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[关键词]平衡计分卡；战略供应商；绩效评价；供应商绩效
[中***分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0078-03
1 引 言
在全球经济一体化的浪潮中，企业在更大的范围内寻求资源优化配置与谋求生存、发展，将非核心业务不断外包。因此供应链及供应链管理的思想被提出并被企业界重视。整合企业内外部资源，协调各方绩效的基础上使整体绩效达到最优。正如Martin Christopher指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。如何降低不断增大的供应不确定是企业面临的另一个难题。
供应商处于供应链的源头，供应商绩效的优劣直接影响下游环节的产品或服务的质量，同时对企业、产品在最终市场的竞争力具有重要的意义。良好的绩效评价体系能够挑选优质的供应商、促使供应商自我提升。
一定程度上而言，良好的供应商绩效评价是保证供应链平稳运行的前提条件。然而企业没有足够的精力去关注所有供应商。按照帕累托定律，只要对少数重要供应商进行关注就能产生很好的效益。
关于供应商分类，各方学者提出了不同的划分标准。林勇、马士华（2000）从供应商的增值作用和竞争实力将供应商划分为普通供应商、技术性/竞争性供应商、有影响的供应商和战略性供应商。赵林度（2003）从市场化程度、资产特征、管理成本、战略重要性将供应商分为商品供应商、交易供应商、战略供应商。姜飞（2004）将战略供应商等同于供应链环境下达成战略合作伙伴关系的供应商。
笔者认为战略供应商是在供应链的环境下形成的、有别于传统供应合作关系的、对产品（包括无形产品）价值影响大、长期合作关系的供应商。
以往文献在没有区分供应商类型的情况下，采用统一的绩效评价体系。指标过分注重价格、质量等产品指标，忽略了战略高度、合作等要素。在供应链协同大背景下，这样的评价体系明显存在不足。少部分学者关于战略供应商绩效评价体系针对某一具体行业或公司，且划分标准不一。由于供应商绩效评价的主观性、变动性强。树立战略供应商全面客观的绩效评价体系，对供应商的资源整合、供应链优化能起到指导作用，同时能够丰富学术界关于战略供应商绩效评价研究成果。
因此建立一个合理、全面的战略供应商绩效评价体系，具有重要的实际与理论研究意义。
2 引入平衡计分卡的可行性
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan与Norton 1992年提出的一种全新的围绕企业战略展开的绩效测评系统，包括财务、顾客、内部业务和创新与成长四个维度。BSC把战略与愿景而非控制置于中心、引入非财务指标、将指标控制在少数关键项目上。
将BSC应用到战略供应商绩效评价的确是一种挑战。一方面两者绩效评价的客体不同，另一方面供应商绩效评价已有较为成熟的模型可以为战略供应商所借鉴。
为此，笔者就两者的目的和测评维度实施两方面对引入BSC的可行性进行分析。
2.1 战略供应商绩效评价的目的与BSC相通
BSC着眼于企业本身，在克服短期财务指标的基础上，增加非财务指标，力求将企业长期战略与绩效体系联系起来，最终实现企业整体持久良好运作。
战略供应商绩效评价着眼于企业外部的供应商，目的是不断改善供应中的不足，在竞争中紧密协同实现供应链整体竞争力的提升。因而战略供应商绩效评价体系应该注重彼此之间的协同、注重整体效益和持续改进、注重长期合作和信息的沟通。
其实两者都是从整体出发，力求企业持久不断完善。评价客体的不同说明在供应链的大背景下，企业竞争力的来源不再局限于企业内部，更多的来源于企业外部。将BSC用于战略供应商绩效评价并不会让供应商评价局限于企业内部，反而能将企业内部成熟全面的评价体系扩展并完善外部供应商评价。
2.2 战略供应商绩效评价体系可以借鉴BSC的维度
当前，企业通常对所有供应商采用统一的绩效评价体系，体系中指标繁多，造成信息过载，很难清晰快速地发现管理中存在的问题。反观平衡计分卡，从四个重要方面考察企业，并试***回答企业四个基本的问题，如下***所示。
战略供应联盟作为一种松散型组织形态，正是由于传统绩效评价体系无法让整体最优协作运作。引入平衡计分卡能够有效弥补原有评价体系的缺陷，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。针对战略供应商的特点，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面进行绩效评价。
财务方面：单个企业财务的良好，不一定代表供应链的良好。因此财务指标应采取更具根本性的指标，如对下游企业的价格支持、弹性的议价空间、成本降低比例等。
业务方面：战略供应商承担着企业资源的输入，是正常生产销售的保障。在业务上的紧密协作程度是主要考量方面，主要是两者商流、物流方面的对接。
顾客方面：评价者作为战略供应商的顾客，该方面等同服务水平，即及时交货的相关指标。因此，可以把质量、违约以及交货期看作供应商提供的服务，对此进行评价。
学习与成长方面：供应链管理中存在着协调不充足和跨组织障碍两项危机。因此，这一方面就供应链组织的长期发展、成员间的合作和发展进行评价。涉及战略供应商的技术、信息、运作程序等指标。
将BSC引入战略供应商绩效评价中，对两者的目的和四个方面都具有较强的实际意义。能摆脱传统评级体系的缺失，使供应链各环节实现更强的咬合力。
3 基于BSC的战略供应商绩效评价体系
建立绩效评价体系，最重要的问题是筛选合适的衡量指标。根据战略供应商的特点和平衡计分卡的需要对其设计衡量指标。从供应商的角度出发，使评价目标应与BSC的愿景相连接。将供应商相关指标划分为四类并与平衡计分卡相联结，使企业能够借此评价战略供应商的整体表现。
3.1 财务方面
财务是战略供应商一个基础的绩效维度，该维度不可能也不需要对战略供应商的所有财务指标进行考核。财务方面主要分析战略供应商的抗风险能力和收益分享意识，包括财务状况和利润分配程度两个一级指标。
财务状况主要分析战略供应商生存潜力，涉及销售增长率、市场份额、资产负债率三个指标。可以判断战略供应商当前的发展稳健程度。利润分享程度着重分析战略供应商对长远整体利益的态度，涉及价格支持、平均付款期、价格竞争力三个指标。利润分享程度能够直接表明战略供应商在双方整合上的资金支持。
3.2 业务方面
在进行战略供应商绩效评价时，业务运作流程可以表明战略供应商掌握并管理其内部的实力，同时要兼顾顾客感知。业务方面包含产能情况和流程响应两个一级指标。
产能情况主要分析战略供应商生产与销售能力，涉及生产规模、订单提前期两个指标。通过产能情况可以评价战略供应商在成本控制、订单处理速度和自身的重要性。流程响应同样涉及两个指标：预警管理水平和供货弹性。主要是战略供应应对突发事件的能力和供货的可变动性能力。
3.3 顾客方面
BSC认为企业要实现长远优良的财务业绩，必须有站在顾客的角度的评价指标。因而在顾客维度主要是从企业自身角度进行战略供应商绩效评价，包括产品质量、交货期质量和合作关系三个一级指标。这一维度和常见的供应商评价体系有许多类似指标。
产品质量主要分析战略供应商产品的质量可靠性，涉及订单合格率、ISO等认证情况两个二级指标。两个指标从过去和未来两个层次分析供货的可靠性。交货期质量则注重订单处理的优劣性，涉及订单完成率和准时交货率两个基础性指标。合作关系更注重两者的战略关系，是传统供应商绩效指标所不具有的。合作关系指标能够反映战略供应商积极主动的合作意识和协作能力，包括技术合作程度、售后服务水平和主动交流情况三个二级指标。
3.4 学习与成长方面
BSC最后一项关注的是战略供应商长远发展能力，即战略供应商是否有实力对以后双方的合作与发展进行投资，决定了其以后的发展潜力。如果战略供应商拥有较好的协作能力与较好的信息化程度，可以认为发展潜力较大，因此可以从知识水平、信息化两个方面进行评价。
知识水平衡量战略供应商参与协作的能力，主要包含新产品开发能力、订单变更弹性和订单参与程度三个二级指标。信息化能够反映战略供应商成长的潜力，可从市场敏捷性、信息系统水平和信息分享程度衡量。
综合以上平衡计分卡的四个维度，得出了基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系，如表1所示。
5 总 结
在供应链整合的趋势下，战略供应商作为供应链关键源头，影响与地位明显，如何有效准确地对战略供应商进行绩效评价成为企业的迫切要求。绩效评价应立足供应商和供应链整体的角度出发，力求提升整体竞争力。
基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系能够综合考虑战略供应商的各个方面。评价体系目的不仅仅是对战略供应商的经营成果进行评价，更注重双方在供应链整体战略上如何进行绩效改进。但该评价体系也有一定缺点，由于供应商个别指标的定量评价上存在有难度，致使体系中定性指标的存在。因此，如何对指标进行筛选并量化，加强体系的可操作性是未来的研究方向。
参考文献：
[1]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000（5）.
[2]赵林度.供应链与物流管理：理论与实务[M].北京：机械工业出版社，2003（4）.
[3]魏毅强，刘进生，王绪柱.不确定型AHP中判断矩阵的一致性概念及权重[J].系统工程理论与实践，1994（4）.
供应商发展战略范文2
关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理
1.正确认识战略采购
战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。
2.战略采购的原则
2.1供应链全过程总拥有成本最低
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。
2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。
2.3 建立内部价值链上的协作关系
战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。
2.4 持续实施原则
战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。
3.战略采购的实施要点
笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。
3.1 物料细分及采购策略
根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：
（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。
（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。
（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。
（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。
3.2供应商管理
3.2.1采购商与供应商之间的关系
目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。
3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略
对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：
（1）战略性合作伙伴
企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。
（2）竞争性/技术性合作伙伴
对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。
（3）有影响力的合作伙伴
这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。
（4）普通商业性合作伙伴
建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。
总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。
参考文献：
[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6
[2]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购，2009.22
供应商发展战略范文3
关键词：战略采购；***队采购能力；建设
中***分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02
战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动***队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高***队采购的***事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高***队采购的竞争优势。
1 外包非核心能力
***队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补***队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低***队物资采购风险。
从***队后勤保障活动来看，***队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定***队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及***事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过***队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决***队后勤物资保障资源的集约化配置问题。
2 设计供应商群体
设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。
现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
要减少供应商数量，则需要***队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对***队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约***事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占***队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占***队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占***队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为***队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低***队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低***队采购成本的重点。
对于大部分***兵种专用物资和***队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高***队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。
3 发展长期交易合作关系
外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。
***用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，***用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意***之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，***用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，***用物资采供双方立足***用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
建立***队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，***队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。
4 采购整合
通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。
战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、***队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）***队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。***队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与***队物资开发。***队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在***队科研机构的指导与协调下不断改进***队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是***队帮助供应商发展能力。***队采购部门应着眼于长期的***事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）***队采购部门与***队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与***队后勤保障的其它战略决策相协调。
参考文献
［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.
［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［J］.中国工业经济，2006，(3).
供应商发展战略范文4
【关键词】 成本领先战略;零售业;营运模式
一、竞争战略理论
美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。
二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”
零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。
(一)“沃尔玛模式”
1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货***策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。
2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商,商品运输都是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队,并辅之全球定位技术,保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计,沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%～5%。
3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。网络科技的运用,使沃尔玛可以对库存有效的管理,并降低了库存管理费用。
4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转是企业生存发展的根本,沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益,赢得了供应商的信任,为今后的互利合作奠定基础。
(二)“家乐福模式”
家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低的采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,同行业的管理费用一般占销售收入的4%～5%,家乐福管理费用的目标为2%; (3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。
在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品的曝光率,需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力,能满足他们的要求,但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商的负担。
总之,虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者,非常重视与供应商发展良好的合作关系,愿意把更多的利润让利给供货商,与他们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本压到最低,压榨供应商的利润。
因为发展中国家市场机制不完善,供应商的实力不是很大,组织化程度不高,在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低,“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家,完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国,由于家乐福向供应商乱摊派乱收费,3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款,共计100万美元。为了调节零售商与供应商的矛盾,我国在2006年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》,虽然起了一定效果,总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊,解决当前零供关系紧张的局面,***府必须尽快制定更具法律效力的管理规定,在《反垄断法》的基础上,推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定,加强***府干预,引进公益诉讼机制。
三、我国零售业运营模式的选择
家乐福、沃尔玛先后在1995年、1996年进入中国,经过多年的发展,商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界500强排名中领先家乐福,在中国的发展却不如家乐福,中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统,使其采购成本和物流成本大大降低,美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心,为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低,这严重影响了物流的效率,使得沃尔玛在配送环节大打折扣。
目前,国内进销差价比较低,价格战一再延绵,导致零售业处于微利阶段,加之物流成本的降低也难短期实现,“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但不是百无一用,其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。
第一,努力降低物流成本。零售企业应该组建车队,建立物流中心,在订货与存储环节上,实行直接订货与统一配送相结合;在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本,保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场,随着国家***策不断向农村倾斜,农村基础建设也会不断提高,在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。
第二,构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”,引入竞争机制选择供应商,这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系,可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系,有利于探寻共同降低成本的新途径。
第三,推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期,造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划,与零售商合作的供应商,只需提供供货发票,就可到相关银行贷款,其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资,可以缓解供应商因账期带来的资金压力,也加快了双方资金和货物的周转速度,实现双方共赢。
参考文献
[1]迈克尔・波特.《竞争战略》[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2003
[2]芫卉.《沃尔玛、家乐福管理经验解析》[J].上海质量.2008(8)
供应商发展战略范文5
［关键词］商业银行；供应链融资业务；swot分析；战略选择
长期以来，中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里，中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距，加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高，导致中小企业普遍处于融资难的困境。
近几年，我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点，提出了全新的融资方式——供应链融资，解决了中小企业融资难的问题，拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。从近两年的实践可以看到，供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。
供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向，其重要性越来越明显。笔者拟通过swot分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁，并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。
一、我国商业银行供应链融资业务的优势
（一）链式的融资方式灵活，可以在一定程度上减少信用风险
与银行传统业务相比，供应链融资不再强调客户（中小企业）的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作，银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业，一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流；另一方面也保证了银行贷款资金的安全性，使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽，从而降低了信用风险。
（二）客户资源优势
截至2006年年底，我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，对gdp的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大，而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市，在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员，可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源，并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行，供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结，商业银行可以根据客户的实际情况，有针对性地、分行业分阶段地提供融资，在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后，逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业，银行在开展这一业务的过程中，也着重关注国家***策的扶持产业和具有潜力的其他行业，比如国内的绿色环保等行业，扩大服务范围，将供应链融资的行业范围逐步扩大，惠及更多的中小企业。
（三）成本优势
相对于传统贸易融资，供应链融资更加关注核心企业，在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础，降低了贷款调查成本，增强议价能力，提高了银行利润。
二、我国商业银行供应链融资业务的劣势
（一）操作风险
供应链融资在降低中小企业信用风险的同时，加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多，决策链条长和环节多的情况，也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解，建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队，加大了业务人员的操作风险。
（二）整体风险
供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险，但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力，随着融资工具不断向上下游中小企业延伸，风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时，首先要立足于供应链的总体风险，以确保供应链的可持续性。
（三）相关法律法规不够完善
供应链融资包括四大类金融主体：银行、企业（包括核心企业和上下游中小企业）、相关的中介组织（包括物流公司、保险公司等）和监管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品，传统的监管法律难以适应金融创新的发展，现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说，供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险，其可能造成的损失分为以下三种方式：（1）银行或其员工、机构在法律上的无效行为；（2）法律规定和结果的模糊性和不确定性；（3）法律规范的相对无效性 。
三、外部环境分析
（一）机会分析
供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长，我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视，这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高，企业不堪负重，资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”，无疑会给广大的企业创造契机，同时也给银行业务带来更多的发展空间。
（二）威胁分析
1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚，拥有先进的管理经验和研发能力，又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。
2.经济危机的影响。我国的中小企业，尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大，降低了原本预期的偿债能力，许多银行遭受坏账的可能性增大。
3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性，一旦有一家商业银行首先进行了金融创新，其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如，深发展银行早在2003年提出“1+n”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后，其他商业银行竞相模仿，中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”，建设银行推出了“供应链融资”，光大银行推出了“阳光供应链”，兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等，导致供应链融资业务竞争更加激烈。
四、商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析
基于以上对我国商业银行供应链融资业务的swot分析，我们构建一个swot矩阵（***1），从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。
（一）so战略：它要求商业银行依靠内部优势，利用外部机会
供应链融资业务市场需求潜力很大，商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发，并迅速占领市场，提高银行的利润率。一般情况下，so战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。
（二）wo战略：利用外部机遇，克服自身劣势
这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇，克服自身不足，达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模，进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里，银行规范整体业务操作流程，加强业务操作风险控制，谨慎选择担保物，严格管理资金流，加强与物流企业、客户的多方合作战略，以降低整体风险，努力将劣势转换为优势。
（三）st战略：发挥内部优势，回避外部威胁
这种战略在看到银行内部优势的同时，更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁，商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。
（四）wt战略：减少内部劣势，回避外部威胁
一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素，同时又遇到外部威胁时，会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程，加强风险控制，完善管理制度，健全人才培养机制，注重产品创新，加强品牌建设等方法，将这些劣势因素逐个击破。
通过上述对商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析和四种战略的简要评析，结合目前中国商业银行发展的现状，目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用so战略和wo战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期，在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此，商业银行要利用这一有利机会，在加强风险控制和完善管理制度的基础上，大力拓展业务。
五、供应链融资业务发展的具体策略
通过上述对商业银行供应链业务的swot矩阵分析，我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采用so战略和wo战略。为了有效执行和实施这两种战略，促进我国商业银行供应链业务的进一步发展，商业银行需采取以下策略：
（一）市场竞争策略
1. 进行准确的市场定位。这包括顾客定位、经营领域定位和产品定位。首先来看顾客定位。商业银行应该满足核心企业客户和上下游企业客户的个性化需求，创造出有新意和共赢的营销策略，培育良好的银企关系，建立起银行与企业之间的稳定的信用关系。再来看经营领域定位。为了推动供应链融资业务长期可持续发展，商业银行应在总行设立专门的机构，负责供应链融资业务的推广和宣传，在经济发达、产业集中、低于附加值高的地区设立分支机构，同时做好与当地企业的互动工作。最后，来分析产品定位。产品管理部门应根据市场需求设立独具特色的供应链融资业务的品牌，并加强品牌战略的实施。这是因为商业银行的同质性决定了自身建立起与众不同的融资业务难度较大，这就要求商业银行在品牌的创立、塑造和培育过程中不能急功近利，需做好长期基础工作，通过一步一个脚印扎扎实实的努力，捍卫供应链融资业务品牌的地位。
2. 加强业务人员的更新与培养，高度重视人力资源管理。商业银行员工的素质是进行核心能力竞争的关键，一流的人才、优秀的员工是形成商业银行核心竞争力的决定性因素。商业银行可以通过对业务人员进行拓展训练、脱产培训等手段提高业务人员的专业素质、促进员工的潜力开发。同时，建立起有效的激励机制和考评机制，提高员工的工作积极性和整个银行的凝聚力。
3.加大产品创新力度，突出产品特色，提升产品功能，拓展业务范围，满足市场和客户对供应链融资业务服务品种多、渠道广的需求。以金融科技发展为背景，为满足核心企业和上下游中小企业为基础，以风险防范和风险控制为根本，进行供应链融资业务的产品创新，拓展目前的业务范围以适应市场需求，达到银企共赢的目的。
（二）风险防范策略
1.信用风险。建立企业信用评估机制，建立一套全方位、动态的信用评价体系，对合作企业进行风险评估，从源头上防范企业信用风险。除此之外，供应链融资在降低了中小企业信用风险的同时，加大了银行的整体风险。因此，商业银行需要在供应链融资的角度对所有成员企业的潜在风险进行系统评估。
2.操作风险。建立专业的审查、审批团队，通过对交易链各个环节的授信覆盖，将授信对象的交易方信誉和资质也纳入授信业务中，构造授信操作过程中的封闭性和自偿性。
3.***策风险。供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。商业银行在提供供应链融资的同时需关注国家的相关***策，在国家及产业***策的引导下适当调整对授信对象的授信额度。
（三）战略合作策略
1.加强与核心企业的合作。在与上游的中小企业的合作过程中，需向核心企业证实授信对象的贸易背景真实性，对中小企业的生产进行监控以确保融资用于组织生产，并督促企业按时向核心企业交货等。另外，商业银行在这一过程中还可以为核心企业提供资金管理、理财等服务。
2.加强与第三方物流企业的合作。物流公司掌握着对货物的运输、监管等环节，为商业银行建立起一面“防火墙”，就企业的经营活动向银行及时提供预警以帮助银行降低风险。很显然，物流公司在这一过程中充当了银行人的角色，保障了信贷的支持资产安全。
［参考文献］
［1］杨绍辉.从商业银行的业务模式看供应链融资服务［j］.物流技术,2005,(1).
［2］刘占领.论商业银行供应链融资业务的法律规制［d］.西南***法大学,2010.
供应商发展战略范文6
关键词：电子商务战略伙伴关系第三方物流企业动态联盟商会
进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田BP（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCORE项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。IBM在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年IBM为联合科技公司安装了采购请求目录和SAP软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给IBM公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流——看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入WTO的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着WTO保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡***府决策，加强***府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
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