我优求知网合同管理标准流程篇（1）
一、财务标准化管理的重要意义
在经济日趋全球化的今天，为增强市场竞争优势，集约化管理逐渐成为众多现代企业集团提高效率与效益的基本取向。标准化管理作为集约化管理的重要基础，对企业集团实现集中、统一、高效的集约化管理有着极为重要的意义。
（一）有利于夯实企业集约化管理的基础
集约化的主线是统一和集中（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险***监控），从内容上看，财务集约化管理本身就是一个夯实基础、建立标准的过程，而财务标准化正是财务集约化管理有效实施的基础保障。
（二）有利于提高企业财务集约化管理的效率
集约化管理要实现的是高效的一体化管理，其基础工作管理必须标准高度统一，假若同一工作不同单位管理标准参差不齐，流程繁琐的需要五天时间完成，流程科学高效的三天便可完成，总部的工作效率往往要受制于效率最低的单位，实施标准化管理就是要确立科学高效的流程，缩小单位间管理水平的差距，促进企业财务集约化管理效率的整体提高。
（三）有利于企业集约化管理水平的提高
由于财务集约化管理的实施，企业协同业务大幅增加，内部沟通协调事项同步增加，客观上需要建立起一套以企业整体目标为中心，以业务流程为主线，贯穿企业各部门、各单位的公司层面的财务管理标准体系来保障企业内部管理环节的协调统一，进而促进企业内部管理水平的提高。
可见，财务标准化管理不仅是企业为实现财务集中、统一、高效管理夯实管理基础的客观需要，更是财务集约化管理持续有效实施的“稳定器”和“推进器”。
二、关于财务标准化体系构建的探索
从概念上来说，所谓标准，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中具有多样性、相关性的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定，而标准化是一种可运用到生产、开发设计、管理等方面的一种非常有效的工作方法。
一般来说，标准化可分为流程标准化与概念标准化，前者是对动态作业建立共同的程序；后者是对抽象的观念或事物给予操作化定义，两者共同构建标准化管理体系。
流程是任何一个企业的驱动力量，对于电网企业而言，管理和运作规则标准化程度要求较高，如果没有一套科学的流程或者流程运转不畅，势必会给企业目标实现带来阻力，对财务标准化建设来说亦是如此，业务流程的标准化管理是财务标准化建设的核心。
（一）流程管理的背景
标准化管理的核心是流程管理。流程的概念，简言之，就是企业为完成经营目标而精心设计的一系列管理和组织活动的标准化的方法和程序。流程管理作为现阶段国际流行的创新型管理模式，其对企业规范内部经营管理，提高对外部环境的应变能力有着显著效果。
自20世纪90 年代，流程设计与流程再造的概念传入我国以来，流程管理已越来越多地被国内企业管理者所认知。不过，流程管理体系的建立是一项系统工程，不可一蹴而就。实践中，有些企业设计了一些所谓的“流程”，但是存在不少主观臆断成分，脱离了企业的实际情况，没有起到应有的管理作用，甚至还给企业带来了负面影响。如何更加有效地实施流程管理，避免流程的“水土不服”是留给企业管理者的一个必须解决的难题。
（二）电网企业财务标准化管理体系构建的设想
标准化是制度化的最高形式，标准化流程作为财务标准化的核心内容，应以管理标准为载体。财务管理标准是对企业财务工作领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。财务管理标准体系是企业标准体系中的财务管理标准按其内在联系形成的科学有机整体。
目前，我国电网企业大都尚未实现完善的财务标准化管理，对电网企业而言，如何有效开展财务标准化管理还有待深入探讨。现结合具体实践，对如何在电网企业构建财务标准化管理体系提出一些建议性构想，以期达到抛砖引玉的效果。具体来说，需要实施三个步骤。
1.强化岗位管理，夯实财务标准化管理基础
无论多完善的管理制度、管理方法最终还是需要管理的主体“人”来落实才有意义。流程管理中每个岗位都是业务流程中的管理环节，要保障企业顺畅运转，首先要明确分工，落实责任。在对部门工作认真梳理的基础上，结合制度要求和工作特点，明确工作岗位的职责、权限、基本技能、工作内容、要求和方法、检查、监督与考核，形成《岗位工作标准》，使得各岗位的责权更加明晰地规定下来，避免因权责不清，相互推诿，环节繁琐，影响效率。
其次要开展以岗位为主体的财务标准化建设基础工作，要让各岗位懂得流程的概念、了解流程管理的意义，掌握流程设计和流程***绘制的方法和技术。实践中可以开展“一本、一册、一***”（“岗位制度汇编、岗位工作手册、岗位工作流程***”）的制定活动，促进各岗位理清本岗位工作内容、工作依据、工作流程，为进一步深化推进财务标准化工作奠定基础。
2.梳理财务业务流程，链接财务标准化管理环节
在财务标准化管理“点”得到夯实之后，应以企业财务系统为界面，找准业务接入点或输出点，认真梳理各项业务流程，具体包括资金管理、预算管理、税金管理以及收入管理、成本管理、资产管理、基建财务管理、薪酬管理等，在管理标准制定内容上和结构上理清思路，在具体制定企业管理标准的过程中要注意以下两方面的内容。
（1）在管理标准的内容上，要涵盖“5W1H”六个方面
“5W1H”是六个英文字母的缩写，具体含义如下：
Why：为什么要开展这项工作（其意义、目的）；
What：工作内容是什么；
Who：谁来完成；
When：什么时候完成；
Where：工作地点；
How：怎么样进行工作（工作的方式、方法）。
（2）管理标准在逻辑结构上，应能体现PDCA循环流程
企业处在不断发展的外部环境之中，管理标准需要具备一定的自我优化能力，才能适应企业管理需要。财务管理标准的制定与“PDCA”循环有机结合，可以有效解决管理标准的更新问题。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P（Plan）――计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）――执行，实地去做，实现计划中的内容；
C（Check）――检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A（Action）――行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并推广，对失败的教训加以总结，以免重现。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的逻辑程序。对标准化管理而言，整个企业的标准化管理体系构成一个大的PDCA循环，各部门、各级单位业务管理标准又都有各自小的PDCA循环，通过大小PDCA循环的联动，把企业各项工作有机地组织成统一的工作体系，确保企业总体目标的实现。以企业预算管理业务为例，预算的目标确定（Plan）、预算的执行（Do）、预算的执行分析（Check）、预算的检查与改进（Action）四个阶段相互交织，共同构成了预算管理的PDCA循环保证体系，将这四个阶段有机融入到企业预算管理标准的制定中，为预算管理业务流程的不断改进，提供了内在的机制保障。
此外，要切实转变观念，创新性地开展流程优化工作，制定以业务流程为主线，以涉及岗位为链接点，以落实各项规章制度、实现管理要求为目标的部门级财务管理标准，着力打造企业横向集成、纵向贯通的财务标准化管理线。
3.业务流程对接、消缺，贯通企业财务标准化管理网络
对财务标准化流程管理而言，其管理界面仅局限于企业财务系统层面是不够的，在财务集约化管理的要求下，财务工作已经和其他相关业务密切融合，部门间工作界面难以分割，只有实施从业务源头到“财务结果”的标准化管理，并将责任在业务流程各环节进行合理分配，才能真正有效实现财务本身的规范化、标准化管理。
实际上，在财务标准化管理体系下，岗位已成为企业业务链相互交叉形成的结点，站位也从岗位、部门层面，提升到了企业的高度。财务管理也开始从企业整体的角度对业务的流程进行完善、消缺。概括地说，财务标准化管理要构建的是贯穿各相关部门、上下级各岗位、各工作环节的企业层面的标准化管理“网”，实现企业纵横贯通的财务标准化闭环管理。
（三）电网企业财务标准化工作的一些意见和建议
财务标准化管理体系的构建是一项公司层面的系统工程，实施难度较大。就电网企业而言，实施过程中要注意做好以下几方面的工作。
1.领导重视是前提。企业领导者对标准化管理的认识，对流程管理的认识，是财务标准化管理推动与实施中的关键。只有领导者认识到实施标准化管理，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业提高竞争力的主要手段，是企业发展战略的重要步骤，企业的流程管理才能够推动，实施才能见到效果。案例：河北省电力公司的标准化建设得到公司一把手的高度重视，在公司统一组织下，各部门、各岗位全面夯实岗位标准化管理基础，梳理业务流程、实施流程对接，共同推进公司标准化管理。财务标准化作为公司全面标准化流程管理的组成部分，也得以进一步向财务标准化流程深入推进。
2.做好企业流程管理宣传培训，形成良好行为习惯是财务标准化流程管理取得实效的必然途径。标准化流程管理不应只是对原有业务流程的简单再现，只有对原有业务流程进行优化，企业管理水平才能得到显著的提升，这就涉及到克服旧的管理习惯的问题。通常，人们对原有的一些习惯比较适应，有一种惯性，心理学上称之为“舒适区”。我国企业与国外企业有着较大的差异，特别是国有企业，受到多年计划经济的影响，还保留着一些陈旧的习惯。因而，在标准化流程管理实施过程中，很重要的一点是要克服旧的管理习惯，遵守新的管理规则。在流程再造过程中，员工必须走出过去的“舒适区”，克服自我，自觉向新的管理规则和管理秩序靠拢。通过强化培训使企业广大员工都能认识到流程再造的意义，认识到流程再造对企业和个人发展的作用，这样，员工就会自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序，标准化流程管理的优越性才能有效发挥。
合同管理标准流程篇（2）
中***分类号：F27 文献标识码：A
一、 标准及标准化的概念
所谓标准就是为了在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或文件。该文件经协商一致制定并经一个公认的机构批准。
标准化则是为了一定的范围内获得最佳秩序，对实际上或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。
二、规范物资标准体系建设的必然性
随着电力体制改革的不断深化和电力市场的逐步完善，为深化国家电网公司物资集约化管理，使我们更加清楚地认识到，加快物资标准化建设，提高ERP等相关信息系统的应用水平，持续提升物资管理水平，十分重要。
三、规范物资标准体系建设采取的措施
1、 借助ERP信息系统，优化物资管理流程
为规范物资管理、优化业务流程，建设统一标准，结合ERP系统、经济法律系统及中卫供电局实际情况，编制相应的工作流程。
1.1 物资采购计划流程
1.1.1由使用单位或项目管理单位填写“竞争性谈判申请表”和技术规范书，报单位负责人审核签字，报项目管理部室主任审核签字，报主管局长、局长审定签字后再报送法物流服务分中心。
1.1.2由使用单位/项目单位在ERP中创建物资采购申请。（备注：物料编码必须选用国网标准物料）。
1.1.3由使用单位/项目单位在ERP中挂接采购申请技术规范书。
1.1.4项目部室主管主任、主管领导及公司项目管理部室主任审批采购申请号（备注：地市局采购，采购申请号两级审批；网省及国网招标，采购申请号三级审批）。
1.1.5 项目管理人员将汇总项目定义、物料编码、物料名称、采购申请号、预留号，提交物流分中心，如果通过网省或国网招标，则物资计划专责将采购申请及技术规范书上传至物资部。如局自行采购的物料或设备，不上传。
1.2物资采购流程
1.2.1推进入围供应商
物流服务分中心组织由局长指派的领导、相关专家、监察及审计人员参加会议，完成设备材料供应厂家推荐工作。
1.2.2竞争性谈判会议
由局长指派的相关领导、项目管理部门专责、使用单位专责及***专责、审计部专责共同完成竞争性谈判工作，并确定供应商。
1.3 创建采购订单流程
1.3.1物流服务分中心合同管理专责根据中标通知书或采购结果起草纸质合同。
1.3.2物流服务分中心合同管理专责根据采购申请在ERP系统中创建采购订单。
1.3.3 物流服务分中心合同管理专责在ERP系统中将采购订单号传输至经济法律系统。
1.3.4 物流服务分中心合同管理专责在经济法律系统中挂接物资采购合同，挂接好的合同由财务部门、审计部门、***门、项目管理部门及物资管理部门相关人员会审。
1.4 物资收、发货流程
1.4.1 货物到达施工现场并验收合格后，库房管理人员在ERP中进行物资入库。
1.4.2 使用单位领用货物后，库房管理人员在ERP中进物物资出库。
2、制定ERP应用对标指标。
为促进物资集约化管理深化应用ERP应用水平，制订了相应的RP应用对标指标。
2.1物资计划报送合格率
2.1.1 物资计划报送合格率=计划报送及时率*0.4+计划报送准确率*0.6.
计划报送及时率-（1-∑批次计划补报条目数/批次计划报送总条目数）*100%；
计划报送准确率-（1-∑批次计划错误条目数/批次计划报送总条目数）*100%；
物资计划报送合格率大于80%为合格，得5分。低于80%，每低1%，扣0.1分；高于90%，每高1%，加0.5分。
2.1.2 物资计划合格率=∑基建项目批次计划合规数量/∑基建项目批次计划报送总数量）*100%。
物资计划合格率大于80%为合格，得5分。低于80%，每低1%，扣0.1分；高于90%，每高1%，加0.1分。
2、2 物资采购过程规范率
物资采购过程规范率=∑采购全过程中符合KPI指标总数/∑采购全过程中KPI指标总数）*100%。
物资计划合格率大于95%为合格，得5分。低于95%，每低1%，扣0.5分；高于99%，加1分。
2、3物资标准化指数
物资标准化指数=物资采购标准执行率*0.7+物料主数据准确率*0.3。
物资采购标准执行率=∑执行采购标准的条目数/∑采购条目数*100%。
物料主数据准确率=（1-∑提报错误的新增物料编码/∑提报物料编码总条目数）*100%。
物资标准化指数合格率大于80%为合格，得5分。低于80%，每低1%，扣0.1分；高于90%，每高1%,加0.1分。
2.4 物资合同签订率
物资合同签订率=合同签订完成率0.4+合同签订及时率*0.3+合同签订准确率*0.3。
合同签订完成率=网省公司完成签订合同总金额/招标结果总金额*100%。
合同签订及时率=网省公司及时签订合同总金额/招标结果总金额*100%合同签订准确率=网省公司准确签订合同所对应采购订单行项目数量/网省公司签订生效合同所对应采购订单行项目数量*100%。
物资合同签订率大于90%为合格，得5分。低于90%，每低1%，扣0.5分；高于99%，加1分。
3、 加强制度建设
为明确各部门职能和岗位职责，编制了《物资管理办法》、《物资采购管理办法》、《物资采购合同管理办法》《物资仓储管理办法》及《废旧物资处置管理办法》。以上办法的制定，对各岗位的工作指明了方向，各部门之间不再因为职责不明确而出现推萎、扯皮现象 ，做到了凡事有章可循、凡事有人负责，真正做到了责、权、利相统一。
五、加快物资标准体系建设取得的成效
我局人员依据以上标准流程实施物资管理工作，2010年1月至10月，在ERP中上报招标计划挂接物料9672条，物料计划报送合格率95%；组织ERP物资采购1865项，物资采购过程规范率96%；制作ERP采购订单6578条，物资合同签订率99%；制作采购申请10260条，物资标准化指数88%。总体来看，通过梳理物资管理流程及制度建设，推进了ERP等相关业务系统的应用，提高了业务人员ERP等相关业务系统的应用水平，提高了工作质量和工作效率，对推进物资供应管理体制改革，发挥集中采购优势，规范业务流程，强化监管，优化库存、降低成本，特别是物资采购管理与需求、财务、检维修等方面的企业供应链衔接都发挥了过去长期未能达到的效果。
合同管理标准流程篇（3）
由于篇幅所限，笔者仅以招标采购控制为例，说明如何实施风险管控与管理流程优化相融合。
建立一套完整的招标流程体系
首先从招标中心开始，然后自上而下逐级确定流程职责。确立招标中心是招标工作风险管理主责部门，在上下级之间建立种“流程一职责”的关系，上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点，按照流程顺序顺推下去，直至作业层的作业目标实现，从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程。调整优化流程结构，出台严格的管理制度，建立激励、考核和评价体系，以保证流程的顺利执行。建立自我评价提升机制，认真总结采取的措施、方法和经验，有针对性地撰写风险分析报告，不断推进工作创新。
搭建作业资源保障平台
建立供应商资源保障平台。由招标中心负责建立工程材料、设备机具、备品配件等合格供应商资源信息库，通过信息平台，供整个建设集团选择使用，实现供方资源共享。规定所有物资招标必须从合格供应商资源信息库中选择，对甲方指定品牌或推荐供应商的须经审定合格方可参与投标；需要增加新的供应商时，本着先准入、后选择的原则，要先对其进行审核，合格后纳入供应商资源信息库管理；供应商资源信息库根据年度考核与再评价结果，适时进行调整更新，以确保其持续的有效性。
建立工程／劳务分包方资源保障平台。由招标中心负责建立工程／劳务、运输分包和外租设备等分包方资源信息库，通过信息平台，供全公司选择使用，实现分包方资源共享。规定工程／劳务、运输分包和外租设备等招标必须从分包方资源信息库中选择，对甲方指定或推荐分包方的须经审定合格方可参与投标：需要增加新的分包方时，本着先准入、后选择使用的原则，要先对其进行评价，合格后纳入合格分包方资源信息库管理；招标中心根据工程项目、质量和安全等主管部门及项目部反馈的考核意见，对分包方进行项目考核与年度再评价，根据考核与再评价结果，适时调整更新分包方资源信息库，以确保其持续的有效性。
建立价格信息查询平台。由招标中心负责物资采购市场价格信息平台的建立，适时将通过招标确定的、市场采集的、网络刊物收集整理的市场价格信息，通过价格信息平台公开，供全公司参照使用。
编制顺畅、科学、效率、安全的招标流程
对各部门按照业务流程重新进行职能划分。实行招采分离，把原来分散在设备主管部门的设备、备品配件采购招标：供应部门的工程材料采购招标；经营计划部门的工程／劳务／运输分包招标业务集中到招标平台进行。各部门在整个业务流程中的各个阶段，分别扮演不同的角色，既具有管理职能又具有业务职能。最终的经营成果是各部门协调配合、共同实施的结果。按照内部经营活动市场化运作的原则，按市场行情平等竞标，在条件相同的情况下内部单位优先中标。
规范招标流程信息管理。使流程内容涉及的数据流、业务流、资金流实现有机交互，实现实时动态管理、控制、预警和决策支持。
业务流传递招标中心业务部门接收招标委托，同时接收通过内部网络系统( OA)传递经分包主管部门和领导审批后的《工程／劳务分包审批表》。
数据流传递委托单位审核技术文件，并将审核、确定的技术文件传递给招标中心，招标中心根据商务条件和技术文件制作招标文件，经招标中心负责人审批后，招标公告，发售招标文件。
资金流的传递：财务部门根据招标中心开具的收款通知单，收取标书费、投标保证金。中标结果确定后，经招标中心主任审批，退还未中标人所缴纳投标保证金，中标者将投标保证金转入履约保证金。
建立子流程。招标业务流程环节较多，风险较多，可建立不同层次的子流程，建立子流程与招标业务流程之间的衔接，形成个闭合的循环。
招标流程优化。新流程包括招标准备，开标前准备阶段，开标、评标，中标公示、发放中标通知书，招标综合资料整理、存档、备案、统计等五个大环节，在总流程下根据项目类别设计项目招标业务流程、业务部门流转等子流程。通过流程解决各部门间的工作接口问题，建立起相互制约的管理机制。做到职责分明，工作有序，有效提高工作效率。通过细化风险节点控制，按照管理层次和部门职责进行协商分配，将节点控制和工作目标实行高度统一，最后将细化的节点化为个人工作目标，形成一个层层支撑，环环相扣，责、权、利明确的工作目标体系，使各级、各部门以及每一个员工明确自己在招标流程中所承担的具体任务、责任、完成期限等。由于节点控制的细化，确保了招标流程的顺利实施，有效防范了风险。
建立相应的风险控制点
细化风险节点控制。招标流程体系建立后，为了便于操作，在付诸实施前，要将招标流程的风险节点控制加以细化，强化合同管理，招标技术参数审核，开评标阶段，招标监督，中标通知书的发放，子流程的规范完善等环节的风险节点控制，招标流程体系才算完成。细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节，也是招标流程得以实现的基础。
在确定合格分包方信息库方面。针对公司以往在工程分包管理方面存在的问题，诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题，本着依法合规、高效灵活的原则，从提升工程分包管控能力入手。一是通过走访、调查摸底以及与全国各地的建筑施工企业和现有分包方进行联系沟通，召开了公司“工程分包合作伙伴座谈会”，有来自全国各地的65家建筑施工企业派人参加了会议。二是为使公司规定落到实处，招标中心组织召开了由各单位主要责任人、经营副经理和市场经营部门负责人参加的“建设集团公司工程分包信息平台建立与实施推进会”，为工程分包信息平台的建立、合格分包方信息库的使用和实行动态管理，实行真正的优胜劣汰，全面推行规范合法的工程分包模式，起到了很好的动员作用。三是对现有工程分包队伍的资质材料，特别是“企业建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行了重新审查认定，清理出存在资质问题的分包方16家，同一法人单位多分公司入围、签合同、挂账及法人委授权不规范的8家，存在安全、质量和履约信誉问题的5家，避免了管理风险。四是为纯洁分包队伍，按照新规定对申请与我公司合作的160余家公司，通过资质审查、考核评价和评审小组评审打分，评审入围近140余家，向各入围单位颁发了鞍钢建设集团公司“工程分包准入证”，并将其相关信息录入建设公司合格分包商信息库，在合格分包方信息平台上公开，满足了公司工程／劳务分包选择使用的需要。五是完善并细化了“分包工程项目综合考核评价表”的评分标准，并下发到有关部门，对分包方所承担的分包工程项目进行考核评价打分，作为对分包方实施再评价的依据。
在合同管理方面。以签订内容完善的《招标委托协议》为风险控制点，避免发生争议时证据不足。在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议，在招标人中树立“只要有委托，必须签协议”的理念。同时，在《招标委托协议》中设置项目概况、招标设备（材料）技术商务要求提纲、企业固定资产投资项目采购清单、招标资料交接登记表等作为合同附件，以保证招标采购工作的顺利进行，同时防止发生争议时证据不足。
在招标技术参数方面。在招标技术参数的审核阶段建立风险控制点，避免因技术参数核实不准造成的风险隐患。技术参数设高级技术人员审核，防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形。一是审查招标货物的名称是否规范，主要依据国家、行业、生产厂家对产品的名称规范，产品名称必须与强制认证、生产许可证、防爆产品的三证标志等相符合。二是审查招标货物的型号、数量、单位是否规范，主要审查国家有关淘汰产品***策、出台的新替代型号及型号的完整性：审查数量，避免出。现不限定数量致使投标人无法报价情形，如“一批” “ 套”等；审查是否正确使用计量单位，招标技术规范书不允许使用与国际、国家、行业不相适应的计量单位，如“米”国际标示应为小写“m”；电流互感器的单位一组，应表示三只等。三是审查参数以达到投标人顺利报价的目的；审查招标的技术规范与***纸是否相符，招标人对有关产品进行技术要求时往往没有对有关***纸进行修改，造成文不对***，审查后按照招标人的真实意思对不相符之处做相应修改。
在开评标阶段设置风险控制点。在此阶段按照流程设计进行规范操作，避免引起质疑和投诉。一是强化对其风险责任，要求委托单位所提供的标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效，并密封。二是要求所有委托招标的项目都要提供主合同、材料预算和施工预算的复印件。业务主管按以下程序主持开标会：公布投标人名称、数量，并点名确认；宣布开标人、唱标人、记录人、监标人姓名；宣布开标纪律；检查投标文件的密封情况；宣布开标顺序，当众开标，记录在案并签字确认。业务主管按以下程序主持评标会．介绍评委、监督组成情况，招标会每次都有分公司、项目部和纪检***门代表参加。邀请监督人宣读评标纪律；邀请业主代表介绍项目背景：组织评委熟悉招标文件；组织选举评委会主任；组织项目组成员配合评标。此外还规定项目负责人、业务主管在开评标阶段的风险控制责任：项目负责人对评标中出现的疏漏要及时处理；招标中心负责人必须在开评标现场，最终处理异常司题。
在招标监督方面设置风险控制点。为保证招标的公开、公平、公正和诚实信用，在开标前准备阶段规定，开标前一工作日，业务部、]协同招标人联系本次招标监督：在评标阶段，项目负责人填制《中标结果确认函》，经招标人确认后交监督人审核；在发放中标通知书阶段规定项目负责人在媒体上公示中标结果，投标人可以提出质疑和投诉，公示期结束，质疑和投诉解决处理后，发放中标通知书。如有废标，业务主管分析废标原因，提出解决办法。
在中标通知书的发放环节建立风险控制点。鞍钢建设集团招标原中标通知书纸张为普通A4纸张，针对中标通知书档次低、容易伪造的情况，设计了充分展示企业形象、特殊纸质制作的中标通知书，并由综合部门对中标通知书的发放实行统一管理，业务部门登记领取后使用，以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形，且提升了企业形象。
建立分包方准入及退出机制
分包方准入。一是公司对分包方实行准入制管理，凡进入公司范围内施工的分包方，均需持有公司核发的分包方准入证。在分包招标前必须事先办理准入证，无准入证的分包方不允许参加招投标。准入证实行一法一证制，即同一个法人不同负责人的分包方，不得分别办理准入证。针对某一具体工程分包招标，分包方投标时要有法人授权，授权书内容必须清楚地表明被委托人的姓名、部门、岗位职务、授权业务范围、联系方式等基本内容。
二是分包方准入手续由公司招标中心统一办理，凡准入的分包方应根据对其初次评审打分结果，按专业范围划分A、B、C三类建立分包方信息库，招标时选择同专业、同类别的分包方平等参与竞标。
三是制定分包方入围评分标准，80分以上为A类、70—79分为B类、60—69分为C类、59分以下为不合格，不合格不得入围。． 四是明确了分包方办理准入证的条件及需提供的下列资质材料：《分包企业办理准入证申请书》《分包方企业基本情况一览表》；提供企业营业执照、施工资质证、安全生产许可证、法人代表身份证、法人授权委托书及被委托人身份证件；同时还需提供：分包方主要管理人员及施工设备机具配置的明细：拟派分包项目负责人（项目经理）建造师注册证书、安全管理、质量管理、特种作业等须持证上岗证人员的有效证件；之前分包类似工程的业绩资料（开竣工报告或施工合同）；上一年度企业经营状况、财务状况报表（资产负债表、现金流量表、利润表）等资料。
对分包方再评价。公司对I程／劳务分包方实行再评价和准入证年检制管理。每年的3月1日至6月30日为准入证年检时间，过期未办理年检手续的分包方，将予以注销。要求分包方在规定时间内携带合法有效的营业执照、资质证书和安全生产许可证、代码证书等证件副本原件及盖章的复印件、法人授权委托书等资质材料到公司招标中心办理年检手续，合格后由公司招标中心负责备案签章。
分包方退出。一是公司对分包方实行按分包项目动态考核管理，考核内容包括：分包方施工技术管理及施工能力，人员素质及持证上岗，工程质量和工期进度、安全环保管理、分包合同履约及信誉等内容。考核时间要求：分包项目每一合同项目施工结束后30日内由项目经理部和分公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。对于重点工程项目由公司工程管理部组织公司相关职能部门对分包方进行考核，即再评价。跨年度的工程每半年至少考核一次，由参与考核评价的部门填写《分包工程项目综合考核评价表》，报公司招标中心汇总，并将考核结果录入分包方信息库中，据此作为对分包方进行考核和再评价的重要依据之一。经考核合格的分包方，其名单继续在合格分包方信息库中保留。经考核和再评价不合格的分包方，从合格分包方信息库中剔除。
合同管理标准流程篇（4）
所谓SOP，即“标准作业流程”。SOP起源于现代工业生产过程，是现代企业管理体系中的核心管理方式之一，其管理方式的科学性和高效性在众多企业管理案例中都得到了验证。因此，将这种现代的管理理念引入到高校教学管理体系中，并结合高校教学管理的实际情况和特殊管理环境，探索出符合高校发展要求的教学管理标准流程，对提升高校教学管理水平，提高高等教育质量具有重要的实践和现实意义。
一、研究意义
对教学管理标准化作业流程的研究对于当代高等教育改革和提升高等教育质量具有重要意义，标准作业流程理论被引入到高校教学管理体系中能够进一步促进高校教学管理的标准化、科学化发展，促使高校优质的教学资源能够得到更加合理的配置，更有利于各高校培养出一批具备专业素养的教育管理专业化人才队伍。
二、当前高校教学管理体系存在的主要问题
高校教学管理实践活动随着国家经济社会对高等教育质量要求的日益提高越来越体现出了它在高等教育活动中的重要作用，但是由于认识观念、管理理念的发展滞后，高校教学管理往往在高校实践活动中存在认识不足，缺少具备专业水准的管理团队等一系列问题，主要体现在以下几个方面。
（一）缺少专业化的教学管理人才队伍，教学管理理念落后由于我国传统的教育理念和重科研教学、轻管理的历史情结的影响，我国大多数高校都缺少专业化、高水平的教学管理团队，不仅没有对高校教学管理体系的建设机制和人才队伍建设规划，还缺少对高校教学管理人员的专业培训和统一业务规范标准要求。同时，由于高校教学管理人才队伍建设不完善，教学管理人员素质良莠不齐，导致我国高校教学管理理念相对落后，普遍以经验管理为主体，个人管理经验、管理水平直接影响高校教学管理实践活动的效果和水平。
（二）教学管理实践缺乏标准工作规范，管理工作中权责不清由于当前的高校教学管理方式普遍为经验式管理，管理方式不仅在整个高等教育领域毫无普适化的标准，甚至在同一所高校的不同学院，管理方式、管理方法和管理流程都存在着各种差异，从而造成一定程度的管理秩序混乱，形成了上一层***令不达，下一层信息不通的阻值情况，严重影响了高校教学秩序和教学质量。标准工作规范和工作流程的缺失导致的最直接的结果就是在高校教学管理环节中权责区分不清，没有明确的责任定位和工作职责定位。
（三）教育资源利用和配置存在低效和浪费，教学管理环节缺乏系统性和科学性高等教育资源是国家教育资源中等级最高最为稀缺的资源，对高等教育资源的利用和配置是高校教学管理工作中最为重要的职能，但是由于当前高校教学管理体系缺少有效的系统性和科学性框架，也缺乏高效的、权责明晰的、顺畅的工作规范和业务流程，因此对高校教育资源造成了普遍的配置低效和资源浪费，从而严重地影响到高校教学秩序和高校教学质量。高校教学管理体系缺少系统性、科学性与高校教育资源配置的低效和浪费是相互连接相互影响，同时也是一个不良影响的循环过程，必须从整体上进行探索和解决，而不能区分对待。
三、高校教学管理标准作业流程的基本定义及构建原则
高校教学管理标准作业流程的构建需要从科学的定义体系出发，遵循一定的科学性的构建原则进行构建，要在充分借鉴当代商业工业体系中标准作业流程体系构建的先进理念的基础上充分考虑到高校教学管理工作的特殊性。
（一）高校教学管理标准作业流程的基本定义根据管理学中关于标准作业流程的基本概念和高校教学管理实践的基本定义，我们可以为高校教学管理标准作业流程做出这样的基础定义，在高校教学管理工作中，按照科学性的管理原则，制定出的符合高校教学管理基本工作制度和方法的，权责明晰的，目标明确，过程清晰可控的标准的教学管理操作规范。
（二）高校教学管理标准作业流程构建的基本原则依据高校教学管理标准作业流程的基本定义及我国高校教学管理活动中现存的具体问题，我们可以形成构建高校教学管理标准作业流程的基本原则，主要包括：第一，以权责明晰的制度建设为基础和保障。要做到教学管理的每一个具体环节能够权责明晰，职责明确，就必须构建起完善的教学管理制度作为支撑和保障，在每一个教学管理实践环节中，任意环节和管理者出现问题都能够有法可依，有制度可以依照，从而对每一个教学管理环节进行有效规范。
第二，以高效教学管理人才队伍的培养为重点和依托。高效教学管理标准作业流程的主体是高校教学管理者，而管理者的水平直接影响工作规范的执行和应用水平，再科学的管理工作流程如果没有相应的专业化的实践者进行操作，也无法进入实际运行。因此，构建一支专业化、高水平的教学管理人才队伍是构建高校教学管理标准作业流程的重点和依托。
第三，以高效、科学地配置和利用高校教学资源为构建目标。高校教育资源作为当前我国教育资源中最为珍贵和稀缺的教育资源种类，如何合理、科学、高效地利用和配置高校教学资源自然成为高校教学管理工作的最终目标，这也是利用标准作业流程理念构建新型高校教学管理体系的最终目标。
第四，坚持普适性框架建设与具体性个性化生成机制相结合的原则。构建高校教学管理标准化作业流程体系主要针对的是当前高校教学管理实践中存在的经验式管理和纯个人特性管理的情况。因此，构建一个具备科学性、系统性、普适性的标准作业管理体系框架是解决这一难题的关键环节。但是同时，我们也必须要在普适性的教学管理标准作业流程框架上根据不同层次、不同类型高校的具体情况进行个性化的工作流程机制制定。只有把两者结合起来，才能真正形成具有普适性指导作用和具体可操作性的科学的、系统的高校教学管理标准化作业流程体系。
参考文献：
合同管理标准流程篇（5）
质量、环境和职业健康三体系和都信息化建设密切相关，其中质量管理体系和信息化的关联尤为紧密。质量体系中非常重要的内容就是文件管理。文件是体系实施的载体，也是检验体系的标准。而信息化系统就是按照标准文件的描述，将大量业务处理和流程通过计算机程序进行固化，从而保证标准的严格执行。要达到信息化和标准化的完美结合，就是要确保标准体系中的业务管理流程和固化在信息系统的业务操作实际高度一致。如何保证两者的一致性?浙江中烟通过“三标一体”项目和ERP咨询项目联动协调，实现两者的高度融合。ERP咨询项目是对业务流程的梳理优化，而“三标一体”项目则是针对管理流程的细化提升，两个项目虽角度不同、方法不同，但目的一致。通过两个项目的同步开展，梳理过程的沟通借鉴，实现了流程的优化重组，确保业务流程和管理流程的高度统一。通过这样的方式，避免了程序文件和实际操作不一致，杜绝了“两张皮”的出现，同时大大增强了标准文件的适用性和信息系统的实用性。在ERP项目实施过程中，也充分引入了质量体系过程控制的思想。在项目建设前，就明确了“优化流程、精细管理、业务创新、技术领先，水平行业前列”的建设目标，通过机构完善，制度建立，职责分工，做到了体系要求中的目标明确和组织保障；同时，在项目管理中建立了项目考核机制，坚持ERP工作例会制度，明确了ERP问题管理流程，做到了有问题就有反映、有记录、有负责、有方案、有落实、有反馈，体现了PDCA循环思想；并且和ERP项目相关的需求、建议和解决方案等信息都实行了标准化、文档化管理，做到了每一项工作都事前有指导、事中有记录、事后有分析，实现了痕迹化管理。通过贯标工作的不断推进，对三体系的认识不断加深，环境、职业健康安全体系的要求也不断融入信息化项目建设中。ERP项目硬件建设就高度重视信息设备对环境、职业健康的影响，在设备采购中引入绿色、环保、低耗的理念，确保所购设备符合公司的环境、职业健康安全体系的要求。同时为响应环境、职业健康安全体系要求，积极应用信息新技术与新设备，特别是系统集成技术，通过优化整合信息资源，硬件系统从原来几十个小应用、十几台服务器，整合为两个大系统六台服务器，在有效节约资源提高系统利用率的同时，也大大降低了电磁辐射及能源消耗。
2信息化手段对标准化工作的支持和促进
为解决文档管理难规范、工作痕迹难保存、运行检查难开展、纠正预防难跟踪等问题，浙江中烟根据管理及应用实际，利用信息平台快速高效的优势，结合标准化信息广泛性、法规性、系统性、时效性和服务性等特点，设计开发了集文件编制、、使用、评审、持续改进和作废全过程管理的标准化信息管理系统。通过该系统的搭建，规范固化了标准化工作流程，实现了可控化、痕迹化管理，保障了体系顺畅高效地运行。该系统与浙江中烟门户系统相集成，通过工作流平台的引入，支撑了浙江中烟标准化工作多流程、分层次的实际应用，具有以下特点：2.1内容更丰富系统包括立项计划、标准管理、标准化工作、体系运行和法律法规四大模块。除了包含和工作相关的文件程序外，还有标准化工作动态、标准化知识、体系工作计划、贯标动态、体系知识、法律法规等内容，知识全面，内容丰富。2.2提醒更及时标准的制定、审批、、查阅涉及人员广，时效要求高，为了保证标准及时，宣贯到位，系统除了通过标准公告、待办任务提醒外，还与短信平台、邮件系统相集成，确保时效性。2.3信息更完整系统除了可以查询到最新的标准文件外，还支持历史版本和作废版本的检索，使得文件体系更完整。同时，通过外来文件和法律法规模块的建立，能全面地得到国内外标准信息、行业内文件信息，最新的法律法规要求，及时了解标准化工作的各项动态。另外通过标准管理和体系运行模块的建设，标准从制修订、发放、到废止均在系统留下痕迹，能够跟踪管理，历次的内审计划、管评报告、问题清单，不合格报告等信息都可查询，便于掌握整改动态，促进管理闭环的形成。2.4流程更细化根据浙江中烟管理实际需要，标准文件分为技术标准、管理标准和工作标准。不同类别的标准由对应的标委会审批和管理。而从标准流转的角度而言，公司本级和制造部级的标准流程也不一致，这造成了不同类型、不同层级的标准从起草、审查、会签、审批、编号、复核、、查询、作废每个环路的流程各异，系统实现非常复杂。系统最后采用了灵活配置的工作流平台，通过***形化定制，实现了多级支持，确保了系统实现和业务实际的高度统一。2.5体系更严密标准文件从起草、、查询到废止都是受控的。基于以上特点，系统建设要求更加严谨。通过标准起草环节和项目立项模块相关联，利用立项编号控制标准编制，防止标准重订、漏定等情况的发生。在标准制订过程中，则通过总文控、部门文控、科室文控等角度的配置，在严格权限的同时，实现了分级授权管理，既保证了体系运行的有效性又体现了严密性。2.6查询更便捷随着系统的建成，标准和体系知识的获取更加简便，贯标知识得到更大范围的普及，程序文件也得到更有效的宣贯。同时，系统集成强大的搜索功能，支持不论是基于立项任务、程序文件还是体系管理、法律法规的搜索，都能实现快速精准的检索。2.7扩展更灵活系统基于J2EE环境，技术先进，兼容性好，具备良好的可扩展性。可根据管理和业务需要，适时进行调整，确保系统的实用性、适用性。
合同管理标准流程篇（6）
中***分类号： F426 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）06-0045-01
一、烟草商业企业质量管理体系建设概述
ISO9000质量管理体系标准是由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证标准化技术委员会）制定、的国际化质量管理标准，广泛用于工业、经济和***府的管理领域。20世纪90年代，我国烟草工业企业开始推行ISO9000质量管理体系。90年代末，一些烟草商业企业开始尝试贯标工作。经过十几年的探索实践，贯标工作取得了很大的进展和成效，对提高行业企业管理水平，提升企业竞争能力起到了较好的促进作用。
以2006年9月国家局印发《关于烟草行业全面实施ISO9000质量管理体系的指导意见》为标志，烟草行业拉开了新阶段、新形势和新任务下全面实施ISO9000质量管理体系的序幕。在2007年9月召开的全国烟草行业企业管理现场会和12月召开的全国烟草行业质量管理体系建设研讨交流会上，国家局对质量管理体系贯标工作提出了明确的定位，即要把体系贯标转化为体系建设。这为烟草商业企业构建ISO9000质量管理体系指明了方向，也标志着烟草商业企业质量管理体系建设工作进入了崭新阶段。
二、烟草商业企业质量管理体系建设的“五化”要求
管理是企业永恒的主题，是企业竞争力的重要组成部分。国家局姜成康局长在2009年和2011年的全国烟草工作会议上，分别强调了质量管理体系建设的“三个突出”和“五化”要求。
“三个突出”，即：突出运用，突出创新，突出解决企业管理中存在的问题。“五化”要求是国家局在2010年全国烟草行业企业管理现场会上提出的质量管理体系建设要求，“五化”，即：体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化。2011年昆明现场会上，国家局进一步提出：“在实施‘五化’建设的基础上，全面启动‘管理创一流’活动，围绕争创‘一流管理’目的，实现‘五个一流’，即一流的基础管理、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制、一流的管理团队。”
“三个突出”、“五化”、“五个一流”既相互支撑，又互为补充。“三个突出”是指导思想，“五化”要求是根本途径，“五个一流”是根本目标。全面落实“五化”要求，全面提升企业制度化、流程化、规范化、信息化管理水平，是把握“三个突出”、实现“管理创一流”的重要途径。
三、烟草商业企业落实质量管理体系“五化”要求的途径
（一）围绕战略目标，层层分解指标，强力落实“体系目标化”
烟草商业企业全面推进目标管理体系建设，就需要围绕企业战略规划和管控模式，建立三级目标体系，即：企业层、部门层和岗位层三个层级。三个层级目标体系自上而下逐级分解、有效支撑。同时，根据企业生产经营管理实际，可将目标分为定量目标和定性目标。对于卷烟营销、物流配送、专卖管理、财务管理等可以量化为具体目标值的目标，必须按照相关的法律法规及有关规定，结合商业企业实际，制定定量目标；要建立目标名称、衡量指标、目标值、测量方法和责任单位（部门或岗位）、奖惩措施等内容。目标值的确定不能过高也不能过低，过高难以实现，发挥不了目标引领的作用，也变相打击了企业及员工的工作热情，而过低则失去了目标制定的意义。对于******、工会、文化、日常企业管理等要求，可以按照具体管理工作的要求制定为定性目标，可以建立具体工作方法和奖惩措施等内容。目标体系建立后，为应对不断变化的内外部环境，保持企业持续健康发展，还需根据不同时期、不同阶段战略实施情况，着力抓好目标达成效果的有效评价，通过评价及时发现问题，查找原因，采取有效措施进行改进。并定期对战略目标进行重新评估和调整升级，以保证战略目标的适宜性和前瞻性，提升企业整体竞争力。
（二）优化管理流程，精简流程文件，不断深化“管理流程化”
优化精简管理文件，要从三方面着手：一是清理与体系文件重复的红头文件。要运用停、改、并、转等方式，理清红头文件与体系文件的关系，巩固体系文件作为企业管理的主导地位。对于新增的工作任务，流程性强的，原则上下发流程化的工作程序；流程性不强的，原则上下发工作标准，并纳入管理体系文件。对于新增的管理要求，已在管理体系文件部分体现的，以改进管理体系文件为主，不再下发红头文件。二是积极引导体系文件“一体化”。要立足地区实际，以专卖内管、卷烟营销等企业核心业务为突破口，积极推进地区体系文件一体化。同时，对跨部门、跨层级流程接口进行梳理，整合管理资源，理顺工作接口，提升体系文件的系统性，促进企业管理由职能管理向流程管理转变。三是完善文件控制程序。要对涉及企业管理、业务经营的执行文件进行重点控制，改变文件分散管理、多头管理的局面，全面准确、有效辨识各类法律法规、红头文件要求，强化企业内部各部门管理体系文件持续改进的协作配合，实现体系文件唯一、现行有效，实现“删繁就简、去芜存菁、变厚为薄”的目标。
（三）完善信息系统，提升运行效率，积极促进“流程信息化”
加强烟草商业企业信息化工作，要从三个方面着手：一是统筹业务管理，着力推进信息化建设大集成。做到系统集成、资源整合、信息共享、数出一门，推进信息化建设数据、业务、界面、安全、管理全方位集成整合。二是构建运行平台，着力推进信息化管理大融合。在系统集成的前提下，将流程对接和环节控制贯穿于一个专项业务管理工作平台，系统对接各级系统流程和数据，实现各层级单位和各岗位员工同平台操作。三是聚合信息资源，着力推进信息化手段大运用。建立信息化综合管理系统，构建PDCA工作循环链，将企业目标、决策、规范落实到管理和业务操作中，打破机构壁垒、应用壁垒和信息壁垒，整合流程、共享信息，推动管理和业务运行闭环协同，把企业、部门、岗位的关键目标指标转化为信息化系统运行的管控节点，通过固化流程、量化标准、优化运行，强化管理过程控制，提高工作效率。
（四）构建标准体系，抓好规范管理，扎实推进“基础规范化”
合同管理标准流程篇（7）
一、内部控制体系建设背景及必要性
2012年5月，围绕中央企业管理提升年活动，***下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），明确要求各中央企业在2013年底前建立覆盖全集团规范的内部控制体系，并从2014年起每年向***报送内部控制评价报告。***将定期组织监督检查，对存在重大控制缺陷的企业将给予扣分或降级处理。
2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。目前，各中央企业正在按照***要求积极推动内部控制体系建设。电网企业需要建立贯通总部、省、市、县的公司级流程管控体系，强调业务价值链和跨专业协同管理，集中体现集团战略、经营理念和管控要求，有效打通各业务流程壁垒，调整优化业务流程管理界面，提高运营效率与效益。
二、电网企业内部控制体系建设与实施方案
（一）深化全面风险管理，建立全方位风险防控体系。首先，全面梳理企业经营风险，构建四级风险分类体系。围绕公司战略目标，识别可能影响战略目标实现的潜在风险，构建全面覆盖公司各类业务的风险体系，纳入风险分类体系管理。其次，建设规范的公司级风险信息库，实现风险与流程、制度、职责联动管理。公司层风险要明确风险应对措施、责任部门和参照制度；业务层风险要通过业务流程关键控制点的控制措施与控制要求，有效防控各类业务风险。再次，将日常风险与专项风险管理相结合，建立全面风险管理长效机制。对常规性、全面性的日常风险管理工作，定期开展信息收集、风险评估、风险应对、风险报告和监督改进等工作；对重大项目管理、重要事项决策、高风险业务管理等特定事项，在特定时期内开展专题性风险管理工作，开展专项风险评估、报告编制、后评估等工作。
（二）统一内控标准流程，提升业务管理标准化水平。首先，统一内部控制标准。集中体现企业管控要求，在全面梳理公司风险基础上，集中对电网投资、财务、营销、工程、科研、信息、物资、合同等经营类和管控类业务实施内部控制建设，根据公司集团化管控和专业管理要求，制定标准化的控制措施和控制要求，明确控制方式、控制频率等信息。其次，统一业务管理流程。综合考虑风险防控、业务运行效率效果等因素，推进业务流程步骤标准化，基于实际业务流程整合提炼形成相对优化的业务流程，推进业务操作标准化，对每个业务流程环节，统一规范输入输出信息、重要工作文档、工作表单等关联信息；推进岗位职责标准化，依据不相容职责、岗位职责最小化等原则确定完成既定业务所需配置的标准岗位，明确每个标准岗位职责。
（三）推进业务横纵协同，创建跨业务、跨层级内控体系。在内部控制建设中，应大胆尝试和重点推进业务横向协同，纵向贯通，努力消除“管理壁垒”与“流程梗阻”。一是推进业务横向协同管理。为强化业务高效协同，实现业务横向有效衔接，建立跨部门、跨专业的磋商机制和集中会审机制，深入开展跨业务流程衔接工作。二是推进专业纵向一体化管理。由顶层各专业部门自上而下组织开展专业内控建设，参与基层单位流程设计和管控标准建立，推动纵向一体化管理，集中反映管控要求，有效确保企业经营理念和控制要求一贯到底、有效执行。三是构建横向融合、纵向贯通端到端的内控流程体系。基于业务协同管理和专业一体化管理需求，依据“业务价值链”和“流程生命周期”管理理念，优化完善业务流程框架，明确跨专业流程接口，建立一套具有电网特色、覆盖各层级、各专业端到端的四级流程框架体系，全景展示电网公司各专业衔接关系和业务逻辑脉络，建立风险、流程、控制、职责、制度的内在联系。
（四）全面开展内控评价，建立常态化评价改进机制。一是要统一内部控制评价规范，统一内部控制评价测试程序、抽样规则及缺陷认定标准，保证评价结果的可比性；统一制定与关键控制点相匹配的评价程序，明确控制测试方法、程序和要点及预防风险的应对措施。二是要实施内部控制自评与年度评价。定期对各单位内部控制有效性开展自我评价，年度终了，对期中评价缺陷整改情况进行再测试，并对内部控制进行全面评价，确保公司内控整体有效。三是建立定期联合评审机制，综合考虑业务更新或需求变化等因素，定期收集风险、流程、岗位、制度等变动信息，建立内控规范与其他管理体系联动工作机制，日常更新、维护、审批和责任实现联动调整。四是实施内控执行责任考核。将内部控制执行情况纳入年度企业负责人业绩考核和全员绩效考核体系，与干部员工履职评估结果挂钩。
三、内部控制体系建设预期效果
通过加强内控体系建设，有助于对人财物等关键资源实施集约化管理，推行核心业务专业化管理。一方面，专业管控趋向流程化、标准化。通过建立跨业务、跨层级端到端的内控流程体系，明确业务间管理界面、信息标准、管控要求，将有效打通管理壁垒，同步推进内控标准、流程标准和岗位标准，将控制责任细化到岗位，规范工作程序、审批手续，有效控制各项经营活动顺利开展，防止出现偏差，及时纠正失误，有利于公司发展战略、管理理念、控制要求的逐级贯彻执行。另一方面，内部控制与日常管理实现有效融合。通过采取不相容职责分离、分级授权、业务系统等控制措施和评价检查等监督手段，明确了内控流程的风险点和关键控制点，配套制定风险防范措施和有效性评价程序，实现内部控制对欺诈、舞弊和非法行为的事前防止、事中发现和事后纠正，充分体现了源头控制和主动控制的理念，不断推进内部控制与日常管理的有机融合，提升公司风险防控水平。
参考文献：
合同管理标准流程篇（8）
管理标准化；管理域；制度；体系；流程
中***分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）07-0022-02
1 引言
实施管理标准化体系，是提高企业的基础管理水平及企业在国内外市场的竞争能力，促进企业可持续发展的需要。管理标准化工作是企业发展的固定根基，它可使企业通过有效的、持续的管理改进而取得效益，获得长期稳定的发展；在多变的市场经济条件下，企业的应变能力尤为重要，企业要想站稳市场，就要有先进的科技成果，优化资源配置，实施管理标准化体系，来不断提升企业综合素质和实力。
2 企业管理标准化体系的建设背景
管理标准化是以企业利益为目标，以重复性特征的事物和概念为对象，以管理、技术和科学实验（或经验）为依据，以制定和贯彻标准为主要内容的一种有组织的活动过程。1984年4月开始实行的《中华人民共和国标准化法》中规定：“标准化工作的任务是制定标准、组织实施标准和对标准的实施进行监督”。国内外先进企业普遍把管理标准化作为科学化管理的载体，它具有管理简单、规模化推广和持续改进的特质。一个企业的管理标准化程度可以体现企业的竞争力，西方发达国家把管理标准化纳入知识产权的范围，设置了技术壁垒，圈定市场范围。在一定意义上讲，市场的竞争是管理的竞争。同时，管理标准化也是企业管理成熟度的标志。
按照现代化企业管理制度的要求，建立企业管理标准化体系，运用企业管理法规规范企业和全员行为，使企业成为面向市场的法人实体和竞争主体，促使企业全面推行管理标准化，是企业走向管理现代化的重要的一步。市场经济是法制化的经济，管理标准化是企业法规的具体化，它是贯彻实施法律、法规、规范企业生产经营活动，促进公平竞争，维护市场正常经济秩序的最有效的依据和工具。因此，随着市场经济的发展，企业要自我发展，自我约束和取得良好的经济效益，就离不开管理标准化工作。管标准化通过建立企业最佳的生产、经营秩序，能够有效实施减人增效，提高用工效率，提高劳动生产率和经济效益。
3 现代企业管理标准化体系构建的基本思路
3.1 企业管理标准化体系基本内容
如***1所示，企业管理标准体系是企业其他各管理体系，如：质量管理、生产管理、技术管理、QHSE管理、内控管理、财务成本管理、环境管理、职业健康安全管理体系等的集合，建立企业管理标准体系，应在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、***策、方针的基础上，根据企业的特点充分满足其他管理体系的要求，以企业现行有效的管理制度、技术性标准、作业性流程文件为基础，建立健全以管理标准为主体核心，以工作标准、流程文件为支持，以岗位标准为保障的企业管理标准化体系，形成一套完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制，并进而在企业设立管理标准化部门统一负责本企业的管理标准化工作，编制适应本企业的管理标准化体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。
3.2 实施企业管理标准化需要注意的几个原则
在建立企业管理标准化之前必须明确几点原则，否则在建立的过程中可能会步入误区，甚至出现体系内部自相矛盾，互相打架的局面。
第一，标准化体系与其他管理体系有机衔接的原则。
以大型跨国公司建制为例，在总部公司和地区公司标准化建设指导方针、建设思路的指导下，结合基层单位基本建设业务的实际情况，以基本建设业务为主线，全面梳理基本建设业务相关的业务流程、制度，将不同的“管理体系”融为一个整体。
第二，先纵向标准化，再横向协调统一的原则。
先对各基本建设主管部门内部的业务进行标准化建设，然后，对与其他部门相关联的业务事项进行沟通协调，运用标准化原理，进行简化、优化、统一、协调，从而确保基建业务标准化管理手册文件内部结构性、秩序性、关联性、相互支持性。
第三，尊重历史习惯，动态调整的原则。
尊重现行组织结构、部门职责及各种管理流程和制度现状，对标准化体系建设必须进行调整和优化，按照公司相关程序，进行动态改进。
第四，与创新良性互动的原则。
在标准化体系建设时，应确保标准化体系不会对创新产生桎梏，相反，而应具有内生创新的功能。
3.3 企业管理标准化管理域的构建
企业中任何一个制度的产生都是基于管理域（管理的目标、业务、管理的资源与要素）及分解后的子管理域的需要而产生的。首先明确管理域的概念，管理域是被管理对象的集合，管理的对象包括目标、业务、资源与要素等。按照管理维度和管理深度的要求对管理域从上到下，从大到小逐级分类分层，分解为一级目录、二级目录、三级目录、四级目录、五级目录……，直到形成适合的制度文件。在管理域构建时，根据目标管理、业务管理、资源与要素管理设置，从第一级目录开始，按照管理域本身的属性和维度来逐级分解。将业务全面地从上往下逐级梳理，形成从上往下的目录结构表，同时确定该级的管理域是否需要相关文件来支持。在管理域判断需要管理文件后，规划该管理域分解目录下应建立一个流程类文件，还是需要建立一个制度类文件，并且标明流程或制度的类别。流程分为管理流程、业务流程、工作流程三种。业务流程是指核心价值链上的流程；管理流程是支持业务功能实现的计划、组织、实施、监督等方面的流程；工作流程是业务流程和管理流程进一步细化到岗位上的流程性工作程序，业务流程和管理流程细分到末级一般都变为工作流程。由于基本建设业务涉及的协调部门较多，因此，在梳理业务时一定要从企业建设的整体角度考虑问题，将核心业务功能实现的所有涉及的方面都要列入目录表，使目录结构系统化。
***2为某基层单位部分目标管理管理域框架表的内容。
***2 目标管理部分管理域分解最终表样示例
在进行业务管理域分解的同时需要把握以下几点原则。第一，全面性原则，次级管理域目录要体现上级管理域所包含的内容；第二，***性原则，同级别管理域应具有内容相互***性。第三，重要性原则，管理域分解应体现重要的管理事项和管理要点。第四，分类分级兼顾原则，在规章制度数量确定的情况下，分类和分级之间是反比关系，在管理域分解时应根据实际情况，确定合理的分类和分级。
3.4 企业管理标准化体系管理制度梳理
按照现代大中型企业内的制度体系大致可分为三类：
（1）目标管理制度体系：如企业愿景、战略目标、中长期发展目标规划、年度经营计划、QHSE目标管理体系文件、内部控制管理体系文件、风险管理体系文件等。
（2）业务管理制度体系：如某公司的核心价值链的采购业务、勘探业务、评价业务、投资开发业务、建设业务、销售业务等。
（3）资源与要素管理制度体系：如人、财、物、信息、公共关系等资源方面的管理，审计、行***、档案、纪检等要素的管理。
以某大型跨国公司的基层单位，进行制度的梳理要在总公司和地区公司的总体思想和指导方针下梳理自己基本业务的规章制度，三者关系如***3所示。
***3 企业管理标准化制度层级关系***
管理目标的实现是通过对业务管理及资源要素管理实现的，资源要素管理为业务管理提供支持与服务。不同组织界面之间，上一级组织的目标管理制度体系、业务管理制度体系、资源与要素管理制度体系分别对下一级的三种管理制度体系产生控制和约束效力，下一级的制度体系必须遵守上一级制度体系的共性和强制性要求。在制度梳理的过程中，对于当前正有效执行的文件及各类规章制度中的部分内容，可采取直接引用；对于确定即将要改进制度或文件的，由责任部门牵头组织对原文件进行修订，修订后，收录在管理标准化体系文件中；对于确定空缺的制度或文件，由责任部门牵头组织对新文件进行编写，编写后，收录在管理标准化体系文件中，见***4。
***4 管理标准化模型（部分业务）
当制度梳理完毕后，依据管理域架构的设置，将相应的规章制度或业务流程文件归类到所对应的管理与目录后，就形成了管理标准化的基本模型，可供管理者和岗位直接操作人员在日常所需是待查备查，模型具有层次清晰，结构合理的特点，查询极其方便迅速。
4 结语
管理标准化体系与传统管理标准及模式不同，它是一
个完整的管理体系，具有全面化、系统化、合理化的特点。
作者简介：
李正健（1987-），女，山东青岛人，成都理工大学文法学院科学技术哲学专业硕士研究生，研究方向：资源哲学与资源经济管理;
武林（1986-），男，河南郑州人，成都理工大学***治学院思想***治教育专业硕士研究生，研究方向：高校学生思想教育与管理工作。
为此，企业在建立管理标准化体系时，必须经过制定计划、严格审批、监督实施、修订提高等一系列程序，充分吸收和创造性地运用国内外先进的管理方法及经验，应用系统工程的科学方法，保证标准体系的先进性及合理性。企业管理标准化体系是一个庞大的管理体系系统，建立之初工作量庞大，但使用极其方便，企业管理标准化体系进一步发展将登上信息化、数字化的平台，届时，丰富的企业管理信息将更好地为企业发展提供可靠支持。
参考文献
［1］刘爱华.质量管理体系认证与企业标准化［J］.企业标准化，2009，（12）:55-56.
合同管理标准流程篇（9）
中***分类号： F426.8 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）06-0085-01
烟草商业企业的经营核心在于卷烟的经营和销售，面对快速变化的卷烟市场和多样化的消费需求，迫切需要商业公司营销服务过程的规范化和标准化，“135”工作法的本质在于提高服务的可靠性、准确性、及时性，从快速响应市场满足卷烟消费需求和优化供应链两个方面提升商业企业的营销能力。
一、“135”工作法的内涵是对商业公司营销能力提升的要求
（一）“135”工作法是对商业公司改进营销管理机制的要求
“135”工作法核心目的是与零售客户建立“平等互利、长期合作、共同发展”的新型客我关系，这既是卷烟营销工作的灵魂，又是卷烟上水平的本质要求，要求地市级商业公司以工作法的核心要求为原则，改进卷烟营销管理机制，梳理营销工作流程，建立自适应市场的营销组织架构，将顾客需求的识别和顾客需求的满足作为营销工作的出发点和目标，将服务营销质量控制贯穿于包括卷烟营销等全过程，对自身营销能力进行提炼，形成自学习、自重构、自进化和对复杂市场环境极强的适应和改造能力，与零售客户共同开发市场资源、培育知名品牌、拓展服务内容，共同引导消费需求、提升品牌价值、增强卷烟经营能力。
（二）“135”工作法是对商业公司服务营销能力提升的要求
“135”工作法的着力点在于强调卷烟营销活动的重点应围绕“市场、品牌、客户”展开，以“市场、品牌、客户”作为营销人员思维的目标、分析的维度、工作的重点，突出了目标管理、状态管理、过程管理，将客户经理、市场经理、品牌经理工作任务集成化、作业程序标准化、服务内容精准化，将信息管理、销售管理、服务管理、品牌管理、团队管理等内容融汇于三个重点分析方法的运用过程中，以市场的管控力、品牌的培育力和客户的满意度作为衡量商业公司服务能力的标准，明确三员“干什么，怎么干，如何评”的问题，使营销人员找到服务方法和客户需求之间的结合点，藉此提升营销服务能力。
（三）“135”工作法是对商业公司营销过程控制的要求
“135”工作法的5个步骤具体体现了工作法的方***要求，是对商业公司营销服务过程控制的具体要求。商业公司应用A-PDCA循环管理思想，以月、周等时间段为周期，按照标准化的作业要求开展服务营销。客户经理、市场经理、品牌经理按照业务关联紧密程度确定支持和协作流程，对各岗位目标进行分解，从组织层、流程层和人员层对其进行过程和节点优化，针对工作结果设计绩效改进目标，采用过程和结果两级反馈，根据反馈进行流程的再优化设计,在客户经理、市场经理和品牌经理纵向和横向之间，不同营销流程之间彼此分享信息，形成流程网，推动三者之间、多者之间共同改进营销过程，提升营销能力。
二、“135”工作法在营销过程中的应用
“135”工作法在营销过程中需要且能够与商业公司现有各项管理制度相互渗透，更有效地实现营销管理的规范化和服务过程监管的痕迹化。
（一）“135”工作法与质量管理体系的融合
“135”工作法体现的是质量管理的要求，与质量管理体系彼此包容，二者共有的核心思想是职责、程序、标准、痕迹、考核、改进，都体现“PDCA”螺旋式不断上升的管理体系发展模式，“135”工作法应在遵循质量管理基本方法和步骤的框架内与质量管理体系相融合。
1.服务营销体系文件管理。一是制定文件。“135”工作法体现的是管理思想，需要的是系统化的文件支持，需要结合质量管理的要求形成本企业的客户经理、市场经理、品牌经理等岗位职责说明书、服务营销工作流程、服务营销作业指导书、工作日志/工作报告/记录表单模板、绩效考核说明书、工作改进指导书，并将文件性要求转化到工作法的过程要求中。二是管理文件，即通过“135”工作法的表单内容要求，在执行中体现文件要求，实现质量管理的痕迹化要求。
2.服务营销过程管理。按照“135”工作法和服务营销体系文件要求的过程进行执行，确保每个过程符合大循环和小循环要求，并对过程进行监控，监控的结果以表单等痕迹化资料体现出来。将质量目标的要求融入“135”工作法的不同步骤中，利用应用系统和工作痕迹（工作日志/表单/报告）监控服务营销核心流程，确定服务营销工作考核指标、权重、标准、流程、周期、人员，并与现有考核体系相兼容，提高工作质量。
3.持续改进管理。质量管理和“135”工作法都要求对于五个步骤执行过程中发现问题和未达到目标的项目进行识别，按照大循环和小循环持续改进要求进行循环改进。
（二）“135”工作法的标准化控制应用
“135”工作法的核心思想在于规范客户经理、品牌经理、市场经理在营销服务工作中做什么、怎么做，做到什么程度的标准化要求。质量管理和“135”工作法的融合解决的是流程性要求，而标准化要求解决的是具体动作和动作要达到的标准要求，是对质量管理要求的进一步细化要求，营销服务标准化的建立需要在已有的质量管理的基础上对客户经理、品牌经理、市场经理服务内容、服务方式、服务效果和服务质量进行研究，从“分析、计划、实施、评估、改进”五方面入手，识别各级作业工具和模式，通过梳理流程、目标、结果等，将不同服务节点的理想要求结合质量目标进行汇总，细化关键活动，精简繁琐程序，把定性、定量要求写入客户经理、品牌经理、市场经理标准中，辅之以各项表单、记录实现对服务节点和服务质量的监管，从而将方***转化为强制性要求，进入固化优化再固化再优化的持续改进循环中。
三、“135”工作法的完善途径
“135”工作法提供了一种有效的服务营销的方法，实际应用中还可以继续对其进行丰富和完善。
（一）完善服务营销标准体系
合同管理标准流程篇（10）
2009年3月，***印发《物流业调整和振兴规划》，明确提出要“加快物流标准制修订工作，完善物流标准体系，实施物流标准和技术推广工程” ，对于我国物流业的发展具有非比寻常的意义，影响深远。该《规划》将物流标准体系划分为物流基础标准、物流技术标准、物流信息标准、物流管理标准、物流服务标准五大部分，并且明确了国际货运业属于公共通用类物流标准。我国已经颁布实施的标准有《国际货运作业规范》、《国际货运业务统计导则》、《国际货运通用交易条件》、《国际货运服务质量要求》、《国际货运企业资质和等级评价指标》等一系列的国家标准，它填补了我国货代行业国家标准的空白，为国际货运业的规范经营、科学管理提供了科学的依据，也可以见证国家对货代行业的关心和重视。虽然这些标准是推荐性的，但是笔者认为，货代企业应比照以上标准的实施，在企业管理的具体方面做到：
一、培育掌握标准化贸易运输术语的专业人才
国际货运是因应国际贸易产生的，国际贸易运输术语有其专业性和特定的含义，国家已经制定了相对应的标准，各种国际贸易运输术语对应了货物不同的费率、风险和责任，因此作为货运人必须熟练掌握贸易运输的基本术语和衍生含义，理解透彻其中的费用构成和贸易买卖双方的义务权利，这样有利于开展业务活动以及为处理业务实践中的问题提供了客观依据。以提高客户满意度为导向、提供增值服务的货运企业必须培养一批熟悉国际贸易运输相关知识的专业人才，将国际货运的知识与具体的贸易业务相结合，才能在揽货、订舱、报关、报验乃至提供一揽子物流运输解决方案的过程中精准、快速地提供有价值的服务，同时有效界定货主、承运人和货运人的风险角色。
二、合同条款的标准化
国际货运人扮演多重的身份，既可能是国际货物运输的组织者、设计者，也可能作为物流经营人与货物托运人订立运输合同，签发货运单据（提单、运单）。因此，货代企业应根据《海商法》以及《中华人民共和国国际海运条例》、《海运条例实施细则》，将货运人、无船承运人和实际承运人的法律责任进行清晰界定，作为海上运输合同的条款也需明确与托运人、收货人的关系与责任，特别是签发的提单对客户的责任条款，发生海损、货损，延迟、错误交付货物等国际货物运输中遇到的争议情况和仲裁条款，作为无船承运人的免责和责任条款，在合同中尽可能使用国际化的标准术语进行明确。国际货物运输的货物标的往往价格不菲，而且运费也非常可观，如果不明确各方的责任，海上运输发生的意外和损失，足以对轻资产型的货代企业造成致命的打击。
三、业务流程的标准化
国际货代企业一般的货物出口业务流程不外乎揽货人员接受客户委托、报价、接单、订舱、录入资料、安排装箱、报关报验、缮制提单、收取费用、发放提单等环节，如果是安排综合物流和多式联运货物运输，环节更加复杂一些，操作业务人员需不断跟进与货主的沟通与联系，在这个业务流程包含了物流、信息流、资金流 三者的结合，企业的服务水平和效率直接决定了物流的增值程度，货代行业实施业务流程的标准化显得十分必要。货代企业在梳理目前的流程基础上，对每个环节进行研究、分析、改善，按照质量管理体系结合公司的实际情况，制定出相应的质量手册、程序文件、作业指导书。在工作岗位上，因事设人，根据标准化业务流程的实施设置具体的工作岗位，并且设定相应的工作职责， 只有将货代业的业务流程固化和标准化，才能有效地消除工作中人为的不确定因素，使整个业务流程处于一种可控的状态，才能围绕提高客户满意度提供标准优质的服务。实施标准化的业务流程，也是明确货代企业责任，确保货物快速、安全、准确到达目的地的重要保证。货物的运输过程，是不断反复的确认和资料修改的过程，而最终货代企业交付的提单或者货运单却必须是准确无误的，这就对货代企业的内部管理提出了很高的要求，实行业务流程标准化，为提高企业运营能力和提供高附加值的服务打下坚实的基础。
四、国际货物运输单证的标准化
根据联合国贸易便利化与电子业务中心（UN/CEFACT）的测算，一票货物在交易中平均要涉及27个贸易参与方40种单证，而我们外贸运输中经常用到的单证有托运单、 报价单、放柜通知书、提单、订舱计划表、担保函、运费到付通知书、货物运输协议等等，如果在业务流程中使用标准化的运输单证，将会大大提高货代业操作的工作效率，并且减少由于单证不符造成运输链中断引起的货物延误、滞关、压仓、退货等造成的损失。运输单证的标准化需做好相关的术语定义，单证格式的标准化以及代码、数据的标准化表达等。
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标准化计量是供电企业经营管理的基础，是企业经营管理工作的一个十分重要的环节，供电公司的主要收入来源就是销售电量，计量标准化程度的高低直接反映到企业经济效益上。要实现计量的标准化管理，首先要建立针对性强的计量标准化实施体系，概括来说需要分三部，即技术标准化、管理标准化、人员及服务标准化。?
1 技术标准化?
要实现计量的标准化首先要从技术上提供支持，在技术管理上形成制度、方法和体系，以达到相关标准要求，主要体现在以下几个方面。?
1.1 提高计量精度，促进计量仪表的标准化、规范化?
(1)技术改造淘汰落后产品：更换国家明令禁用或淘汰的电能表，加大计量技术改造力度，逐步实现远程抄表和计量数字化，提高计量自动化管理水平。电能计量装置必须满足计量规程要求，选择高精度、稳定性好的多功能电能表，采用电流、电压互感器的专用二次回路，不与保护、测量回路共用。根据计量规程要求，开展计量点的改造工作，完善计量装置?
(2)计量监督加大检验力度：严格执行计量监督，加大对电能表检验、二次压降及综合误差测试、互感器变比调整考核力度，发挥技术优势，提高计量精度。按负荷的类别选择所需要的准确度等级，并在投产前做好试验调校工作，使计量装置的误差满足要求。 ?
(3)运行管理周检和轮换：加强计量运行管理，根据规程进行周期校验和轮换。电压、电流互感器的合成误差在要求的二次负荷范围内，均可以用准确度等级来控制。电压互感器的二次导线压降所造成的误差，无法直接用准确度来衡量，在计量综合误差中占有相当的比例，可以通过合理的调整互感器误差互补或采用电压二次导线电压误差补偿器进行补偿，从而降低计量综合误差。?
1.2 加强计量选型定表的综合性分析，提高计量准确性?
(1)正确接线：针对电力系统的不同情况采用正确的计量和接线方式，减少计量误差。?
(2)合理定位：合理选择计量点的位置，尽量靠近现场，减少互感器二次负载和二次回路损耗，提高计量精度。?
(3)合理选型：合理选择电流互感器变比，正常负荷电流要大于电流互感器额定电流的三分之二以上，对季节性较强负荷，采用多抽头的电流互感器，保证互感器在高精度范围内运行。?
(4)综合分析： 开展计量点的综合分析，提倡计量装置的整体校验，通过开展综合误差分析，做好电能表、互感器现场的周期校验和周期轮换制度及电压互感器二次电压降的周期检验工作。?
1.3 保证检验用具及条件符合标准?
严格组织进行计量监督及定期校验，按相关标准对照执行。标准电能表和电能表现场校验仪每一年送检一次。凡检定的计量标准器具和标准装置，不合格应停止使用，进行修理调整，经检定合格后，方能使用。现场检验条件应符合规程规定的要求。?
1.4 不断推广使用先进技术?
不断瞄准当代计量先进技术和管理经验，加大计量检测和计量管理的现代科技含量，结合供电企业实际，完善计量检测体系。?
1.5 加强同专业部门联系，得到上级部门技术支持?
积极争取上级专业主管部门的技术指导、支持，不断学习，推广和应用新技术、新产品，为电力计量标准化的深入开展营造良好的外部环境。?
2 管理标准化?
2.1 依法办事?
以法律为依据，加强宣传，切实贯彻《计量法》、《电力法》等法律法规，将其作为企业计量活动的行为准则，依法管电。?
2.2 领导重视?
在组织管理上，要建立行***一把手直接管理的组织形式，把计量管理工作放在突出位置上。?
2.3 建章立制?
建立健全各种制度包括“计量管理技术规范”、“计量标准周期检定制度”， “计量标准技术档案管理制度”、“计量标准使用维护制度”，“周期检定(轮换)制度”，“现场检验管理制度”等针对计量管理各个环节标准化管理的制度，确保计量标准器具和在用计量器具的准确可靠。?
2.4 部门配合?
注重各部门、各岗位工作的配合、制约及衔接，对计量器具从选型、购买、配备、建档、检测、维护、检查、报废等各个环节采取闭环动态管理，责任到人，措施到位，严格奖惩制度。?
2.5 强制检验?
加强电能计量表的强制检定，对新购、在用表计按检定规程要求，利用现场校验仪进行现场校表，现场校验不合格的表计，送指定计量站进行全指标检查和实验，如不合格，要求用户更换表计。从而控制不合格表的使用，同时为每块计量表计建立原始档案，进行归档管理。也为用户减少因计量不准造成的损失，外树企业良好形象。?
2.6 档案管理?
完善的计量档案，做到专人专责，提高计量管理水平。对计量管理中的各种记录、***纸资料、检定证书、 使用说明书等建立台帐，并进行动态的档案式管理，随时补充更新数据，保证资料的准确性，便于进行综合分析。保证计量仪表的数据准确、可靠，为正常计量收费提供了有效的法定依据。?
3 人员及服务标准化?
3.1 队伍建设?
加强计量队伍建设，提高计量人员素质，为计量工作的可持续发展开发智力和人力资源。?
3.2 技术交流?
加强技术交流和技术培训，提高计量人员技术素质。计量标准化管理的深入实施与先进技术的应用和高素质计量人员的分不开的。提高计量人员的技术素质和业务能力，对推进计量管理标准化、规范化有着积极的作用。要经常组织计量管理人员开展***治和业务学习，不断研究和探讨计量管理中出现的新情况,新问题。结合不同企业计量管理的特点，有针对性的组织培训班，听计量专家讲座，学习有关计量技术的理论，了解计量产品的性能和发展方向。使计量人员系统地学习计量技术理论，提高计量人员技术素质。?
3.3 咨询服务?
对用户开展电力计量咨询服务，广泛宣传计量使用的相关知识，使用户清楚计量检测工作程序和必要性，积极配合计量管理工作，使计量标准化工作顺利开展下去。同时，要提高社会计量检测工作的服务质量，以公开、公正、公平为原则，在供需双方之间架起有效沟通的桥梁，全方位的推行计量的标准化工作。?
3.4 服务标准?
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