我优求知网单位合同管理制度范文1
(一)合同管理内控意识薄弱。
对合同管理内部控制的重视度不够，许多单位领导根本没有意识到合同管理工作的重要性，管理理念陈旧、落后，重视程度低。认为合同管理可有可无，法律意识不强，只有在合同纠纷发生时，才会意识到采用法律手段来保护自身的合法权益。
(二)机构设置不合理。
侧重强调上下级之间的关系，却忽视了合同管理权力的相互制衡。合同管理的归口部门尚未建立，单位合同管理的整体情况难以全面掌握；事业单位内部的多个部门都拥有自已的合同专用章；监管部门对合同管理的监控存在局限性，不够全面，更多是在事后监管。
(三)合同管理人才缺乏。
特定的专业合同管理人员不足，现有的合同管理人员在知识的专业性、全面性方面还有待提高，制约着合同管理水平的完善与提高。
(四)合同流程管理缺乏有效控制，合同管理内部控制制度有待进一步完善：
1.合同管理没有一套完善、系统的制度，因此在实践中无章可循。合同管理流程的混乱，使得流程管理的衔接能力就相对较弱。具体表现为：合同签订前市调工作不到位、合同签订时合同审查不尽职、合同履行时监督落实流于形式。
2.合同管理未建立基础台账，没有扎实的第一手材料。基础工作尚未规范化，因此对分散在不同的部门和环节中的各种原始合同信息资料，难以及时汇总并集中加以分析。合同及有关资料的记录、运转、存管不善及丢失，可能增加合同纠纷的风险程度。
(五)合同管理的监督机制尚缺、作用有限。
许多事业单位内部监督部门一直缺位，有的单位虽然设立了监督部门，但是监督人员之前并没有接受过系统的专业培训，合同专业知识缺乏，合同管理内部监督的作用没有真正发挥，达不到监控制度有效执行的目的。
二、事业单位在合同管理各环节存在的主要风险
事业单位合同风险是指在合同制订、执行、结算及变更过程中因不当行为使合同当事人的权益受到损害，合同的风险复杂多样，总的来看，事业单位的合同风险存在于合同的立项、起草、设立、执行、变更及合同保管等各个环节。
(一)合同立项环节。
未对合同市调作可行性评估，未严格审核合同对象的资质、资格，合同当事人不具有相当的能力和资历，有可能增加合同无效的风险。
(二)合同协商环节。
合同制订的范围和条件未明确，违规签订资金借贷合同、投资及抵押担保合同，对本应签订合同的经济往来活动未订立合同；忽视合同重要条款及关键细节，对合同中的主要、关键问题做出不恰当的退让；泄露与合同谈判内容有关的单位机密，可能导致事业单位经济权益受损的风险。
(三)合同审批环节。
未组织熟悉法律和财务专业知识的人员参与专业技术性强或法律关系复杂的经济事项的谈判等相关工作，对合同条款、格式审查不严密，对可能引起重大误解的条款内容存在不合理、不完整、不明确的表述，单位面临诉讼或经济权益受损的风险增加。
(四)合同签署环节。
未明确签署权限和授权审批权限，空白授权书管理不当，超越授权期限或有关事项签订合同，可能发生超越权限对外订立合同的风险。合同专用章保管不善，合同加盖了专用章而没有经过审批程序，可能导致产生合同纠纷的风险。
(五)合同履行环节。
为规避国家有关规定，将需要更高级别领导审批的重大合同或需要招投标管理的重要合同拆分成若干不重要的合同及标的小的合同，导致产生经济往来业务违规的风险：合同中约定的义务双方没有恰当地履行；发生合同纠纷时处理不当损害单位权益；对合同对象的违约行为未及时发现并采取恰当的补救措施；对方违约时未及时追究其违约责任等。未及时补充合同条款中未明确约定的事项，使合同生效后面临合同无法正常履行的风险。
(六)合同变更、终止环节。
应当变更内容及条款而未按规定的程序办理合同的变更、解除等，对达不到条件的擅自变更、终止，由此产生的合同纠纷倘若处理不及时，就有可能导致单位经济利益蒙受损失、单位的信誉和形象受到损害。
三、进一步完善事业单位合同管理内部控制的对策
(一)提高对合同管理内部控制的重视度
1.提高单位领导对合同管理内部控制的重视度，加强相关管理人员的内部控制意识，只有提高相关人员的整体素质水平，才能确保合同管理的合理性与有效性。
2.加强对相关人员的培训工作，通过开展形式多样的培训，有意识提高法律意识及管理水平，积极落实绩效考评制度，激发合同管理人员的工作积极性，提高事业单位合同管理的质量，减少合同管理的风险。
(二)依法依规建立合同管理制度
事业单位应根据自身的经营特点，立足于单位发展实际，制定完善的合同管理内部控制制度，做到有法可依，有章可循。
1.明确合同订立权限。涉及大额资金的合同，应明确必须由领导班子集体讨论通过，由单位负责人签署。在制度中明确合同审批、签署、授权权限。推行合同审批会签制度，合同在签署之前，合同承办部门负责合同会签过程，合同只有在各会签部门负责人审核、签署意见之后，才能对外订立合同。严禁违反规定订立合同。2.实行岗位分工制度，保证不相容职务相互分离，明确每一岗位的工作职责，形成良好的制衡机制，以促进单位内部管理的合理有序，避免职能交叉。加强各合同归口部门、财务部门的沟通与协调，使
收支管理与合同管理有效结合。
3.明确合同管理归口部门是单位办公室，具体负责部门是合同涉及的分级业务归口部门。合同专用章由单位办公室管理，只有在单位主要负责人同意后才能使用。
4.加强对合同履行的监控，建立合同监督履行审查制度，降低合同风险。例如在合同履行过程中出现重大变化，应当及时采取应对措施，及时与订立方共同协商解决之道，通过合同的修订或解除，最大程度地保障单位的利益。财务部门在付款前应当审核合同的履行情况，对未按照合同条款履约的，要中止办理结算价款和账务处理。
5.强化合同管理基础信息工作。对合同流程管理中的信息资料进行详细、真实的记录，执行台账管理制度，建立合同管理基础台账；对合同立项、订立、履行、变更、解除等环节档案资料妥善保管并及时归档。明确合同订立应当采用书面形式，真实的合同流转过程记录，能为检查合同管理情况提供依据。
(三)完善单位合同管理内部控制制度
采用内部审计与外部监管相结合的监督管理模式，选择具备专业知识的审计人员负责合同整个流程的监督审计。建立和完善内部审计工作制度，定期对单位合同管理的内部控制情况进行监督、评价与指导，提高合同管理内部控制的合理性与可靠性。建立合同履行评价机制，强化合同履行的控制与管理，进行审计监督、检查、评价，按期评估，确保及时发现问题、及时处理问题。
四、结语
单位合同管理制度范文2
一、转变人力资源管理方式
面对我国固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同相同的解除制度，用人单位的人力资源管理方式要逐步实现三个转变。转变一：对劳动者从压力式管理转向激励式管理。过去，一些用人单位在提高劳动者积极性方面手段不多，一味地“胡罗卜加大棒”，依赖“高压***策”。劳动合同法实施后，用人单位更多地需要通过感情激励、待遇激励、事业激励等人性化管理手段，使工人从“要”，变成“我要干”。转变二：不平等管理转向平等管理。一些用人单位往往会将劳动者分为“三六九等”，最直接的后果就是“同工不同酬”，特别是福利和社保待遇上。劳动合同法和社保法实施后，在初次分配中更多地体现公平。转变三：粗放式管理转向精细化管理。粗放式人力资源管理无法适应劳动合同法的要求，人力资源管理岗位要求更加专业化，从工人的招聘、劳动合同的签订、解除或终止，到整个生产经营管理，都要走上法制化的轨道。用人单位劳动用工管理必须转型，由原来的“消极、被动、事后、缺位”管理转向“积极、主动、事前、到位”的管理。这一转型的具体体现就是用人单位要有一套适合自身实际的规章制度，通过制度和规则来约束、激励、管理劳动者。
二、重构劳动合同解除管理体系
用人单位必须对劳动者离职全过程予以审视，重构劳动合同解除管理体系。
（一）解雇理由管理。劳动合同法的规定大大提高了用人单位违法解雇的成本，用人单位必须充分评估解雇风险。解雇理由是解雇保护中最严格的部分，也是离职管理最重要的部分。在具体操作上要对辞职性离职和解雇性离职加以区别管理。加强解雇证据的管理。对于解雇性离职，法律设立了严格的解雇条件，用人单位解除劳动合同前应当根据所掌握的证据进行解雇评估。对符合解除法定条件，但证据不足的，应按不符合解雇条件处理。此时用人单位应当继续收集证据或仅就证据可以证明的事实进行处理。为降低解雇风险，用人单位可以适当采取变通措施，尽可能采用协商解除，劝说员工辞职等方式与职工结束劳动关系。用人单位应当尽可能做好与劳动者签订固定期限合同时的考核评估工作，以保留期满终止的权利。由于《劳动合同法》加大了非法解雇责任，用人单位在解除劳动合同时应当更加谨慎，避免非法解雇。对离职条件应当严格评估，解除劳动合同时严格按法定程序操作，及时依法支付经济补偿金并办理离职交接。发生劳动争议后由专业人员处理，对难以胜诉案件应及时息讼。
（二）解雇程序管理。用人单位和劳动者在离职时都应当遵守法律规定的程序。用人单位应当分析不同离职类型对离职程序的不同要求，灵活加以运用。用人单位在非过失解除劳动合同时可以选择提前通知或支付“代通金”。《劳动合同法》规定用人单位在非过失解除劳动合同时应当提前30日通知，也可以额外支付一个月工资代替提前通知，两种程序各有适用范围，一般说来双方解除时比较平和的可适用“提前三十日通知”，双方比较抵触的可适用“代通金”。提前30日通知的，在最后30日内，劳动者仍然要为用人单位工作，有利于工作平稳过渡，其弊端在于如果劳动者存在抵触心理，可能会给工作带来不良影响。如果劳动者在合同解除前患病的，用人单位还需要给予其法定的医疗期。如果使用“代通金”，则劳动者虽然没有为用人单位工作，用人单位仍需要多支付一个月工资，成本略有增加，但其优点在于劳动合同立即解除，不会产生后续纠纷。至于用人单位过失性解除劳动合同的，《劳动合同法》无提前通知要求。用人单位对有严重过失的劳动者可以立即解除劳动合同。需要注意的是，最高人民法院认为对解除劳动关系争议时效，应当根据劳动者收到解除通知的时间来确定劳动争议发生时间。因此，用人单位在单方解除或终止劳动合同时应当要求劳动者签收，以证明用人单位履行了通知义务以及通知的时间。实践中常常出现劳动者拒绝签收的现象，用人单位应当加以预防，用人单位可以与劳动者在劳动合同中预先约定通讯地址和通知方式。如劳动者拒绝签收的，用人单位可以通过邮寄方式发出通知，此时用人单位应当注意保留邮寄凭证。
（三）解雇依据管理
1.制定规章制度要合法。规章制度作为用人单位的内部“法律”，贯穿于用人单位的整个用工过程，是用人单位行使管理权、合同解除权的重要依据。法律对用人单位规章制度制定的要求包括三个方面。一是制定主体要适格。为保证所制定的劳动规章制度在本单位范围内具有统一性和权威性，劳动规章制度制定主体应是用人单位行***系统中处于最高层次、对单位的各个组成部分和全体职工有权实行全面和统一管理的行***机构，并由其代表用人单位制定并以用人单位的名义颁布实施。用人单位的某一个部门或者其他管理机构，不具有主体资格，只能参与劳动规章制度的制定活动。因此，用人单位某个部门制定并以部门名义的规章制度存在着法律效力风险。二是内容要合法、合理。不得与一些强制性的法律、法规相抵触，这是衡量规章制度是否有效的重要条件。一般来说，用人单位规章制度不得违反正常的常规判断标准，应为大多数人所认同。如果这个规章制度被一个用人单位的大多数职工认同了，那么就是合理的；如果大多数人认为不合理，那么这个规定就有问题，也就失去了“合理性”。如“洗碗女工留剩菜被开除”事件中，洗碗工李红留下了客人吃剩的一些废弃食物，却被以盗窃酒店财物为由开除。法律认为李红拿的是客人已经付过钱的剩余食品而非酒店财产，这种行为即使有不妥之处，毕竟谈不上是什么盗窃，这个规定不合理，所以酒店涉嫌违法解除劳动合同。第三程序要合法。尽可能通过职工大会或代表大会讨论并公示，以避免规章制度无效。从管理学的角度来看，通过职工充分讨论的制度必然更有利于执行。因此，用人单位在制定规章制度时不必惧怕劳动者参与，关键在引导。在程序上，还需提醒一点，用人单位在与劳动者解除劳动合同时，需要事先通知工会，并听取工会意见。2012年6月28日，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题解释（四）》的征求意见稿第13条规定，单方解除劳动合同时违反程序性规定未征求工会意见的，直接判定程序违法，解除无效。
2.注意规章制度与劳动合同的关系。不要在规章制度中规定本应在合同中规定的事项，规章制度是用人单位单方面制定的，虽然有很多程序上的限制，但用人单位仍然享有比较大的自。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》第16条规定：“用人单位制定的内部规章制度与集体合同或劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合同约定的，人民法院应予支持。”也就是说，规章制度与劳动合同的内容有冲突时，法院采用的判案标准完全是依照“劳动者请求”。如果劳动者选择的是劳动合同，劳动合同的法律效力就高于规章制度；如果劳动者选择了规章制度，规章制度的效力就高于劳动合同。由于个别约定通常会优于普遍规定，一般情况下劳动者都会选择以劳动合同为准。实践中，有些用人单位在订立劳动合同过程中，将一些“方便”自我管理但又不便写入劳动合同的条款另行制定内部规章制度来“完善”。但是，随着时间的发展，公司的管理制度往往会不断修改、完善，但往往却忽视了劳动合同相关条款的同步完善。一旦新的制度与旧的劳动合同条款“打架”，依法制定的制度也就容易“败倒”在劳动合同面前。因此，应避免规章制度与劳动合同的规定抵触，注意二者之间的相互协调、印证以及相互补充，而不应出现相互“拆台”的局面。
单位合同管理制度范文3
关键词：施工单位 合同 经济效益
一、引言
随着我们国家施工建设的不断发展，在项目管理理念方面也日益加强，合同的管理工作也逐渐受到企业各级领导的广泛关注，成为了一项工程有序进行的保证和基础。在施工单位各项的活动当中，一定要充分认识到合同管理的重要性。现在，我国逐渐形成了以合同形式来约束双方行为的趋势。施工单位不断加强自身的合同管理体系，并且科学合理的实施，保证了企业的经济效益不断提高，合同管理也变成了影响施工单位经济效益的关键所在。
二、在合同管理中普遍存在的不足
我们国家很多施工单位对合同管理的重要性给予足够的重视，企业中专门的合同管理人员和相关部门不是很完善，而且就算制定了合同，也没有严格的执行。由于这一系列的疏忽和不在意，若工程出现了问题，施工单位就要面临赔偿，直接影响到了企业的经济效益。现代化的施工单位一定要深刻认识到合同管理的重要性，建立一个较为完善合同管理制度，培养专业性较强的工作人员，为企业维护经济效益奠定了良好的基础，并使企业可以得到有效、快速的发展。
（一）企业不断培养合同管理人员
在企业制定出科学合理的合同管理体系之后，应该对内部员工进行相应的技能培训，并且让其深刻的了解到合共管理在施工建设当中的重要性，对企业自身的经济效益起到维护职责，与此同时，施工单位还应该对专业的合同管理人员进行深层次的培养，不断提高工作技能和专业水平，培养出高素质的专业型人才，这样可以使施工单位的合同管理制度更加的可靠和坚固，促进工作的快速有效发展。在培养专业型人才的过程中，可以开设阶段性检测，简单的方法就是通过技能考核，了解到工作人员对合同管理工作的认知程度，适当的给予奖励，可以提高工作人员的学习热情。
（二）企业不断加强合同管理制度
在施工单位良好的管理体系之后，经过对专业工作人员进行培训还是没有达到预期目标，企业还应该开设一个专门的监督部门，对整个合同管理阶段做到全程的跟踪监督。对于一项工程管理体系来讲，需要一个周期来实施完成，施工单位应该在制定合同、签订合同和执行合同三个阶段做好全面控制，强化执行力度，完全按照合同上规定的内容进行实施。为了可以做到在工程实施中全面的进行监管和控制，施工单位应该对自身的管理模式、施工走向、工作特征等在实施过程中不断完善。通过科学合理的签订合同、执行合同，全面保障自身的经济效益。优秀的监督管理制度为基础，以实际出发制定出合理的合同管理制度，并且在实施过程中不断完善，发挥出自身特点，这样保证了合同在实施过程中有良好的管理制度作为依靠。在施工单位的合同管理制度中，应该不断的加强对签署管理、审查管理、记录管理和备份管理等。以良好的制度体系为轮廓，描绘出一个合同双方共赢的画面，以此作为合同管理的宝贵经验，不断向更高的要求迈进，在合同管理制度实施过程中，企业可以把业绩和工资捆绑在一起，保证每一个员工都有一个认真态度进行学习，对工作流程做到规范化对待，以免工作人员在实际工作当中出现监督和管理不认真的情况，这样保证了所有合同管理工作都在控制之内，使施工单位的合同签署、合同执行都以自身的经济效益出发，达到企业的经济效益不受损失。
（三）结合施工单位的自身特点加强合同管理
合同中包含施工单位所有建设内容，其中涉及领域多、周期比较长、规模比较庞大，而且通常情况下都有独特了规律性，施工单位合同的管理人员自身存在特定性，这个特征决定了要以工程的实际情况出发，例如：施工位置的环境变化状态、工作情况、单位提供设备情况等，着重进行综合性分析，并且及时的掌握真实情况的数据和信息，当这些数据通过审核在进行施工单位的合同项目制定。防止在施工单位竣工之后，因为时间的关系被合同另一方扣下违约金，这对于施工单位的经济效益是一种不小的损失。所以，现在的施工单位合同管理工作不断开展的过程中，首要应该做的就是以科学的分析、合理判断为基础，制定出符合施工单位利益的合同项目，这样可以保证施工单位的经济效益。
很多情况下，施工单位和签署合同另一方容易出现合同纠纷的情况，科学合理的合同纠纷管理可以很大程度的提高纠纷解决效率，还可以透过现象看本质，分析出产生纠纷的原因，防止同类事情再次发生。在对合同产生纠纷的情况下，施工单位应该派遣专业的合同管理人员对合同整体进行分析，找出产生纠纷的具体内容，以法律为依据对合同中产生纠纷的内容进行详细的分析，并且对其进行充分的论证，在不损害双方利益的情况下和平解决问题。科学合理的解决合同纠纷问题可以降低施工单位的资金，以免造成经济资源的浪费。此外，在合同管理当中要以预防为主，降低产生合同纠纷的几率，对施工单位中合同管理理念要不断加强。吸取过去的有效经验，不要重复以前失败合同错误，对失败合同的纠纷原因做出详细了解和分析，谨慎填写每一项条款，目标是不产生合同纠纷以求利益最大化。
三、结语
对合同进行科学合理的管理师保证企业经济效益的基本。施工单位对合同管理体系和模式不断的强化，建立一个完善的合同管理体系，让施工单位的经济效益最大化。使企业在激烈的市场竞争中快速发展。
参考文献：
[1]陈建昌.资质对建设工程施工合同效力影响探析[J].法制与社会：旬刊，2012，(4):244-245,261
单位合同管理制度范文4
关键词 无线基站 一体化协同 工程管理
1 引言
3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。
2 现行基站工程管理模式的不足
经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：
(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。
(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。
(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。
(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。
3 基站工程一体化协同管理模式
基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：
(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。
(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。
(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。
(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。
(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。
3.1合作单位一体化协同管理模式分析
合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意***如***1所示。
(1)合作单位―体化协同组织管理机制
合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。
施工单位参与到施工***勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工***纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意***，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。
设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工***的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。
监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。
(2)合作单位一体化协同绩效考核机制
要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。
绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。
合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。
合作单位考核分数
设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％
施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％
监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％
其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。
合作单位一体化协同考核分数
一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％
一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％
一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％
其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。
合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：
第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。
第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。
第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。
3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整
目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见***2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。
虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。
3.3基站工程一体化协同管理关键控制点
合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：
(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。
(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位***完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。
(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。
4 结语
合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：
(1)减少了中间环节，加快了信息流动。
(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。
(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意***，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工***纸的准确性。
(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。
(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。
单位合同管理制度范文5
关键词:合同管理工程监理单位财务管理
一、前言
随着市场竞争的日益激烈，工程监理单位加强财务管理与合同管理所产生的经济效益会远远大于技术革新、人力资源管理创新等所产生的经济效益。加强工程监理单位的财务管理与合同管理，能够确保工程监理单位实现健康、有序、稳定发展的道路，具有极为重要的作用及意义。本文就如何加强工程监理单位的财务管理与合同管理进行初探。
二、工程监理单位财务管理与合同管理的基本原则
坚持以制度管人、以制度管事的原则，务必要修订完善多项管理制度，把财务管理全面纳入制度管理范畴，使财务管理的各项工作有法可依、有章可循。要求对票据的领发、核算、填写、使用、保管都有严格规定和要求，并将票据管理工作作为每年财务审计工作的一项重要内容。实行审计工作责任制和责任追究制度，从而提高领导和财务人员的责任意识、风险意识和廉***从***意识。坚持勤俭办公的原则，严格做到“五个控制”。控制日常办公用品经费，对购置办公用品涉及资金数额较大的实行工程监理单位领导办公会议研究决定，对零星购置的事先提出购置计划，报经工程监理单位一把手审批同意后实行专人负责、统一购置、统一管理。合同管理是核心，贯穿于整个工程项目，如果工程监理单位没有形成有效的合同管理机制，那么必将无法形成高效率、规范、快捷的监理环境，也无法实现整体项目目标。与此同时，合同管理也能够促进工程监理单位的监理工作的顺利开展，合同管理与成本管理、进度管理、质量管理等都具有同等的地位，并且对于工程监理单位的成本控制、进度控制、质量控制都会产生巨大的影响。
三、加强工程监理单位财务管理的思路
(一)建立健全工程监理单位财务管理工作的监督机制
建立健全工程监理单位财务管理工作的监督机制通常都是从两个方面入手来加强，分别是内部监督和外部监督。对于内部监督而言，第一，务必要坚决执行工程监理单位财务管理民主监督机制；第二，务必要对工程监理单位职工定期进行财务公开,由职工代表大会来审核工程监理单位近期财务资金流动情况，这样一来，既能够提高工程监理单位的财务管理水平、规范办学行为，又能够增强工程监理单位财务管理的透明度。对于外部监督而言，第一，***府相关部门要定期开展工程监理单位资金使用情况的专项检查，尤其是工程监理单位主要领导离任时，务必要严格执行离任经济责任审计。第二，***府要聘请会计师事务所，或者***府***门、物价部门、审计部门来共同审计检查工程监理单位的财务收支情况，尤其是重点审计工程监理单位的修缮工程项目、基建工程。
(二)培养成本控制意识
加强与完善工程监理单位财务管理，往往会与工程监理单位每一位职工的成本控制意识息息相关。为了能够培养他们的成本控制意识，需要让他们意识到成本控制会对工程监理单位财务管理的可持续性发展产生极为深远的影响；其次，要实施全员参与成本控制，要将成本控制转化为每个职工的自觉行动，形成一种平等竞争、责利挂钩的良好局面；为了能够更好地加强与完善工程监理单位财务管理，还应该要坚持开展全员管理成本，让工程监理单位的全部部门、全部人员都关心成本、重视成本、以自己的行动来控制成本支出。众所周知，成本支出会在各个部门发生，成本支出直接关系到工程监理单位的财务管理，因此，成本控制不仅仅只是工程监理单位财务部门的责任，而更是每个部门、每位员工的责任，只有这样，才能够实现全过程控制成本、全方位控制成本。
(三)加强工程监理单位国有资产管理,防止国有资产流失
工程监理单位各项工作的物质基础在于国有资产，加强工程监理单位国有资产管理，也是工程监理单位财务管理的重要方面。建议工程监理单位对每一项固定资产都建立了相对应的一个固定资产卡片，卡片详细登记了该项固定资产的参数、使用人、所属科室等信息，依据卡片信息对固定资产实行动态管理，当相关科室固定资产发生变化时，固定资产卡片就能发出预警，此举既保证了固定资产管理工作的可靠性、严谨性、固定资产信息的安全性，又具有一定的灵活性。此外，把好固定资产维护保养。众所周知，工程监理单位的固定资产，尤其是仪器设备在使用一段时间之后很容易出现磨损、老化、变形等现象，也会让仪器设备出现问题，如果不能合理加以维护保养，那么甚至还有可能会完全丧失使用功能，由此可见，采用先进理念来做好固定资产维护保养是极为重要的。值得注意的是，务必要以科学管理为指导、以动态管理为主导、以经济性为原则，最大限度地让仪器设备维护保养率降低，尽量做到维护保养费用的高产出、低投入。
(四)加强工程监理单位预算管理
工程监理单位财务部门务必要加大重视预算管理细节，在预算方案中要提前合理评估所可能会遇到的风险，以便能够进一步加强控制风险、管理风险的能力。在预算过程中，往往会同时面临多种预算方案，那么务必要结合各种先进的预算工具来制定合适的预算方案。此外，工程监理单位财务部门还应该要提前控制、提前管理未来可能出现的风险，并且在预算方案中予以体现，以便能够让各种风险尽量降低。
(五)严格财务管理程序
定期还要组织工程监理单位的全体财务人员学习新的财务专业知识和财务管理制度，提高财务人员自身素质，夯实财务管理基础。认真抓好每个细小环节的工作，每张原始凭证都经过经办人签字、科室负责人签批、财务科长审核、主管领导审批、报销等各个环节，规范会计凭证的录入、记账、财务报表的编报、财务档案归档。另外，在工程监理单位预算管理中，务必要以科学管理为指导、以动态管理为主导、以经济性为原则，合理设置预算目标，最大限度地提高预算管理效率。
四、加强工程监理单位合同管理的措施
在工程监理单位合同管理过程中，不仅需要有专业的合同管理部门和合同管理人员，还需要监理人员都对合同管理工作予以熟悉和理解。工程监理单位定期务必要组织全体合同管理人员学习最新的专业知识和相关法律制度，提高合同管理人员自身素质，夯实合同管理基础，认真抓好每个细小环节的工作。另外，在工程监理单位合同管理中，务必要以科学管理为指导、以动态管理为主导、以经济性为原则，合理设置目标，最大限度地提高合同管理效率。值得注意的是，在设定目标时不可脱离实际，要基于工程监理单位及工程项目的实际情况来合理设定，目标设定得越具体、越详细，那么就越会取得较佳的效果，只有在这种良好的范围中才能够实现合同管理目标。此外，要创新体系建设，把合同管理同风险、内控管理紧密结合起来，强化流程管理，有序推进合同管理格式化、规范化。随着工程监理单位的发展，对外签订的合同越来越多，每一份合同都必须进行严格审核。工程监理单位应该考虑针对一些同类型的项目拟定专业的标准合同范本，对合同条款逐条进行认真推敲，防止发生歧义和误解，需要签订该类型的合同时，只需在范本上进行简单修改即可。这样既能提高效率，又能避免法律风险的发生。此外，在对合同投标文件进行编制时，为了防止出现不必要的理解错误及纠纷，应该对合同条款项目的内容予以充分明确及理解，并且对各条款项目的特殊性都进行全面的考虑，以便能够让所编制出来的投标文件更加有效、更加合理。
五、结束语
总之，工程监理单位的财务管理与合同管理务必要与时俱进、开拓创新，要紧密结合国家有关财经法规、制度的要求，更好地为工程监理单位的可持续性发展服务。
参考文献:
[1]运志强,崔春华,张英民.浅谈如何加强工程监理单位的财务管理[J].财税与会计.2003，22(08)：120-124
[2]陈红.试论精细化管理在工程监理单位财务管理中的应用[J].现代商业.2013,18(14):113-115
[3]滕云广.工程监理单位财务管理存在的诸多问题及应对措施[N].赤峰学院学报(自然科学版).2008，18(08)：120-124
[4]何赛玉.工程监理单位财务管理存在的问题与对策[J].行***事业资产与财务.2013,19(24):141-145
[5]檀朝良，运志强,崔春华,张英民.新会计准则视角下的工程监理单位财务管理及合同管理探讨[J].行***事业资产与财务.2013，19(24)：201-205
单位合同管理制度范文6
关键词：建设单位；工程管理；质量；成本；进度
Abstract: The construction unit of project management are discussed, respectively expounds the work of quality management, cost management, contract management, progress management four aspects and management measures, and points out that the construction unit of the project managers only considering four aspects of quality, cost, schedule, contract factors, in order to better grasp the project management construction project.
Keywords: construction units, engineering management, quality, cost, progress
中***分类号：TL372+.3
0 引言
近几年，全国建筑业市场的竞争日益激烈，建设单位如何搞好自身工程的项目管理，使单位的经济效益最大化、工程进度如期完成、质量控制能够保障，已经成为建设单位从事项目管理工作者首要难点。建设工程项目管理是一项复杂的综合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。作为建设单位项目管理者，各方面管理经验和知识都比较欠缺，往往是眉毛胡子一把抓，抓不住要害根本。本文主要从建设工程项目的质量管理、成本管理、合同管理和进度管理四个方面的管理工作，建设单位项目管理者应注意的有关问题进行论述。
1 建设工程项目质量管理
1）抓项目质量管理必须选好项目负责人，配好项目班子。建立一个精兵强将的管理班子，是每一个建设单位的项目能按期投入使用并节约投资的基础。项目负责人是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的***治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理。2）加强项目管理过程中对施工材料的控制。当前，建筑市场建筑材料品种繁杂，质量及档次相差悬殊。建设单位在工程招标前需要了解建筑市场主要材料、设备近几年市场行情，须对所用材料、设备严格定位。在进行材料采购之前要向工程监理进行申报，而对于重要的施工材料，则要向监理提供相应的样品进行监测，只有样品符合国家工程规范，才能够进行大批量的采购。在施工过程中，建设单位对施工单位材料、设备进场后，按样品及相关检测报告进行核查，核查合格的材料方能使用。3）加强对施工技术的控制。建设单位项目管理者的施工技术掌握往往不是很全面，应充分发挥监理人员熟悉工程技术优势，做好施工质量控制。项目建设是一项复杂而耗费时间的工程项目，所以，在工程建设过程中需要众多环节相连接，并产生很多的隐蔽工程，使得建筑施工质量也具有隐蔽性，项目管理者严格按照有关规范检查验收。所以，在对建筑施工质量进行管理时，要对施工过程中的各个环节进行严格的质量检测，以便产生质量问题时能够及时发现，并及时地采取措施给以处理。
2 建设工程项目成本管理
成本管理贯穿于工程建设全过程中的各个阶段，因此，建设单位在各阶段都有各种不同方法的应用，主要是以下几点：1）做好可行性研究。建设项目的可行性研究是在投资决策前，运用多学科手段综合论证一个工程项目在技术上是否现实、实用和可靠，在财物上是否盈利；做出环境影响、社会效益和经济效益的分析和评价，及工程抗风险能力等的结论，为投资决策提供科学依据。可行性研究还能为银行贷款、合同签约、工程设计等提供依据和基础资料，它是决策科学化的必要步骤和手段。2）推行限额设计。所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工***设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工***设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。3）做好新型建筑材料的选用。
3 建设工程项目合同管理
1）完善合同管理机构。完善合同管理机构是做好合同管理工作的基础。建设单位内部应设专门的合同管理机构或专人负责，统一合同的管理和保存程序，配备专业人员具体负责合同管理。在强化合同管理过程中，加强监督和管理，建立完善的合同管理体系。2）严格把好合同订立关。在工程招标后，就进入合同谈判签约阶段，为避免合同条款的疏漏和差错事后才被发现，杜绝无履约能力和违法合同的签订，全面保证合同履约，应当把合同签订前的审查列为必经程序，该项工作由工程项目管理部门组织相关部门及法律顾问对合同进行综合评审，逐条进行研究。3）建立一套完整的合同管理制度。健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在建设单位内部当建立合同的协调管理制度、审查制度、批准制度、监督制度、考核制度、目标管理制度以及备案制度。
4 建设工程项目进度管理
作为建设单位（业主方），项目进度是否能完成、单位经济效益最大化和工程质量是否能够得到保障三个方面，是建设单位项目管理中的首要重点。它是保证建设项目能否按期完成、合理安排资源供应、节约投资的重要措施，为了实现建设投资预期的经济效益、社会效益和环境效益，建设单位需要对工程项目的各项进度进行科学、合理管理，以使目标能够得以实现。
4．1 工程项目实施阶段进度控制的前期筹划
项目实施阶段，建设单位项目组织应严格按照合同约定的进度管理，从严控制各个阶段进度，如设计阶段、工程施工阶段等，运用动态控制原理控制进度目标。首先要对不同阶段的目标逐层分解，逐步从宏观到微观，由粗到细编制进度计划。明确各项计划需要完成什么、需要何时完成、需要重点解决哪些工作等。
4．2 工程项目进度控制的重要措施
1）组织措施。组织措施包括建立以项目负责人为责任主体的项目进度控制体系。建设单位项目部明确设计、施工、监理等单位涉及人员，明确各自任务。如制定进度控制工作制度，明确各层次进度控制人员的任务和管理职责，对影响进度目标要严格管控。如建立和完善工程例会制度，大型工程每周召开一次，均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。2）合同措施。合同措施是以合同形式保证工期进度的实现。包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。3）信息管理措施。各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。如单位各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
4．3 项目进度计划的检查与评价
建设单位工程项目组织应对进度严格检查控制，并与进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括：1）跟踪检查施工实际进度；2）整理统计检查数据；3）对比实际进度与计划进度；4）施工项目进度检查结果的处理。因此，必须要通过跟踪检查、收集资料，在调查研究的基础上编制进度计划以及对进度计划进行动态控制，从而保证项目按期完成，达到建设投资预期目的。综上所述，以上四个方面对建设单位的项目管理都产生非常重要的影响，虽然在这里是分开论述的，但在实际中要把以上四个方面综合考虑，才能更好地把握建设工程的项目管理。
5 项目管理团队
建设单位作为各个单位的牵头人，在项目建设中起到决定性的指挥、协调作用。项目能否按计划实施，建设方起着决定性的作用。所以建立一个有权威的、有组织能力、效率高的项目团队是项目成功与否的关键。建设单位项目管理团队应具备：
5.1管理团队结构：项目管理团队应该是按职能划分、构建结构简单的项目管理组织，应做到各部门内部分工明确，目标明确，执行力强，工作效率高。团队之间项目沟通与协调容易，项目成员之间冲突容易解决，应付突发事件的能力应比较强，如果项目出现什么问题，现场就可以解决。同时整个项目团队对项目负责，工作中不能互相推诿。出现风险后的反应速度快，能够把损失减少到最小程度，并且不会影响其他项目，这样工程建设的预期目标就得到了有效的保障。
5.2团队成员：项目团队成员是一个整体，成员与项目团队的目标一致，项目团队成员不但应具有较强的决策能力、指导能力、规划能力、施工组织能力、质量检测能力，还应熟悉各专业的施工工艺、具有严谨的工作作风，能够严格执行操作规程和施工标准。
6 监理单位管理
监理单位是建设方委托进行项目建设现场管理的单位，其履行的职责就是建设方项目管理的职责。要求监理配备有相应资质、专业性强、经验丰富的监理人员，应有较强的责任感，积极主动的为委托方提供良好、到位的工程项目管理服务，切实担负起监理单位对施工现场的管理职责。监理单位作为建设方聘请的专业技术团队，代表建设方行使监督权利——监督工程质量、确保工程进度、控制工程造价等重要工作内容。
（1） 在施工过程中，由于甲、乙两方因各自的立场、观点不同，有时会出现一些影响施工正常进行的情况，监理单位作为第三方，应站在公正的立场协调双方关系，在按合同约定的权、责、利关系的基础上，协调双方的一致性，确保工程施工正常进行。
（2） 在施工阶段工程监理必须对每一环节的质量严格把关，对工程质量要做到事前控制、事中控制、事后控制。对影响工程质量的环节必须进行全面监理，对关键部位或关键工序工程必须全过程全天候全方位地进行旁站并作好施工记录，做到旁站与巡视相结合。加强对进场材料的检查，检验和抽查，严禁不合格材料使用到工程中。
（3） 投资控制是监理为建设方控制的主要工作内容之一，在工程实施阶段监理工程师控制投资的主要工作是审批工程进度款，处理工程变更和索赔，审核竣工结算等。在涉及到是否要设计变更和工程变更的决定时，监理应根据自身的技术优势做出合理正确的判断。
（4） 监理人员在实施进度控制的过程中，应做好施工进度监理记录，收集有关施工进度资料，做好计划调整工作的监控。编制各阶段进度控制报告，向建设单位通报工程实际进展情况、进度趋势分析。
（5） 对施工单位落实安全防护、文明施工措施情况进行现场监理。监理单位发现施工单位未落实施工组织设计及专项施工方案中安全防护和文明施工措施的，有权责令其立即整改；对施工单位拒不整改或未按期限要求完成整改的，监理单位应当及时向建设单位和建设行***主管部门报告，必要时责令其暂停施工。
总之，项目建设的特点相差较大，管理者不同的理念和不同的指导思想会产生不同的效果。丰富的管理经验和灵活的管理技巧能使各项管理达到事半功倍的效果。要求项目管理者不仅要掌握一定的项目管理知识，更需要不断地从实际管理中丰富经验，针对不同的对象灵活使用相应的管理技巧。合同制定、谈判时聘请专家参与，***纸审核时选派有资质、专业经验丰富的人员，建设现场选派有魄力、能力、经验丰富的人员等，不仅能够避免不必要的建设支出，同时能为项目建设提供较多合理化的建议，使项目建设能够多快好省地达到预期效益目标。
参考文献：
[1] 庞永师． 建筑工程经济与管理［M］． 广州：广东科技出版社，2003．
[2] 张杰,常世锋,王涛. 浅谈中小型建筑施工企业的现状及解决对策[J]. 河南建材. 2009(01）
转载请注明出处我优求知网 » 单位合同管理制度精选6篇