我优求知网销售奖励制度范文1
关键词：资源管理 人才定位 薪酬激励
一、包钢人力资源的基本状况
包钢经过 60 年的发展历程，逐步形成了管理人员、专业技术人员和操作人员的“三支队伍”人力资源管理模式。截至 2014 年年底，包钢在册职工总数为 57816 人，在岗职工 46666人;钢铁主业单位在册职工总数为 38776 人，在岗职工 37899 人。在岗人员中管理人员 5821人，其中厂处职以上管理人员 452 人、科职管理人员 2071 人、一般管理人员 3298 人;专业技术人员 5397 人，其中专业技术职务序列人员 1519 人，非专业技术职务序列 3878 人;操作人员 35036 人，其中生产操作人员 24834 人，辅助人员 8093人，服务人员 2109 人;见习期高校毕业生 412 人。按照学历统计，在岗职工士、硕士、大学本科、大学专科和大学专科以下人员分别为 45 人、1102 人、9023 人、10162 人和 26334 人。
二、包钢高端人才的基本定位
包钢目前按照“三支队伍”的人力资源管理模式，形成了经营管理人才、专业技术人才和技能人才的“三支人才队伍”，逐步发展为经营管理人才、专业技术人才、技能人才、营销人才和国际化人才的“五支人才队伍”。根据企业发展需要，管理人员队伍中细分了营销人才（包括销售公司和国贸公司的营销人员）;专业技术人员队伍中细分了科研项目人员（包括技术中心、稀土研究院和矿山研究院的科研人员），从事专门课题研究。
三、包钢基本的收入分配制度
包钢不断深化收入分配制度改革，积极探索适应现代企业制度的薪酬分配模式。近年来通过不断调整、优化、创新，形成了以岗位效益工资制为主体，辅以年薪制、岗薪制的基本工资分配制度和“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬分配体系。
四、高端人才个性化薪酬分配与激励机制
1.经营管理人才的年薪制
为了建立有效的经营管理人才收入分配激励与约束机制，形成结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度，充分调动经营管理者的积极性和创造性，包钢制定了《包钢（集团）公司经营管理者年薪制管理办法》。本办法适用于生产型单位、经营服务型单位、科研院所型单位和机关职能管理部门助理以上经管管理人员和公司核准的高级技术主管等其他比照执行年薪制的人员。
2.专业技术人才的薪酬激励
（1）专业技术职务序列人才薪酬激励
包钢为了建立健全专业技术人才的选拔、使用、激励制度，进一步深化专业技术职务聘任制，畅通专业技术人才成长通道，促进专业技术人才资源的优化配置和有效利用，激发专业技术人才创造活力和创业热情，形成有利于专业技术人才成长和发挥作用的制度环境和文化氛围，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为建设一流企业提供强大的专业技术人才支撑，建立了专业技术职务序列。
专业技术职务序列人员的薪酬分配制度。执行以岗位效益工资制为主体，原则上高级技术主管年收入执行本单位厂长助理的标准;专业技术主管年收入接近本部门正科职人员的水平;区域技术主管年收入接近本部门副科职人员的水平;技术协理年收入不低于本部门一般管理人员的年收入水平;区域技术主办年收入介于区域技术主管与技术协理之间。核增的专业技术职务序列人员所需工资资金由各单位在工资总额中合理调配，公司适度增加投入。
（2）专业技术人才薪酬激励
包钢出台了选送培养高层次专业技术人才的相关规定，从本企业专业技术人员中选拔优秀人员到清华大学等全国 20 多所知名高等学府在职攻读工程、管理等专业学位研究生。学习期间视为在岗，待遇不变，并报销相关差旅费用。毕业取得学位后，企业为其承担2/3的学费，硕士研究生每月发放 300 元津贴、博士研究生每月发放 600 元津贴。同时，一次性发放 2 万和 5 万元住房补贴。包钢制定了技术专家、技术带头人及后备人选选拔管理办法，先后开展了三批人选选拔。同时加大了待遇激励，技术专家、技术带头人比照本单位副厂长、厂长助理执行年薪制，技术带头人后备人选每月享受 1000 元津贴，而且在科研立项、学术交流等方面给予优先对待。
（3）科研项目人才薪酬激励
为了进一步完善包钢研发体制和机制，实行研发项目负责制，实现自主创新、重点跨越、 支撑发展、引领未来、做强包钢的目标，规范研发项目的立项、实施、验收管理工作，制定 了《包钢（集团）公司研发项目管理办法》。
研发项目人员的薪酬待遇由月生活费（含个人应承担社会保险及住房公积金、企业年金） 和研发项目奖励两部分组成。项目负责人及全职研发人员的月生活费按月发放，研发项目奖励待项目实施完毕通过验收后按合同兑现。
研发项目奖励的核定与发放：研发项目奖励包括研发项目结题奖励、产业化效益奖励和研发经费节余奖励等。
第一，研发项目结题奖励待研发项目验收完成，技术中心报公司主管领导审批后兑现。研发项目合同规定的结题奖励由项目负责人分配（仅限项目组参加人员），但项目负责人所得比例不得低于 50%。
第二，产业化效益奖励，即研发产品产业化后，按其增加的效益提取一定比例奖励。对新产品类项目，产业化效益奖的分配原则为：销售部门 15%、项目组 40%、厂矿 35%、相关管理部门 10%;对其它类项目，产业化效益奖的分配原则为：厂矿 40%、项目组 40%、相关管理部门 20%，奖励项目组的部分由项目负责人制定分配方案。
新产品、新材料研发项目产业化新增加效益按该产品（或工艺）高出同类产品平均效益计算。计算公式为：产业化效益=销售量（使用量）×（该产品实现利润-同类产品实现平均利润）。
研发项目效益=研发项目新增加效益 - 研发成本（主要包括：资料费、差旅费、工业等试验费、检验费、推广费、其它费用、新增研发专用固定资产投入折旧等）。新增研发专用固定资产投入折旧最多可按 3×12 月折算。新技术、新工艺、新设备等研发项目产业化新增加效益按采用该技术相对增加的效益计算。
第三，研发经费节余奖励是三发项目审查验收并投入产业化生产后，项目研发过程中的经费小于项目立项时预算的研发经费，给予研发经费节余奖励。研发经费节余=立项确定研发经 费-项目实际发生经费（经计划财务部审核决算最终额度）;研发经费节余奖励按研发经费节 余 10%计提。
3.技能人才的薪酬激励
为积极推行高技能人才振兴计划，加强高技能人才培养工作。包钢出台加强高技能人才工作实施意见，实施了“522 高技能人才培养工程”和“1143 高技能人才培养工程”。制定了公司操作能手、操作状元评选暂行管理办法，在培养技师、高级技师的基础上开展操作能手和操作状元的选拔培养工作。为培养造就高素质复合型技能人才，包钢制定了第二工种职业技能鉴定试行办法，积极鼓励员工考取第二工种等级证。为发挥高技能人才高端带动作用和拓宽技能人才培养途径，制定了高技能人才带徒传技制度和技能大师工作室实施意见。包钢基本建立了技能人才凭技能得到使用和提升、凭贡献获得奖励和报酬，充分体现人才价值，有利于激发人才活力的评价、发现和激励机制。
4.营销人才的薪酬激励
制定了《包钢（集团）公司全员销售考核奖励办法》，该办法包括销售攻关组专职销售人员、外埠销售分公司人员以及包钢其他在岗人员。
（1）销售攻关组专职销售人员薪酬由四部分构成
一是产销率（计划完成率）低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率（计划完成率）大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率（计划完成率）大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度，对部分重点产品设立的销量奖。国内销售攻关组专职销售人员按照产销率完成情况分档计算，国贸公司销售攻关组专职销售人员按照计划完成率分档计算。
（2）外埠销售分公司销售人员薪酬由五部分构成
一是产销率低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度对部分重点产品设立的销量奖;五是年底利润提成，按《关于外埠销售分公司经营考核的意见》执行。
（3）按到款金额所订合同数量给予奖励
包钢所有在岗人员（专职销售人员除外），在做好本职工作，完成本职任务的情况下，凡能够按包钢当期价格组织到钢铁产品的销售合同，货款到位形成合同，即可按到款金额所订合同数量给予奖励。
（4）考核奖励办法
第一，每月按公司生产经营计划，将月度资源数量全部分解落实到各销售攻关组和各外埠销售分公司，以每月产销率（计划完成率）达到 80%为计奖标准。
第二，完成销售利润计奖标准。各销售攻关组和外埠销售分公司按月度产销率（计划完成率）完成情况分档计奖，即完成率小于等于 80%只拿基础工资单元和岗效工资单元，完成率大于80%，按照对应生产厂利润指标完成率计奖。本部奖励部分由包钢兑现，外埠奖励部分由销售公司审核批准后执行，进入各分公司成本。奖励金额=当月发货量（吨）×0.5（元/吨）×对应生产厂利润指标完成率（%）。
第三，产品效益计奖标准。以每月资源平衡会产品效益排序表确定的产品单吨效益分段为依据，按照当月实际发货量进行计奖。售价高于完全成本的产品，按照每吨 2 元进行奖励。售 价高于制造成本，低于完全成本的产品，按照每吨 1 元进行奖励。售价低于制造成本的产品， 按照每吨 0.5 元进行奖励。焦副产品每销售一吨奖励 1 元。
销售奖励制度范文2
关键词：销售 薪酬 激励
引 言
销售人员作为企业和客户之间的联系纽带，与一个或多个客户直接接触，通过在公司和客户之间提供双向信息和劝说购买，以期达成和增加销售。在当前多变的经营环境和客户需求目益个性化的市场上，销售人员成为了影响企业生存和发展的核心要素。所以吸引和留住优秀的销售人员对于一个企业而言至关重要。要想有效激励销售人员保持高昂的工作热情，圆满完成销售任务，实现企业目标，必须制定科学有效的激励机制。在众多的激励手段中，薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。薪酬是企业激励机制中最核心的要素，是体现企业管理水平的重要标志，是企业吸引人才、留住人才和激励人才的最基本手段。作为企业管理的重心，销售人员的薪酬激励在理论和实践上都具有重要的研究价值。
1.销售人员薪酬激励研究的现状
销售人员的薪酬激励是以激励理论为基础，结合营销管理和薪酬管理的相关理论发展起来的。针对销售人员的工作特点，目前存在三种最基本的薪酬制度：纯佣金制、纯薪金制、薪金佣金混合制。纯佣金制对销售人员来说是一种风险非常高而且挑战性极强的薪酬制度。单纯佣金制对销售人员的直接刺激是销售量或者销售额，因此销售人员工作的核心过程就是追求高销售量和销售价格。薪金佣金混合制采用以上两种薪酬制度结合的方法，对销售人员的薪酬部分采用固定薪金制，而另一部分采用浮动的佣金制。只有少数的公司采用纯薪金制或纯佣金制，大部分的公司采用两者的结合。然而，薪金与佣金的比例各个公司的差异很大。
2.目前销售人员的薪酬激励中存在的问题
2.1激励形势单一。缺乏创新无论多么完善的薪酬激励手段，都会因为长时间没有变化的使用而失去效力。很多时候管理者在面对不同的问题的时候采取相同的激励方法，并且希望能够得到相同的效果。其实不同时期的销售人员其需求是不一样的，所以渴望得到的激励形势也不一样，根据马斯洛的需求层次理论，即使是同一个人在其低层次的需求得到满足以后就会上升到较高层次的需求，这就要求领导者在面对不同时期、不同的销售人员的时候能够给予不同的激励手段。只有不断创新才能保证激励***策的有效，才能刺激销售人员的积极性，适应市场的变化。
2.2过度依赖激励激励作为。激励是人力资源管理的核心内容之一，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常过度依赖激励，认为激励是万能的，把激励***策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励***策的盲点。销售人员的工作的绩效水平其根本所在取决于销售人员的工作能力和积极性，根据巅峰理论，当员工的能力已达到一定程度时将很难再有明显的提高，销售人员在刚开展销售工作的时候通过薪酬激励能够使其能力得到较大的提升，但是当员工的能力发展到一定的程度，薪酬激励也何能发挥作用。而管理者不重视这方面的内容，过度的依赖激励，想通过激励来使员工的销售业绩不断上升，很多时候不仅起不到刺激销售人员积极性的作用，反而会因为薪酬的原因增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务的时候，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开组织。
3.销售人员薪酬激励方法的发展方向
针对销售人员工作的特性，可以采取不同的薪酬激励的方式已达到实现组织目标的目的。在当前实践中，复合薪酬模式主要有以下几种类型：
第一：在工资+佣金。这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金，但佣金率比佣金制模式下的要少得多。纯工资模式和佣金制模式的调和，虽使销售人员的收入有所减少，降低了他们的风险、增加了他们的安全感，有助于弥补薪金制与佣金制两方面的不足，但也可能在一定程度上综合了二者的缺点。
第二：在工资+奖金。这种模式下，销售人员除了可以按时领取一定的工资之外，还可以因为完成一定量的销售工作而获取许多奖金。不同的是，佣金直接由企业短期绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的，只有当销售人员所达成的业绩超过了某一销售额时才能获得。然而如果奖金不与员工对企业的长期销售绩效的贡献挂钩，而使其固定化，奖金就会演化成一种变相的薪金，其激励功能就会消失。因此，必须使奖金与销售人员对企业长期销售业绩所作的贡献形成准确而固定的联系。
第三：工资+佣金+奖金。在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，再按销售业绩领取佣金，还可以按其对企业长期销售绩效所作出的贡献获取一定数量的奖金。它兼顾了薪金、佣金和奖金三种薪酬形式，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作成效的同时，增加了销售人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展，有利于企业的长远发展。
4.结论
薪酬激励不仅是一种科学，更是一种艺术。三种薪酬形式的有效配合，既使销售人员具有安全感，增强他们对企业的忠诚度，企业能对销售员形成有效的控制，又为销售费用对销售额的最适比率提供了保障和激励。因此，尽管复合薪酬模式为充分发挥薪酬的激励功能提供了一种可行的思路，但是到底采用那一种激励方式，还要取决于企业家的管理风格及具体情况而定。
参考文献：
[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学[M]，北京：中国人民大学出版社，2004．
[2]周三多.管理学[M]，北京：高等教育出版社，2002．
[3]赫尔曼・阿吉尼斯.人力资源管理中的应用心理学[M]，北京：北京大学出版社，2006．
[4]菲利普・科特勒、梅清豪译.营销管理第11版[M]，上海：上海人们出版社，2003．
销售奖励制度范文3
一、激励寿险销售人员必要性分析
寿险销售是非常艰难的，寿险行业销售人员大部分时间都在四处奔波，时时要面对拒绝和冷遇，每天出去展业看到的多是人们冷淡的眼光，听到的多是严厉的叱责。因此，流传着“寿险销售是从被拒绝开始的”这种说法。寿险销售的艰难性决定了寿险行业必须对销售人员进行激励。寿险销售的艰难性有如下原因：
第一，从工作性质上来说，寿险销售工作经常面临客户的各种拒绝。同时，寿险销售人员大多单独工作，工作时间长短不定，工作不规律，而成功率不高，许多努力得不到回报。据LIVIRA的统计，个人寿险销售有9:3:1的规律，即通过各种方式与9名客户进行约访，只有3名客户会给你面谈的机会，其中只有1名会购买保险。
第二，从产品特点上来说，寿险公司的产品乃是一纸契约，是对未来保障的承诺，而消费者却以实质可见的金钱来支付，所以消费者很难感知商品的存在和体验到对它们的需要，寿险销售员必须透过积极的劝说，让消费者知道产品的功能并激发其需求，进而引起其购买的意愿。因此，寿险销售员的销售工作比一般“有形”商品的销售更加困难。
美国心理学家威廉・詹姆斯研究发现，一个人如果没有激励的话，仅能发挥能力的20%～30%；而当他受到激励时，其能力能发挥至80%～90%。这就是说，同样一个员工通过激励后，其发挥作用比以前提高了3～4倍。
寿险销售员是寿险公司的重要资源，关系着寿险公司的成败，故寿险公司如何激励他们，使其发挥出更大潜能是非常重要的。
二、激励寿险销售人员的主要方式
激励寿险销售人员既是一门科学又是一门艺术，激励方法多种多样，目前对寿险销售人员激励行之有效的方式有以下几种：
1、薪酬激励。薪酬方面的激励主要有佣金激励、奖金激励和津贴激励。一般而言，各寿险公司的销售员基本没有底薪，因此其薪酬多寡主要决定于依绩效而定的佣金上，佣金主要有首期佣金和续期佣金。首期佣金指销售员销售保单于第一保单年度的应得报酬；续期佣金是销售员为保户提供后期收费等服务应取得的报酬。奖金制度，主要包括：展业年奖、综合持续奖、增员奖、团体绩效奖、个人绩效奖，等等。津贴制度一般都包括展业津贴、新人津贴、主管津贴、育成津贴、责任津贴、辅导津贴等等来增加销售人员各方面的积极性。
2、奖品激励。销售员所在寿险公司举办的不定期业务竞赛获奖或其完成特定业务目标时，公司加发的奖品，如奖杯、奖牌等。奖品一般较少被视为薪酬的一部分。
3、业务竞赛激励。寿险公司经常组织竞赛，营销公司之间、团队之间、销售人员之间都是你拼我赶，争夺最好的业绩。每项计划中都会有争夺星级成员的比赛，进入五星级的销售员会得到公司上下非同一般的表彰、奖励，从而成为公司的明星，成为大家学习的榜样。通过竞争激励的方式，增强了员工的心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发了员工的积极性，提高了工作效率。
4、晋升激励。随着业务员业绩不断成长，其工作层级与头衔也会改变，身份和地位随之提高，且通常薪酬也会随其职位升迁而水涨船高。因此，寿险公司会以职位晋升来留住人才，同时还为销售员提供了明确的生涯规划目标。
5、培训激励。对销售人员加强培训，提高其专业销售技能和综合素质，寿险公司一般通过下面这些方式：首先，不断利用每天晨会和各种培训班的机会进行寿险专业知识及险种条款的培训，使其熟知寿险产品的特性；其次，展业技巧方面的培训，从拜访客户、计划书设计、业务操作、保单签订、售后服务等各个方面，不断总结和创新，提高全员技能，提高展业成功率；同时，要加强金融保险法律法规知识培训，规范业务行为，达到纪律和自律相结合。
6、参与式目标管理激励。建立参与式目标管理制度，鼓励销售员参与目标设定及后续进度追踪及控制管理等过程，以增加其自信心、自与成就感。
7、公开表扬激励。寿险公司通常会通过媒体会或聚会来表扬业绩优秀的员工，例如在公司设有荣誉榜，定期或不定期在特殊场合（如表彰大会上）颁发奖旗或奖杯、主管口头认可赞扬、公司期刊或网站刊登优秀销售人员绩优事迹。寿险公司经常树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取，团结向上。
8、人际关系方面的激励。这方面的激励主要有来自同事、主管及整个团队的激励。同事之间友好相处、互相鼓励、互相帮助促成业务；主管能够经常体贴、关心、鼓励销售员，并能及时给予业务上的指导，或能够进行业务陪访等；团队整体积极向上的气氛对人的激励。
当然具体的激励方式还有很多，只了解或者知道这些激励方式是远远不够的，最重要的是如何更好地灵活运用这些激励方式。
三、应注意的问题。
1、激励要有针对性。Robbins认为激励应辨认个体与个体间的差异，且不同个体需要施以不同激励。故管理者应该尝试了解员工的心理需求，对销售员进行激励时要考虑对不同类型销售员采取灵活的激励措施，而不是对所有的销售员采取相同的激励方式。
2、物质激励不等于薪酬激励。寿险销售员销售的是一种趋利避害的产品，给客户送去的是保障，但是他们有没有保障呢？我国寿险公司的物质激励主要是薪酬激励，只要能够做到保单，确实会有高额的佣金，短期内产生很强的激励作用。但以丧失保障为代价的高工资会使员工始终处于一种不稳定状态，对公司的忠诚感和凝聚力相对降低，对公司的长期发展不利。寿险公司应该建立薪酬激励与福利保障激励相结合的机制，这样即使员工能够及时看到收入的提高，又有一种远期保障的激励。
3、建立长期系统的培训机制。虽然寿险公司的培训非常有特色，但我国寿险公司的培训还是存在一些问题。比如，一些寿险公司以往在培训上投入少、层次低，零打碎敲多，缺乏长期系统的培训规划，因此寿险公司应当充分认识到培训工作的作用和意义，根据实际情况制定符合公司特点的中长期培训规划，拓宽并逐步提高培训的途径和水平，在提高员工综合素质的基础上，形成普遍的激励机制。
销售奖励制度范文4
一家大型饮料公司的销售部因为想确保超额完成销售任务，它的最大销售区的营销副总裁制订了一个极低的销售目标，但他忽略了一个重要节日的市场需求。公司为他的小小谎言付出了巨大代价：因为公司按照此人的需求预测作了销售计划，导致其产品在假期销售的高峰时间出现断货。
这类为完成销售定额而采取错误决策的事情在企业生活中大量存在。可悲的是，由于这种鬼把戏司空见惯，人们几乎不把它看成问题。导致这种行为的根源是把销售目标和奖励连在了一起。如果经理们得知达到某种成绩就可以得到奖金时，不可避免地会发生两件事情。首先，他们试***把目标定低，这样可以很容易地达到。然后，目标定好了以后，他们会不择手段地完成目标，哪怕最后公司受到损失也在所不惜。
销售目标是怎样驱使人们获取奖金，并采取相关行动的呢？在一个传统的根据绩效付酬的激励系统中，销售经理的奖金有一个保底线和封顶线。只要这个经理的表现能达到一个最低的要求——通常是完成指标的80％，就可获得一份固定的工资加保底奖金。如果经理人的表现超过了保底线，则表现越好，奖金越高，但通常在到达指标120％的地方封顶。我们姑且把这称作“典型的销售经理奖励方案”。
在这样一个以绩效付酬的系统中，保底奖金和封顶奖金的设计实际上鼓励经理人玩各种手段和花样。当经理人确信他能完成保底任务时，会竭尽所能提高绩效，通常是采用合法的手段，当压力太大时，也可能采取非法的手段。而当经理人认定他完不成保底任务的时候，其态度马上来了一个180度的大转变。这时他要把现在能挣到的钱留到将来去挣。因为最终，不管是因为差一点没有完成任务，还是差很多没有完成任务，他都拿不到奖金；而他的工资是有保障的（当然是在不被解雇的前提下）。通过把挣钱的时间推后的做法――提前支付，提前订购、推迟入账等――他使自己有更多机会在来年获取较多的奖金。
最后一种情况是，如果经理人的业绩很好，接近封顶线，这时他又会想方设法把当前能够获取的收益推迟到将来，因为如果他的表现超出了封顶线，并不能得到更多的奖金。在这种时候，加快销售或是推迟销售对他当前的收入都不会产生影响，但推迟销售能使他在来年有更多机会获得高额奖金。如果像通常情况下那样，他当年的销售成绩被用作来年的销售指标，这种反向的激励作用就更大了。
这些把戏和花招只是把销售额在上一年与下一年之间相互挪用，对公司的损害可能并不大。但这种活动很少是有益的。它会产生高额的、有时是隐蔽的成本，侵蚀公司的肌体。前面的两个故事就是这种侵蚀的例证。渠道欺诈是一种常见的手段，经理人为了实现当前的销售目标而将货物运走，卖给异地的分销商，即使他们知道这些产品不久还要运回来。误导定价策略是另外一种情况。一家耐用品生产厂的经理们为了拿到保底奖金，在接近年底的时候宣布他们的产品价格将从1月2日起全面上调10％。他们设置这种价格陷阱是因为希望顾客在年底前购买，这样他们可以完成年度销售指标。但提价***策与市场竞争的状况不符，其代价是最后反而降低了公司的销售额和市场份额。
更糟的事情在于，因为这些把戏和花招，公司各业务部门不再能够共享准确的信息，在共享的数字基础上进行决策。一旦销售主管设定虚假的目标，隐藏或操纵关键信息，内部的协调就会出现问题，流程也会出现混乱。更为严重的是，由于一些人出于个人的原因而在激励制度中耍手段，他们在组织中创造了一种玩世不恭的、怀疑的、不信任的风气。
如果操纵目标变成惯常的做法，会破坏组织的整体性。一旦经理人看到他们可以靠撒谎和隐藏信息使自己的腰包更鼓或仅仅是保住饭碗，他们很快会把这种不诚实的行为带到公司管理的其他环节，甚至带到与合作伙伴的关系中。
预算问题专家迈克尔·C·詹森指出，解决这个问题的惟一办法是改变这种常规的以绩效付酬的奖励模式，代之以直线型的奖励模式，即线性的奖励方案。良好的业绩依然受到奖励，但奖金与预算指标无关：经理人将根据实际做了多少工作获得奖金，不管实际指标高于还是低于预算目标。比如说，创收10万所得到的奖金是一个固定的数，不会因为指标定在5万或20万而有所改变。换言之，线性的奖励方案根据人的实际工作予以奖励，而不是根据相对于他们说到的做到了多少予以奖励。
这就根除了在奖励制度中做手脚的原始动力。由于经理们不再因为超额完成任务而得到奖金，他们也就不会为了把目标定低而向预算过程提供虚假信息。结果是，高级经理人员得到了合乎实际的有关未来收益的预测，规划和协调的质量都大大提高。在这个过程的另一端，客户经理在截止日期到来之前不再在收支上做手脚。由于以实际工作量作为奖励的依据，多出的营业额或利润在今年和明年得到的奖金完全一样。这种模式不仅消除了玩弄手段的带来的危害，而且使经理人从大量精力的浪费中***出来，使他们得以投身自己真正的工作：争取最优的表现，给公司创造最大的价值。
这种模式需要注意的问题是：由于收入随着绩效的提高而增加，不诚实的经理人还会虚报数字以期获取更多奖金。企业当然总是面临这样的风险，必须小心。线性的奖励计划并不是说不需要好的控制系统和认真负责的执行人员。
许多基层经理会本能地反对使用线性方案。他们说，没错，线性的奖励方案会消除人们舞弊的动力，但它是不是也一并消除了指标的激励作用？这是一个合理的问题，而且难于回答。实证研究显示，把奖金与目标挂钩确实能促进绩效水平。但即便我们认定这一发现是准确的，也不知道绩效的提高本身是不是舞弊的产物，因为经理们也许为了达到新的目标而夸大结果。
销售奖励制度范文5
（山东省茌平县卫生监督所，山东 聊城 252100）
摘 要：随着互联网的普及与发展，网络游戏以其独特的魅力，深受青少年的喜爱，其根本原因在于网络游戏的激励机制。本文以安利公司为例，深入分析网络游戏规则的激励机制在直销企业中的运用。
关键词 ：网络游戏；激励；安利公司
中***分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0058-02
安利，是美国最著名的直销企业，主要经营日用消费品，涵盖了营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列。1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行***管理局批准的全国首批直销公司之一。目前经营区域已遍布全国31个省区，2010年销售额近220亿人民币，已成为安利全球最大市场。
安利的激励制度与网络游戏规则有着异曲同工之妙，作为直销企业，安利的薪酬制度是其激励机制的核心内容。安利公司提供了一整套、堪称完美的薪酬制度，激励销售代表不断迈向新的目标。
一、广阔的升级空间
玩过网络游戏的人都知道，升级是网络游戏不变的主旋律。通过经验积累升级，可以获得更先进的装备、更强的战斗力、进入新的场景、带来新的体验，广阔的升级空间成为网络游戏最吸引人的规则之一，它推动着游戏者不断向下一个目标前进。安利公司同样为销售人员提供了广阔的“升级”空间。
1.个人销售佣金
如表1所示，安利公司提供了从9%—27%明晰的“升级”目标，驱动着销售人员持续进取。随着销售人员月营业额的提高，其佣金比例也不断上升，可以获得更加丰厚的个人销售佣金，但这只是安利广阔“升级”空间的开始i，只要销售人员努力就会有更多的回报。
2.市场培育佣金
除了个人销售佣金之外，安利公司还提供了市场培育佣金。销售人员除了自己推销产品外，还可以推荐其它人成为销售代表，他推荐的销售代表的营业额同样计算在自己的月营业额之中。例如：某月你为公司推荐了A、B、C、D四位销售代表，辅导并协助他们与你一样产生了7000元的净营业额，这时你的月净营业额为7000×5=35000元，总市场推广佣金35000×18%=6300元，但这些佣金是你和你所推荐的销售代表共同的佣金，你的收入=总市场推广佣金（6300元）—你推荐的销售代表的个人销售佣金（7000×12%×4）=2940元，你的市场培育佣金=2940元—你的个人销售佣金（7000×12%）=2100元。
伴随着销售业绩的提升，安利公司提供了一系列的奖励计划，使每个人都有近乎无限的“升级”空间。安利公司在给予销售代表物质上奖励的同时，更给予他们事业与精神上的追求。安利步步引导销售人员从低层次的物质需求走向高层次的精神需求，同时也逐渐提升了营销人员对企业的忠诚度，慢慢地融入到安利的文化中去，最后，在价值观念上与安利公司达成一致，真正稳定营销队伍。因此，这一经典的奖励模式被引入哈佛大学商学院的教材之中。
二、良好的团队合作氛围
网络游戏区别于单机游戏的一个重要方面在于网络的交互性，游戏者可以通过网络联机与身处异地的网络玩家共同展开游戏，体验团队合作的乐趣。如BOSS战斗就是指在网络游戏中会出现某个比较强大的对手或是某个难度系数较大的困难，这种困难往往一个人无法解决，需要几个玩家共同解决，通过解决困难使游戏者感受到团队合作的乐趣。
安利公司提倡团队合作，虽然在市场培育佣金制度中当销售人员与他所培育的市场营业额处在一个佣金级别时，就无法获得该市场培育佣金。例如：某月你没有销售业绩，而你培养的A、B、C、D四个市场净营业额分别为115000元，则以你为中心的整个市场营业额就是460000元，总市场推广服务费=460000元×27%=1242000元，A、B、C、D的市场推广佣金分别是：115000元×27%=31050元，你的推广服务费=124200元-31050元×4个市场=0元。但在安利公司并不会出现传统企业中“教会徒弟饿死师傅”的悲哀。因为安利公司还设立了其他的奖励制度。
1.达标市场人才培育奖金4%（领导奖金）
当你帮助你推荐的销售代表A所组建的市场每月的净营业额也达到115000元，即27%时，安利公司就视其为“达标市场”，并对这个“达标市场”进行***核算。但安利公司会因为你培养了一个稳定的“达标市场”而额外奖给你“达标市场”净营业额的4%作为你的“达标市场人才培育奖金”，而且这个奖金是终身领取，并可以让你的法定继承人永久性世袭继承下去。
2.宽度市场拓展奖金2%（红宝石奖金）
当你帮助你推荐的销售代表A、B两组分别做到了27%以上，你的个人市场的月净营业额达到230000元或以上时，除了可以领你“个人销售佣金”、“市场培育佣金”、A、B两个市场“4%领导奖金”之外，安利公司再另发给你个人市场净营业额的2%作为“宽度市场拓展奖金”（红宝石奖金），作为鼓励你不断为公司拓展市场份额的酬劳。
3.深度达标市场人才培育奖金1%（明珠奖金）
当你培养A、B、C三组部门，同一个月做到了27%，那么A、B、C三个市场以下的每个27%“达标市场”，不管第几代，你每个月都可以领到他“达标市场”1%的奖金，这项奖金就叫做“深度达标市场人才培育奖金”（明珠奖金）。一直到你培育的市场中有人也做到了明珠奖金，则他第二代以下的1%明珠奖金归他领取。
安利这些制度的设计将人性中的弱点“自私”提升到了一个新的人生高度“助人”，也就是说：你想获取有保障的收益就必须帮助他人赚到稳固的收入。团队合作在安利成为一种自发的行为，每个介绍人恨不得把所有安利的能力都无私地灌输给所有合作伙伴。在互帮互助的同时，也使大家的社交需求得到满足。
三、公平、均等的成长机会
网络游戏的另一迷人之处在于它公平、均等的成长机会。网络是一个虚拟的世界，在这个虚拟的世界里，所有的人都处在同一起跑线上，开始都是默默无闻的一个小卒，但只要努力，就可以获得回报，最终成长为游戏世界里声名显赫的主角。
安利同样提供了这样公平、均等的成长机会，安利创立时的两条宗旨之一就是为各行各业的大众提供公平创业的机会。安利文化体现的是人与人之间的平等关系，带来的是和朋友分享优质产品时的喜悦。每个加入安利公司的人都是从零做起，没有高低贵贱之分，都可以通过自己的不断努力成长为“翡翠”、“钻石”乃至“皇冠大使”。安利的奖金制度不仅更好地激发了销售代表的销售热情，同时也把安利和非法传销的“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。安利的公平之处还在于每个人都可以超越你的推荐人，在安利公司，销售人员完全可以凭借自己的努力获得远远超过他推荐人的回报。一旦他自己的部门做到了115000元，即27%的市场级别，那就与他的推荐人分离，成为一个***核算的“达标市场”，虽然他的推荐人可以从你这个“达标市场”获得4%的领导奖4600元，但如果推荐人不继续努力开拓市场，那他仅能获得这4600元的领导奖，而销售人员凭借自己的努力，同样可以培育多个“达标市场”从而可以获得比4%领导奖更多的红宝石奖、明珠奖等等，先于他的推荐人获得“钻石”、“皇冠”奖。
四、倍受尊崇的荣誉感
网络游戏还可以给玩家带来荣誉感。在网络游戏中，随着玩家的不断升级或者打败了某个***OSS以后，游戏规则都会给予他新的标志：更先进的装备、更漂亮的服饰或者某个特殊的标识（如：荣誉勋章）等等。这些无疑都是玩家实力与荣誉的象征，可以得到其他玩家的尊重与认可。玩家可以在网络游戏的世界里获得现实世界中无法得到的荣誉感。
安利公司非常重视培养销售人员的荣誉感。在安利公司无论取得大的成就还是小的进步，都会得到公司的认可和表彰。从获发公司的恭贺函、奖章和证书，到在所属店铺、公司绩优营销人员表扬榜、公司网站等各种公开场合的表彰，再到入选年度精英集、杰出人物榜等等，让销售人员可以充分体会到安利事业带来的荣誉感。安利公司还为营销经理以上级别的销售人员每年提供三次以上的免费出国旅游的机会，来自全国各地的营销精英欢聚一堂，享受到的头等舱、总统套房等礼遇无不给他们带来了倍受尊崇的荣誉感。这些荣誉感的培养，也使销售人员的尊重需求得到满足。
五、任务导向下的成就感
任何一款网络游戏都少不了游戏任务，游戏任务是伴随着网络游戏升级过程中的小插曲，当角色达到一定级数，具有足够能力后会给玩家某种任务。玩家完成这个任务会经历很多考验，并把个人能力完全表现出来。当任务完成后会给予新的奖励或其它促进升级的条件，进而更好的练级和升级。网络游戏任务魅力可概括为（1）对角色综合性考验，使角色展现自我能力；（2）任务完成后会有奖励，帮助再升级。这种任务导向型的游戏规则，给玩家带来了无可比拟的成就感，可以获得现实工作、生活中难以获得的成功与快乐。
在传统的企业中，员工往往会遇到晋升瓶颈，出现职业倦怠等，无法从工作中获得成就感。在安利销售人员每上升一个级别，就会得到相应的奖励，并推动着他向下一个更高的目标前进，使他不断地获得成就感。同时，安利特有的培训文化，会邀请每一个经验丰富的销售人员走上讲台担任讲师，与大家分享自己的销售技巧。这些都可以满足销售人员的自我实现的需求，让其感到自豪和自信。
注 释：
① 除文中介绍的月度奖励计划外，安利公司还提供多种年度奖励计划，包括：营销经理年终股东花红0.25%（翡翠）奖金（一年内有至少3个市场当年达成高级主任，高级主任：简称DD，是指销售代表必须在同一个会计年度内任何连续12个月中，有6个月整组业绩达到27%，其中至少三个月要连续）、高级营销经理年终股东分红0.25%（钻石）奖金（一年内至少6个DD）、总监年终花红0.25%（行***钻石）奖金（一年至少9个DD）、高级总监（双钻石）奖金（一年内至少12个DD）、资深总监（叁钻石）奖金（一年内至少15个DD）、资深总监（四钻石）（皇冠）奖金（一年内至少18个DD）、资深总监（五钻石）（皇冠大使）奖金（一年内至少20个DD）、FAA创办人稳健奖金等。
②月净营业额=购货额×（1—增值税率）
参考文献：
[1] 芭芭拉·希尔.安利如何打造全球品牌[J].知识经济（中国直销），2011，（03）.
[2] 周施恩.安利文化的妙处解析[J].企业研究，2011，（09）.
销售奖励制度范文6
关键词：销售 激励 攻略
一、激励销售工作者应注意问题
（一）激励注意场合
销售管理人员要根据公司员工的表现和业绩激励员工，不过在激励时需要掌握正确的方法。激励的时间和场所选择不合适，激励产生的效果就不理想。如果刚进入到销售领域的员工，前期的工作积极性很高，到后期可能会出现工作倦怠情况，心情比较失落，销售管理人员可以抓住这个机会，好好激励员工，这样可以帮助他们走出工作困扰，积极工作。销售人员在平时工作中表现特别突出，业绩也非常好，领导可以在公司开会时重点表扬销售员工，这样的激励效果非常明显。领导在激励员工时要综合员工自身特点，采取适合的方法激励员工，这时员工的工作热情会被激励激发出来，对待工作也会特别认真。
（二）善用激励语言
领导激励员工时要善用语言和表情，僵硬的表情和生硬的声音，达不到激励的目的。领导者要用带有情感的语言激励员工，真诚态度的很有必要。在面对职员时，不要一副高高在上管理者的态度，要理解他们在与领导见面时的紧张情绪，先安抚他们紧张情绪，然后用激励的语言激发员工的工作激情，这种方法效果很好。除了用口头语言激励，还可以用书信的形式激励，书信中写出表扬的原因，肯定职工的工作态度和工作表现，然后鼓励他们继续保持这种工作积极性，为企业创造价值。
（三）激励团队
目前很多销售行业采用团队合作的方式销售产品，团队合作可以培养销售工作者的合作意识，要想团队业绩好，需要团队成员一起努力。领导者在激励员工时，最好不要单独鼓励团队中的业绩最好的人员，要鼓励就一起鼓励，体现公平意识。激励团队时需要根据每位成员的性格特点和表现进行激励，让团队合作更好。
二、激励原则
（一）公平
领导者在激励员工时要体现公平原则，激励团队成员时更要注重公平。公司成员不可能每个人都表现特别出众，职员的性格和销售方法不同，起到的效果就会不一样。有的销售职工工作表现很好，有的新来员工没有掌握销售要领，表现一般，领导者在激励员工时，可以建立业绩考核制度，这样可以激励员工工作积极性。对于表现一般的职工，可能会觉得公司制定的奖励标准不公平，这时领导者可以开导他们，适当的表扬他们工作态度，激励他们更加努力工作。
（二）多样
目前很多公司激励的方式主要是奖金激励，奖励方法比较单一。领导者可以制定多样化的激励方式，可以根据销售员工的实际需求给予奖励。对于新手来说，奖金激励比较适合，对于从事销售很长时间的员工来说，培训和晋升比较适合。同样在激励的范畴之内，考虑对销售人员个人关怀，比如对其家属的慰问礼品以表明公司对其家属对销售人员工作支持的肯定。有些公司，对于年度任务完成优秀的销售人员，奖励他们带家属旅游。这种激励效果也许比单纯给他们一笔奖金更显得温馨，更有人情味。
（三）竞争
销售行业竞争非常激励，适者生存，弱者将被淘汰。销售企业人员之间的竞争也非常激烈。很多企业将职员的工作表现和业绩作为主要的奖励标准，这样可以激励公司员工更加认真地工作。竞争可以激发员工的潜能，提高他们的工作效率，提高企业效益。销售团队中保持一定比例的淘汰率，吸纳有强烈愿望欲从事销售工作的年轻人加入，创造一个“鲶鱼效应”的环境，是保持销售队伍充满活力的一项重要内容。
三、激励攻略
（一）薪酬激励
薪酬激励是目前广泛采用的激励方式，可以根据职员的工作表现进行激励。很多人从事销售行业不仅是为了证明自己的能力，还是为了追求高薪工作。采用薪酬激励方式可以调动职工的工作积极性，更好的为公司服务。薪酬激励方式可以根据公司发展情况和实际的业务情况，建立业绩考核制度。把公司业务等级分类，每一个级别都会有相应的薪酬范围，多劳多得。工作业绩情况需要根据公司发展项目来决定，如果是房地产行业，就要考查房屋成交率，金融投资行业就要考查投资情况。除了公司员工的业绩，还要考查其他方面的情况，例如工作人员的考勤情况，是否有病假等，综合这些情况考查他们，制定合理的薪酬激励。
（二）精神激励
销售工作者的工作竞争压力很大，每天面对的情况都不一样，销售业绩好坏情况也会影响他们心情。如果他们没有找到合适的方法纾解压力，很容易影响工作积极性。销售企业可以在公司制定精神激励方法，例如评选活动。每月每季度的销售情况公布出来，可以激励职工。销售员工作情况不好，领导者可以开导他们，帮助他们走出情绪低落。对于业绩特别突出的职员，领导者要在公司重点表扬，并给予一定的奖励。
（三）发展激励
销售工作者工作一定年限以后，都希望自己可以有更好的发展前景。销售企业可以制定合适的发展方向，采用晋升的方式鼓励职工工作。一般销售行业针对不同职位会有不同的晋升空间，例如销售方向可以慢慢发展成销售顾问，然后由中级向高级方向发展。业务发展好的人员可以慢慢向管理层发展，具有很好的发展前景。
（四）培训激励
销售职工在进入销售行业时都会进行培训，帮助新入职人员了解公司具体情况以及工作内容。经过培训以后，员工工作会比较顺利，遇到有些情况可以自己解决。可以根据公司发展情况对于员工进行多次培训，让他们更加了解公司情况和产品。职员需要充实自己，学习多种技能，应对各种销售情况。工作时间很长的销售者希望向管理层晋升，需要充实自己的管理知识和水平，通过培训可以帮助他们掌握管理知识，为以后发展做好铺垫。
四、结束语
工作者对于销售企业来说非常重要，他们是企业和客户之间的桥梁。销售业务员的工作积极性关系到公司效益，要采用合适的激励方式激励职工的工作热情，为公司创造更多价值。
参考文献：
转载请注明出处我优求知网 » 销售奖励制度精选6篇