我优求知网绩效管理论文篇（1）
***书馆绩效管理是馆长和馆员双方就目标及如何达到目标而达成的共识,并增强馆员成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及馆员能力的提高。
绩效管理是***书馆管理非常重要的一个环节。目前,国内许多***书馆管理已经或计划推行绩效管理。然而,通过调查发现,***书馆管理实行绩效管理后,大多没有实现***书馆管理当初确定的绩效管理目标,这主要是由于绩效管理的有效性存在一定问题。因此,实施绩效管理之后,不仅没有解决***书馆管理绩效和馆员绩效的问题,反而还带来了一些其他方面的管理问题。所以,如何提高绩效管理的有效性,成为***书馆管理实施绩效管理的关键。在实施绩效管理的过程中,要提高绩效管理的有效性,实现绩效管理的目标,需要采取如下措施。
1将结果管理和过程管理有机地结合起来
绩效评估和管理是一个外来的概念,其英文的含义与中文“绩效”的意义实际上有很大的区别。中文的“绩效”表示的是成绩、效果,从字面上看,具有结果性的含义,但英文中的意义却内涵广泛,其主导的意义是执行、实行、行为、工作、表现、功绩、演出等,既具有结果性的含义,更具有过程性的意义。一般而言,我们更多的把英文的意思理解为具体的行为过程,以及这些行为所达到的结果。从这一点来看,绩效管理更加深刻的内涵在于过程,在于对行为的管理。这种对于过程和行为的管理,不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程,体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程,更加体现在关键绩效指标的设计、确定和过程管理中,通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理,实现达成绩效结果的保证。而绩效考核的含义则相当局限,仅仅侧重于对绩效的评价,在绩效管理工作中,如果仅仅实施和关注绩效考核这一个环节的工作,特别是如果仅仅关注结果,而不注重对过程的管理和评估,就容易使我们的关注点出现偏执的情况,也就非常容易造成另外一个问题,即关注过去与面向未来的问题。绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
2将“管理过去”与“管理未来”有机地结合起来
***书馆绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节,工作计划和绩效目标的确定不难,绩效过程的管理也不难,难的是如何对每位馆员做出客观、公正、准确、科学的评价,是如何把绩效考核的结果如实反馈给馆员,是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用,使馆长和馆员最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。出现这些问题的原因,正是因为害怕面对过去,所以也就无法面对将来。绩效管理是前瞻和发展的,要正确处理过去与未来的矛盾,仍然还是要正确理解结果和过程的关系问题。作为各部门负责人,一定要明确自己所承担的为馆员主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任,在日常工作中,做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程,也就无须害怕直面结果的沟通与馆员绩效状况不佳的现实。在做好日常的绩效过程辅导外,面向绩效考核结果的反馈沟通也是非常重要的一环,正是处于关注过去与面向未来矛盾的中心,绩效沟通效果的好坏,体现在部门负责人对其艺术性的处理之中。绩效反馈与沟通应当符合人性的需求。在指出别人工作中的不足时,要先行表扬,赞扬别人的闪光点,才能使别人信任地敞开心扉;然后,以面对事实的态度,诚恳地真情相待,不仅说明自身工作中的管理责任,也清楚明白地指出他应该注意和改进的地方,并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话,给人以希望和勇气。由此,馆长和馆员就能够分享绩效管理所带来的宝贵财富,在伴随着***书馆管理业绩不断提升的同时,自身能力和管理水平也得以不断成长和提高。3将短期目标与长期发展有机地结合起来
***书馆在绩效管理实践中,绩效考核指标的设置是一项非常具有艺术性的工作,必须要首先考虑组织的战略、目标以及文化,将***书馆所提倡的战略重点、***书馆管理目标和核心价值观充分体现在绩效管理系统的设计和实施中。绩效管理的战略问题由此就成了一个重要和复杂的问题。从实践中的情况来看,仅仅关注和追求短期服务指标,追求短期服务的行为,会带来对***书馆管理战略的长远发展和***书馆管理核心能力建设关注的不足,或者说没有充分的动力去做那些只有通过长久建设才能产出效果的事情,如馆藏建设、读者服务、人才培养等各个方面。同样,仅强调管理过程中的某一个单一方面或矛盾的某个侧面,如馆藏、读者等,都可能会在整体上妨碍***书馆管理实现更为远大的目标。而片面强调***书馆内部管理的制度化运作,也许会对面向读者的及时响应造成程序;仅仅强调面向读者的灵活性运作,也可能会使***书馆管理内部管理无序失控等。因此,必须用一种全面的、矛盾的、平衡的观点来代替任何具体的、短期的、单一的衡量尺度。我们可以借鉴哈佛商学院的卡普兰和诺顿教授创立的平衡计分卡。平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想,以战略性激励为核心,从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业管理战略目标具体化,并设置了相应的测评指标。那么***书馆管理平衡记分卡在保持对馆藏流通业绩关注的同时,清楚地向***书馆各个流通环节传达长期的馆藏流通业绩的驱动因素,以及如何通过对馆藏、读者、馆员等方面的投资来创造新的价值。借用平衡记分卡方法,有助于我们在确保实现年度馆藏流通业绩的同时,引导各个流通环节主动去思考未来,从一点一滴做起,致力于***书馆管理核心竞争力的长远建设,为***书馆的长期、稳定、健康、协调发展打下良好的基础。
当然,***书馆管理馆员和非管理馆员的绩效评估模型并不完全一样。作为管理馆员,人际促进行为是管理者职责的一部分,主动承担跨边界任务,促进各系部合作,应当成为管理馆员的自觉行动。绩效考核指标的设计,不能单纯追求量化、具体于岗位的指标,对于各系部合作、敬业精神、业务创新等要设置合理的权重和考核方式,促使馆员个人、各系部、读者、***书馆管理目标相互融合,和谐发展。
总之,如果我们能够解决好***书馆绩效管理中的几个关键问题,既努力改进和完善工作流程,又关注读者满意和各系部工作拓展;既注重提高目标业绩,又注重科学有效的过程行为管理;既注重考核馆员对***书馆的贡献,又立足于馆员的未来发展;既致力于提高***书馆的年度流通业绩,又注重***书馆管理核心竞争力的建设;既促进馆员个人职务绩效不断提升,又能使读者、各系部和***书馆管理和谐发展。那么,绩效管理就真正能够达到提高馆员的绩效,并最终提高***书馆组织绩效的目的。
参考文献
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[2]张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2004.
绩效管理论文篇（2）
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次***。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可***3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按***3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
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绩效管理论文篇（3）
二、样本数据分析与结果
1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析
从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。
2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析
如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。
3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析
通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。
三、结论与建议
本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：
第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。
绩效管理论文篇（4）
部分企业管理者片面的将绩效管理与绩效考核混为一谈。究其原因而言，这是因为企业管理者并没有正确认识职工绩效管理。所谓绩效管理是指各级管理者与员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导交流沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标提升的持续循环过程。由此可以看出，绩效考核仅仅只是绩效管理的一个环节。而部分企业管理者却错误的认为绩效考核即绩效管理，因此企业的绩效管理根本不完善，无法发挥其巨大的作用。在这种背景下，企业管理者不重视职工绩效管理，又因为其错误的理解了职工绩效管理而导致该项工作取得的效果不明显，这又进一步导致企业管理者不重视职工绩效管理，由此就形成一个恶性循环，极大的阻碍了职工绩效管理的发展。
2.职工绩效管理的指标和内容不科学
从职工绩效管理的指标和内容来看，因为观念和意识的落后，使得部分企业中的职工绩效管理指标和内容不科学。首先，部分企业中的绩效管理指标只是单纯的以员工的业绩为标准。这是一种非常主观片面的管理指标，没有充分考虑员工的实际情况。企业分为不同部门，不同部门的职工对企业的贡献方式不同。只是单纯的以员工的业绩作为标准，这显然不是一种公平合理的举措。其次，在新的时代背景下，企业应该在注重产品质量的基础上更加注重产品的服务。而在职工绩效管理中，却很少有企业将顾客满意度等指标作为衡量的标准。这就使得职工绩效管理的内容不科学，无法迎合新的时展。
3.没有良好的沟通反馈机制
最后，如上文述及，职工绩效管理是一个综合的过程，其最终目的是综合提高员工的业绩以及企业的效益。而在多种环节当中，绩效考核是前提，而绩效辅导交流则是关键。要做好企业的职工绩效管理，以此促进企业的发展，就需要以绩效考核的结果为依据，以此完成沟通与交流。在此过程中，通过绩效辅导交流才能够确定下一步的绩效目标、才能够制定企业战略管理、才能够使职工绩效管理形成综合的循环。而在部分企业中，却没有良好的沟通反馈机制，这就使得绩效考核的结果无法被有效应用，无法促进职工绩效管理的发展。
二、职工绩效管理问题的解决对策
1.充分发挥绩效管理的作用
针对以上问题，企业首先应该正确认识职工绩效管理，并以此为基础充分发挥绩效管理的作用。一方面，企业应该不断提高企业管理者的素质和能力，积极引进先进的管理学理论，要让管理者认识到职工绩效管理对企业的重大意义，这是发展职工绩效管理的基础。另一方面，企业必须充分发挥职工绩效管理的作用，而不再是单纯的进行绩效考核。企业管理者应该深刻落实职工绩效管理的各个环节，以绩效考核为前提进行绩效结果运用和绩效目标提升，并使之形成一个良性的循环过程。只有将绩职工绩效管理的各个环节综合起来，才能够真正发挥该项工作的作用，以此促进企业的进一步发展与建设。
2.制定更科学合理的指标和内容
同时，企业应该制定更科学合理的指标和内容，要让职工绩效管理更加有效和科学。首先，绩效管理应该包含更多的方面，在新形势下应该包括顾客满意度、投诉率等等。只有将这些内容包含进去，才能够对员工形成约束，才能够为客户带来更好的服务，以此增加企业的竞争力。其次，企业的职工绩效管理内容应该具有针对性，而不是用一概而论的指标开展工作。例如，针对于企业的研发部门，在绩效考核中就不应该是职工的业绩，而是其对于产品研发所做出的贡献。针对人力资源部门，就应该考究其是否优化了企业内部结构，是否提高了职工的素质和能力。
3.建立健全良好的沟通反馈机制
最后，企业要做好职工绩效管理工作，就必须要建立健全良好的沟通反馈机制，要让这个环节成为职工绩效管理中的枢纽。一方面，企业要加强上下级、同级之间的沟通和交流，才能够让企业内部员工能有充分的了解，才能够起到交流的作用。另一方面，企业应该组成专门的绩效辅导交流部门，要以职工的绩效考核结果为依据与职工进行交流。这个部门应该找到职工绩效不达标的结果，帮助职工寻求突破的路径。最后，还应该积极的交流，以交流的结果作为企业和职工绩效目标的制定依据。
绩效管理论文篇（5）
(一)体系设计的基本原则县域旅游绩效指标体系的设计要遵循以下原则:
1．战略性
县域旅游绩效评价指标体系设计的战略性要求指标体系的构建从管理的顶层入手，设计总体指标的框架结构，构建具有先导性的评价体系，以实现总体明确、统筹兼顾、层次分明、逻辑清晰、重点突显的效果。
2．科学性
县域旅游绩效评价指标体系的科学性要求指标体系能反映出旅游绩效的核心任务、主要职责、重点难点等关键性问题，并且能从指标体系中进行反馈和修正，使县域旅游绩效评价真正成为县域***府执行的有效机制。
3．可衡量
县域旅游绩效评价指标体系的可衡量是指分解后的绩效指标在具体的工作和管理中必须是可以量化的。虽然绩效指标有定性与定量之分，但只有做到定量指标可计算、定性指标要量化，才能确保指标体系全体可衡量。
4．效用性
县域旅游绩效评价指标体系的效用性是指体系设计能充分做到资源有机整合、管理趋于规范，同时在进行县域旅游绩效考评时做到资源共享、成本降低、收益提升。
(二)体系构建根据
上述原则，本文构建一个横纵双向的二维指标体系。横向指标指同层次的县域旅游绩效指标，具体包括经济指标、生态指标、社会指标和支持指标四个并列的大项指标以及下面细化指标;纵向指标指从宏观到微观、从战略到具体分解后的县域旅游绩效指标，具体呈现战略指标层、要素指标层和微观指标层三个层次。
1．横向指标构成
县域旅游指标的构成中，在考虑旅游项目建设预期社会和经济效益的同时，还应兼顾同层的其他指标效益，包括生态效益维护和支持系统的建设。县域旅游绩效考评体系中的经济指标规定了县域发展旅游的目标是要发展本区域(本地区)的经济，促进本区域(本地区)的产业结构升级、转型及延伸，为本区域(本地区)的经济发展作贡献，最终将旅游经济的福利反馈于本区域(本地区)的常住居民，让本地居民和旅游者更好地共享经济发展带来的利益。县域旅游绩效考评体系中的生态指标具体包含本区域(本地区)发展旅游经济时要关注区域生态环境和本地旅游景观的保护。县域旅游经济的发展不以消耗生态环境为代价，县域旅游资源的开发不是进一步破坏脆弱的生态环境，建设“美丽中国”就要坚持“既要金山银山，更要绿水青山”的生态战略思想，就要认识到“绿水青山就是金山银山”。县域旅游绩效考评体系中的社会指标包含***府主导性问题的明确、旅游项目的建设与管理、县域旅游目的地社区居民的参与度、旅游者旅游体验的质量高低和旅游从业人员的旅游教育与培训等方面的问题。社会指标的构建引入了县域旅游发展中***府责任、旅游企业、区域文化、资源禀赋和旅游服务五方的义务和责任，有利于更加全面地提升县域旅游经济的发展动力和持续力。县域旅游绩效考评体系中的支持指标具体加入了***府行***管理和宏观支持两个方面的内容，从更加宽泛的视角阐述了县域旅游绩效的诞生和县域旅游绩效考核的生存环境。
2．纵向指标构成
县域旅游指标在横向构建的过程中，还要从纵向角度进一步剖析和落实上述横向指标的任务，更方便县域旅游绩效管理对象订立工作计划和任务分解。可以将县域旅游绩效指标从战略指标层、要素指标层和微观指标层三个层次逐层分解。将经济指标、生态指标、社会指标和支持指标四个指标算作是县域旅游绩效的第一梯队:战略指标层。第二梯队:要素指标层则是对上述四个基本指标的大致考核要素分类。如将经济指标分解为县域旅游收入的多少、旅游企业的经济增长情况、旅游产业规模大小、县域***府经济的增长情况及旅游业发展对于解决本地居民就业的贡献等。以此类推将生态指标、社会指标和支持指标都作了大致分解。第三梯队:微观指标层则是将要素指标层的考核进一步量化，做到可测、可衡量。这样就构成了一个从宏观到微观、从战略到具体的县域旅游绩效指标体系，进一步方便指标的说明和任务的考核。
二、县域旅游绩效的绩效计划
在县域旅游绩效指标体系构建完成后，首要工作就是编制和确定绩效计划。所谓旅游绩效计划就是对县域旅游绩效指标的细化并落实工作方案。旅游绩效计划应当包括绩效管理的任务划分、关键节点、具体分工、完成周期、技术标准和进度要求等内容，也可以加入辅助支持的内容，方便管理对象找到快速、顺利完成任务的支持力量。
(一)绩效计划的意义
县域旅游绩效计划的制定有着极为重要的意义:
1．绩效计划统一了对旅游绩效指标体系的认识和理解
绩效计划的制定过程，实际上是通过双方的充分沟通，帮助管理对象和管理主体就绩效指标达成一致的理解，体现了一种双向互动的契约内涵。这样便可以使绩效指标的认识统一、理解统一、行动统一和评价统一。
2．绩效计划有利于旅游绩效各项指标的更好落实
指标体系的构建只是构建了一个战略框架，再美好的蓝***规划最终还需要行动方案的落实。绩效计划恰好为旅游绩效指标的落地和完成构建了详细的行动方案，能更好地回答建设什么样的旅游目的地，怎样建设有特色的旅游目的地等问题。
3．绩效计划能更好地做到管理明确、监督有效
计划的制定明确了县域***府旅游绩效的管理对象，梳理了现阶段的管理重心和节点;同时，县域旅游绩效计划的公布，也有利于社会各界的公开监督、监察和质询。
(二)绩效计划的制定
县域旅游绩效计划的制定是一个先由下而上，再由上而下的完成过程，基本上包括三步走:第一步，旅游绩效管理对象对照县域旅游绩效指标评价体系，结合自身情况编制初稿并提交;第二步，由旅游绩效管理主体进行审核，在双方充分沟通和确认后，形成最终有效的绩效计划;第三步，旅游绩效管理主体公布，旅游绩效管理对象签字确认后，形成有法律效力的合同，作为日后管理和行为的依据。
(三)绩效计划制定应注意的问题
1．绩效计划的制定要从实际出发
县域旅游绩效计划的制定要立足现实与实际，以本区域的经济发展水平为基、以本区域旅游资源的禀赋水平为准，切实制定科学的、合理的县域旅游绩效计划，杜绝“空想主义”。
2．绩效计划的制定要目标清晰
县域旅游绩效计划的制定要将未来完成的任务目标进行清晰描述，在对计划目标进行客观、具体描述时要坚持***ART原则，注意计划的约束条件，杜绝“模糊主义”。
3．绩效计划的制定要上下共识
县域旅游绩效计划的制定要做到基层上报的就是主管所需的，主管公示的就是基层要做的，这个计划要实现上下共识、上下明确，只有这样才能促使双方关注统一、行动统一、认识统一，杜绝“命令主义”。
三、县域旅游绩效的执行管理
县域旅游绩效管理的本质其实是对旅游规划和区域发展蓝***的执行，其关键在于对计划和规划的最终贯彻与落实。县域旅游绩效的执行管理多采用管理对象自我控制、定期监督检查、定期通报公开、定期协调促进“一自三定”的方法。
(一)绩效管理对象
自我控制旅游绩效的管理对象首先可以建立自我控制和管理的有效机制，进行内部有效的任务执行和绩效管理。一般常用的有月报制、季度制和年度制的检查方法。即期初(月初、季初或年初)对照指标计划制定本周期内的具体工作任务和完成目标，实行动态化、流程化的管理过程，到期末对本期内计划的完成情况进行统计和分析，特别对本期内没有完成的任务或者是出现的困难进行研究，找出原因并提出完成任务和解决困难的措施。
(二)绩效管理的定期监督检查
在旅游绩效管理对象自我管理的同时，旅游绩效管理主体也应该定期进行监督检查。在一个周期内根据绩效计划，对管理对象的业务执行情况进行专项或全面的监督检查，及时处理和解决发现的问题和不足。定期监督检查可直接按时按点派人检查，如由旅游绩效管理主体抽调人员到旅游项目建设的现场进行对照检查，或调阅现场管理的相关资料和文件等形式;也可由旅游绩效主管对旅游绩效管理对象发出定时上报的要求，按期进行汇总检查。当然，定期监督检查并不妨碍旅游绩效管理主体进行不定期的监督检查。如采用随机暗访等形式的不定期监督检查。
(三)绩效管理的定期通报
公开县域旅游绩效管理的定期通报公开要求对监督检查的内容进行进度通报。对绩效管理对象的任务完成情况、指标进展情况和存在问题与不足等向社会进行反馈，做到“重激励、硬约束、严考核”和“奖优、治庸、罚劣”。定期通报公开的目的是:一方面给县域旅游绩效管理对象施加一定的压力，要求其“带压运行”;另一方面要将这一期旅游绩效的检查结果作为一个考核依据，便于绩效考核、绩效提升。“带压运行”能给旅游绩效管理对象一个责任感、使命感和驱动力，能纠正传统绩效管理仅“开开会、说说话”的弊病，让旅游绩效管理对象更好地自我努力。作为下一步旅游绩效考核的一个重要依据，旅游绩效的执行管理过程资料显得尤为重要，要将执行管理过程中的成绩、不足、问题和进展情况公开，形成重要的评价“原始档案和资料”，防止不公开而随意修改的现象，这样的定期通报公开信息，才能更好地帮助管理主体进行旅游绩效管理对象的考核、评价和激励。
(四)绩效管理的定期协调
促进县域旅游绩效执行管理的根本目的是更好地推进和落实绩效计划，因此，在自我管理和主体管理的同时，定期协调促进也能协助两者更好地沟通和解决困难。一是根据需要建立一种协调机制，对于资源调配等重大问题的解决做好协调工作。在新项目的建设中，***策的支持、资金的注入等问题尤为重要和突出，而这些又涉及诸多部门和环节，单靠旅游绩效管理对象的自身力量是难以协调和运作的。因此，旅游绩效管理主体在对旅游绩效管理对象进行绩效管理的过程中，有义务、有责任对其进行帮助。当然，世界上没有包治百病的万能解药，只有大家联手合作、相互协调，才能“同舟共济”过难关。二是根据需要引入能力培养和提升机制，在新问题、新技术和新困难的解决上，提供专业的解决方法，更好地提升旅游项目建设和管理能力。面对新问题、新困难，需要新思路、新技术和新方法来解决，定期的分析、协调和沟通，就可以帮助旅游绩效管理对象产生灵感的碰撞，从而产生新的思路、新的方法甚至新的技术，从而帮助旅游绩效管理主体更好地管理，还可以帮助旅游绩效管理对象更好地运行。
四、县域旅游绩效的检查考核
县域旅游绩效的检查考核是指旅游绩效管理主体对旅游绩效对象的各项旅游绩效指标完成情况进行全方位、多角度的考评。在这一环节中，旅游绩效管理主体应注意构建科学的考核评价体系和机制。建议借鉴***府绩效考评的管理机制，原则上应当做到考核内容全面化、参与主体多元化、考评程序规范化和考评结果公开化;内容上应当包括自评、抽查、他评和结论。
(一)旅游绩效自评
县域旅游绩效自评要彻底改变以往传统式的***府绩效考评模式。传统式的***府工作考评要么是主要领导的个人思想汇报，要么是工作报告，篇幅冗长，避重就轻，对日后的工作督导和提升毫无意义。这样的工作考评没有发现问题的本质，没有认识工作的不足，更没有理解绩效的含义。因此，有必要改变传统的报告式自评模式，采用能客观反映和变现的形式，如自评评分表，将主观要素客观表达，有利于发现问题，自我评估。
(二)旅游绩效抽查
旅游绩效抽查是指旅游绩效的管理主体对管理对象的指标完成情况进行选择性检查。意义在于:防止绩效管理对象弄虚作假、欺上瞒下，做到实际与报告对照、真实与客观对照。当然，在进行绩效抽查时要坚持快速性，不要给绩效管理对象充裕的准备和作假时间，尽量保证抽查的原始性、真实性和准确性。
(三)旅游绩效的他评
旅游绩效的他评主要是指在进行县域旅游绩效评估时要杜绝“一家言”、“一言堂”和“一支笔”等传统评价的不足，实施多元化考评、360度考评、第三方考评等新兴、科学的考评方式。进一步克服主观主义、人情主义、领导主义和随意主义等不良的考评风气，形成走群众路线的新型考评模式。
(四)旅游绩效的结论
旅游绩效的结论要求是:一方面，县域旅游绩效的评定一定要对旅游绩效管理对象作出一个科学、真实的成绩考评和排序，并有科学的、客观的、深度的数据分析作支持;另一方面，县域旅游绩效的评定结果要对社会层面进行公示和公开，做到部门审查到位、社会监督到位、群众评价到位。六、县域旅游绩效的改进提升县域旅游绩效的改进提升环节是指将旅游绩效检查考核的结果有效地应用于县域旅游绩效管理的各个方面和各个环节，从而最有效地发挥PDCA考评价值。
绩效管理论文篇（6）
组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。
组织资本的定义和本质
一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。
笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。
企业绩效差异成因理论的主要研究成果
（一）企业绩效差异外生论
在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。
但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。
但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。
（二）企业绩效差异契约论
20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。
由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。
（三）企业绩效差异能力论
20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。
然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。
能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析
众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。
传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：
P=f(SOME)
式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。
知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型，如***1所示。在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。
总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。
绩效管理论文篇（7）
现代医院的管理工作想要切实加强，如果仅仅一味的依靠严肃苛刻的制度加以约束，其管理效果可能无法达到令人满意的结果，因为时代在进步，不光医院的各项医疗卫生服务技术在不断升级，医院卫生服务从业人员的思想意识也在发生巨大转变，尤其是年青一代，过于强硬粗暴的限制与约束会让她们产生诸多反感情绪，不利于管理工作有效开展，同时也将严重影响医护人员与病患及家属之间的正常交流与互动，因此我们应该加强制度管理与文化建设的结合力度，将制度融合于文化，通过各种文化交流及建设活动，通过各种形式的组织学习活动，让绩效管理这一重要意识真正融入医院的文化建设当中，融入日常工作当中，让医护人员、工作人员从被动接受管理到积极参与管理，形成绩效管理人人有责的良好氛围，为绩效管理工作有序开展奠定坚实基础。
（二）加强以全面预算为核心的财务管理体系建设
首先要改革预算管理具体工作，将传统的历史基础加弹性空间以及年度预算编制周期改为零基础预算编制模式以及滚动式预算编制周期，这样一方面能够降低预算编制工作所耗费的人力物力以及时间，另一方面也能够通过短期阶段性的预算管理工作结果来综合评定及纠正后续预算编制活动的偏差、及时进行问题的发展与解决，同时年度预算编制改为滚动式预算编制能够有效消除预算编制周期内的预算执行出现空窗期问题，能够将365天都纳入预算管理的有效控制范围之内在，这样才能准确掌握医院各部门（门诊部、住院部、药品销售部等的具体财务收支情况）。具有科学合理的预算管理意识之后，成本控制、资产管理也要根据预算的总体定额、分配情况来进行积极协调与统筹，避免预算外开支的出现，这样才能将医院财务管理工作结成一张可靠严密的大网，让财务绩效管理工作实实在在的找到工作的依托和根据，让绩效管理工作能够发挥出自身真正价值与作用。
（三）加强绩效评价体系的科学建设
绩效管理工作能否达到预期效果与具体的绩效评价分析体系是否科学合理具有直接关系。过去在绩效管理工作当中虽然也花费了不少时间精力，但取得的成绩仍然无法令人满意，造成这一问题的主要原因就是在评价标准、内容、周期以及后续工作方面存在着许多问题。所以，想要切实加强这方面的工作，首先，在评价标准及内容方面就要与时俱进，不仅要关注直接的财务方面工作与指标（手术收益、住院收益、药品销售收益、医疗项目支出、医疗机械购置及维修成本、医院日常工作耗费、单位经济价值等等），同时也要关注非财务性指标，如服务质量、病患及家属满意度、医院的社会形象以及其他无形资本管理利用情况，这样才能让绩效管理工作更为全面的渗透于医院的方方面面、才能通过自身工作给医院的管理层、决策者提供科学可靠的数据支持。在绩效体系的方法选择上也要多结合目标管理制度、平衡计分卡以及关键绩效指标和指标设定的***ART原则，从而确保其科学性与合理性。在考核与评价方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期应该在过去的一年一度的笔试加实践的固定内容基础上综合日常工作表现、病患及家属意见建议收集等，这样才能够对一个工作人员做出更为公正客观的评价，在考核结果公布之后，还应该放开信息反馈及交流渠道，绩效考核工作的重点不在于得到一个分数结果，更多的意义在于如何在这些考核中找到问题并很好的解决问题，消除考核对象与管理层之间的意识冲突与矛盾，形成管理上的凝聚力与向心力。在绩效考核体系建设中也要关注激励机制的改革与创新，不仅要继续维持物质奖励的公平公正，同时也要关注多元化奖励的应用，对于基层医务人员应以物质奖励为主以稳定她们的工作情绪与积极性，对于中层管理乃至高级管理人才与技术人才应该重视物质奖励与精神奖励相结合，在按劳分配的同时重视职务升迁奖励、多劳多得奖励以及对优秀人才进行岗位优化配置的奖励，从而实现医务人员与医院发展双赢的目的，达到绩效管理的根本目的。
（四）确立科学的监督约束机制
监督约束主要包括内部审计监督与外部社会监督两方面，内部审计监督应该建立在财务绩效管理人员与社会专门审计人员公共参与工作的基础之上，这样一方面能够提升内部审计工作的实用性和契合度，另一方面能够拓宽内部工作人员的眼界，帮助医院的审计工作走上更符合市场发展规律及要求的科学发展道路。在外部社会监督方面，目前对于大多数医院的绩效管理工作来说仍然欠缺，缺乏提升社会大众参与舆论监督的主动性与意识，所以应该加强与社会媒体的沟通协作，帮助社会大众了解国家赋予自己的权利，为医院的管理工作质量提升营造一个科学严肃的外部监督环境，促进管理工作的切实加强。
绩效管理论文篇（8）
2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。
二、建议措施及对医院经济管理模式的影响
1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。
2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。
绩效管理论文篇（9）
作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用***论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。
1.2基于DEMATEL方法的企业经营绩效管理模型
2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。
1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。
2企业经营绩效管理应用分析
根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。
绩效管理论文篇（10）
第一，是不是所有的教学活动都能够量化和指标化。教学活动具有长时性、模糊性和复杂性的特征。所谓长时性，指的是教学活动的结果并不是在短时间内能够显现出来的；所谓模糊性，指的是教学的自变量和应变量不是简单地对应关系；所谓综合性，教学的结果更多的是多个力量综合作用的结果。因此，在绩效考核上，并非所有的教学因子可以清晰地用绩效指标展示出来的。
第二，为了考核简单，在中小学管理中，经常要求教师填写各类考核的文件和问卷。使得一线教师花大量的时间来填写表格材料。甚至于出现，做得好不如填得好的现象出现。从而助长了华而不实，注重材料修饰的不良风气。
第三，由于绩效考核的导向性，致使教师对于没有绩效，或者在绩效考核中权重不高，却非常重要的工作不怎么重视。一般的学校教学考核中，往往比较注重那些具有创新性质的教改和科研项目。使得教师们拼命改头换面地进行创新性的课程和教学改革，而对于教学的常规管理，常常因为考核指标权重不高，而不怎么重视。试想，无论多么理想和完美的课改和教学创新都得建立在教学常规的有效管理之上。
二、教育去行***化的反思
现在将教育的病理归结为行***化，教育去行***化的呼声十分强烈。的确教育行***化导致了学校教书育人的使命发生了异化。在中小学主要表现为，教学资源与科研资源日益向行***领导集中，一线教师的教学和研究的自主性受到侵害。于是，有的学者提出，教育去行***化的命题符合时代潮流和社会改革的现实。可是，在当前的中小学，一些去行***化的措施，不符合教育教学管理的实际状况。例如，有的学校为了教育去行***化，学校的一些行***事务，成了无私奉献，广大教师没有从事的积极性；例如，有的中小学为了去行***化取得绩效，竭力压缩行***人员，致使行***人员往往是一个顶两个，甚至一个顶几个，任务复杂而繁重，苦不堪言；再例如，由于受繁复的申报程序影响，教师们从事教改项目和科研项目资金报销困难，挫伤了一些教师的积极性。那么，这些问题的病理究竟在哪里呢？我们认为主要是对以下几个问题认识不清晰。
第一，教育需不需要行***？这其实是一个不言而喻的问题，教育当然需要行***支持。我们之所以要提出去行***化，指的是将在我们的教育管理中无需行***化的事情也开始行***化。比如，我们的优秀教师评比，我们的教师培训机会，应该是基于公平、透明和科学的原则来进行，而不能因为行***领导要多多照顾，优先攫取这些机会。
第二，当前教育行***管理不够规范。按照韦伯所说的科层制原则，行***人员要有明确的分工，权力和职责要相对应，并且清晰；行***人员要有基本的专业素质；要按照制度，依法行***，不能掺合个人的私人感情。从这几个方面来说，我们的中小学很多其实没有达到这样的标准。我们的管理者出事情常常是因为掺合了个人的感情，不能依法行***所导致的。
第三，教育行***为学生的发展服务。在实践中发现，我们的一些***府领导，中小学领导，常常置学生的发展不顾，为自己的***绩服务。有的***府领导要举办相应活动，常常要求中小学生参加，严重干扰了学校应有的正常教学秩序；还有的领导，为了拿出“***绩”，不停地举行各种竞赛和活动，使学生成为地区的竞赛机器。我们认为这主要是教育行***领导没有认识到教育的使命和客观规律所导致的，需要我们进一步引导和加强。
第四，对僵硬行***化的反思。有的人引用科层制的僵化的时候，经常会用到这样一个案例：某一个小偷偷了东西，刚好被警察发现了，警察去追小偷，可是将要追到的时候，警察却放弃了，原因是下班时间到了。从现实而言，科层制确实可能与教学活动的长时性、模糊性和滞后性相冲突。
三、关于师德考核的反思
教育官员和教师失德的现象屡屡在报纸和网络上曝光，给教师职业蒙上了道德的阴影。教育管理部门也以此为鉴，加强了对中小学教师道德的管理与考核，有的学校甚至推出了师德一票否决制，教师如果道德上有什么污点或者道德问题，在晋升上实行一票否决。著名教育家赫尔巴特就提出，没有无教学的教育，意思是说，任何教学活动中，都包含了道德教育。在我国传统中，也有“学高为师，身正为范”的说法。说明我们认为教师需要具备较高的道德是天经地义的事情。但是在现实中，我们认为有这样几个问题要思考。
一是教师道德是否低下。根据我们的工作实际，我们发现大部分教师还是兢兢业业，认认真真，任劳任怨，为了学生的发展无私奉献的。的确有个别教师的道德有问题，但比例应该是非常低的。相较于其他行业，教师的道德还是相对比较高尚的。相反，媒体对个别品德低下教师的报道宣传，也不够客观，有把教师妖魔化的倾向，这是需要我们加以警惕的。
二是教师是人类灵魂的工程师，道德是非常重要的。但是教师也是人，也有家庭，也有基本的生存和发展权。他们有权利享受基本的社会福利，得到基本的尊重。我们不能苛责每一位教师都必须如红烛一般燃烧自己，照亮别人，如春蚕一样，牺牲了自己，吐出了美丽纯白的丝。对于学生只讲奉献，不谈私利，这既不符合社会现实，也是对教师基本权益的侵犯。
三是师德末位淘汰。教师道德是考核教师的重要指标。但师德末位淘汰面临的问题是：到底哪些师德可以把教师淘汰？教师迟到几次，教师没有认真备课，教师开会提出反对意见，算是师德问题吗？假如把这些列为师德问题，是不是有师德扩大化的嫌疑？教师师德末位淘汰，那么对于学校领导呢，要不要进行末位淘汰，要不要进行师德考核。我们认为，师德末位淘汰的考核指标应该是那些对于教学产生重大不良影响的失德行为，对于这样的教师，我们要永不叙用。
四是师德考核谁说了算。教师是一项只有具备相应的知识水平和能力，拥有一定道德的人才能够从事的职业。师德评判带有一定的专业性。因此，要切实地维护教师的权益，尊重教育教学规律，对于师德的评判要具备专业知识和专业素质的专业人员来从事。以上是对现有的以生为本、绩效管理、教育去行***化和师德考核四个管理理念进行了反思。
绩效管理论文篇（11）
学习型组织到底是什么？学习型组织的绩效管理又是怎样的呢？看看论文频道的人力资源管理论文提供的有关于学习型组织的绩效管理论文介绍，你会有所了解。内容如下： 论构建学习型组织的绩效管理(1) 一、学习型组织绩效管理特征分析 1．学习型企业和等级权力控制型企业的对比分析。 概括起来，目前世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：“等级权力控制型”企业和“学习型”企业。前者以等级为基础，权力为特征，是一种对上级负责的垂直的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”的管理方式；后者是以共同愿景为基础，团队学习为特征，是一种扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”的管理方式。前者是为了使成员能够更努力地工作，企业达到更高的产值和利润；后者使组织成员更聪明地工作，重视增强企业的学习力，不断提高群体智商，使组织成员活出生命的意义，自我超越，不断创新。前者在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对指挥生产、工作的有序进行具有积极的意义；后者在工业经济后期，特别是进入了信息时代、知识经济时代，发挥的作用将越来越明显。 2．学习型组织的绩效管理特征。 由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响，因此，学习型组织的绩效管理与一般等级权力控制型企业的绩效管理具有不同的目的、不同的要求，在过程的表现上也有所不同。 （1）学习型组织在衡量企业绩效时，不仅关注产值的提高和财富的增加、股东的满意，它更关注客户群体、环境主义者以及组织学习力、员工技能的提高、企业形象的提升，如***1所示。学习型组织不仅关注当前已经得到的结果，也关注未来的可持续发展，不仅关注企业内部的效益和效率，也关心外部的效益和效率。 在等级权力控制型企业，对绩效更多的理解，首先为产值的提高和财富的增加，其次才是客户满意、股东满意和企业形象提升，如***1的虚线所示。 （***中：“——”表示学习型组织关注的因素，“”表示等级权力控制型企业关注的因素）略 （2）学习型组织是一个开放的系统，每个成员或团队在实现自己的目标时不排斥对其他成员或团队的贡献，并且能够主动了解其他成员或团队的需求，给予工作上的支持和帮助。系统思考使组织成员在关注自身的绩效同时也关心其他成员的绩效，学习型组织认为组织的绩效总是大于个体绩效的总和，个体的共同进步和发展才能提高组织的绩效，如果仅仅是某一个或几个个体的发展，不但不能提高组织的整体绩效，还可能导致整体绩效的下降——这便是学习型组织绩效的系统思考。在等级权力控制型企业，由于各职能部门严格按专业分工，每个成员的目的就是实现本部门的绩效，基本上不考虑与其他部门的协作配合，组织成员总是认为各个部门的绩效达到了最佳，企业的绩效也就能够最佳。 （3）在等级权力控制型企业，绩效衡量的结果主要被用来作为员工报酬和晋升的依据，组织成员对绩效考评过程总抱有消极和抵制的心理。在学习型组织里，绩效结果被用来作为组织成员不断改进的测试工具，员工主动接受绩效考评，并且关心考评结果。组织成员的学习力和创造力的不断提高是学习型组织对成员的要求，也是学习型组织成员自身发展的需求，某个时点上的业绩并不是学习型组织追求的绩效。因此，组织成员在实现目标时具有更强的风险承担能力，他们认为失败所积累的经验同样是宝贵的财富，也能为以后的高绩效提供支持。 学习型组织到底是什么？学习型组织的绩效管理又是怎样的呢？看看论文频道的人力资源管理论文提供的有关于学习型组织的绩效管理论文介绍，你会有所了解。内容如下：