处根据学校评审结果直接将经费划拨至院系教学院长（主任），主要有国家一流课程培育与建设项目、国家精品MOOC课程培育与建设项目、国际慕课培育与建设项目、国家精品教材培育与建设项目、首都基础教育大讲堂项目、首都通识教育大讲堂项目、美育课程建设与综合改革项目、体育体质检测综合改革项目、全英文课程建设、课程思***示范课建设、拔尖人才计划项目、卓越教师计划项目、高水平个性化创新实践项目以及本科教学与人才培养咨询项目等综合改革项目等（上述项目稍后组织评审）。
3. 院系自主分配项目
前两类以外的经费以院系为单位计算分配总额，由教务处直接划拨至院系教学院长（主任）。各院系根据学校、院系评审结果确立项目后自行分配项目经费额度。学校制定《2021年本科教学建设与改革立项项目类别》（见附件），指导学校、院系确定建设项目。
学校2021年向院系划拨自主分配经费主要依据以下原则：以在职教师数和专业数为基础，以院系学生数、高级职称教师占比、教授前一年上课比例、通识选修课开课数量、实施大类培养情况、***课程开课数、小学期开设等因素为增量。对于重点优势学科所在院系和获得重大教学类成果的院系一般应适当予以倾斜，但对于有高额专项经费支持的国家一流学科、北京市重点建设一流专业所在专业和院系，学校投入则宜酌情减少，以利建设经费总投入的适当平衡。
4. 项目评审
（1）校级评审项目。由教务处牵头组织评审，一般为有校级及以上建设定位、院系合作建设、院系竞争性的项目，以及需要校级教学指导委员会、校级教材建设委员会把关的项目。除少数项目由学校确定额度定向投入外，其他项目经费额度由院系确定。
（2）院系评审项目。院系首先应根据学校提出的《2021年本科教学建设与改革立项项目类别》自由选择除校级评审项目以外的项目类别确定建设项目，其次应根据院系建设的具体需要确定自主建设项目。院系要充分论证项目的必要性、可行性，要求预期效果明确、可考核。院系评审项目需要向教务处报备，教务处有权对院系立项项目进行复核，不符合规范、重复投入的项目原则上不予立项。院系评审项目的经费额度由院系确定。
三、项目主要内容与具体说明
（一）校级一流专业建设项目
1. 项目目标：支持一流专业建设。
2. 项目建设要求：配合***专业“双万计划”，根据“双万计划”要求进行建设。申报专业一般应有较强的学科支撑和良好的专业建设基础。
3. 项目建设时间：项目周期为3年，已入选“双万计划”者项目终止。
4. 项目结题要求：向教务处提交项目实施总结报告及相关支撑材料；教务处参照“双万计划”建设内容组织验收。已入选“双万计划”的专业免验收。
5. 项目申报提示：2019年已获批“双万计划”部级和省级一流专业建设点以及2020年已申报“双万计划”省级一流专业建设点的专业请勿申报本项目，2020年已申报“双万计划”部级一流专业建设点的专业如最终获批，则不再延续投入，每个院系限报一个专业。
（二）课程建设项目
课程建设项目分为两类：***“双万计划”“金课”（线下金课、线上金课、线上线下混合金课、虚拟仿真教学金课、实践金课）、新开***课程和教师教育类课程。每个院系至少立项2项“金课”建设项目（其中至少1项是线上金课）。应努力支持新***课程建设。
1. 项目目标：培育和产出一批优质特色共享课程。
2. 项目建设要求：坚持学生中心、产出导向、持续改进的理念，提高课程教学质量。所有课程建设项目均应确立课程思***的德育目标，教学设计与育人目标紧密结合。同时还要求：
（1）“金课”：按***“金课”两性一度（提升高阶性，突出创新性，增加挑战度）要求进行建设。
（2）教师教育类课程：落实师范专业新人才培养方案，建设体系化、特色化教师教育课程体系，适应师范专业认证要求，服务培育卓越教师培养。
（3）一般***课程：促进课程教学信息化，提高教学质量，推动教学范式转型。项目负责人应具有2年以上从事本课程教学的经验或具有副教授以上职称。
3. 项目建设时间：项目周期为1年。
4. 项目结题要求：教务处根据《首都师范大学网络***课程建设标准（试行）》组织对新***课程建设的验收；课程建设完成后直接上传到学校***教学平台。“金课”建设项目、新开教师教育类课程项目须向院系提交建设总结及相关支撑材料，并由院系存档。
（三）教学改革研究项目
1. 项目目标：通过开展教改立项，促进我校人才培养质量的提高，为市级（含）以上的教改项目申报、教学成果奖申报打下基础。
2. 项目建设要求：实行本科生课堂教学改革（不包含***课程建设），或实验实践教学改革，或教学管理改革等，反映当前高校教学改革方向，符合我校人才培养要求。凡我校在职教师和教学管理人员均可申报，但不得与其他课程建设类、教材建设类项目同时申报。每个院系立项数量至少1项，但不超过2项（不含其他认定教改项目的项目）。
3. 项目建设时间：项目周期为1年。
4. 项目结题要求：向教务处提交项目实施总结报告及相关支撑材料，教务处组织项目结题验收。
（四）个性化项目
院系可在以上项目之外，根据需求自主设立个性化项目。项目的设计需符合学校办学定位，切合专业发展需求，应重点设计人才培养模式创新、人才培养国际化、教学管理改革以及能为高水平教学成果产出提供支撑的建设项目。
四、项目评审与经费管理
1. 教务处统筹、计算并下达各院系分类发展定额经费额度，学校、院系项目的设置和经费分配接受教务处的指导。
2. 学校、院进行两级项目评审和管理。所有项目均应有数量与质量两个维度可供评价的绩效目标。
3. 每个院系自主建设项目中必须包含至少1项，但不超过2项教学改革研究项目、至少2项“金课”建设项目（其中至少1项是线上金课）。
4. 经费的使用需符合财务处、国资处的相关文件要求，科学合理高效。
5. 所有学校评审、院系评审项目一经确定，教务处汇总后统一在全校范围内公示。
附：2021年本科教学建设与改革立项项目类别
项目类别
拟立项数
经费
评审主体
备注
校级一流专业建设
5
10万
学校评审
未入选***专业“双万计划”者延续投入
课程建设
院系评审
教学改革研究
院系评审
每个院系立项数不超过2个项目，教改项目应为***课程建设以外的教学改革研究和实践
个性化建设
院系评审
依据充分，支持标志性成果培育
定向投入项目
教务处依相关要求定向投入
建设项目基本建设流程篇（11）
关键词：合同管理管理流程信息系统界面管理设计与实现
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型建设项目的合同管理流程简介
2．1大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程***等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，***府主管部门、项目管理组织、承包商、
材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意***，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程***
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程***。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的***流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的***批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程***。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方***对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付
单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程***包括中间支付流程***和竣工支付流程***。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程***见***7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
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