我优求知网二建施工管理总结篇（1）
建筑，是人类创造的最壮丽的地球景观。而钢结构是建筑美的直接体现。钢结构具有强度高、自重轻、抗震性能好、绿色环保等特点，是超高层建筑的必然选择。从1884年106.4m的美国曼哈顿人寿保险大厦，至2010年828m的阿联酋迪拜哈利法塔，人类不断刷新着超高层建筑高度的新纪录。
中国各地的超高层也如雨后春笋般不断耸立，而中国尊作为北京拟建第一高楼，也是首座建筑高度在500以上的超高层建筑，建筑高度达528m，位列全球超高层高度第七位，是北京地区首座采用巨柱+钢板剪力墙结构的钢结构建筑，总建筑面积达43.7万平米。
北京地处华北地震带上，对抗震等级要求高，本工程抗震设防烈度达8度。工程主塔楼为筒中筒结构，内部为型钢混凝土核心筒，外筒由巨型支撑和巨型框架以及次框架组成，总用钢量约15万吨。由于本工程具有建筑结构高、体量大、结构复杂、抗震性能要求高、施工难度大等特点，所以对项目管理提出了巨大的挑战。
中国尊的项目管理通过对现有管理模式的研究，寻找并分析存在的问题，设计出一套适合中国特色的超高层钢结构项目管理方案，形成一套国际先进的管理理论，满足经济的发展、技术的更新，以及人们对工期的期望，对成本、质量的要求。
***1 中国尊项目结构***
1 中国尊的管理模式
1.1 借鉴分析国际化管理模式
国际建设工程项目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 简称CM）、设计施工模式（Design―Build 简称DB）、建设―经营―转让模式（Build―Operate―Transfer简称BOT）、设计采购施工总承包模式（Engineering Procurement Construction 简称EPC）、项目管理承包（Project Management Contractor 简称PMC）、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）等。
通过对项目组织中合同关系、工作范围、介入项目的时间、责任和风险、需业主介入项目管理的程度等方面综合分析，比较出四种主要管理模式的适用范围。
表一 管理模式适用范围
管理模式 适用范围
CM 建设周期较长，工期紧，“边设计、边施工”或规模大、技术复杂、缺经验的项目。
DB 技术不太复杂，以土木工程为主的工程项目
EPC 工期紧、技术复杂而且又不想增加协调管理以及其它工作量的工程项目
PMC 投资规模巨大，工艺比较复杂或多方业主且不熟悉技术工艺的项目
1.2 中国尊的管理模式
国内常用的高层钢结构管理模式包括两种：施工总承包和工程总承包。施工总承包工程管理模式，业主只选择一个钢结构施工总承包商；钢结构工程总承包管理模式，业主委托总承包商对钢结构工程设计、采购、加工、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
中国尊项目充分考虑各项内外部因素所带来的影响，结合高层常用管理模式，建立了一套适用于中国特色高、精、尖项目的钢结构工程总承包管理模式。
1.2.1 搭建合适的组织结构。新的施工技术加上多标段招标，几十个单位共同协作。充分利用矩阵结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；发挥有专长的人才作用的特点，搭建适合中国尊项目的矩阵结构管理模式。明确项目管理责任，从项目经理至各小组成员都有明确的个人责任。同时建立有效的责任制考核机制和绩效考核管理办法，细化考核指标。
***2 矩阵式管理组织结构
1.2.2 施工进度计划管理方案。施工进度计划管理需开展工期履约风险的识别，从施工项目工期管理的系统性和实用性出发，围绕工期目标、进度计划优化、实施过程管控、工期延误及索赔等有关工期管理的一系列问题，建立并有效实施了“一主控、四配置”计划体系，即以进度计划为主线，全面保障钢结构构件配置、资源配置、技术配置、资金配置，为项目工期节点的按时完成，提供有力保障。分解工作目标，制定中国尊项目三级施工计划：一级计划的制订是为项目指出最终进度目标；二级计划针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中。施工资源的合理配置是工程高效运行的关键所在。可根据平面部署和分区及流程部署，合理配置资源。
***3 中国尊地下室结构施工分区分段***
1.2.3 中国尊深化设计管理方案。深化设计不仅对整个施工过程起到承上启下的作用，还对各相关环节进行协调和综合起到重要作用。深化设计的管理要具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，并由各专业人员对本专业进行深化设计。建立深化设计组织结构并明确岗位职责；梳理深化设计管理流程，分解深化设计进度计划，并采取合理规划加工安装顺序、根据施工动态调整资源配置、派驻原设计院、加工厂和施工现场技术服务人员协调深化设计问题等措施，保障深化设计的进度；通过“自审、互审、专业审核”的三级审核制度、制定应急方案等措施确保深化设计的质量。
***4 深化设计的组织结构***
1.2.4 加工制作管理方案。中国尊的加工制作管理要求极为苛刻，加上狭小的作业场地，这些给构件的制作计划管理及发运计划管理提出了很高的挑战。结合施工进度计划管理，编制加工制作三级计划管理，加强制作厂每个工区的进度监控，及时协调制作与业主、总包、设计、建立的各方问题是加工制作成败的关键。
1.2.5 技术管理方案。技术管理作为商务管理的依托，生产管理的指导，作用不言而喻。从管理思想、建立制度、工作内容、技术措施编制与执行这几个环节进行技术管理与控制。项目在成立初始就确定了科技进步奖、科技示范、技术总结和研发方面的管理目标。建立了健全的技术管理制度，包括***纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、等相关管理制度。注重收集过程成果资料，申报科技成果，保护知识产权；重大施工技术方案层层审查，并组织召开外部专家论证会确保方案完整、规范、安全可行。
1.2.6 BIM技术的管理方案。应用BIM技术，对中国尊项目全生命周期进行全方位管理，实现施工资源的合理使用、施工现场的科学布置、施工进程的精确掌握，实现建设项目生命周期各阶段的信息共享和充分利用。中国尊项目部根据组建了BIM团队，结合自身的情况和现场布置，对BIM设计、深化设计、制作加工、运输和安装等全方位应用BIM技术。通过BIM技术，建立3D模型，发现***纸疑问、各专业的碰撞问题，展现施工现场布置情况，为高空安全吊装提供数据。
1.2.7 质量和安全管理方案。明确质量管理和安全管理目标，通过建立完备的管理体系保障目标的顺利实现，做到按流程办事，用制度管人。质量建立奖罚制度、三检制、首件验收等制度规范质量行为，同时按照质量风险制定专项的管理措施，包括项目专业分包质量水平、原材料及构件制作的质量、特殊工序质量、资料管控等，避免风险产生。安全管理应按照风险管理的方法来进行，中国尊钢结构施工的风险很多，但重大的风险主要是两点，一是焊接或者切割作业时因焊渣或者熔渣的掉落而引发的火灾；二是钢结构施工属于高空作业施工。加强人员资质审核，施行操作前交底、加强教育、建立制度等管理行为。
1.2.8 商务管理。建筑工程成本管理与控制是实施建设工程全过程管理的重点，它始终贯穿于项目实施的全过程。从施工企业项目管理的角度出发，严格按照企业项目管理制度，加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。同时，在施工的不同阶段制定管理的重点。合同管理则是工程项目管理的核心。施工单位作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：第一，合同评审与合同管理策划；第二，合同技术资料管理；第三，履约中的施工现场管理。
2 工程总承包的作用
2.1 优化资源配置
中国尊项目钢结构工程总承包模式充分发挥了钢结构公司对业主的服务职能和对各项专业分包的管理职能，同时为各专业分包提供一个高效运作、交流畅通的管理平台，充分发挥各专业公司的专业能力，把工程进度、质量、安全等方面发挥到最优水平。
2.2 提高全面履约能力
工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的技术力量、管理能力和丰富经验的优势。控制影响项目管理的内外部不利因素，着重对组织管理、设计管理、加工制作管理、施工管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资管理、商务管理等方面进行优化和控制。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强。
2.3 促进建筑管理企业规模化发展
工程总承包模式优化了组织结构并形成规模经济，促进建筑企业向规模化方向发展。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是增强了整体的运营能力。同时有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
3 结语
中国尊项目创新了组织管理结构形式，提出矩阵式管理结构，使项目管理更加机动、灵活，任务更加清楚，目的更加明确；提出“一主控、四配置”的项目计划体系；应用建筑工程最前沿科技BIM技术，对中国尊项目进行全生命周期的信息化管理；超高层钢结构管理仍在不断发展中，形成一套有指导意义的、可执行的全过程管理理论，应用BIM等先进技术进行全生命周期管理，将是未来发展的必然趋势。
参考文献
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[3] 王宏.超高层钢结构施工技术[M].中国建筑工业出版社，2014.
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[5] 康学伟，牛素杰，任英超等.对建筑工程项目管理的创新方法探讨[J].城市建设理论研究（电子版），2013（6）.
二建施工管理总结篇（2）
关键词： 火电项目；环保精品示范工程；管理策划
Key words： thermal power project；environment-protection demonstration project；management and plan
中***分类号：TM612 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0079-02
1 创精品策划的必要性
电力工程在投产后能否持续稳定地运行与工程建设质量直接相关，工程建设质量又与其建设过程中的策划、实施状态有关。为强化基建全过程质量管理，规范工程建设管理行为，提高参建单位创精品意识，重庆石柱发电厂新建工程项目（以下简称石柱项目）将管理关口提前，于项目开工前对工程建设各项内容进行策划，提出管理思路、确定管理目标、制定管理措施。
2 创精品策划的模式
创精品目标通常以质量指标、进度指标、安健环指标、经济指标、环保指标、档案管理指标、考核指标、综合管理指标等进行描述，石柱项目按照上述目标进行分解，制定不同的创精品管理措施。通过整合工程建设资源和管理力量对各分解目标、措施进行统筹融合，以达到局部创精品向整体创精品过渡的目的。
创精品策划模式通常包括以下几个方面：分析工程特点，确定创精品目标；建立组织机构，成立创精品领导小组；成立创精品考核小组；建立和完善工程创精品管理机制；实施过程监控和持续改进；坚持全过程创精品。
3 创精品实施的主要内容
3.1 创精品实施总则 工程概况：项目所处地，机组型式与容量，项目基本情况介绍，厂区总平面***等。
工程建设目标：对工程的基本定位，即建设一个什么样的工程，明确争创国内或者行业奖项；细化工程建设的质量目标、安全目标、环保目标、形象目标。
工程建设总思路：确定工程管理总体思路，细化设计管理思路、质量管理思路、工期管理思路、工程造价管理思路、安健环管理思路等。
创精品机构组织机构及职责：成立以项目公司基建领导为组长，以项目公司总工、监理总监、设计院设总及各参建单位项目经理为副组长，以项目公司各部门主任为成员的创精品领导小组，全面统筹、负责创精品工作。成立以安全管理、建安质量、调整试验、技术指标、档案管理、综合管理为内容的六项考核小组，通过量化、细化各项管理内容指标，对工程建设全过程进行管理考核。成立以外聘专家为主要成员的创精品顾问小组，发挥专家人才库的优势。
3.2 安健环管理 安全管理总体目标：根据国家、行业、集团的安健环方针，结合工程实际制定安健环管理总体目标，分解为安全管理目标与文明施工管理目标。
建立健全安全保证体系和安全文明施工监督管理体系。明确总经理、总工、总监、各项目经理的安全生产责任。成立由项目公司总经理为主任、各参建单位项目经理为副主任、其余相关人员为成员的施工安全委员会。监督完善项目工程安全教育工作流程、安全会议工作流程、安全监察工作流程，并保证其正常运转。
制定危险源辨识及控制体系，做好重大危险源评估和登记，制定应急预案，成立重大危险源监督管理小组和技术指导小组。制定规则制度及实施细则，严格管理安全培训、现场消防、紧急联络、安全防护、高处作业、放射源作业、有毒害作业、三废处理、粉尘作业、密闭容器作业等要点，制定安全文明施工奖惩、考核体系。
3.3 设计管理 完善设计管理体系，由总工负责总体设计管理，明确各参建单位设计管理职责：监理单位组织***纸会审，提出设计优化意见；施工单位参加会审，完成二次设计；设计单位做好设计配合、出***及设计交底；工程部做好提资、设计配合、***纸催交、参加会审等工作。
3.4 工期管理 建立进度控制体系，明确各部门职责，协调解决影响工程进度的重大问题；制定工期管理保障措施及管理流程***，规范管理工期进计划的审批；严格过程控制，制定***纸、设备、资金、人力、机具的保证措施，完善提高风险管控能力的应对措施。
3.5 质量管理 质量管理以集团公司精品示范工程及集团公司基建工程质量标准及工艺要求为样板，打造集团公司同类型机组的标杆。制定各类工艺质量标准，并要求施工单位制定实施细则，充分开展二次设计，以达到工艺质量创精品的要求。明确工程总体质量目标，明确争创国内、行业奖项。对比国内同类型机组先进生产指标，制定重点指标控制措施。
3.6 物资管理 根据工程建设实际，项目公司各部门、各参建单位、监造单位明确责任，制定设备招标管理、乙控甲供物资招投标管理、甲供乙委物资招投标管理、设备监造催交管理、设备物资现场管理相关控制措施。
3.7 档案管理 依据《档案法》和国家、地方、行业有关规定、标准，结合本工程实际，制定档案管理制度。明确档案管理责任，落实档案管理职责，重视档案的过程管理，制定档案流转流程。制定档案的形成、归档，竣工文件的验收和移交的保障措施。
3.8 综合管理 对工程管理所涉及的合同管理、技经管理、财务管理、监察审计管理、人力资源管理、***群管理也进行相应的策划，全方位保障工程建设。
4 创精品策划与实施编制路线
通过对石柱项目创精品策划与实施工作进行总结，归纳整理出创精品策划与实施编制路线，为火电项目创精品提供有价值的参考。
创精品策划与实施编制路线：分析工程特点，确定创优目标建立组织机构，成立创精品领导小组立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿与参建单位共同审查，宣贯创精品理念，完善策划报上级单位审核批复（N立足工程实际，突出工程亮点，编制创精品策划初稿）Y印刷出版，下发执行由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则坚持全过程创精品，实施过程监控和持续改进，检验细则是否适应工程实际（N由施工单位根据创精品策划，制定工艺质量保证措施，开展二次设计，坚持样板引路，编制创精品实施细则）Y通过全过程持续改进，达到全过程控制的效果，达到创精品策划对工程建设的指导、推进作用。
5 结束语
创精品是电力行业发展的需要，也是缩小与国际水平差距的重要举措，石柱项目通过创精品的策划与实施，策划于前期、贯穿于过程、着眼于细节，不断优化提升，打造出12项“人无我有，人有我新，人新我特”的工程亮点，在行业内处于领先水平。
参考文献：
二建施工管理总结篇（3）
《企业会计准则——建造合同》第二十二条规定，采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定合同完工进度的，累计实际发生的合同成本不包括下列内容：（1）施工中尚未安装或使用的材料成本等与合同未来活动相关的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项。《企业会计准则——建造合同》第二十三条规定，在资产负债表日，应当按照合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照合同预计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。第二十四条规定，当期完成的建造合同，应当按照实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照累计实际发生的合同成本扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。
根据上述规定可以理解为：《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将累计实际发生的施工分包成本纳入累计实际发生的合同成本，计算确定合同完工进度，并将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，计算确认当期合同收入。
二、《企业会计准则——建造合同》规定的相关探讨
笔者认为，《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将施工分包价款纳入总包单位合同总收入计算确认当期合同收入的规定值得商榷。
（一）施工分包价款不符合《企业会计准则》对收入的定义 虽然分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任，但不能改变施工分包价款的代收代付性质。施工分包价款于分包工程发包人也不符合《企业会计准则——基本准则》对收入的定义。《房屋建筑和市***基础设施工程施工分包管理办法》（以下简称《分包管理办法》）规定，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。但《分包管理办法》也规定，专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。即分包工程的工期、质量和安全标准、造价等主要经济技术指标在建设单位、分包工程发包人、分包工程承包人面前是完全透明、公开的，施工分包价款的代收代付性质十分明显。而《企业会计准则——基本准则》第三十条对收入的定义是：收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。而施工分包价款，分包工程发包人收取后必须支付给分包工程承包人，仅涉及其债权债务的变动，不会导致其所有者权益的增加。
（二）纳税人的营业额不包括施工分包价款 《营业税暂行条例》规定，纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额，即纳税人的营业额不包括施工分包价款。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。但是，2009年1月起施行的《营业税暂行条例》及其实施细则对总承包人的扣缴义务未再作明确规定。实务操作中部分省、市、自治区的税务主管部门，如海南省、广西壮族自治区，也允许分包工程承包人凭分包合同自行缴纳营业税，并向总承包人开具分包发票，然后由总承包人凭分包合同、分包工程承包人提供的营业税完税凭证和分包发票复印件到税务主管部门开具总包发票。所以，施工分包价款只能列作分包工程承包人的营业额，分包工程承包人才是分包工程的营业税纳税人。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。
（三）相关法规限制了工程转包行为 《分包管理办法》规定，分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务。严禁个人承揽分包工程业务。建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程。分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。
《分包管理办法》禁止将承包的工程进行转包。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。
《营业税暂行条例》第五条中，营业税扣除适用范围由原来的“工程分包或者转包”改为“建筑工程分包”。也就是说，纳税人将建筑工程转包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用为营业额，不能扣除其支付给其他单位的转包价款。
（四）将施工分包价款纳入总包单位合同总收入不利于企业所得税的计征将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，不便于保障实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位的合法权益。目前，建筑市场上仍然存在部分会计核算欠规范、账册不健全的建筑企业，地方税务主管部门对其应交企业所得税一般都采用核定征收方式，即按照其主营业务收入或工程发票开具金额的一定比率核定征收企业所得税。将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，容易导致实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位企业所得税计税依据的管理混乱，不便于保障其合法权益。
（五）由非法人分支机构直接管理的工程不能列入施工分包行为 国家税务总局国税函（2010）156号文《关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》对由总机构直接管理、二级或二级以下分支机构直接管理的项目部的税务管理要点摘录如下：
所以，以法人总机构名义签订施工合同后，由非法人二级或二级以下分支机构直接管理的，与企业内部管理体制、会计核算体系有关，不能列入施工分包行为。
三、施工分包业务核算设想
综上所述，笔者建议针对施工分包行为，总包单位应在“工程施工-分包成本”账户下单独反映累计实际发生的施工分包成本的同时，在“工程结算”账户下反映施工分包价款，在工程竣工交付、办理决算后将“工程结算”、“工程施工”账户余额对冲结平，并在会计报表附注中作出充分披露。
［例］2011年1月，宏远建筑公司承接一项工程，工期10个月，合同总收入8000万元，其中水电安装部分专业工程分包给大地建筑公司施工。宏远公司自营工程的合同收入6000万元，分别为人工费1800万元、材料费3322万元、机械使用费150万元、其他直接费80万元、间接经费100万元、计划利润300万元、专项基金50万元、营业税金及附加198万元，累计实际发生的合同成本为5082万元，分别为人工费1700万元、材料费3122万元、机械使用费120万元、其他直接费60万元、间接经费80万元。
大地公司分包工程的合同收入2000万元，分别为人工费800万元、材料费954万元、机械使用费20万元、其他直接费30万元、间接经费40万元、计划利润80万元、专项基金10万元、营业税金及附加66万元，累计实际发生的合同成本为1720万元，分别为人工费750万元、材料费900万元、机械使用费15万元、其他直接费25万元、间接经费30万元。
为简便起见，假设该工程于2011年11月按期竣工交付并办理了工程决算，大地公司的营业税金及附加由其自行缴纳，未由宏远公司代扣代缴。宏远公司的账务处理如下：（单位：万元）
（1）支付为完成自营工程累计实际发生的合同成本
借：工程施工——人工费 1700
工程施工——材料费 3122
工程施工——机械使用费 120
工程施工——其他直接费 60
工程施工——间接经费 80
贷：银行存款、原材料等 5082
（2）按月向建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算
借：应收账款——建设单位 8000
贷：工程结算 8000
（3）与大地公司办理分包工程的结（决）算
借：工程施工——分包成本 2000
贷：应付账款——大地公司 2000
（4）向大地公司支付施工分包价款
借：应付账款——大地公司 2000
贷：银行存款等 2000
（5）确认自营工程的收入、费用和毛利
借：主营业务成本 5082
工程施工——毛利 918
贷：主营业务收入 6000
（6）计提自营工程的营业税金及附加（按3%税率营业税）
借：营业税金及附加 198
贷：应交税费——营业税 180
应交税费——城市维护税12.6
应交税费——教育费附加5.4
（7）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平
借：工程结算 8000
贷：工程施工——人工费 1700
工程施工——材料费 3122
工程施工——机械使用费 120
工程施工——其他直接费 60
工程施工——间接经费 80
工程施工——毛利 918
工程施工——分包成本 2000
（8）缴纳自营工程的营业税金及附加
借：应交税费——营业税 180
应交税费——城市维护税12.6
应交税费——教育费附加5.4
贷：银行存款 198
大地公司的账务处理如下：
（1）支付为完成分包工程累计实际发生的合同成本
借：工程施工——人工费 750
工程施工——材料费 900
工程施工——机械使用费 15
工程施工——其他直接费 25
工程施工——间接经费 30
贷：银行存款、原材料等 1720
（2）按月向宏远公司、建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算
借：应收账款——宏远公司 2000
贷：工程结算 2000
（3）确认分包工程的收入、费用和毛利
借：主营业务成本 1720
工程施工——毛利 280
贷：主营业务收入 2000
（4）计提分包工程的营业税金及附加
借：营业税金及附加 66
贷：应交税费——营业税60
应交税费——城市维护税 4.2
应交税费——教育费附加 1.8
（5）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平
借：工程结算 2000
贷：工程施工——人工费 750
工程施工——材料费 900
工程施工——机械使用费 15
工程施工——其他直接费 25
工程施工——间接经费 30
工程施工——毛利 280
（6）缴纳分包工程的营业税金及附加
借：应交税费——营业税60
应交税费——城市维护税 4.2
应交税费——教育费附加1.8
贷：银行存款 66
期末，宏远公司须在会计报表附注中对本施工分包业务作出充分披露。
另，劳务作业分包的总承包人和分包工程承包人，可以根据国家税务总局国税函（2006）493号文《关于劳务承包行为征收营业税问题的批复》精神、参照专业工程分包进行账务处理。
二建施工管理总结篇（4）
《中华人民共和国建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号，以下简称《意见》）提出了工程EPC总承包建设模式，目前这一模式在建设领域的发展尚不成熟，尤其在制度衔接、组织管理及会计核算方面存在一定的争议，笔者根据水利工程一线审计的情况，结合现行制度，对基本建设项目EPC总承包建设管理给出一个可操作的管理模式及会计核算设想。值得说明的是本文并非单纯的理论探索，而是基于现行制度下对EPC工程建设管理模式的一种思考。
一、EPC总承包组织模式
结合《意见》），笔者认为不论采取何种建设模式，最终都要在符合相关制度条件下才经得起各方的检查与审计。
（一）区分EPC总承包业务和工程项目管理业务。根据《意见》，工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。对上述两个概念我们的理解是：总承包企业是施工企业，赚取的是施工利润。建筑业工程项目管理企业是对工程项目进行管理的企业，赚取的是管理服务的利润。
根据《***批转国家计委、***、水利部、建设部关于加强公益性水利工程建设管理若干意见的通知》（国发[2000]20号，以下简称若干意见），要求建立、健全水利工程建设项目法人责任制。项目法人对项目建设的全过程负责，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责。其主要职责为：负责组建项目法人在现场的建设管理机构；负责落实工程建设计划和资金；负责对工程质量进度、资金等进行管理、检查和监督；负责协调项目的外部关系。据此可以看出项目法人已经承担了工程管理的职责，而且属于国家制度强制规定必须由项目法人对项目建设全过程负责。
（二）工程总承包业务与工程项目管理业务之间的不兼容性。根据《意见》四……（四）“工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理I务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。由此我们可以看出工程项目管理企业是业主聘请对施工单位进行管理的机构。工程项目管理企业与工程总承包企业之间是管理与被管理的关系。工程管理业务与工程施工业务应属于不相容业务。
（三）与监理的关系。根据《意见》四（五）“对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。”
对这一规定我们的理解是监理的委托方是业主或者是由业主聘请的具有监理资质的工程项目管理企业履行监理责任。而不是总承包企业可以聘请业主对其自身的总承包的业务进行监理。
综上所述，我们得出以下结论：（1）工程总承包业务和工程项目管理业务是不同的两个业务，虽然有些企业可以同时具备这两个业务资质，但是不能在同一个工程上同时接受业主聘请对工程既实施代业主的管理业务又实施施工承包业务。（2）工程无论采取何种建设模式，按现行制度规定要由项目法人承担工程建设责任，对项目的工程质量、工程进度和资金管理负总责。（3）监理应该由项目管理方委托，即业主或者业主聘请的项目管理企业聘请监理对施工企业进行第三方监督、管理。（4）总承包单位对其实施的施工业务或者外包的施工业务进行监督管理，属于其内部管理范畴，但是对于***于业主和总承包单位之间监理不应由其聘请。（5）根据上述结论，我们认为现阶段我省实行的EPC总承包模式在满足现行各种制度规定条件下，在考虑总承包建设模式与“四制”相结合的情况下，应采取如右上所示的结构***。
二、EPC总承包会计核算的设想
（一）前提条件。
二建施工管理总结篇（5）
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如***1所示。从***1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工***在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工***完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如***2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如***3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如***4所示。从***中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从***4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
二建施工管理总结篇（6）
以科学发展观为指导，进一步做好农村公路建设质量管理工作，落实农村公路“又好又快”的发展理念，为我市农村公路可持续发展和农村经济社会发展提供保障。
二、工作目标
通过“回头看”活动，总结2011年以来开展“质量年”活动取得的成效，在推广先进施工方法和管理经验的同时，查找差距，积极整改，弥补不足，迎头赶上。全面提高我市农村公路质量管理水平，为下一步的质量管理理清思路。确保既定的项目合格率达到100%、优良率每年上升一个百分点，三年内分别达到87%、88%和89%，主要质量指标（路基压实度、路面强度与厚度、混凝土强度）抽检合格率达95%以上的目标。
三、活动内容
（一）范围：2011—2011年以来农村公路新改建工程、危桥改造工程和渡改桥工程。
（二）参加单位和人员：市、县交通运输主管部门、农村公路管理机构、质量监督机构、各参建单位和人员，以及应聘参与农村公路质量监督的人员。
（三）时间安排：从2011年5月20日开始至2011年8月10日结束。其中：2011年5月20日至6月15日为质量调查阶段，2011年5月16日至2011年7月5日为自查自纠阶段，2011年7月6日至2011年7月31日为整改提高阶段，2011年8月1日至2011年8月10日为汇总总结阶段。
四、职责分工
（一）市交通运输局负责组织开展全市农村公路建设质量“回头看”活动，并制订活动方案实施细则，对各县（区）质量年“回头看”活动的开展情况进行检查指导，对各县（区）的成功经验进行总结交流和推广，对成绩突出的单位予以通报表扬，对于活动中发现的突出问题予以督促整改，对各县区 “回头看”活动开展情况进行评估，对全市 “回头看”活动开展情况进行综合评价。
（二）各县（区）交通运输主管部门是本次“回头看”活动的实施主体，负责组织本县区农村公路建设质量“回头看”活动。组织农村公路行业管理部门和质量监督部门，有针对性地选择一部分有代表性的参建单位（不少于总体参建单位的30%），对2011年以来的新建和改建工程进行实体质量调查，对好的经验与做法进行总结，对出现的问题拿出有效的整改措施并组织有关单位切实整改到位。
（三）各级建设管理单位要根据市县交通运输主管部门的安排，对落实质量管理规章制度，细化质量管理责任和工作目标等方面进行总结，并督促和汇总相关施工、设计、监理单位的“质量年”总结。施工单位从严格履行合同，加强施工质量，做好技术交底，加强重点部位和关键工序控制方面做出总结；监理单位根据建设单位安排，从履行监理职责，加强监理抽检，督促施工单位建立***的质量保证体系方面进行总结；设计单位根据建设单位的安排，从进一步提高农村公路设计质量，根据农村公路建设实际情况，体现节约、环保、安全、实用设计原则方面做出总结。
五、各阶段活动安排
（一）质量调查阶段
1、各县区对本辖区内2011年以来修建的工程进行全面的调查，包括路面病害情况（如裂缝和坑槽）、路基及附属设施情况（如路肩培护和排水设施、交通标志等）、桥梁病害情况（附表1-7），认真填写汇总后，写出县区质量调查总结，于6月15日前以县为单位上报市交通运输局。
2、市交通运输局将在6月15日至6月30日对各县区质量调查情况进行抽查、总结，并于7月1日前将汇总表（表7）及质量调查阶段总结材料上报省厅。
3、各县区交通运输局要对各参建单位履行质量保证体系的情况进行检查，重点调查质量管理制度是否完备、是否落实到相关单位和个人，各参建单位的质量保证体系是否健全等。要求各参建单位写出总结材料并汇总。
（二）自查自纠阶段
各县区根据质量调查阶段发现的问题，针对不同的问题，进行跟踪调查，深入分析，找出症结所在，确定进一步加强质量管理，完善质量保证体系的整改措施。
（三）整改提高阶段
1、各县区根据前一阶段自查自纠工作掌握的情况、制定的整改措施，确定工作重点，对存在的问题尽快整改到位；对暂时无法整改到位的问题，要制定整改计划，采取有效措施逐步整改到位，同时将质量管理好的做法予以推广应用，并将整改结果上报市交通运输局。
2、市交通运输局根据各县区的自查自纠情况，组织开展重点抽查，督导问题的整改和落实，检查整改的效果。
（四）汇总总结阶段
市交通运输局从质量意识、实体质量、质量保证体系、质量管理制度、群众满意等方面对我市本次质量“回头看”活动开展情况进行全面的总结，并及时上报省厅。
六、活动方式
（一）道路病害情况调查；
（二）质量管理问卷调查；
（三）先进经验现场会；
（四）全面总结和重点督导相结合；
（五）交流推广成熟经验。
七、工作要求
二建施工管理总结篇（7）
第一条 为进一步加强建筑施工安全生产管理，落实企业安全生产主体责任，推动全省建筑施工安全生产标准化工作，全面提升全省建筑施工企业和施工项目安全生产管理水平，根据住建部《建筑施工安全生产标准化考评暂行办法》(建质〔20xx〕111号)，结合我省实际，制定本细则。
第二条 本细则所称建筑施工安全生产标准化考评包括建筑施工项目安全生产标准化考评和建筑施工企业安全生产标准化考评。建筑施工项目是指新建、扩建、改建房屋建筑和市***基础设施工程项目(以下统称工程项目)。建筑施工企业是指在我省从事房屋建筑和市***基础设施工程施工活动的建筑施工总承包单位和专业承包单位。
第三条 全省各级住房和城乡建设行***主管部门负责建筑施工安全生产标准化考评工作，具体考评工作由各级建设工程质量安全监督站(以下简称考评主体)实施。
省级考评主体负责全省特级、一级(含专业承包一级)、中央在陕建筑施工企业和所监管工程项目的安全生产标准化考评工作。
市级考评主体负责本辖区二级(含专业承包二级)建筑施工企业和所监管工程项目的安全生产标准化考评工作。
县级考评主体负责本辖区三级(含专业承包三级)及以下建筑施工企业和所监管工程项目的安全生产标准化考评工作。
第四条 建筑施工安全生产标准化考评工作应当坚持客观、公正、公开的原则。
第五条 鼓励应用信息化手段开展建筑施工安全生产标准化考评工作。
第六条 各级建筑业协会要加强安全生产标准化考评的宣传、教育及相关培训工作。
第二章 工程项目考评
第七条 考评主体对本辖区已办理质量安全监督手续、并取得施工许可证的建筑施工项目实施安全生产标准化考评工作。
第八条 建筑施工企业应当建立以工程项目负责人为第一责任人的项目标准化自评机构，负责组织实施工程项目安全生产标准化自评。
第九条 工程项目实行施工总承包的，施工总承包单位对工程项目安全生产标准化考评工作负总责，由总包、专业承包单位的项目负责人、技术负责人和专职安全员等相关人员共同组成自评机构开展项目安全生产标准化考评工作。项目首次开展自评的时间为办理监督手续当月起。
第十条 工程项目自评机构每月依据《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-20xx)开展安全标准化自评工作，项目自评材料须留档备查;在对施工各分部分项工程进行检查评分时，属于专业承包单位施工的，应注明该单位名称。建设、监理单位对项目自评材料进行审核并签署意见，发现自评工作不认真或安全隐患未消除的，责令其整改或重新自评。
第十一条 工程项目因特殊情况中止施工时，总承包单位应向工程项目考评主体出具经驻工地监理机构及建设单位签署的中止考评报告，报告中应说明中止原因;复工前，总承包单位向工程项目考评主体出具复工报告以及对施工现场进行自查的相关资料。
第十二条 工程项目考评在自评的基础上进行。工程项目考评主体应当在实施日常安全监督时同步开展工程项目考评工作，并抽查项目阶段性自评情况，指导监督工程项目自评工作。
第十三条 工程项目完工后办理竣工验收前，由建筑施工企业向工程项目考评主体提交《陕西省建筑施工项目安全生产标准化考评申请表》(附件1)及项目安全生产标准化自评材料。主要包括：
(一)项目建设、监理、施工总承包、专业承包单位及其主要负责人名录及变更文件资料;
(二)建筑施工项目安全生产标准化月自评表;
(三)建筑施工项目安全生产标准化月自评汇总表;
(四)企业对项目安全生产标准化工作季度评价汇总表;
(五)工程项目发生生产安全责任事故情况;
(六)工程项目施工期间因安全生产受到住房城乡建设主管部门奖惩情况(包括通报表扬、表彰奖励、限期整改、停工整改、通报批评、行***处罚等);
(七)工程项目考评主体要求的其他资料。
第十四条 工程项目考评主体收到建筑施工企业提交的考评资料后，以工程项目自评为基础，结合监督检查情况，对工程项目安全生产标准化工作进行评定，在10个工作日内向建筑施工企业下发《建筑施工项目安全生产标准化考评结果告知书》。项目考评结果告知书中应包括项目建设、监理、施工总承包、专业承包等单位及其项目主要负责人信息。项目自评资料不符合要求，或与实际状况不符的，项目考评主体书面说明理由并退回资料。
第十五条 工程项目安全生产标准化考评的结果分为优良、合格、不合格。 综合得分在80分(含)以上的为优良， 70分(含)以上80分(不含)以下的为合格，70分(不含)以下的为不合格。
第十六条 具备下列条件之一的工程项目，优先评定为优良。
(一)获得全国建筑工程安全文明标准化工地、省级文明工地或者工程所在地安全文明施工观摩工地的;
(二)安全生产、文明施工受到省级以上有关部门表彰奖励的;
(三)在施工安全技术和标准化研发方面获得专利或省级以上科学技术奖的。
第十七条 工程项目具有下列情形之一的，安全生产标准化评定为不合格：
(一)发生生产安全责任事故的(不再统计行***处罚次数);
(二)因存在安全隐患在一年内受到建设行***主管部门或项目考评主体2次及以上限期整改、停工整改、通报批评、行***处罚的;
(三)月自评资料不健全、不连续或企业未对项目标准化工作进行季度检查评分的;
(四)办理竣工验收前建筑施工企业未提交工程项目自评及申请材料或项目自评材料弄虚作假的。
第三章 企业考评
第十八条 考评主体应当对取得安全生产许可证且许可证在有效期内的建筑施工企业实施安全生产标准化考评。
第十九条 建筑施工企业(含外省进陕企业)成立以企业主要负责人负责的企业安全生产标准化自评机构，依据《施工企业安全生产评价标准》(JGJ/T77-20xx)开展企业安全生产标准化自评工作，形成自评报告，并向考评主体报备，自评工作每年进行一次。
第二十条 建筑施工企业在办理安全生产许可证延期时，应提前90日向考评主体提交《陕西省建筑施工企业安全生产标准化评申请表》(附表2)及安全生产标准化自评材料。主要包括：
(一)建筑施工企业安全生产标准化年周期自评表;
(二)近三年内企业承建项目的安全生产标准化考评结果汇总表;
(三)因安全生产受到住房城乡建设主管部门奖惩情况(包括通报表扬、表彰、奖励、通报批评、行***处罚等);
(四)承建项目发生生产安全责任事故情况;
(五)考评主体规定的其它材料。
由省级考评主体考评的企业，应提前90天向省建筑业协会安全分会提交有关资料，省建筑业协会安全分会对企业提交的申请资料完整性进行审查，将符合要求的资料移交省级考评主体进行考评。
第二十一条 企业考评在企业自评的基础上进行。考评主体收到建筑施工企业提交的材料后，经查验符合要求的，以企业自评为基础，结合企业自评报告、企业承建项目考评结果，评定企业安全生产标准化工作，在20个工作日内向企业发放《建筑施工企业安全生产标准化考评结果告知书》。
第二十二条 建筑施工企业安全生产标准化考评或复核结果分为优良、合格、不合格。 汇总得分在80分(含)以上为优良， 70分(含)以上80分(不含)以下为合格，70分(不含)以下为不合格。
第二十三条 建筑施工企业在考评周期内(三年)未发生安全生产责任事故，并具备下列情形之一的，可优先评为优良：
1.竣工项目考评优良率达到10%以上的;
2.在建工程全部实行关键岗位实名制管理的;
3.省级文明工地数量达到已考评项目总数量10%以上;或者获得全国建筑工程安全文明标准化工地2个及以上、或者获得省级文明工地观摩工地1个及以上的;
4.获得省级以上有关部门安全生产和文明施工表彰奖励的;
5.在施工安全技术和标准化研发方面获得专利或省级以上科学技术奖的。
第二十四条 建筑施工企业具有下列情形之一的，安全生产标准化考评结果为不合格：
(一)未按规定开展企业自评工作或自评结果低于70分的;
(二)企业近三年所承建的项目发生较大及以上生产安全责任事故的(不再统计行***处罚次数);
(三)企业近三年已竣工项目安全生产标准化考评不合格率超过5%的。
第四章 奖励和惩戒
第二十五条 各级住房城乡建设主管部门应当将建筑施工安全生产标准化考评情况记入安全生产信用档案。
第二十六条 安全生产标准化考评不合格的建筑施工企业，住房城乡建设主管部门应当责令限期整改，在企业办理安全生产许可证延期时，重新复核其安全生产条件，对整改后具备安全生产条件的，安全生产标准化考评结果为整改后合格，核发安全生产许可证;对不再具备安全生产条件的，不予核发安全生产许可证。
第二十七条 对于安全生产标准化考评不合格的建筑施工企业及项目，住房城乡建设主管部门应当责令企业主要负责人(法人、总经理、安全生产负责人)、安全管理部门负责人、项目负责人在30日内重新进行安全生产知识考核，对重新考核合格的，核发安全生产考核合格证;对重新考核不合格或逾期未考的，不予核发安全生产考核合格证。
第二十八条 经安全生产标准化考评合格或优良的建筑施工企业及项目，发现有下列情形之一的，由考评主体撤销原安全生产标准化考评结果，直接评定为不合格，并对有关责任单位和责任人员依法予以处罚。
(一)提交的材料弄虚作假的;
(二)漏报、谎报、瞒报生产安全事故的;
(三)考评过程中有其他违法违规行为的。
第五章 考评管理
第二十九条 外省进陕建筑施工企业和外省进陕建筑施工企业承建的工程项目考评结果，由省级考评主体汇总，省厅每年12月转送至企业注册地省级住房城乡建设主管部门。
第三十条 考评主体应当建立健全安全生产标准化考评工作制度、流程，加强考评管理。各级考评主体应当指定专人负责辖区考评工作，并将其单位、姓名、电话报省考评主体备案。
第三十一条 各级考评主体在对辖区企业进行考评时，可根据省住房和城乡建设厅公布的该企业在外市(区)及外省项目考评情况、结合该企业在辖区的实际，做出考评结果;
各市(区)将辖区项目考评结果统计后，于次月前5个工作日向省考评主体报送。对企业考评结果原则上每季度报送1次。
省住房和城乡建设厅每月中旬在陕西建设网公布各市(区)上报和外省转送的项目考评结果以及企业考评结果。
第三十二条 对于工程项目或施工企业因受到行***处罚、通报批评、安全生产责任事故等不良行为被评定为不合格的，或因获得通报表扬、表彰、奖励等业绩被评定为优良的，均以各级人民***府或行***主管部门的文件为准。
第三十三条 建筑施工企业安全生产标准化年周期自评工作不足半年的，可以不向考评主体提交该年度周期自评表，但应提供本细则第二十条第一款之外的其他材料;半年以上的，按一个年周期计起。
第六章 附则
第三十四条 本《细则》自20xx年5月22日起施行，至20xx年5月21日自行废止，有效期五年。
二建施工管理总结篇（8）
一、当前造价管理模式及存在的问题
1.项目部层面
（1）各项目部各自为战，很难发挥集团作战的整体效应、协作效应，并造成资源重复投入。（2）本位主义严重，办事从自身利益出发，无大局观念，很难做到各项目部之间相互协调和共享资源；上报给管理层的经营数据的真实性、可靠性受自身经营情况的制约。（3）项目部造价人员业务水平参差不齐，不能有效掌控结算效果。
2.分公司层面
（1）对预结算编审质量的管控职能空缺，对项目过程成本管控的职能较弱。一是不编制预结算，与工程项目实际相脱节，不能及时控制预结算的质量，不能有预见性的统筹安排造价管理工作；二是对项目部各项经营指标、过程管控数据的识别能力较弱，风险防控能力较差。（2）本位主义严重，无大局观念，管理效果欠佳、办事效率低下。在审批分包、劳务等方面不能客观了解现场的实际情况，影响项目部提请办理事宜的效率。
3.总公司层面
（1）管理层级不明确总公司通过分公司提供的资料进行数据分析，无法控制资料的详细及准确度；对重点项目，还存在“一杆到底”的现象，导致管理效果不尽如人意、积极性受阻。（2）考核及奖罚不明确、不落实，管理工作不顺畅一是由于上下级管理职权不明确，执行能力较差；二是总公司层面不能及时、准确掌握项目部、分公司真实情况，使造价管理工作处于不可控状态。
二、造价管理三年工作目标
介于目前造价管理模式存在的问题，建筑施工企业要提高市场竞争力、实现企业效益最大化，就必须积极转变管理模式。笔者建议通过三年的过渡期逐步转变造价管理模式。
1.逐步实现造价区域管理
总公司在对以往遗留工程进行三级管理的同时，对所承揽工程项目按地域或特定的建设方划分若干区域，建立区域化公司（成熟一个建立一个），区域化公司由总公司直管，通过三年时间逐步实现造价区域管理的目标。（1）在总公司层面成立工程结算中心，采取1+N模式，即设1个考核组，N个结算分中心（造价管理团队）。①考核组3～4人，一是负责调度、汇总造价管理工作，形成月报表；二是协调造价管理工作中存在的问题；三是定期组织召开造价管理工作会议；四是参与各级经营管理工作；五是对结算进行复核；六是对各级管理工作效果进行考核奖惩。②结算分中心（造价管理团队）服务于特定的建设方或特定施工区域，驻项目工地现场进行日常造价管理工作。设造价经理1名，造价工程师N名，均在全公司范围内通过公开竞聘方式产生。造价经理：其工作直接对工程结算中心负责，主要工作职责有：一是统筹安排预结算编制、经营过程管控；二是对预结算进行初审；三是对各项造价管理工作进行上传下达；四是解决造价管理工作中存在的问题；五是参与本区域相关经营管理的考核等工作；六是负责区域造价人才培训、培养等；七是对本区域各项造价管理工作进行监督、预警。造价工程师：造价经理根据项目实际情况确定本团队所需设置的工程造价师人员数量，提请工程结算中心批准后组建造价管理团队，并派驻工地现场。主要工作职责：负责项目的预（结）算编制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。（2）分公司造价管理部门，保留三至七人左右造价人员，维系续建或已完工未结算工程的造价管理、统计、协调工作。
2.造价区域管理薪酬管理
（1）薪酬计算：造价区域管理人员薪酬由基本工资+属地补助+考核奖励三项组成，其中基本工资、属地补助根据企业相关标准执行；考核奖励根据个人完成工作量加以调整项目特征分类系数、产值分档系数后根据既定的奖励系数进行计算。通过个人努力为公司实现效益的，按实现效益的一定比例予以奖励。（2）薪酬发放：档案工资、属地补助按月度发放；考核奖励按年度发放。（3）薪酬控制：没能按计划时间交付预结算的，将降低奖励标准。3.尚未实现区域管理的造价工作（1）分公司每年初（一般在三月份前）完成“造价管理工作计划”的编制，总公司在此基础上，根据产值比重、结算工作难易等，对工程项目实行A、B、C分级管理（对特别重要的项目，可以具体细化至AA，甚至AAA）。A类工程：对总公司收入影响较大、结算较困难的工程。B类工程：对分公司影响较大、结算相对困难的工程。C类工程：除A类、B类以外工程。（2）A类工程：实行周调度制度，分公司每周将工程造价管理进展情况报总公司，总公司根据具体情况制定相应管理措施，并实施重点考核、奖惩；B类工程、C类工程：按月度向送公司汇报工作进展情况，由分公司审核并考核。
三、造价管理五年工作计划
通过三年工作过度，逐步弱化造价工作三级管理模式，实现二级管理。
1.管理思路
总公司在目前建筑市场竞争较为激烈的模式下，通过向管理要效益，逐步寻找适合自身生存、发展的造价管理之路，待完成平稳过渡以后，宜采取有效的二级管理模式，即在总公司范围内成立“造价管理咨询”机构或部门，对造价人员实行集中管理、统一调配。总公司拿到项目后，由造价咨询机构成立相应造价管理项目部，通过一定的方式选出造价管理项目经理，项目经理根据项目实际情况组建造价管理项目团队，并第一时间进驻现场，负责项目的预（结）算编制、工程进度划线，并参与项目部的二次经营，直至项目结算完毕。
2.实现造价工作二级管理、组建“造价管理咨询”机构或部门的优点
（1）通过整合造价人员，使公司有效统一调配造价人员，有效提高造价管理力度，保证预结算编审的及时性、准确性，为经营管理提供准确、真实的数据。（2）造价人员集中管理，利于专业技术交流，切实提升公司整体造价专业水平、提高预结算编审质量、维护企业利益。（3）造价人员及预结算脱离项目部而实行统一管理，有效保证了造价数据的真实性，为经营管理提供有效的造价依据。
3.薪酬待遇
造价管理咨询机构参照市场中介机构收费标准，按工作数量、质量及二次经营效果等收取咨询费用，并对项目经理及造价人员支付相应报酬。总之，造价管理是一个系统工程，不管采用二级管理还是三级管理，企业均要根据自身实际情况和项目本事特点，建立一系列工作和人员管理办法以及绩效考核措施，通过加强对项目的管理和控制，调度造价人员的积极性，从而通过集体努力实现项目利益最大化。
二建施工管理总结篇（9）
1.施工管理与建筑造价的联系
建筑工程建设过程中发生的各类费用总和称之为建筑造价，主要包括工程决策阶段、工程设计阶段、工程招投标阶段、工程施工阶段以及工程竣工决算阶段发生的所用费用。由此看来，工程建设的每个阶段都会涉及到建筑造价。在工程施工阶段，只有加强施工管理，才能合理有效的控制建筑造价，也就是说，施工管理与建筑造价之间存在非常紧密的联系。在工程施工之前，就应该着手控制建筑造价，比如在工程设计阶段，实施限额设计的办法；加强工程招投标阶段的管理，在工程施工过程中，加强施工管理，此外，还要做好工程竣工结算阶段的各项管理工作，只有这样，才能将建筑造价控制在合理的范围之内。
2.良好的施工管理有助于建筑造价的合理确定
实质上讲，建筑造价是归于施工管理范畴之内的，如果在工程施工工序展开之前没有规划出完善与合理的建筑造价，施工就不能顺利的进行，也就难以展开施工管理工作。施工单位在开展施工管理工作时，首先要综合考虑施工相关的各方面因素，比如施工工艺、施工技术、施工环境、施工设备以及施工人员等，稳步安排各项工作，使各方面因素协同结合在一起，充分发挥其作用，从而促进工程建设的顺利进行，为合理确定建筑造价奠定良好的基础。其次，做好建筑工程的竣工结算工作，加强该阶段的管理，尽可能减少施工过程中资源的浪费，对各项开支进行科学合理的控制，防止出现超支情况。总之，采取各种合理措施来做好施工管理工作，有助于合理的确定建筑造价。
3.良好的施工管理有利于建筑造价的合理控制
一般来讲，良好的施工管理一方面能够保证工程建设的顺利进行，另一方面还能够实现对建筑造价进行合理有效的控制。具体表现在以下四个方面：第一，加强施工过程中对人员的管理。设置合理的项目组织结构，将施工的具体工作切实落实到相关的部门和个人，从而使各个部门以及个人的职责得到具体的明确，确保施工过程中各司其职，避免出现因重复施工而造成不必要的开支，从而有效的控制建筑造价，促进工程建设顺利有序的开展下去。第二，加强施工过程中对建筑材料的管理。科学的管理施工材料的选购以及进场流程，严格检测并审核进入施工现场的建筑材料，保证其合格率，对于质量不符合施工要求的材料，决不允许其混入施工现场。此外，在保证施工材料质量达标的情况下，选购时要比较它们之间的价格，从而选取性价比最高的原材料。同时，保证材料供应的充足与连续性，避免出现因为材料的断供而拖延工期的现象，从而实现建筑造价中原材料成本的有效控制。第三，加强施工过程中对施工技术的管理。在施工过程中，要积极应用新型技术工艺，同时根据不同的施工任务采取相应的施工技术，杜绝技术滥用现象的发生，强化施工技术运行的针对性及有效性，能够有效压缩建筑造价。第四，加强施工过程中对机械设备的管理。定期对施工设备进行检修与维护，保障施工机械设备的正常运转，从而有效控制施工设备的相关费用。总之，加强施工过程中人员、材料、技术以及设备的管理，充分发挥其作用，能够有效降低工程建设中的人力成本、材料成本、技术成本以及设备成本，从而节省了工程资金，有助于更加合理的控制建筑造价。
二、实现施工管理与建筑造价有机结合的措施
1.健全完善建筑造价管理体系
在施工管理过程中，施工单位一定要提高对建筑造价的重视度，根据工程项目的实际特点设立专门管理建筑造价的部门，同时安排专人来对建筑造价进行全过程的管理，建筑造价管理部门在行使自身权利的同时，还要加强与项目其他部门之间的配合。为此，就必须健全并完善建筑造价管理体系，根据预设程序整理施工期间每天记录下来的数据信息，比如，对于项目计划安排、工程变更、施工方案以及施工所需材料的清单等资料，建筑造价管理部门要与其他相关部门之间要做好其管理与交接工作；建筑造价管理部门要总结并比较每天上报的数据，及时发现问题、分析问题，并采取有效措施来解决问题，避免问题的二次出现。
2.注重建筑造价的统计与收集
在施工之前，要对建筑项目的相关信息和数据进行统计与收集，这是有效控制建筑造价的前提与基础。具体来讲，工作人员要严格按照《施工招标》以及《施工合同》中的相关要求及规定，对项目所在的区域环境、项目特点以及地质情况进行详细的统计，并对统计过程中采集到的数据加以收集和整理，需要注意的一点是，进行统计收集的工作人员在预算方面也要求具有一定的经验。只有预算人员与工作人员之间形成良好的配合，才能切实做好建筑项目的基础工作。
3.加强对施工管理与建筑造价的监督
一般来讲，监督及管理施工过程中的具体操作能够使建筑造价得到有效的降低。在建筑项目的施工阶段，造价人员一方面要对建筑造价基本的理论内容加以熟练的掌握，另一方面还要实时记录建筑工程的施工质量、工程用料以及施工进度等情况，从而实现建筑造价理论与具体施工实践的有机结合，形成对建筑施工过程的有效监督。与此同时，在不断的对比和验证过程中，造价人员能够及时的发现施工过程中违背相关原则的问题，对建筑造价的不足之处及缺陷进行合理的总结，然后利用申请仲裁或者上报等方式来对自身企业合法权益进行有效的维护。
4.合理的结合施工技术与经济管理
要想实现施工管理与建筑造价的有机结合，就需要在一定程度上合并技术与经济。对于建筑施工而言，合理结合施工技术与经济管理，能够有效的提升工程质量，增加施工企业的经济效益。首先，施工企业应该建立健全的施工管理体系，利用该体系对项目质量进行监督，实现项目质量与企业经济效益的并重与共同提升。然而过分追求经济效益，会对工程质量以及施工技术的实施产生不利影响，因此，施工企业要积极采取有效措施来维持施工技术与施工企业经济效益的平衡，从而通过施工管理来实现建筑造价的有效控制。
二建施工管理总结篇（10）
中***分类号:F407.22 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-253-02
一、工程概况
西气东输二线工程是我国第一条引进境外天然气资源的大型管道工程,它与现已开工建设的中亚天然气管道相连。工程建设分西段、东段、管道主干线和8条支干线总长9102公里,工程设计压力12MPa,采用X80钢,设计年输气能力300亿立方米,总投资1422亿元。这一工程可将我国***地区生产以及从中亚地区进口的天然气输往沿线中西部地区和长三角、珠三角地区等用气市场。它的建设,对于提高清洁能源比重,缓解天然气供应紧张局面,促进沿线地区经济和社会发展,造福沿线地区人民群众,具有重要的意义。西气东输二线工程在2009年年底西段建成投产,2011年年底全线贯通。
笔者所在的中国石油天然气管道第二工程公司在西二线西段承担了第三标段B段、第四标段A段、第七标段共364.2Km的线路施工任务。2008年2月15日,开工仪式在甘肃武威隆重举行,试验段顺利打火,X80高钢级管线百口考核首家一次性通过,焊接一次合格率100%。4月12日移师***。经过一年多的施工,目前西二线西段线路主体已经贯通。在实践中,我公司西二线(西段)项目部摸索出“看板管理”、“阳光管理”、“垂直思维”、“平面沟通”等规范化、程序化、标准化的做法,可以作为以后项目组建、运作与管理的有益借鉴,我们称其为“标准化项目部”,并对这一模式进行了一些分析、研究。
二、主要做法
西气东输二线,工程浩大、技术复杂、世界之最。西二线(西段)项目部针对大口径(Φ1219)、高钢级(X80)管线首次施工的严峻现实,勇担重任,闯出了以追求综合效益排优先、增实力、上台阶的自强之路;提出了以规范有效的程序和制度为基础,以快捷务实的项目管理流程为支撑,以科学合理的施工资源配置为保障,加强沟通与协调,持续提高施工效率,实现最佳综合效益,努力创建“四型”项目经理部的整体工作思路;明确了主攻方向和重点,强化了工作措施,使项目生产经营管理步入了快车道。主要做法如下:
1.项目目标明确。西二线(西段)项目部根据公司要求,结合实际情况,明确了自己项目目标,即创建“四型”项目经理部。其核心为“四型”,即知识型、创新型、和谐型和效益型。西二线(西段)项目部对“四型”的确切含义进行了较为深入的阐述。知识型是建立持久的学习机制,不断总结施工管理中的经验教训,实现项目管理进步与个人成长的融合。创新型就是要继承发扬公司优良传统,在理论与实践的结合中实现施工管理与施工技术的创新。和谐型所要达到的就是培育项目部和机组员工强烈的团队精神,致力于追求持续工作进步。效益型讲的是坚持精细化管理原则,合理有效配置施工资源,实现最佳综合效益。
2.管理主题鲜明。西二线(西段)项目部确立了项目管理主题:阳光管理,平面沟通。“阳光管理,平面沟通”就在于通过分工协作,营造一种人人参与、公开透明的管理氛围。为了最大限度地取得“平面沟通”的效果,项目部在组织构建上遵循了扁平化的原则,设立“四部一室”,即工程部、财务部、经营部、行***部和调度室,力求充分发挥大家的聪明才智,“智者尽其谋、勇者尽其力、仁者播其慧、信者效其忠”,项目的成长就是我们每位员工的成长,有缘相聚,共享成功的快乐,共享成长的快乐。
3.团队组艺完美。西二线(西段)项目部秉承“兼收并蓄、求同存异”的原则和“以人为本、团队无价”的理念,项目部在人员的组合上进行了差异化布局,从机关各专业部室抽调了业务精、有奉献精神、素质较高的复合型管理人员充实到项目团队中。项目部定员44人,其中项目领导8人,其他项目管理人员36人,比例合理、整体平均年龄较轻,处于一种流动的平衡中。西二线(西段)项目团队在组建上也很值得细细品味,其将组织的科学性和人员的艺术性完美地融为一体,相辅相成、相得益彰,折射出朝气蓬勃、孜孜求学、宽松融合的创新气质。在这种独特的项目管理氛围中,团队的无价精神得到了最好的发挥:决策上,及时果断;思想上,层层重视;组织上,统一步调;工作上,严谨细致;作风上,雷厉风行;精神上,锲而不舍;方法上,重点突破。项目管理从启动到每一个环节,团队效应十分明显。
4.硬件设施完备。西二线(西段)项目部设在距离***首府乌鲁木齐约30公里的昌吉市,一来距施工现场较近,有利于靠前指挥;二来业主分部、EPC项目总部就设在昌吉,有利于工作沟通;三来社会依托较好,便于工程物资采购。施工机组的营地分别设在沿线的玛纳斯县、呼***壁县及距离市区较近的地方安营扎寨。营地一般以当地县、镇的宾馆为首选。西二线项目部租用当地宾馆作为指挥中心,院内有停车场、景观水、绿草坪、林荫道、运动场、亭台楼榭及假山流水等一应俱全,位置优越、环境优美。宾馆三、四楼为项目住宿区,五楼为项目办公区,还有标准化的中型会议室。完备的固有设施为项目的工作、生活提供了极致发挥的“平台”。上墙***表、背景***案、桌牌设计等注重内涵又不失时代气息。无论在视觉还是感官上,规范程度之高、标准化流程之全、舒适化环境之美、人性化管理之细,在公司项目建设史上都堪称佳作。
5.技术创新突出。项目部坚持技术创新,在管道施工上大胆采用RMD焊接技术。RMD技术的根焊融合性能好、大小间隙均可实现填充,焊道成形更加美观,而且采用RMD焊接在根焊过程中产生的接头很少,降低了焊接缺陷出现的机率,提高了焊接质量;另外,RMD管道焊接技术比传统根焊技术节省一半时间,提高了施工效率。2008年6月初,在公司的推动下组建双联管机组,双联管机组此时开始组焊,经过磨合后焊接效率已经开始显现。项目部注重总结施工经验,在甘肃武威段结束后及时分析总结出“12个1施工法”,受到了业主、EPC项目部、监理的一致赞扬,业主决定在全线推广该施工方法。“12个1施工法”是一套保证管道工程建设质量和安全的施工方法,追求施工环节、工艺与施工环境的结合,具有较强的科学性和实用性。
6.管理制度完善。项目部紧密围绕目标体系和管理主题,组织各专业管理人员,从208年2月份开始酝酿,4月初开始讨论,在遵循公司有关管理规定的基础上,结合西气东输二线实际情况,本着简化实用的原则,完成了涵盖质量、安全、物资、财务、技术管理等14个方面、18项规定的制度编写工作。5月中旬,项目部将各项管理规定汇编成册并下发执行,规范了各项管理行为。
7.规范管理流程。西二线项目部从2月份开始设计编制项目管理流程,作为管理规定的有效补充,并与管理规定一起构成了一个比较完整的项目管理控制体系。5月中旬,项目部在充分讨论的基础上,设计完成了44项业务管理流程,保证了项目管理的程序化和规范化。应该说,在公司项目中,西二线项目部是首家设计编写了比较具体的项目管理流程。
8.严格成本控制。西二线项目部将油料管理作为项目管理成本控制的一个突破点,专门制订了油料管理办法,还设置了一个送油员岗位,由项目部直接控制。编制油料管理程序,建立用油数据库,对机组使用的工器具进行了严格控制。项目部创新采取抵押金办法加强对工器具的管理,要求机组提料保管员为机组领(借)用者建立单独的工器具登记卡片,并按工器具原值的30%向领用者(暨保管者)收取押金(50元以下的工器具全额收取押金)。机组收取的押金交由项目部财务部门统一管理。机组员工不正确使用工器具造成损坏或因个人原因致使工器具丢失,项目部将按工器具现有价值的20%扣罚当事人;对保管工具好、使用时间长,超过规定使用期限的,项目部将给予使用工器具的机组个人一定金额的奖励。
9.追求顺序施工。西二线项目部从开工之初就从合理配置施工资源上入手,追求顺序、平衡施工,达到整体推进之目的。项目部在减少留头、实现顺序施工上所做的努力除了明确机组人员、设备配置标准外,还采取了严格留头程序及一些经济手段。项目部规定焊接机组如果要留头,必须提前3天上报项目部批准,以此严格留头的批准程序。留头需要严格的审批程序,这可能在公司项目部中不多见。项目部之所以采取这样的审批措施,就是为了减轻以后的施工困难,提高综合施工效率。
10.全面QHSE管理。项目部坚持“以人为本、安全第一”的管理理念,在处理安全、质量和工期的关系时,强调“工期服从质量,质量服从安全,管理追求科学”的原则。一是建立健全质量和HSE的组织管理体系,借鉴公司在泰国项目部的先进施工管理经验,单独设立安全总监和质量总监,成立项目质量HSE管理领导小组,由项目经理亲自担任组长。二是项目部在各机组设立了专职的质量员、HSE管理人员和一名兼职的安全巡视员,形成了一个完善的组织管理网络。三是项目部根据业主、监理和EPC项目部的要求,结合西气东输二线的实际情况,确定了相应的质量HSE管理目标,并将质量指标细化分解到机组和个人;在安全指标的落实上,项目经理与各机组长签订了安全环保责任书,机组长也与机组的职工个人签订了安全责任书,明确了相互的安全环保责任,形成了压力逐级传递、安全联防互保的机制。四是严格按照质量HSE标准规范作业,重视细节管理。在严格执行质量“三检制”、加强工序施工的基础上,我们强调重视细节问题;在施焊过程中,钢管下方的地面上摆放了用于放置手持电动工具的托盘,保护使用工具。五是创建和谐施工环境,建设绿色管道。管段穿过农田地,采用“生熟土剥离”的方法保护耕植土;每天施工将作业区域单独隔离,施工人员和设备在28米宽作业带范围内活动;对施工所产生的工业垃圾集中及时回收,统一处理。
三、几点启示
西二线项目部在创建标准化项目的过程中,积累了宝贵的经验,取得了一定实效,主要启示如下:
1.要有一种不甘落后、勇于拼搏、开拓创新、奋发有为的精神。管道行业不再是一个新兴产业,也不是一个高精尖领域,经过多年的管道建设以及管道重组,管道一、二、三、四公司同台竞技,趋于同化,并无绝对优势可言。而其他油建单位异***突起、成长较快,已经具备单兵作战、长驱直入的能力。面对来势迅猛的新一轮管道建设的高潮,我们不能一味地“等、靠、要”,而是要主动出击。在西二线***段作业带地没征下来的情况下,西二线项目部借船出海、借地施工,突破瓶颈、稳扎稳打、步步为营、节节攀高,形成了一种勇往直前的士气,激发出战胜任何对手的智慧和勇气;在施工中寻找差距、自我加压、勇于拼搏、开拓创新,各机组形成你追我赶、百舸争流、竞相发展的良好氛围。
2.项目部选址要体现视觉效果和文化层次的有机融合。物质基础决定上层建筑。没有一个良好的工作生活环境,没有一个完备的硬件设施作载体,是无法展示一个项目的管理艺术和文化层次的,也无法提升项目乃至公司的行业知名度和社会美誉度。“安居”才能“乐业”、“稳定”才能“发展”。西二线项目部的硬实力代表一种时代主流导向:项目部作为工程建设的指挥中心,硬件的视觉效果和软件的文化感受要和谐统一、有机融合、相辅相成、共同发展。
3.规范化的项目部,要以规范化的管理制度和管理流程作为理论指导。西二线项目部的实践再次说明中国那句古老的格言:“没有规矩无以成方圆”。西二线项目部遵循公司管理理念和原则,秉承公司“管理制胜”的优良传统,借鉴发达国家项目管理先进的国际元素,在不断总结施工管理经验的基础上,组织项目部管理人员编写了涵盖技术、HSE、质量、经营、财务等业务范围内的40多项业务流程和18项项目管理规定,作为理论支撑,有的放矢、指导实际,使项目运作逐步步入规范化、程序化、标准化的良性轨道,与世界接轨,向现代化、国际化,有特色、高水平的项目迈进。同时,建立健全基础工作标准、执行检查标准、评先选优标准等考核体系,严格按照“着着落实、项项争优”的工作要求,强化执行、进位升级。
4.转变传统管理观念,运用TPM思想全面指挥施工生产。管道施工的突出特点是“线性”比较强,最终交付使用的是一个“闭环”输送系统。西二线项目部“顺序化施工、全面化管理”(TPM)的做法启示我们,管道施工追求生产系统综合效率的极限为目标,从项目经理到一线作业者、从生产部门到经营等所有职能部门、从意识改变到使用各种有效手段,构筑防止所有灾害、不良、浪费的体系,严格控制非客观性“留头”、放“卫星”等激进做法,最终达到“零灾害、零不良、零浪费”的体系,有效激活施工生产链,安全、质量、进度各项工作稳步向前。
二建施工管理总结篇（11）
1、队伍结构明显改善，学历结构显著提高。公司目前拥有在职职工1906人，其中大专及以上学历人数为1440人，七年中净增501人，占管理人员总数的比重由42.4%上升为75.5%。大学本科以上学历人数为942人，七年中净增540人。
2、年龄结构合理优化。公司目前职工平均年龄为36.8岁，比2005年的39.4岁下降了2.6岁，35周岁以下青年员工占全部在岗管理人员的比率为54 %，比2005年底的41.3%提高了12.7%。公司中层管理干部的年龄结构也进一步得以优化，各工程公司行***“一把手”的平均年龄逐年下降，年龄结构更趋合理。
3、专技职称稳步提升。公司具有专业技术职称人数占65.5%，特别是高级职称人数比2005年净增38人，占在册职工总人数的比重由2005年的2.6%上升为5.0%。
4、注册类执业资格总量领先。公司的注册类执业资格人员总量在建工集团范围内处于领先水平，其中一级建造师148个，二级建造师99个，造价师等32个。
5、优秀人才脱颖而出。近年来，随着公司承建一大批品牌工程，项目管理水平不断提高，一大批优秀人才也脱颖而出，公司先后有58位员工被评为集团级以上的优秀项目经理，其中上海市优秀项目经理35人，全国优秀项目经理23人；并有16人获市、部级劳动模范称号；15人获得建工集团领***人物称号。
公司人才队伍建设面临的主要问题
尽管我们在人才队伍建设方面取得了一定的成绩，但是，对照公司“勇攀第一”、转型发展的战略要求，我们在人才队伍建设方面还存在一定的差距。
1、 管理人员队伍存在 “四多四少”现象：（1）一般性管理人员多，施工总承包管理人员少。目前在公司1906职工中，管理人员近1792人，其中，项目一般管理人员将近1500人，高端管理人员特别是具有施工总承包管理能力的人员较少。（2）项目经理总数多，优秀的施工总承包项目经理少。公司目前拥有一、二级建造师247人，但是真正能挑起施工总承包管理重担的项目经理少，项目管理团队中的骨干“项目五师”队伍也存在同样的问题。（3）青年职工多，能挑重担的优秀青年项目管理骨干少。公司目前管理人员中，35岁以下青年占到54%，但青年职工中能挑起项目管理大梁的优秀青年的管理人员少；（4）单一型管理人员多，复合型管理人才少。现有项目管理人员在人才专业结构上不尽合理，土建结构施工方面的人才占了较大的比例，市***、装潢、设计等工程技术管理人才显得比较紧缺，而具有工程总承包管理能力的复合型人才更为紧缺。
2、企业“井喷式”发展，人力资源总量遭遇“瓶颈”。从2011年以来，公司的发展规模呈现出裂变式的扩张态势：在建工程数量、施工面积、施工产值面临积聚增长，造成了对员工人数需求增长，虽然通过企业管理效能的提升缓解了一部分人才供需矛盾，但人力资源配置仍显现出总量短缺态势，企业对于专业人才的储备量难免“捉襟见肘”。
特别需要引起重视的是公司资深项目经理年龄偏大，将成为未来几年项目经理人才短缺的主要诱因。
3、专业技术领域高端人才缺乏，成为企业转型发展“短板”。在建筑业高度发展的今天，建筑企业已经不再是过去纯粹意义上的施工单位了。作为一家拥有房屋建筑特级总承包资质的大型建筑企业，公司也面临着两个转型和发展。一是如何从国内一流施工总承包企业向设计、采购、施工一体化和投资、咨询等工程总承包的方向转型；二是经营市场从以地方为主向国内市场转变。企业的“两个转变”带来对人才需求的相应转变，对拥有跨领域专业技术和综合协调能力的复合型人才、特别是建筑设计、钢结构、幕墙施工等科技前沿领域的专业型人才需求。
4、培训工作存在三个不够：（1）注重建立培训网络和体系不够。公司的教育培训工作应该在公司、基层单位和部门共同关注下进行，形成教育培训工作的网络和体系。目前，这方面的工作做得还不够，职责还不明确，工作还不到位。（2）注重提升员工能力培训不够。近几年中，公司比较注重员工的岗位培训和继续教育，在提升员工能力方面的培训做得不够，注重复合型管理人才培训不够。（3）注重培训方式的创新不够。教育培训的方式还比较单一，大多采取你讲我听的方式，许多年轻员工表示不满意。
5、分配机制和激励机制存在差距：一是分配在向骨干倾斜上还存在差距。我们对企业骨干的分配倾斜***策研究还不够，在分配上对这部分人员倾斜还不够。二是分配激励机制的灵活性还不够。
加强人才队伍建设的建议和对策
市场竞争环境中的人才竞争已经愈演愈烈，企业战略发展使人才队伍的建设迫在眉睫，如何更加有效地培养、建设一支与“勇攀第一”要求相适应的企业人才队伍，不仅仅是人力资源部一个部门的课题，而是公司发展过程中所面临的重大课题。
1、各级领导要从战略的高度树立人才是企业第一资源的思想。要充分认识到公司要建设成为一流的工程总承包企业，首先必须要有一支优秀的工程总承包管理队伍，各级领导要树立带头抓人力资源、人才资源是企业第一资源、人力资源市场配置、人力资源管理要超前思考的观念。确立“培养和引进并重，以培养为主”的人才开发思路，人力资源目标要着眼长远发展，服从公司总体发展目标，统筹规划，分步实现。形成市场引进与内部人才有序流动相结合的、“公开、公平、竞争、择优”、“员工能进能出、职务能高能低、收入能多能少”的优胜劣汰的人力资源优化配置机制，建设一支高素质、创新型、懂市场、有活力的人力资源队伍。
2、加快建立一支适应工程总承包管理需要的优秀人才队伍。根据“有出有进、总量控制、低出高进、优化结构”的原则，为适应工程总承包管理发展的要求，公司人才队伍建设的工作目标是加强“一级建造师”及项目“五师”队伍的建设，力争通过三年的努力，在目前100套施工项目班子的基础上，形成近50套具有工程总承包管理能力的项目班子。为了确保以上目标的实现，需要采取以下三项措施：
（1）加大“人才引进”工作的力度。一是加强职工队伍新鲜血液的注入，要继续做好以大学本科生为主的应届大、中专生的招聘引进工作，每年200人左右，其中本科以上学生在70%以上，使工程总承包项目管理人员在年龄和学历结构上进一步优化；二是加大“社会成熟人才”的引进力度，要继续引进具有较高学历和职称以及具有丰富管理经验的管理人才和具有较丰富现场施工总承包管理经验的项目管理人员，每年不少于20人；三是配合公司经营方向的转变，积极做好高端技术人才的引进，特别是建筑设计、结构设计、建筑装饰设计等专业人才的引进，为公司的转型发展提供人才支撑。同时要在引进人才的同时，一要优化人才流动环境，二要优化人才***策环境，三要优化人才成才环境，四要优化人才培养环境，使企业不仅能引进人，而且能留住人。
（2）加大人才队伍培养、开发的力度。绝大多数先进企业的优秀管理人才是靠自己培养起来的。施工企业在市场中竞争，从某种角度看，是项目管理团队的竞争。我们除了要重视培养和开发一大批优秀的施工总承包项目管理人才，特别是优秀项目经理队伍以外，还要加强项目管理团队中“项目五师”队伍的建设，力争形成以100名左右优秀项目经理为领头羊的具有工程总承包管理能力的项目核心团队。另外，我们要加强对青年项目管理人员的培养，建立带教机制，通过“传、帮、带”传承经验，同时对年轻员工，要敢于压担子、使优秀的青年管理人员能尽快脱颖而出，为青年人员创造更多的机会和舞台，为公司持续、健康发展储备后备人才。
（3）加大“属地化”人才的引进及建设。随着公司经营市场从以地方为主向国内市场转变，使用“属地化”人才是企业实施“走出去“战略的重要人才战略转移，我们要积极吸纳，敢于启用“属地化”人才。特别是熟悉外埠市场经营、报价及材料采购方面的社会成熟人才。对“属地化”人才，一要敢于使用，二要放心使用，同时要加强对“属地化”人才的关心和培养，要在职务提拔、岗位提升、职称评定等多方面向他们倾斜，提高“属地化”人才对企业的归属感。
（4）继续加大“退出机制”建设的力度。企业人才队伍的建设除了要加强人才的培养与引进，还要建立完善的退出机制。要把“退出机制”建设和营造一种模拟市场配置人力资源的竞争环境结合起来，一是推行全员竞聘上岗制度，按照公开、公平、公正的原则，全部实行竞聘上岗；二是通过精干公司和基层本部，把一些精兵强将充实到项目一线，增强施工总承包项目管理力量，同时减员压缩“过剩”的辅助人员；三是建立公司内部人才流动机制，包括各工程公司之间的流动、岗位之间的流动，把员工的个人所长与企业的需要有机地结合起来，做到物尽其才，人尽其用。
3、努力培育一个适应企业发展的先进教育培训机制。在加强人才队伍建设的过程中，对员工的教育培训工作显得十分重要，我们要根据“能力培养、继续教育、岗位培训相结合，以能力培养为主”的教育培训方针，把员工教育培训当作一项重要的工作来落实。
（1）进一步完善教育培训工作的网络和体系。教育培训工作一定要强调计划性，做到策划在先。要进一步强调教育培训计划的严肃性、针对性和有效性，公司、部门、基层要通力合作、各负其责。公司统筹安排教育培训计划，在抓好岗位培训的同时，重点抓好提升员工能力的培训工作；部门和基层单位要结合实际，配合公司***门抓好专业岗位人员培训；基层单位还要根据本单位的实际需要，根据缺啥补啥的原则，采取有针对性的培训。无论是那一种培训，都必须做到事先有计划、过程有检查、事后有总结。
（2）进一步加强提升员工施工总承包管理能力的培训。为了适应企业发展的需要，我们一定要把培训重点放到提升员工施工总承包管理能力上来，放到培养复合型人才上来。因此，不仅要培养一大批施工总承包项目经理，而且还要培养一大批施工总承包项目工程师、项目经济师、项目会计师和其他有利于施工总承包管理的人才，提高各类人才的综合竞争能力。
（3）进一步增加教育培训的投入。随着企业青年员工队伍人数的增加，对员工的教育培训方式一定要创新。既要采用电化教育和互动式教育的方式，又可采取请进来、走出去的方式；既要注重系统教育，又要重视案例分析培训。要善于将平时积累的施工总承包管理经验提炼成教材，来加强对员工的培训。与此同时，要加大教育培训经费的的投入，建议将教育经费提高到工资总额的2%左右。
4、继续完善分配激励机制，做到员工收入与企业效益同向增长。在分配制度上应该向骨干倾斜，使员工的收入逐步与市场接轨，并力争做到略高于市场。为此，要做好以下几项工作：
（1）根据企业员工队伍的三种构成，制订三种分配方案。可以将企业员工队伍大致分为三个层次：一是公司和基层单位二级领导层；二是项目骨干层，包括项目经理、项目工程师、项目经济师、项目会计师、项目安全工程师、项目质量工程师；三是管理人员，包括集团公司本部、工程公司本部和项目其他管理人员。根据三种构成，制订以下三种分配方案：
一是大多数管理人员的薪酬水平与工作实绩挂钩。建议薪酬分配方案为按“岗位”定薪与按“业绩”定薪相结合的方式，确定较为合理的岗位工资和绩效奖励的比例，并逐步做到与市场接轨。对公司部门骨干和项目中优秀管理人员在工作中做出特殊贡献的，可以通过奖励来调节。薪酬水平可以通过系数来适时调整，既取决于企业经济效益，又要考虑到社会因素，如物价波动等情况。
二是项目骨干（项目经理、项目五师）的薪酬水平与项目效益挂钩。项目骨干的岗位工资可以与企业统一标准接轨。项目骨干的最终收入必须与项目的效益挂钩，要鼓励项目骨干只有提高项目效益才能增加收入，效益提高越多，收入增加越多。继续完善目前建立的项目经济责任状考核办法。使项目的考核更加合理，提高项目骨干的积极性。
三是公司、基层领导的薪酬水平与企业效益挂钩。基层领导的岗位工资可与企业统一标准接轨，但他们的最终收入必须与上缴的管理费和利润挂钩。要鼓励基层领导通过加强项目管理、提高项目经济效益来确保基层上缴公司的管理费和利润的完成，从而提高收入。
（2）建立有效的分配监督机制，努力使分配方案做到“三公”。随着企业的不断发展，企业和员工迫切需要建立一个共同的价值观，企业就一定要制订一个与市场竞争相接轨、与企业效益相匹配、与员工需求相一致的分配方案，而且力争做到方案“公正、公开、公平”。并建立职工工资集体协商制度，共同来把大家关心的事办好，以更好地吸引、激励和留住优秀人才，达到充分调动全体员工积极性的目的。
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