我优求知网集团公司财务管理制度范文1
****集团有限公司财务管理办法第一章 总则 1.1**集团有限公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，***《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称企业)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。1.3各企业按照本办法规定，并结合自身的生产经营特点和管理要求，制定具体的适合本企业的财务管理办法和实施细则，报集团公司批准后执行。第二章 财务管理组织机构2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。集团公司及其全资子公司是***的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。其投资形成的子公司实行***核算，但经营、财务上实行统一管理。***核算的企业设置***的财务机构。2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级企业承担。这类单位应配备专职的财务人员。2.3企业法人代表在财务会计管理上的主要责任：1、单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责；2、具体确定企业内部财会机构的设置，建立健全内部控制制度； 3、组织拟定企业内部财务管理办法，按规定程序报批后执行；4、根据企业预算方案组织企业生产经营；5、接受财***、税务、审计机关的监督。2.4企业财务负责人在财务会计管理上的权责是：1、主持本级财务部的工作,领导财会人员完成各项会计业务工作，提请聘任或解聘财会人员； 2、对公司和各经营单位财务部门下达并落实财务、费用、利润等考核指标；3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见；4、负责编制会计报表，组织清产核资；5、贯彻国家有关财经***策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益；6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支；7、 调各单位、各部门与财务部门的关系。2.5、企业财会机构的主要职责：具体负责企业的财务管理和经济核算，包括生产经营过程中的一切财务核算、会计核算；如实反映本单位的财务状况和经营成果；监督财务收支，依法计缴国家税收并向有关方面报送财务决算；参与企业经营决策，统一调度资金，统筹处理财务工作中出现的问题，组织、指导属下单位的财务管理和经济核算。2.6企业各级财会机构和财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是：1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向单位负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充；2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向本单位领导人报告，请求查明原因，作出处理；3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。企业的资金不得以个人名义开立帐户存储；企业财务部门应分3个环节对本企业的支款与用款，包括费用支出记投资性或贸易；的用款进行全过程监管：1、事前环节：主要检查动用款项的依据如业务合同、用款计划和批准手续是否完善无误；检查用款额、付款方式与期限是否与合同、计划相符。2、事中环节：主要检查款项是否按合同规定的时间、地点汇出并进入对方合法账户；检查用途是否被改变等。3、事后环节：主要检查资金效益是否与合同目标相符；检查资金回收或回笼状况等。2.7各级财务部门都必须建立稽查制度。出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作。2.8财会人员力求稳定，不随便调动。企业财会机构负责人、财会主管的聘任应当经过上一级单位同意。集团公司董事会可视实际情况决定直接聘任或解聘所属分公司和全资子公司的财务总监、财会机构负责人。财会人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续；没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。被撤消、合并单位的财会人员，必须会同有关人员编制财产、资金、债权、债务移交清单，办理交接手续。 移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。 移交交接必须监交。企业一般财会人员的交接，由所在单位领导会同财务部经理进行；财务部经理的交接，由集团公司财务部经理会同所在单位领导进行；集团公司财务部经理交接由总经理监交。2.9财会人员的后续教育制度：1、财会人员的后续教育时间不少于68小时；2、集团公司每年将组织不少于3个工作日的业务培训，聘请有关专家就企业财会人员应解决的业务和新的财会知识进行培训。3、集团公司下属企业财务机构应组织本单位财务人员的岗位培训。第三章 会计核算的原则3.1企业执行《会计法》、《企业会计准则》和分行业会计制度，及其它法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查等事项的规定。下列事项应办理会计手续，进行会计核算：1、有价证券的收付；2、财物的收发、增减和使用；3、债权、债务的发生和结算；4、资本、基金的增减和经费的收支；5、收入、成本、费用的计算；6、财务成果的计算和处理等。3.2记帐方法，一律采取借贷记帐法，记帐原则采取权责发生制。3.3公司对公司资本坚持资本确定、资本充实、资本保全的原则。3.4企业采取的会计处理方法，前后各期必须一致，非经集团公司董事会同意，任何人不得随意改变。3.5凡与企业合作经营的企业，应按合同规定的资本总额、出资比例、出资方式，在规定期限内投入资本。具体如下：(1)以现金投资的，应以收到或存入开户行的日期和金额作为记帐依据； (2)以厂房、设备、原材料等实物投资的，应按合同规定并经检验核实的实物清单、金额，收到实物的日期作为记帐依据，有关资产应办理产权过户手续的，还应办理产权手续； ( 3)以专有技术、专利权等无形资产作投资的，应以合同规定的金额和日期为记帐依据； (4)各方交付的出资额，应由***府批准的会计师事务所验证，出具验资报告后，据以发给出资证明。6、企业向其它单位投出的资金，应按投出时交付的金额入帐，所发生的收益和损失，应在投资收益科目反映。7、长期借款的利息支出，应根据使用单位用款时间不同确认利息归属。8、年末应按应收帐款余额计提5‰的坏帐准备。第四章 货币资金及结算资金的管理1、库存现金的管理①现金出纳必须做到日清月结，随时清点库存现金。不得挪用现金和以白条抵库，财务部领导及有关人员必须定期或不定期对库存现金进行抽查，以保证帐实相符。②出纳人员到银行提取现金，必须同时有两个人前往办理。③凡能用支票支付的款项不得支付现金。④现金的支出必须由财务部总监（经理）签字方可付款，财务部总监（经理）短暂离岗，则由财务部总监（经理）书面委托人签字。⑤现金支付范围：发给职工工资、各种津贴及奖金；出差人员差旅费；向个人收购农副产品和其他物资的价款；结算起点以下的零星开支等。⑥差旅费的借款，必须由出差人员填写借款申请单，写明出差时间、地点、申请金额[按“车费＋（住宿费＋生活补助）×出差天数”计算申请借款金额]。按借款审批程序审批，经财务部总监（经理）核准签字后,方可按集团公司规定借款。出差人员回企业后必须在一周内报销清帐，不报销者由财务人员从工资中扣回。其他借款，由借款人填写申请单，经公司经理级以上领导签字，并由签字人负责此款的归还，如不能按期归还或出现损失，全部责任由签字人负责。⑦、一切现金往来，必须收付有凭证，严禁口说为凭。严禁代外单位或私人转帐套现和大额度（1万元以上）支付往来或贸易现金。2、银行存款的管理1）、银行帐户必须按国家规定开设和使用，银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁出借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。 2）、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。集团公司各管理部门原则上不许开设银行帐号，确因工作需要开设帐户的，需报集团公司财务部批准，已经开设的，需向集团公司财务部补办备案手续。 3）、银行帐户印鉴的使用实行3章分管并用制；即：财务章由会计保管，另外2枚由各自本人保管，不准1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。 4）、银行支票的使用规定： a、业务人员到财会机构领用银行支票，必须凭付款审批单，经主管领导及经办人签字，写明用途、金额、日期； b、会计人员出单后，出纳才能签发银行支票，同时要求业务人员在银行支票使用簿上签字，登记银行支票号码、金额、收款人；c、签发银行支票必须按照要求填上日期、大小写金额、收款人、用途等，不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发空白支票，必须在小写金额栏恰当币位写上“￥”。d、支票用于转帐的，必须在支票左上角划两条斜线；e、业务人员收到支票应到财会机构办理入帐手续，一般应先确认收到款项后，才发货或提供劳务。f、借出支票后，必须在十日内报销清帐，不得转借他人使用。因特殊原因不能在规定期限内报帐的，应到财务部说明原因，限定报帐时间，否则前帐不清，后帐不借。g、支票报销是必须附发票、入库单，对于分期付货款的，必须按每次付货款金额开具发票方可报销。5）、集团公司各全资子公司的销售收入（营业收入）按集团公司指定帐号进帐。6）、财会人员办理信汇、电汇、票汇、转帐支付等付出款项，一律凭付款审批单办理。付款审批单应附入付款凭证记帐备查。付款审批单由项目经办人负责办理报批。同一项目（含同一贸易）应按合同总额报批，不准为逃避审批而分列报批、支付。对违反上述规定的付款，财务人员有权拒绝付款。7）、根据已获批准签订的合同，严格按合同规定的期限付出，不得早付或迟付，也不准改变支付方式和用途，非经收款单位书面正式委托，也不准改变收款单位。8)、严禁违反国家规定，非法集资。9)、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完全的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。10)、有关资金使用的审批，如审批人员出差时，由其指定人代为审批。批件必须附入有关发票、单据后面入帐备查。3、应收款的管理1）应收帐款、预付帐款明细帐必须根据经核对的工程合同和购销合同（附出库单）及汇款（付款凭证）为依据予以记帐，应按照不同的应收帐款或供应单位名称设置明细。2）应收款明细帐调减必须要有分管领导书面批准。3）建立应收款内部管理报告制度。①分管应收帐款的财务人员在每月20日前对上月帐中的应收帐款进行清理,并根据工程(购销)合同及企业应收货款规定进行应收帐款帐龄分析,对拖欠货款(工程合同超过2个月,购销合同超过1个月)理出清单不得拖延,并理出潜在核销帐款交主管领导,由合同签订单位提出解决办法,经主管领导批准之后执行。②分管其他应收款的财务人员在每月10日前对上月末按集团公司规定归还借款的单位和个人帐中的应收帐款进行清理,对不按规定及时还款的个人扣发当月工资，并通知有关部门领导及时催收；对超期一个
集团公司财务管理制度范文2
【关键词】控制 母公司 财务监督
随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行***命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
??2. 集团财务管理各自为***，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
??3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
??4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
??5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
??6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
??三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
??1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
??2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
??3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
??针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
??1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
??由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
??第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
??第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
? 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
??（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
??（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务***策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的***性较强时，集团功能更加偏向于***性较强的财务管理与资本运作。
? 3.适合集团公司运行特点及机制。
??财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
??（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的***策优惠。
??（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行***、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系***法人，执行公司法，实行***核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
??4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
??5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些***策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
??6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献：
1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02
2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
4、栾波，《企业集团如何完善内部会计控制制度》2005，08
集团公司财务管理制度范文3
【关键词】集团化企业财务管理 集权制 模式构建 实施措施
一、集团化企业的基本概念
集团化企业是由若干个具有***法人地位的企业所组成的法人联合体，是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织，集团化企业本身不具有企业法人资格。
二、集团化企业财务管理的特征
集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比，集团化企业财务管理具有以下特点：
1．集团化企业财务关系涉及面广
主要表现在：第一，涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系：第二，涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系；第三，涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。
2．集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身
所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定，集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时，要求各成员企业必须参与，对于共同认可的制度性内容，必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下，可以对某些财务事项自行决策。
3．集团化企业财务管理主体多层次
由于集团化企业是以资本为纽带，多个法人实体组成的，多层次的经济联合体。在企业集团中，不仅母公司具有***的法人地位以及与之相对应的***的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着***的法人地位以及与之相对应的***的经营理财自主权，因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。
4．体现为财务管理目标的多样性
集团化财务管理目标的多样性，源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此***的利益主体，因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划，服务于集团的整体利益，并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。
5．体现为财务管理方法的复杂性
由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征，集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务***策等，需要采取的财务***策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。
6．体现为财务资源调配的复杂性
随着集团所属成员的不断增加，集团产业规模的不断扩张和多元化发展，可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大，资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。
三、集团化财务管理的内容和对象
集团化的财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
集团化财务管理的关键，是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象，主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说，由于资本的控制力度不足等原因，导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。
四、集团化企业财务管理模式中的集权制
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务***策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。
财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础，大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制的差别，并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念，而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指，企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理，下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面，即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指，企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到下属子公司，下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。
实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营；
2.加强内部监控；
3.降低财务费用；
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。
五、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标
实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理
集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：(1)建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部会计委派制
集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。由集团公司向子公司派驻财务经理，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度：财务经理的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的***性，集团公司对被委派的财务经理定期考核和轮岗。
集团公司财务管理制度范文4
[关键词] 集团公司;财务监管;集中管理;
财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理可以把企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中。随着市场经济的发展,我国企业的组织形式日趋集团化,目前集团模式的企业已经成为主导社会经济的主体,这些企业集团以母体企业为核心层,或者是以核心管理层为中心,下属组织包括分公司、子公司和若干分部,随着其经营方式走向多元化,许多集团企业的组织结构倾向于扁平化和网络化,跨行业、跨地区的情况大量出现,这些变化客观上要求加强对整个集团的监管,特别是要加强对企业集团的财务监管,而建立财务的集中管理是加强财务监管,控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。目前,财务集中管理模式日益受到青睐,已成为国际上一种流行的趋势。
一、企业集团实施财务集中管理的必要性
1.有利于强化资金控制,实现资金的有效运转,从而提高企业集团的整体信用和筹资能力
企业集团通过实施财务集中管理,可以实现对所属企业资金的有力控制,从而最有效地使用全集团的存量资金。由于集团统一对外开户,企业集团的整体偿债能力得到加强,信用度提高,企业集团可以较容易筹集到所需资金,其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。
2.有利于保证集团内部财务目标的协调一致
企业的扩张,必然带来企业层次的增加,同时由于企业文化的差异,集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性”,尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施,但如果集团企业财务管理职能分散,必然会导致核心企业监控不力,所属企业必然出现内部人控制现象,从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径,也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件,保证了集团内部财务目标的统一协调。
3.有利于加强管理,降低企业集团的经营成本
企业集团一般层次较多,经营战略和规划要分解下达到所属企业,需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑,在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调,那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响,实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持,有力地促进集团的全面统一管理,使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应,同时最大程度降低企业集团的经营成本。
4.有利于有效实施对所属企业的管理层进行绩效管理,从而加强对所属企业的控制
由于财务集中管理,可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息,而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现,这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据,从而取得预期效果。
5.有利于树立整体利益观,实现企业整体利益的最大化
正因为集团企业实施财务集中管理,财务管理趋于一体化,从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥,这样大大提高了成员企业经营协同效率,降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时,在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势,同时众多财务管理失败的企业事实告诉我们,在核心企业财务监管不力的情况下,财务管理一放则乱的现象比比皆是,所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展,以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要,实行财务集中管理十分必要。
二、实现企业集团财务集中管理的条件
1.企业集团具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子隶属关系密切,即企业集团多为非***法人以及全资子公司组成,集团对所属企业具有绝对管理权和决策权,只有这样,集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。相反,若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权以及人事权等都不能有效控制,那么财务集中管理只能流于形式。
2.其所属企业地理位置分布比较集中。财务集中管理一般要求企业集团的所属企业同城分布,这样便于集团总部财务部门及时了解、掌握各企业的经营情况和财务状况,结算中心易设在集团的中心位置,便于各企业办理结算业务,节约交易成本,提高办事效率。有的企业集团,下属单位分布在不同地域,设立财务中心后,异地存取款很不方便,而且加大了结算成本及资金在途费用,使资金周转速度减慢,效益下降。
3.企业集团本身具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理,只有集团整体有良好的财务状况,经常性的现金流入,较高的银行信用,才能保证资金运作的基础,否则,集团总部既不能从企业得到资金,也无法从银行取得贷款,从而不能满足企业的资金要求,资金的统一管理也就失去了实际意义。
三、实现财务集中控制的手段
(一)实行资金的集中管理。资金是企业的血液.资金流转的起点和终点都是现金.其他资产都是资金在流转中的转化形式.因此.资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动,保证企业财务战略的顺利完成。集团公司控制资金,首先是通过资金流入、流出的总控制,对下属公司经营活动实行动态控制,对下属公司收支行为进行有效监管;其次是通过对资金的统一调配,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。由此,集团公司有必要对各公司的资金进行统一调配。
资金的统一调配模式共有五种:统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行与建立财务公司。这五种模式各有优缺点,一般来说,当企业集团初创时,公司总部对下属公司有可能采取统收统支与拨付备用金的资金管理模式,而当企业集团逐渐发展时,公司总部对下属公司就可能采取内部资金结算中心或内部银行的结算模式,每个受控的下属公司都在内部银行开设账户.其生产经营活动中的一切交易都通过内部银行办理结算.用以监督资金流向.公司的资金余缺由内部银行进行有偿调剂和调度.把闲置资金余额降到最低限度。而当企业集团发展成熟、规模较大时,公司总部对下属公司采取建立财务公司对其资金进行管理。
(二)实行全面预算管理。预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来,便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程,从而给集团公司提供一种强有力的资信保证,通过预算体系,使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时,预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利,使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制,使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。集团公司依据自身组织特点选择集中型、分散型或折中型预算管理模式。集团公司在实施预算管理时必须按照预算管理的一般程序和管理循环来推进。
(三)统一主要的财务管理制度。为了加强企业集团的战略协同,保证企业集团整体的有序进行.规范所属企业的经营行为、比较其经营成果,降低企业集团的经营风险和财务风险,制定统一的企业集团财务管理制度势在必行。这些财务管理制度包括授权审批制度、对外投资管理制度、担保制度,另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算***策,利用现代信息技术建立计算机网络系统,将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部,提高会计信息质量。
(四)实行财务人员委派制度。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻,规范下属公司的财务活动,确保下属公司财务信息的真实和准确,集团公司可依据产权关系,以出资人身份对其下属公司派出财务人员。
委派财务人员负责下属公司的财务管理、预算管理、会计核算等工作,加强派驻下属公司进行成本控制,资金合理运筹,提高财务管理水平。委派的财务负责人参与下属公司的重大决策,发现公司重大损害集团利益的行为,财务主管应及时向集团公司报告,否则认为失职。财务负责人应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务负责人实行定期轮岗制。
(五)强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属公司审计的职责有:一是财务审计,审计的内容有:财务状况;经营成果;下属公司财务预算的执行情况;财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性;内部控制制度等,保证公司财产的安全、完整及合理使用。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计,预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞,确保公司的经营方针、策略、***策以及制度的贯彻执行。三是管理审计,采用***的、客观的分析方法,对整个公司的组织、控制、职能进行检查,审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况,针对管理和控制的缺陷,提出建设性意见和改进措施,协助管理人员更有效地管理和控制各项活动,提高经营管理水平,合理使用资源,提高经济效益。内部审计由集团公司审计部实施的优点具体表现为:
1.统一了财务管理机构,集中会计核算。集团公司除子公司外,由财务部统一履行集团公司财务管理职能。
2.实行了财务人员一级管理。除控股子公司外,集团公司所有财务人员的人事劳资关系一律属财务部,由财务部统一调配,工资奖金由总部财务部发放,使会计人员的工资报酬与所在单位相对分离,消除会计人员参与造假的主动性,也使会计人员少一些制约,这样从根本上解决了财务人员在依法理财过程中的后顾之忧,从体制上保证了财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。
3.制定了统一的财务制度。统一公司主要会计核算***策、成本费用管理办法、各项资金授权审批制度等等,以统一规范各项经营管理行为。
4.实行控股公司财务主管委派制。对新成立的控股子公司一律由财务部派出财务主管(在控股公司属于高管人员),派出的财务主管对控股公司每一笔资金开支的合法性负责,以维护集团公司资金的安全性、收益性。
5.成立融资结算中心,统一资金管理。集团公司成立融资结算中心,各制造部和分公司只能在结算中心开户,只有结算中心才能开设外部账户。每月30日各制造部和分公司向公司财务部报送下月资金收入及需求计划,财务部根据总部和分公司的资金来源情况平衡资金收支,并经集团公司总经理批准后将资金收付计划下发各单位,同时将资金额度打入各单位在融资结算中心开设的帐户。
6.加强财务预算管理和绩效考核。以统一财务机构和人员为基础,财务部在公司范围内推行统一地财务预算管理。以公司年度经营目标为主线,在其他各部门的配合下,各级财务部门编制管理单位的各项财务预算指标,经财务部平衡后报预算委员会讨论批准,下发各单位执行。另外,在财务部的筹划下,将制造部和职能部门员工的绩效工资与成本费用率、存货周转率以及应收帐款回收率、销售收入增长率四个财务指标紧密联系,财务部每月计算指标供人力资源部考核并计算各部门的绩效系数,使各部门员工在关注自身利益的同时加强对成本费用的控制,提高资产管理的效率、效益。
四、实行财务集中管理产生的预期效果
1.初步解决财务管理中存在的“手不够长,眼不够亮”的问题。在分散管理体制下,企业集团下属单位往往各自为***,追求各自的财务目标,导致决策的次优化,资源在下属单位之间调动困难,不能优化配置,造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理,使财务部的职能得到了最大限度发挥,财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落,为落实财务管理措施创造了有利条件,也可使整个集团资源得到有效使用。避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异,财务审批权不集中,容易产生大量违规现金支付等情况,损害公司利益。
2.在对分公司和子公司的管理中取得信息对称。在分散管理体制下,只有在会计期末,各个会计主体结帐后集团公司才可得到有关下属单位经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高,经营信息必须快速反馈给集团总部,由总部做出经营决策。在财务集中管理模式下,由于分公司的全部财务人员和业务属财务部管理,子公司的财务主管实行了委派,这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。财务信息对称是母公司对子公司进行管理的基础,只有取得信息对称,其他管理措施才能有效。
综上所述,财务集中管理有助于公司统领全局,而又兼顾效率。既保证了各级财务部门的***性,又保证了财务信息的真实、准确。它对于加快集团公司发展、促进公司管理水平的提高发挥了重要作用。
参考文献:
[1]中华人民共和国***.企业会计制度[S].北京:经济科学出版社,2001.
集团公司财务管理制度范文5
关键词：集团公司，财务管理系统
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。
一、制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入***的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。
二、授权管理
授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
三、资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。
四、人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。
五、目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
六、信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。
有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献：
【1】陈刚，王燕，企业集团财务管理模式及其选择。世界商业周刊，2004.
【2】张延波。企业集团财务战略与财务***策。经济管理出版社，2003.
集团公司财务管理制度范文6
摘 要 随着经济的发展，集团公司成为现代企业运行体制中的组织形式之一，伴随资本经营及资本扩张的不断深化，集团公司内部的财务管理出现失控，在内部控制制度不健全、监控力度不够、资金管理混乱的情况下，严重制约了集团公司的发展。因此建立健全的集团公司内控制度、实施预算的全面管理，加强财务信息系统的控制，减少财务风险，需要采取相应的对策给予解决。
关键词 集团公司 财务管理 管理措施
现代社会，集团公司以更加明显的全球化经营特征成为世界经济发展的主角，伴随经济的发展，我国市场经济体制在不断完善，产业结构也在不断调整，许多企业都走向了集团化成长的道路，在由生产型向经营型、粗放型向集约型转变过程中，集团公司的成长与组建，仍存在不少问题。在市场经济体制下，集团公司能否稳固发展，并在竞争中立于不败之地关键在于集团公司的管理水平，而管理水平的核心则是集团公司的财务管理。
一、集团公司的财务管理概况
集团公司管理的基本方法即为财务管理，财务管理是基于母子公司间的产权、资本的枢纽，是集团公司对各个子公司财务活动的管理、核查形成的一个有机整体，为实现集团公司利益的最大化。
对单个企业集团来讲，集团财务管理具有多层次性，主要是总公司对各个分公司，各分公司在对下一级公司的深层管理等等。集团公司财务管理的最终目的就是通过对集团公司下的层层公司实行多层管理，从而实现公司利益的最大化，其实财务管理并不是一个单一的活动部门，需要多部门的相互配合、相互协调，尤其是各公司人力资源、财务资源的积极配合。集团母公司作为企业集团的核心，而且与各级别子公司处于不同的管理层面，因此各公司的财务管理情况、决策内容与能力水平也不尽相同，所以集团内部的财务管理决策具有多层次性。
二、集团公司财务管理存在的问题
财务管理在集团公司的管理中起着重要作用，掌握着企业集团的经济命脉。随着经济的发展，在计算机网络技术发展的今天，集团公司的财务与资金管理变得日趋重要，加之企业集团的规模不断变大，集团公司的财务管理模式也发生了相应改变。传统的集团公司财务管理体制包括集权式与分权式，而集权式的控制模式在规模较小且处于刚组建开始的集团公司，在这种情况下，需要集团公司的权威来规范各子公司的财务行为；分权式与之不同的是，集团领导对下属的控制范围较为放松，下属会有充足的权利来管理，可以调动公司在工作中的积极性，比较实用与资本经营型的企业集团。
作为集团公司，具有强大的规模与产业结构，在提高集团的整体利益方面具有重要作用，由于集团公司对财务管理的不重视，并且财务管理具有复杂性，久而久之，我国集团公司的财务管理状况频频发生，处于薄弱状态，在管理中的问题主要体现在以下几方面：
1．集团公司的财务管理模式定位模糊，集权式与分权式管理出现极端现象
集团公司的目标就是实现集团整体利益的最大化，由于各分公司有着自己的经营目标，在集团统一管理过程中难免会出现矛盾，主要问题就在于对于集团的集权管理与分权管理的标准把握不准。通常集团总公司在制定管理制度时采用统一管理，而没有考虑到各个分公司的差异，没有根据不同情况进行针对性管理，这样就会导致分公司在公司经营中缺乏动力，很难适应市场经济的需求。再有就是对分公司管理过于自由，使得分公司太过松散，各行其是，没法实现集团公司的资源共享与规模效应，致使集团管理失控。
2．集团公司的预算管理组织体系不全面
目前，许多集团公司并没有设立集团的预算管理体制，因此也就没有较为全面的预算管理制度，失去了集团公司的协调性与统一性。其实预算并不是一种财务行为，即使它是在财务收支基础上延伸和发展的，其实基层的业务部门，比如销售部门，也应参与集团预算的编制过程，这样就可以增强集团预算的权威性，使其更具有科学性、可操作性；如果基层人员不参与编制，那么预算的执行就会很难进行，缺乏集团财务管理的整体意识。
3．财务管理资金混乱
集团财务管理缺乏集中管理，无法实现资金的最大化，降低了资金使用效率。集团公司获取信息主要是通过各分公司的月度报表、年度报表，这样造成的许多问题不利于及时发现，致使集团公司信息滞后，很难实现总公司与分公司的信息交流，形成一种信息孤岛现象，缺乏有效的资金管理途径。
三、集团公司财务管理措施
随着网络技术的发展，在经济全球化一体的环境下，集团公司为了能在国际竞争中有充足的国际地位，能更好的站住脚，必需有相应的集团公司财务管理体制，适应国际大环境的发展。
根据目前我国集团公司的发展情况，可以采取相应的管理措施才解决：
（1）加强公司财务管理制度，实行集团公司资金统一结算制度，资金集中管理，增强集团公司的凝聚力，促进集团产业资本与经济资本的融合，提高资金的使用效率。
（2）建立全面的预算管理体系，提高工作管理效率，优化资源分配；树立集团财务预算的管理理念，实现集团整体的战略目标。
（3）加强集团公司的内部审计。因为内部审计关系到整个集团公司的经济状况，是一个相对***的活跃部门，可以对各成员的财务活动进行考核、评价，集中式的财务管理也是我国集团公司的管理模式的一种趋势。
（4）建立集团公司财务管理的主管体制，集团公司可以建立总会计师制度，而各分公司实行财务总监委派制，降低风险、缩短信息路径，增强集团公司的财务战略的协调性；
集团公司不断的受市场经济环境的影响，其管理模式也不是一成不变，无论怎么变，集团公司财务管理最终目标不会变：实现集团公司利益的最大化。
参考文献：
[1]路夏威.浅析企业集团财务管理模式.山西高等学校社会科学学报.2008(01).
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