我优求知网多元化战略公司案例范文1
关键词:多元化经营;成功案例
中***分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。
一、多元化经营的成功案例
(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。
二、企业多元化经营需具备的条件
并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。
三、企业多元化经营中应注意的问题
(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。
作者单位:杭州电子科技大学外国语学院
参考文献:
多元化战略公司案例范文2
初期发展阶段。市天然气有限责任公司从年开始筹划，年委托中国市***西北设计研究院实地考察并撰写了《市天然气工程可行性研究报告》，同年开始施工建设天然气有限责任公司成立，注册资金5000万元，位于市装备制造基地。公司燃气工程是配合市***府建设的一项公益性项目，主要为装备制造基地入驻企业、居民小区、商业集中地区等提供天然气，预计园区天然气年用量可达4亿立方米。企业多元化阶段。年前后，全国煤炭等能源进入涨价周期，为带来滚滚财富。中国煤炭价格开始不断上涨，到涨势更加迅猛。在这样的经济背景下，市天然气有限责任公司的管理层对煤炭行业进行了分析和讨论。公司管理层认为进入煤炭行业的主要壁垒是煤炭资源的限制。我国煤炭资源由国土资源部门进行统一管理，企业进行煤炭生产和经营需要取得国家相关部门的采矿权证、生产许可证和煤炭经营许可证。另外，近几年国家正在对煤炭行业进行产业结构调整，对煤炭企业的规模、生产工艺、环保、安全等各项指标提出了行业***策，进一步提高了行业壁垒，增加了进入煤炭行业的障碍，但是在市进入煤炭行业的壁垒基本不存在。另一方面，市的煤炭行业仍将持续走高。在天然气工程已经稳定的情况下，可以开展多元化经营，进***煤炭行业。此后，公司将企业获得利润大部分投入到煤炭行业，甚至减少并取消了企业职工的部分奖金，以加大对煤炭行业的投入。
二、回归主业阶段
下半年开始煤炭行业出现重大转折，煤炭市场的供需关系开始再一次发生了逆转，供大于求的局面一直持续至今。涉煤企业亏损、关联产业风险高企，银行信贷风险也进一步暴露。市天然气有限责任公司投资煤炭行业仅仅一年的时间，就遭遇了煤炭行业的巨变，公司为此遭受了损失。公司的领导层再次聚集，讨论公司的发展问题。领导层认为对煤炭行业的预测有失误，其原因是未能在考虑煤炭行业高速发展的同时国家对煤炭行业的整合和限制问题，导致公司投资决策失误。今后一段时间内，煤炭需求疲软，供给则存在之前产能过剩导致的去库存压力。加之进口量的增加，预计煤炭价格将继续维持低速增长。有鉴于此，公司决定逐步从煤炭行业撤资，将公司今后发展的战略重点仍回到天然气行业上来。
三、研究结论
1.资源型中小企业战略定位困难。资源型中小企业没有清晰而专注的战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。资源型中小企业一方面依靠资源生存。另一方面具备中小企业的特点，如资金少、技术力量薄弱、人才匮乏、现代化管理程度低等。所以中小企业制定合适的战略也很困难，只有全面分析外部环境和自己的企业，才能合理定位。资源型中小企业更应该注重战略的执行。在本案例当中，市天然气有限责任公司的领导层对战略制订工作高度重视，公司成立前和成立初期在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力，制定了各种规划、规章制度等等。与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、量化管理手段严重不足。资源型中小企业由于组织结构简单，权力集中，企业大都不很重视战略执行力体系建设。执行层面执行困难，不能有效地执行解决问题的方案。战略规划所考虑的环境因素不可能全面细致而又准确。
2.应重视保障战略执行力的“即时战略运行系统”。企业“即时战略运行系统”是基于企业各级战略目标，指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、流程和标准的信息化系统。“即时战略运行系统”使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。在本案例中，如果企业运用了“即时战略运行系统”准确分析投资煤炭行业的组织结构方案、行动与控制方案、战略执行评估方案等，也许不会草率的投资煤炭行业。多元化战略规划不能过于激进。企业在发展的历程中，要想获得持续的发展和进步，需要沿着单一化、相关多元化//非相关多元化的路径前进，但并非说企业一旦获得了成绩就要进行多元化的发展。是否要多元化需要企业客观评估企业多元化经营的必要性与能力，要坚持把主业做好之后再考虑多元化。所以资源型中小企业在发展情况渐渐明朗的时候，需要果断放弃，避免业务范围过大，交易成本过高，超出企业的控制能力，这也利于集中精力发展优势产业。
多元化战略公司案例范文3
随着我国市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力更大。中小民营企业为了分散经营风险、降低交易费用、提高资本使用效率、实现扩张成长的目的，多元化战略成了中小企业的重要战略。中小企业实施多元化战略过程有机制灵活、创新能力强等有利于成功的优势，因为对比大企业而言，企业间竞争不只取决于资金和规模、创新、决策能力和机制等重要因素。然而，我国中小企业平均寿命却仅为3.7年，除了中小企业本身规模小、资源有限外，企业管理模式造就的产业结构不合理、发展战略不明确、盲目追求多元化经营等一系列问题，更是决定中小企业多元化战略经营的最终宿命。由此，在中小企业多元化发展过程中，当企业不具备资源竞争能力的硬实力外，更需要构建一套行之有效的管理模式软实力来保障企业稳健发展。因此，对我国多元化发展的中小民营企业，研究其管理模式与经营成败的关系显得尤为重要。
二、文献综述
从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存***性相关关系。而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有效的激励机制；第二企业必须建立起有效的内部控制系统,有利于有效的驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应；第三适当调整企业的组织结构，要建立一个精干的以事业部为基础的结构来管理各项业务。本文对中小民营企业多元化战略经营过程如何预防风险的要求，基于管理资源的理论观点，以案例对比的方式，研究高效的管理模式对中小民营企业多元化战略持续发展的重要作用。
三、研究方法与设计
1.研究内容
企业现代管理模式是指为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，尤其是是中小民营企业或家族企业在经营规模和业务领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。比如亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，发挥更有效的作用。这就是说企业管理的目标模式应以制度化管理模式基础下，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，实现一种更有效的管理方式———以人为本的管理模式。以人为本的管理模式是将人本管理的理念和管理对策渗透到企业的各项生产经营管理活动中去，使企业的一切工作在人本管理的理论体系和基本架构框架内进行，即让人本管理统领企业的一切工作，取得预期经营绩效。本文基于扎根理论的研究方法，通过案例，对比分析两家企业随着多元化扩张发展，企业对亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式统称传统管理模式的应用情况，论证企业能否成功转化或变革成高效的以人为本的现代管理模式，即从管理模式的管理-监督-监控-管控-治理五种管理方法的演进，最终实现企业持续性发展。
2.研究方法
本文是采用案例研究的常用方法———扎根理论方法，案例的选取是理论抽样。由文献查阅发现，几乎没有文献从对比式的角度研究分析管理模式对中小民营企业多元化战略经营影响。而关于大型民营企业或上市公司的多元化经营管理模式的研究，不同水平的规模或资源能力的企业，可比性和借鉴性不强；而多元化经营的中小民营企业众多，个案研究也难于实现代表性。所以本文选取同行业的两个企业，目的在于规避企业受多元化路径因素的影响成分，而重点从管理模式的角度思考影响中小民营企业多元化经营成败的重要原因。本文完全遵循研究对象的真实展示，围绕研究企业多元化经营过程管理模式的变化情况，研究不带任何假设（但是带入相关范畴）进入相关资料的分析，仅就选取的两个研究对象———花都尚美集团和广州穗深集团两家企业多元化战略经营的不同管理模式下经营成败的实证研究。
3.研究设计
根据案例研究典型性的要求，同时为了规避因多元化战略类型因素的影响，本文选择了行业差距很大的两家企业作为研究对象。一家是以“公司+家户”型畜牧养殖和饲料加工为主，辅助种苗培育、药物生产、肉食品加工的相关多元化经营的广州穗深集团；另一家是以研-产-销数码箱包产品为主，矿产物流、金融服务、生物或新能源项目开发为辅的非相关多元化经营的花都尚美集团。对广州穗深集团研究的方式是采用历史记录资料研究，由于本人（作者）是本企业的高层管理员，通过回忆和资料记录能真实呈现企业的经营管理情况。而另尚美集团是以访谈的方式对企业主也是企业总经理进行专题访谈，由总经理口述企业管理的情况，通过记录整理形成分析资料；最后对比分析随着企业多元化发展两家企业取得不同的经营绩效，走向不同的宿命。以此得到中小民营企业多元化发展过程，采用科学而高效的管理模式的重要性。
四、案例对比分析
1.研究对象简介
广州穗深集团是十年前广东省畜牧业年经营产值排前列的民营企业。它是由一饲料厂于2000年改制成的股份公司，2001年到2005年经历了企业快速扩张发展期。企业围绕“公司+农户”家禽养殖销售经营主线，快速实现了养殖、育种、饲料加工、兽药生产、食品加工同心多样化的扩张，共八个分公司或子公司，员工数达600百多人，最高年产值将近一个亿。但是，随着企业的经营规模的扩大，企业高层管理力不从心，难于掌控，慢慢员工人心松散、人权腐化，最后以“资金链断”为导火线，2007年底公司宣布破产。花都尚美集团成立于2007年，下设尚美有限公司、江西明冠皮具厂、狮岭明冠手袋厂，是一家集研发、生产和销售为一体的现代化企业。公司初初以专业生产数码包箱产品为主，随着企业经济实力的强大，企业慢慢进入矿产物流、金融服务、生物与新能源技术项目的研发等行业的经营。目前员工有600多人，数码包箱产品销往欧美和东南亚约二十个国家，整个集团年经营产值达十几个亿。凭借企业高效管理，今天，集团“SUNMI”品牌已经成为行业的佼佼者。
2.研究资料编码
本文采用选择性的二阶段编码策略，主要选择两家企业不同阶段管理模式及体现的管理手法情况，对信息进行编码，然后由初始编码和理论编码两个阶段完成资料的分析。资料分析过程，除初始编码和理论编码外，最重要的是应用扎根理论中“不断比较”的原则，对两家企业在运用不同管理模式下经营成败的因果关系的显著性在案例中扩大归纳过程的广度，提升理论的饱和度。本文的总体框架如***所示：4.理论编码（1）广州穗深的记录资料分析，企业在管理组织结构、运行机制、奖励、办公管理方面确定规则，这种制度管理模式使企业有了基本的企业管理功能，保障了企业运行的正常；企业产权方面采用亲情化管理，虽然利用了血缘关关系凝聚了企业力量，但又加强了企业家族式管理；企业在人力资源管理、战略规划、决策方面均以独裁式的随机化管理为主导，这就严重障碍了企业管理功能往监督方向的进化，而企业随着发展壮大，经营业务的增加，管理幅度和距离快速加大，企业管理模式最需要“监督”功能；而企业体现的温情化管理模式，仅是为了凝聚人心，利用人情味以激励方式增加“管理”功能的力度，或者是为了减少因多元扩张带来的企来“管理”的难度。所以广州穗深企业以制度化管理模式为基础，随机化管理模式为主导，亲情化和温情化管理模式为辅的管理模式，没能很好配以企业多元化发展的管理需求，即管理方式进化跟不上企业多元化发展的速度，就会发生管理不力阻滞企业前行或“跌涯”后果。（2）花都尚美集团的记录资料分析，企业在高层管理架构、组织结构、运行机制、人力资源管理方面都确定规则，严格按制度化管理模式进行企业日常运行管理，这保障了企业经营的正常和稳定；企业产权分配、决策、激励方面都采用以人为本的管理模式，这种在管理过程确立人为主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动，实现了通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的效果；而企业在关键职位用人采用独裁式的随机化管理模式，这又恰恰体现的最高管理者的精明，即利用自己识人用人超过员工的能力，又保护了企业的核心技术或资源。所以，花都尚美集团以制度化管理模式为根本、以人为本管理模式为主导、温情化亲情化及随机化管理模式为辅助的管理模式，很好地实现了管理功能从“管理”到“监督”、“监控”的进化，随着企业继续的良性发展趋势，自然向“管控”、“治理”方向进化。这就配合了企业多元化战略发展的需要，并且两种相辅相成力量的作用机制下，提高企业经营竞争能力，最终成功实现企业的技续发展。
五、结论
通过上述两家企业资料对比研究分析，佐证了企来在实行多元化经营过程,除需要有相关人才的储备外，一定要有良好的管理制度及适当的组织结构，即必须建立起有效的内部控制系统,驾驭起新的经营局面,使企业管理水平与企业的多元化程度相适应。从案例对比分析得出，企业要实现未来技续性的发展，企业的管理模式必须以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素，比如引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处，甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理；然后随着企业多元化战略的经营，企业管理幅度和距离增加，以人为本的管理模式将要成为企业管理的主导，以实现管理功能从“管理”到“监督”、“监控”、“管控”、“治理”方向进化。最后保障企业走向成功。
多元化战略公司案例范文4
一、跨国公司推行归核化战略的典型案例
“归核化”是翻译自英语单词refoc-using，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。英国学者***兹(C.C.Ma-rkides)首次将该词用在经济领域。1990年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。即通过资产剥离(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营(核心)业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。
当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。这里只举几例：
1 百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮、快餐和餐馆三大主营业务。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭’败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场地位受到威胁。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划 美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了丁RoPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。
2 诺基亚：在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约玛・奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务，或压缩到最低限度，或出售，或***出去，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增长速度一直保持在50％左右，并进入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：从1994年起，索尼确立了全新的发展方向，它包括三个方面一电子产品的数字化发展，将音视频技术与IT相融合的发展，以及电子硬件业务和娱乐软件业务相结合的发展。正是这三个发展方向，锁定了索尼的未来，奠定了索尼数字娱乐业的霸主地位。但是进入2000年之后，索尼的产业结构发展出现了问题，经营业绩开始大幅下滑。新任首席执行官霍华德，斯金格一上任就开始大刀阔斧地结构重组，剥离非核心业务，专注核心业务，着重强化集团的竞争力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球战略调整：缩减15项业务，减少11个加工厂，全球裁员1.2万。2006年2月6日，日本电子巨头索尼公司在本土停产“随身听”和“抛弃"AIBO机器狗之后，再度忍痛割爱，将旗下四个非核心业务子公司全部剥离，其中包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。索尼开始全面清理非核心资产。然而，据其内部人士透露，这只是公司庞大“瘦身”计划中的一部分，为专注公司三大核心业务领域――电子、游戏、娱乐，公司还会不定期对外公布其非核心业务的剥离计划。实践证明，索尼的瘦身计划成效较好。
三个案例反应了美、欧、日的跨国公司在多元化经营之后的战略回归。实际上，这三家公司只是众多跨国公司在多元化经营之后回归主业的缩影和典型代表。从案例中我们可以得到如下启示：过度多元化导致企业资源和能力的分散，管理难度的增大，协调成本的增加以及经营状况的恶化。因此，跨国公司开始回归主业，实行归核化战略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企业的竞争优势，进而提高企业的获利能力。
二、跨国公司推行归核化战略的理论阐释
(一)核心能力理论
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表了划时代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反响和关于核心能力研究的热潮。关于核心能力的概念，学者们从不同的角度对核心能力进行了界定，Parahaledand Hamel(1990)认为核心能力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种知识流派的学问；Teece etal(1997)认为核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。核心能力理论可以概括为四个方面：(1)企业本质上是一个能力的集合体；(2)能力是企业进行分析的基本单元；(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；(4)核心能力可以积累、保持、扩散和转移，提升核心能力是企业的长期的根本战略。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学***验的积累，是难以模仿和转移的，从而使其在市场中的领先性不易被替代。
核心能力从本质界定了企业能够承担的各种内外活动，它不仅决定了企业在现有行业和领域的竞争优势，也决定了企业的经营范围和多元化程度。如果企业在其经营领域内具有核心能力，那就意味着企业在该领域具有竞争优势。如果企业在某一领域的经营不具备核心能力，那么企业在这一领域的竞争中只能处于劣势，继续在这一领域内经营只能分散企业的资源和精力而不会为企业带来满意的收益。因此，从企业中剥离该经营领域，回归主业是明智的选择。
(二)资源基础论
1984年，Wernerfeot发表了《企业的资源基础观》一
文。该文被视为资源基础理论学派正式形成的标志。此后经过Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的进一步发展，资源观成为20世纪90年代战略研究领域最令人瞩目的理论。关于什么是企业的资源观众说纷纭，Barney(1991)认为资源是企业控制的能够使企业制定和实施提高效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。资源的特征包括有价值、稀缺性、难以模仿和不可替代。企业资源论的核心观点是 企业是由一系列资源的独特组合。企业之间资源是异质分布的。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。
从另一个角度看，任何企业的资源都是有限的。如果多元化的企业将有限的资源分散于每一个业务领域，而使企业的主营业务得不到充足的资源支持，在这种情况下，企业就应该采取归核化战略。尤其是当企业的主营业务由于资源投入减少而使竞争优势受到侵蚀时，企业回归主业是企业保持竞争优势的必然要求。对于跨国公司而言，对多元化发展的过分强调造成了跨国公司资源的分散，结果不仅使多元化的业务绩效不佳，也使跨国公司的主业因为没有充足的资源支持而在与专业化经营的竞争对手竞争中失去优势，从而造成跨国公司整体绩效的下降。在这种情况下，跨国公司必然要将资源重新集中于主业，采取归核化战略，以增强跨国公司的竞争优势。
(三)交易成本理论
交易成本经济学的理论体系是在20世纪60年代以后由威廉姆森建立的。对这一经济理论有重要影响的人物包括赖特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿罗(K.Arrow)。威廉姆森认为，由于人类自身的有限理性和机会主义，以及信息的不充分和不对称，在交易中发生了交易成本。他以下确定性、交换频率和交易专用性程度来描述交易的基本方面。对于资产专用性高的交易，为了提高效率和降低交易成本，应在企业内部组织，而把组织内部存在的资产专用性低的交易转移到市场中去，由市场来组织。对于交换频率高的交易，在企业内部组织比在市场上组织更能降低成本。对于由机会主义行为引起的交易不确定性高的交易，在企业内部组织能够有效地防止机会主义行为的发生，节约交易成本和监督成本，而不确定性低的交易在市场上组织效率更高。
从交易成本的角度解释跨国公司归核化战略，其实质是多元化经营跨国公司为了降低交易成本，提高效率，把资产专用性低的交易，交换频率低的交易，不确定性低的交易从跨国公司内部剥离出来，由市场来组织。这不仅会使跨国公司集中主业，精简机构，降低治理成本，而且由于市场上大规模组织生产的规模经济效应的存在，也会使跨国公司从外部采购的成本低于自己生产的费用，从而使跨国公司进一步降低成本，提高效率。
三、跨国公司推行归核化战略的几点启示
第一，培育企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业之间的竞争体现为核心能力的竞争。综观成功的跨国公司，其核心能力是跨国公司在竞争中制胜的法宝。如英特尔的核心能力是CPU的设计和制造，微软公司的核心能力在于软件的开发能力，佳能公司的核心能力在光学领域。而我国的企业一般都处于产品的组装环节，产品附加值低，没有自己的核心产品，也没有核心能力。因此，我国企业急需培育自己的核心能力，拥有自己的核心产品。只有这样，中国的企业才能在激烈的国际竞争中占据有利位置，也只有这样中国的企业才能真正做大做强，成为国际企业。企业培育核心能力可以从技术创新，培育优秀的企业文化，开发人力资源、建设学习型组织等方面入手。
第二，实行相关多元化，而非无关多元化。如果企业内外环境的变化要求企业开展多元化经营，那么这种多元化应该是基于核心能力的相关多元化，而不是无关多元化。这是因为相关多元化有利于企业的核心能力转移和传递，发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场影响力，提高效率，降低成本，进而提高企业的绩效；而无关多元化使企业无法充分利用协同效应和范围经济，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企业竞争优势的发挥。中国企业在实行多元化方面应尽可能围绕主业拉长产业链，控制产业高端，面向全球市场。而不能只考虑短期利益，有利就投资，多头并进，造成大而下强的局面。
多元化战略公司案例范文5
关键词：全球化 企业成长战略
在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?
一、全球环境中的中国企业
以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
(一)中国企业是弱小者
从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠***企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。
(二)中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。
对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业***从欧洲开始，第二次工业***和信息***都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息***的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。
中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。
后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。
除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。
首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。
其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。
二、以什么样市场为战略重点?
成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。
根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。
1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。
2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。
3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。
4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。
必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。
三、战略法则
中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：
1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是***事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。
2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。
3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企***尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。
四、全球化条件下中国企业的成长战略
根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。
一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠***企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。
二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。
三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM／ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lT产品市场，都是采取OEM／ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。
四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。
多元化战略公司案例范文6
十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中指出“选择一些信誉好，发展潜力大的国有控股上市公司，在不影响国家控股的前提下，适当减持部分国有股，所得资金由国家用于国有企业的改革和发展”，这项决定对改善上市公司的股权结构，规范证券市场行为具有积极作用。
目前，股市陷入僵局，各种利好***策的边际效用逐步递减，其原因是市场的分隔产生了过度投机，而市场的分隔是由于历史原因所造成的制度安排不合理所致。人为锁定的占股本总量近70％的国有股、法人股、转配股等不予流通，而数量较少的社会公众流通股被人为炒作，其价格已严重背离了价值，股票价格并不反映公司价值，仅是符号的炒作。当前股价处于相对高位，投机风险较大，此时出台利好***策以维持目前态势或促其上扬是非常艰难的，因此造成了目前的僵持局面。同时由于股权结构的不合理，使得公司治理中的“内部人”控制现象严重，市场约束、评价、监督功能失效，证券市场在资源配置方面的效率低下，市场结构性缺陷突出。因此，如何解决国有股、法人股的问题一直困扰着市场，成为制约证券市场规范化发展的重要因素。
目前，国家已提出采取配售国有股的方案，申能、云天化两公司提出采用回购方案来减持国有股的试点，解决国有股、法人股流通问题的序幕已经拉开。采用以上两方案只能解决部分上市公司的国有股减持问题（多数公司不能满足配售及回购条件），更多的国有股、法人股仍等待解决，需要积极探索寻求其它的途径，本文就各种途径进行初步的探讨。
回购回购是指上市公司购回国家股东持有的本公司股票，然后注销，可达到国有股减持的目的。
最近云天化和申能股份相继公告了其股票回购方案，这些拟进行股票回购方案的公司，其特点是1、股本结构不符合《公司法》有关“公司股本总额超过4亿元的，社会公众股比例须在15％以上的要求”，如申能股份公司其国有股占80.25％，公众股占9.53％；其次，公司目前有足够多的现金余额且暂无项目可投，公司每年均有稳定的现金流入；其三回购价格一般略高于每股净资产值，回购数量较大，如申能以2.51元／股回购10亿国家股。
一般来说，只要公司有足够多的现金余额，均可进行股票回购，这亦是股利分配的形式之一。
对投资者来说，股票回购后注销，因总股本的减少，可大大提高每股收益，公司内在价值上升，使市盈率降低，拓展股价上升空间。对二级市场不构成扩容压力，也不争夺市场资金。对国家来说，当初以1元／股认购股份，现以高于净资产值的价格出售，既达到减持退出的目的，获取到宝贵的资金，又使国有资产得到增值。
对上市公司来说，由于消耗了大量现金，会对公司的发展后劲产生一定的影响，但只要公司经营现金流量稳定，股票回购后不对正常的经营产生影响，就可以进行回购。帐上过多的现金对经营者是一个压力，对投资者是一分担心，担心公司的资金使用不当。多余现金通过股票回购形式回赠股东，这亦是国外通行的做法。一旦公司有好的项目需要投资时可及时融资，提高资金利用效率，使股东利益最大化。
配售10月27日出台的配售国有股的试点方案，在市场中引起了很大的反响。试点方案确定今年内将选择两家企业进行试点，并把配售金额限制在5亿元以内。配售其实就是国有股东向特定投资人转让，按国际惯例，老股东有优先受让股份的权利，因此国有股转让的对象应是原有的个人股东及部分机构投资人。
采用配售方法减持国有股对国有股东来说可谓好处多多。首先，通过配售，国家可以及时套现资金。其次由于配售价格高于净资产值，国有资产得到增值。
由于转让价格在每股净资产之上，10倍市盈率以下，对老股东来说以低于目前市场价格的成本获得新的股份，而公司总股本及每股收益未变。老股东能够以每股更低的价格享受公司的经营成果；另一方面，按国际惯例来看，相当于公司的库藏股减少，流通股本增加，对二级市场构成扩容压力，对二级市场构成资金争夺，流通股价格会因此而下降。老股东相当于是在低位补仓，摊薄成本。但对于多数人来说，多数已在高位满仓套牢，很难再有资金低位补仓。对二级市场来讲，配售后，由于市盈率的下降，而每股收益未变，拓展了价格上升空间，既减少了个股的投资风险，又有利于个股的炒作。
股权转债权我们知道，总资产＝负债＋权益，在总资产不变的情况下，可将部分权益转为负债，这种方法可作为国有股减持的途径之一。
在上市之前，企业是国有的，即是国有资产＝国有负债＋国有权益。国有权益是国家对企业的早期资本投入及其后的拔款投资所形成的，国有负债是国家对企业采取拔改贷后所形成的。作为同一主体，国有权益与国有负债之间界限模糊，人为划定。若是以企业为***投资主体，国家退出，那么国有独资企业所有的资产均可认为是对国家的负债。若以国家占30％为界限，另外70％均为负债。因此，国有权益与国有负债之间存在转换的可行性，有些企业可以进行债转股，有些企业可以股转债。目前正在进行的为解救国有企业而进行的债转股，主要是针对一些尚未上市、资本结构不合理、债务负担过重的企业，以及已上市企业的控股公司（企业在上市之初将债务剥离甩给了集团公司）。
有些上市公司可进行股转债，这些公司应该是偿债能力较强，经营现金流稳定，资产负债比率较低。转债比例由公司根据自身情况而定，目的是使公司资本结构在股转债后更趋优化合理。这些债务既可以分期偿还，亦可以以可转债券形式上市交易，按照国有股本债务可转换债券流通股本的形式转换。
企业上市之前进行了资产及债务的重组，经营性资产基本上进行了评估增值，根据资产＝国有负债＋国有权益，国有权益已增值。若调整国有负债与国有权益的比例，将增值后的部分权益转为负债，亦相当于负债扩大了，国有资产仍得到保值增值。
对企业来说，虽然负债增加了，但只要企业有足够的偿债能力，经营现金流量稳定，资本结构得到优化，债务的增加不致于严重影响正常的经营，就可以采用股转债的形式。利用举债来回购股本在国外亦有此做法，因为举债的筹资成本比股票的筹资成本低，通过股转债，调整公司的资本结构，使股东利益最大化。股转债后，总股本及净资产减少，企业的净资产收益率及每股收益将会提高，市盈率下降。对二级市场而言，股票投资价值上升，既不构成扩容压力，也不争夺市场资金，对股票投资者是有利的。这种方法适用于素质较好的少数公司。
缩股由于企业在上市之初，资产普遍进行了评估增值。股份化时有些公司按66.7％的比例进行了缩股，有些并未缩股。向社会公众发行的新股价格一般都在14倍市盈率以上，而国有股以1元／股的成本享受企业的经营成果，这对于普通股的投资者来说是不公平的，所以可以考虑将现有的国家股按照当初的发行价进行并股，使国家股的每股价格与发行价一样。缩股之后，国家股的数量减少了，但每股含金量提高了。缩股之后的国家股、法人股均可上市流通，为避免对市场造成冲击，可以向战略投资者及一般法人投资者上网发售，亦可发行成立一个类似于香港盈富基金形式的国家战略投资基金，将国有股并股后，按当初的发行价转由战略投资基金持有，基金根据市场情况提前公布减持数量，以调节市场的投机气氛。这样做可以一劳永逸地解决国有股及法人流通的问题，不会对二级市场产生冲击，今后市场按其自身规律运行，不再因市场分隔而产生过度投机，市场效率将大大提高。版权所有
目前，我国已有1007家上市公司，发行总股数2846亿股，其中国家股和法人股约1927亿股，占67.8％，可流通股本919亿股，占32.2％，平均每股净资产约为2元，按平均发行价5元计算，平均缩股比例为2.5：1。缩股之后，国家股及法人股为770亿股，按平均5元价格出售，需要承接资金3850亿元。从香港盈富基金的发行情况看，国家发起成立一个4000亿元规模的战略投资基金是完全可行的。战略投资基金可向个人、企业、机构、保险公司及海外发行。发行价格根据市场认购情况来定，建议定在1.5元／每基金单位左右，发行之后可选择在深沪及香港同时上市。
上市公司的国家股及法人股必须以缩股后的价格向战略投资基金出售，不得自行向二级市场出售。战略投资基金持有的国家股及法人股在第一年不得出售，从第二年起必须提前6个月公布拟出售股票的种类及数量。缩股之后，国家可能会丧失部分公司的控股权，对有些公司也只能是相对控股，这正好可以使国家加速国有经济战线的收缩，调整经济结构，国家对经济的控制由从量的控制上转向质的控制。国家没有必要对所有的上市公司控股、参股，对某些行业、某些公司，国家若想退出，可以将股份全部出售给战略投资基金。若不想退出，则可以长期持有，保持相对控股。
采用这种方式对上市公司来说，总股本将大幅减少，每股收益大大提高，增强了公司未来的融资能力，提升公司的内在价值。
对投资者来说，总股本大幅减少，每股收益大幅提高，意味着市盈率大幅下降，拓展了价格上升空间，对国有股东来说，股本虽然减少，但每股价格提高了，权益虽然减少，但资产的流动性快，资本价值增加了，有失有得。国家可以战略投资者的姿态长期持有股份，就如三九医药的战略投资者亦是与普通投资者同样的发行价格长期持有（一年以上）一样，亦可以向战略投资基金出售，国有资产并未流失。
拍卖近期上海强生股份有限公司成功地拍卖了2.76万股转配股，上海强生的控股股东－－强生集团以3.5元／股将2.76万股转配股悉数拿走，申达股份公司的法人股即将进行拍卖。
由此看来，拍卖亦可作为国有股减持的途径之一。
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