我优求知网基层企业文化工作计划范文1
【关键词】构建；经营计划；管理体系
一、缘何企业要建立经营计划管理体系？
（一）经营计划管理体系建立的必要性
1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；
2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；
3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；
4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；
5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。
（二）经营计划管理体系建立的实用性
1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；
2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；
3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。
二、解读企业经营计划管理体系
（一）什么是企业经营计划
依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。
（二）什么是企业经营计划管理体系
以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。
（三）企业经营计划管理体系的定位和优势
企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。
三、构建经营计划管理体系的关键执行模式
（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设
为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。
因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。
（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划
根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。
所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。
在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。
（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性
为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。
（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制
为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。
（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用
如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。
四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性
（一）进一步完善企业的目标考核工作
在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。
（二）集中建立企业统一的对外报送机制
为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。
（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力
在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。
参考文献
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[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.
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[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.
基层企业文化工作计划范文2
【关键词】市场经济 煤炭企业 计划生育管理 思路及方法
一、当前煤炭企业计划生育管理工作存在的不足之处
计划生育工作在不同时期一直存在不同的难点，也是企业干部职工最为关注的热点和焦点问题之一。笔者结合煤炭企业计生管理工作实际和***策环境，归纳总结发现，当前煤炭企业计划生育管理工作存在的不足之处集中在以下几个方面：
（一）存在考核要求高与实际工作低水平的矛盾
为了做好企业计划生育管理工作，相关部门与企业管理者都制定有工作目标与考核要求，以笔者所就职的耿村洗煤厂来看，企业考核指标定得略高。再一点，计划生育管理考核要求太严。例如，考核内容涉及几十项，且每一项内容都有严格的考核标准。在这样一个压力下，甚至出现了部分计生干部为了完成任务虚报信息的情况。
（二）干部职工思想素质相对落后
依法行***、文明***是管理机构文明进步的标志，也是依法治国方略的具体要求。客观来讲，现在干部职工的民主和维权意识在不断增强，但他们过分强调权利，而对应当履行的义务普遍淡化，特别是履行计划生育义务意识十分淡薄。因此，在工作中使基层计划生育工作者苦不堪言，计生管理人员有时都戏称自己像风箱里的老鼠一样两头受气。
（三）符合企业特点的计划生育管理工作改革力度不足
随着社会经济发生深刻变化，为适应新形势，各个领域、各个行业也在不断改革创新。但是，大多数的改革措施没有把计划生育***策统筹考虑进去，使计划生育成为一个“孤岛”，甚至起到反导向作用，给计划生育工作带来了阻碍。
二、当代煤炭企业计划生育管理工作创新思路
笔者认为，开展计划生育工作必须要强化宣传教育的首位意识，坚持把计划生育的宣传教育工作有机地融入到优质服务和精神文明建设中，把新型婚育文化建设作为开展精神文明教育的一项重要内容来抓，使新型婚育文化传播到基层，传播到每个职工，确保计划生育基础知识的普及率。与此同时，应当认真组织全体干部职工学习计划生育工作的方针、***策，不断增强干部职工的计生意识，提高其对计生工作重要性的认识。
（一）从意识形态上提高对于计划生育工作的认识
笔者认为，企业管理者和计生岗位干部职工必须对新形势下企业计生工作有一个科学、清醒的认识，掌握内在规律。必须认识到，企业人口具有了数量、结构、分布、素质的安全性，就等于给企业的生存和发展减轻了压力，注入了活力，带来了动力，这对于煤炭企业而言至关重要。
思想是行动的前提。要做好新时期矿区人口和计划生育宣传教育工作，必须强化创新意识、创新意识和品牌意识。首先，要创新理念。树立以人为本，以贴近煤炭企业职工群众为中心的宣传教育思维，贴近实际，广泛深入宣传当前稳定低生育水平的重要意义，在矿区营造“计划生育光荣，违法生育可耻”的良好舆论氛围，引导矿区职工群众自觉实现计划生育。其次，要创新内容。要随着形势和任务的变化，紧扣时代脉搏，用创新的眼光适时调整宣传教育的内容。再次，要创新方式。做到宣传教育的人性化，体现人文关怀。一方面要讲艺术性，另一方还要讲广泛性、针对性、实用性，力求通过有效的宣传形式，使宣传教育工作的在矿区职工心目中有深刻的印象，从而加速转变矿区职工家属的婚育观念。
（二）坚持依法行***，严格***程序
煤炭企业计划生育工作者必须始终做到认真贯彻国家有关法律、法规，坚持依法管理，严格按法定程序办事，避免***工作中的随意性，使行******规范化。不断强化计生干部的法制意识，严格***程序，维护群众利益，学会做耐心细致的思想工作，才能把***的计生***策通过多层次、多渠道、多形式的宣传方式，让广大职工家喻户晓。与此同时，要加强领导，认真落实企业******领导亲自抓、负总责制度。将计划生育工作真正纳入******领导***绩考核内容，实行领导任期目标考核、责任跟踪追究制度，切实发挥计划生育“一票否决”的作用，促使各级******领导紧绷计生这根弦。
（三）努力探索对重点人群的管理验
煤炭企业及其职工具有“点多线长、流动性大”的特点。以笔者所就职的企业为例，就有职工数千人，职工户口及家庭住址遍布周边县市及矿区，这就为加强管理增添了难度，根据这种实际情况，必须积极探索新形势下新的管理办法。一方面，与职工家庭所在地社区紧密联系，建立重点人口管理台账，健全重点人口管理制度，定期督促检查，对不按规定参加孕检的人员加大工作力度；另一方面，坚持季度见面签字制度，及时消除不良因素。
（四）坚持秉承“以人为本”的服务理念
笔者认为，在强调“以人为本”计生管理工作服务理念的今天，服务要让矿区职工群众看得出，能接受、可受益。要做到“四个融入”：一是把宣传教育融入矿医精神文明建设之中；二是宣传教育融入生殖健康系列服务之中；三是把宣传教育融入对困难职工帮扶中；四是把宣传教育融入社会保障和优先优惠***策的落实中。
（五）强化计划生育队伍建设
强有力的干部职工队伍是做好煤炭企业计划生育管理工作的前提，鉴于此，笔者认为，要加大对矿医基层宣教干部队伍的培训力度，加强基层队伍业务技术培训，培养一批熟悉人口与计生***策法律法规，具有丰富专业知识的基层宣教人员，努力打造学习型、服务型、创新型的基层人口计生宣教队伍。坚持以人为本，深入开展优质服务。
基层企业文化工作计划范文3
基层供电企业生产管理包括很多方面。笔者根据多年从事供电生产技术的实践，在本文中围绕基层供电企业生产管理这一课题，并仅从生产指挥系统、生产计划管理及电网建设与规划这几个方面予以阐述。
基层供电企业生产指挥系统的要求
生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥，实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级（包括县级市）供电企业应建立健全生产指挥系统，制订适合本企业生产经营的工作制度和标准，做到职责明确、信息畅通；各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整，保证生产经营目标和计划任务的完成。
县级（包括县级市）基层供电企业应建立经理（主管副经理）为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组（供电所）为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能，要编制生产指挥系统网络***，明确职责，完善制度，层层抓管理。
领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作，对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任；管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作，对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任；执行层是执行生产指令的具体操作单位，对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。
生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中，对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。
基层供电企业生产计划管理的要求
生产计划管理是企业管理的基本要求，是生产管理的重要组成部分，主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理，要以安全生产为中心，以提高经济效益为目的，加强计划的科学性和严肃性，确保全面完成各项计划任务。
县级（包括县级市）供电企业应根据自身生产经营状况和发展目标、上级下达的相关技术经济指标、上年度生产计划完成情况及电网规划等内容确定年度生产计划和各专业工作计划。并分解到各月（季）度，各生产部门、班组、供电所应围绕企业生产计划制订本部门本单位的相应工作计划并认真执行。要加强生产计划的管理，制订相应的管理制度和流程，管理流程应包括制订、批准、执行、反馈及调整、总结五个环节。计划的编制应满足全局性、先进性、可行性、灵活性、可考核性等原则。计划一经批准，必须严格执行，不得随意变更；在执行中发现问题，应按原审批程序重新进行审批后方可执行。对计划外的临时性工作，应在工作计划管理制度中明确指出下达方式，并应做好记录；防止无准备工作和多头下达指令，避免执行单位无所适从。年度生产计划通过月度生产计划实施，应加强月度生产计划的执行管理，对月度生产计划的执行情况进行跟踪检查，以确保年度计划的完成。每季度、半年应对计划完成情况进行小结，及时提出调整建议，报主管部门批准后实施。年终应编写年度计划执行情况总结。
要加强计划实施的过程控制，充分利用计算机管理系统（MIS）等现代管理工具，使生产信息及时传递到相关部门。定期召开各种生产调度会和分析会，以促进各项工作协调、有序进行。
要对计划的执行情况定期进行检查考核，如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订；考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行；考核细则要尽可能量化、细化，体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定，使之标准化、制度化，对不足之处进行改造，不断巩固提高。
基层供电企业电网建设与规划
以坚强智能电网建设为重点，加快电网发展方式的转变，是建设“一强三优”现代公司的重要途径，也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展，规划须先行，县级（包括县级市）供电企业应制订科学合理的电网规划，并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划，不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性，满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划，规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致，一般分为近期（5年）、中期（10年）和远期（20年）三种规划。
电网规划的编制原则
电网规划是社会总体规划的重要组成部分，要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施，电网规划内容应纳入当地发展规划，与当地社会经济发展相一致。
县级（包括县级市）供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析，向上级电网提出电源点布局及供电需求，以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。
电网规划应从实际出发，实事求是地调查电网现状，根据客观需求，从改造现有电网入手，新建与改造相结合，近期与远期相结合，及时滚动修编，协调发展、适度超前。
电网规划的组织建设
要高度重视电网规划工作，企业成立专门领导小组，明确规划主管部门和专（兼）职工作人员，制订工作制度，加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议，分析电网薄弱环节，检查规划实施情况，搜集反馈意见，研究调整或修编规划，安排布置任务。
电网规划的编制、报批和实施过程控制
电网规划由县级（包括县级市）供电企业负责编制，提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编，一般在每个五年计划的前一年编制电网规划，在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合，电网建设项目应是电网规划项目的具体体现，应确保规划的严肃性和权威性，规划中未包括的项目原则上不得投建。
电网规划编写的具体内容
一是现状分析。根据当地经济和社会发展现状，分析现有电网状况在供电能力、供电质量、供电可靠性以及网架结构等方面存在的问题，明确未来经济社会的发展目标，搜集当地电网、电源、各类用电负荷性质及发展趋势等方面的资料，整理负荷预测、电源规划、电网布局、规划评估及编制规划文件等相关资料，为电网规划科学制订提供比较充分的依据。
二是负荷预测。负荷预测是电网规划设计的基础，包括电量需求预测和电力需求预测两部分内容。负荷预测工作应在调查分析的基础上，收集和积累本地区电量和负荷的历史数据以及县域各行各业发展的信息，充分研究国民经济和社会发展各种相关因素与电力需求的关系，尽量使负荷预测结果更合理、更准确。
三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。
四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。
五是分期规划。根据电力电量的平衡，确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析，经过科学计算校核，提出新建变电站的位置、线路路径方案，对多种规划方案进行技术经济比较，最终确定分期末及各规划水平年的目标网架，绘制各规划水平年电网地理接线***，并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线***，根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等，满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状，确定新技术和新设备的推广项目，积极组织实施。
六是确定建设规模及投资估算。根据规划期末的电网总体建设规模和分年度建设的工程项目，确定相应项目的投资水平以及各电压等级的投资规模。汇总各规划水平需要的静态投资，得到电网规划的总投资，并对规划期末的建设项目进行经济效益评价和社会效益评价，分析规划项目的可行性。
基层企业文化工作计划范文4
关键词：六西格玛管理；关键成功因素；实施模型
中***分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2012)02-0131-02
0 引言
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。六西格玛管理在中国的导入也已经有近十年的历史，有成功企业的经验，也有失败企业的教训，据目前的初步调查，近年来有越来越多的企业对六西格玛管理表现出浓厚的兴趣，准备导入六西格玛。因此，非常有必要深入了解中国企业六西格玛管理实施现状，构建适合中国企业实施六西格玛管理的模型，为中国企业通过实施六西格玛管理建立一套长期的持续改进的管理模式奠定基础。
1 基于文献研究的六西格玛管理成功因素分析
要构建适合中国企业的六西格玛管理实施模型，首先需要了解影响六西格玛管理实践成功与否的关键因素。CSFs(Critieal toSuccess factors.关键成功因素)是指对组织的成功都至关重要的因素，也就是说，如果同这些因素相关的目标没有实现，组织活动将会失败，甚至造成灾难性的后果(Roekart，1979)。
六西格玛管理的成功实施，受多种因素的影响，Coronado andAntony(2002)基于深入的文献研究指出了决定六西格玛项目成功与否的12个关键因素(CSFs，Criftcalto Success Factors)，包括：高层领导参与和承诺，文化变革，沟通，跨职能团队的建立，培训，将六西格玛项目同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合(包括奖励机制)、同供应商相结合，理解六西格玛相关工工具和技术、项目管理技巧以及项目选择技巧。此外，还有学者对以上因素做出了补充，确定了其他影响六西格玛项目成败的关键因素，包括：项且执行和跟进结果、项目数据的可获得性、项目知识管理系统的建立等等。在六西格玛项目实施过程中，应时刻考虑以上关键因素，并将其贯彻到各项具体行动中。
2中国企业六西格玛管理关键成功要素分析及实施模型设计
本文基于以上六西格玛管理成功的关键因素分析，以及总结中国企业六西格玛管理的实施现状，总结出11项中国企业推进六西格玛的关键成功要素如下：①高层领导参与和承诺；②跨职能团队的建立：③项目选择技巧和项目管理技巧；④六西格玛相关工工具和技术：⑤培训；⑥有效的激励机制；⑦基于数据和事实的管理；⑧信息化管理平台的建立；⑨成功项目经验的指导：⑩沟通；⑨一线员工的作用。
Chakravortv.S.S.(2009)基于对一家网络技术公司项目的调研，设计了一个六西格玛管理实施模型，模型包括两个战略层和战术层两个个部分，分别为六个步骤，分别为：①在战略层面；1)根据顾客和市场需求进行战略分析；2)建立高水平、跨职能团队；3)确定改进工具并进行相关培训；4)绘制高水平流程***，确定具体改进项目。②在战术层面；5)形成具体计划并建立低层团队；6)实施、记录并修订计划。
基于以上六个步骤，在充分考虑影响六西格玛管理在中国成功实施因素的前提下，文章设计出适合中国企业实施六西格玛管理的模型如下：
①高层战略分析。文献研究和调查研究显示，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键的因素。高层领导应根据组织特点设定长远发展的愿景和实现愿景的规划：设定组织的价值观和组织文化并保证组织文化与六西格玛管理的基本理念和价值观一致：就组织的愿景、价值观和组织文化在组织各个阶层进行多渠道和多方式的沟通；支持并积极参与六西格玛管理活动(包括参加培训、参与项目选择、阶段评审和成果评价)。
②建立完善、有执行力的的六西格玛管理推进组织。团队工作是六西格玛项目的基础，六西格玛项目团队是六西格玛项目实施的中坚力量。组建一个跨部门、多职能的团队可以提供更好的沟通平台，体现团队工作的价值以及便于了解整个组织的工作状况。
③确定改进工具并进行相关培训。六西格玛项目实施过程中必然涉及到比较复杂的统计知识和相关工具，因此，高质量的培训和辅导也是六西格玛实施中的一个关键因素。通过培训要使所有的员工了解与其工作相关的顾客问题，明确顾客需求，以及为达到顾客满意所应采取的行动。
④绘制高水平流程***，确定改进项目。六西格玛管理是靠项目来推动企业变革的，因此选择能给企业带来最大财务收益的项目至关重要，同时要考虑项目的目标、范围、周期，并且注意六西格玛项目的选择要同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商相结合。
⑤形成具体计划并建立相关基础设施。战略层面的问题得到解决和实施后，就要考虑战术层面的问题，在战术层面，要把计划落实到更具体的范围，包括具体项目周期、项目跟进计划、项目短期目标等。
⑥建立低层团队。在项目具体实施过程中，要重视一线员工的作用，企业员工尤其是一线员工是参与六西格玛管理的重要力量和保持六西格玛持续推进的重要支撑因素，高层领导应当组织一线员工积极参与六西格玛项目，在发现问题、提供现场经验、数据收集等方面发挥重要作用。
⑦实施项目计划。在具体项目计划的指导下，应当确保项目的有效实施六西格玛管理体系有其严格的实施方法框架，六西格玛项目应按照DMAIC／DFSS的流程展开，使问题解决逻辑清晰。
⑧项目跟进和修订计划。为了保证项目的效果以及总结经验和修正目标，要定期对项目进行跟进，高层领导者要各层领导与带级人员经常沟通，使六西格玛带级人员在六西格玛推进过程中遇到的困难和问题能够很快得到解决：管理层要定期检查和评价顾客满意方面的优势和问题，并及时采取措施固化成绩或改进行动：高层领导和倡导者在六西格玛项目执行过程中根据计划的评审节点进行正式评审。
⑨在供应链上实现扩展。在市场竞争日趋激烈以及信息化高速发展的今天，企业之间的竞争已经转化为供应链之间的竞争。供应商产品的质量、可靠性以及交货期对企业的影响至关重要，因此，六西格玛管理应在供应链上实现扩展。
⑩项目评价。有效地激励机制对于项目的成功乃至企业推崇改进文化的形成至关重要，因此要建立一套系统的六西格玛项目成果评价体系。
⑩成果积累。六西格玛管理重视持续改进中国企业六西格玛管理的成熟度水平整体还不高，缺少成功的项目经验，因此，要注意六西格玛项目成果在组织内部和外部实现共享，成为组织的六西格玛培训案例。
基层企业文化工作计划范文5
采油企业经费支出精细化管理可以纳入成本精细化管理的范畴之中，属其管理细分，其工作价值在于指导现代企业准确控制成本，使经费支出的发生与目标成本或预算成本不发生偏离，保障采油企业成本控制围绕着战略目标的实现而进行，亦属于战略性成本管理的重要环节。
采油企业经费支出精细化管理是对支出责任的细分，明确经费支出责任主体，将成本责任制落实到具体岗位，对企业组织结构与公司文化进行最大化利用，保障经费支出环节的问题能够在最短时间内得到反馈与修正。经费支出精细化管理是对企业产品质量以及发展方向的源头控制，通过准确掌控经费支出环节，认识经费支出关键节点，贯彻执行经费控制指标，保障目标成本的实现，通过完善短期战略部署进一步辅助采油企业长期战略目标的实现。
二、采油企业经费支出管理现状及问题
我国大多采油企业仍受制于传统粗放式经营管理理念，更多的是注重石油产出质量与效率，忽视了成本的控制以及生产经营战略性意义，战略性成本管理理念较淡薄。
采油企业的经营活动指标往往是年初定额，全面几乎无调整，年初的市场分析以及工作量规划，直接影响到企业一个会计期间的经营活动，在管理中有失科学性。并且在实际工作中我发现，领导层下达的任务指标在各部门分配不清晰，难以形成明确的生产经营指标，也就难以在经费支出中进行定额，后续监督管理与绩效考核工作丧失工作基础。
还有就是采油企业在制定经费支出预算时，往往依据以前年度预算计划进行小范围修订便投入实践，在一定程度上有失操作基础，虽然预算计划是围绕着长期战略目标进行的，但是却很难执行，而采油企业的三四级单位在实践工作中，较为重视产品的生产效率与质量，往往很容易忽视成本的控制，经费支出由基层开始越来越不受控制。虽然采油企业是纵向管理与横向监督相结合，但是实际工作中横向的部门间信息沟通不畅，各部门只注重自身生产经营与企业指标的差异，缺乏部门协作精神，导致成本中有重复的经费支出，造成采油企业资本的流失。
三、经费支出精细化管理措施浅析
经费支出作为采油企业生产成本的重要组成之一，改变其原本粗放式的管理模式必须渐进式进行，首要是将原经费支出控制管理中存在的问题进行汇总，分析出由粗放式管理转变为精细化管理的重要节点， 并以其管理节点为依据进行步骤化转变，下为我对于相关节点的浅析：
1.促进基层经费支出精细化管理组织结构建设
在采油企业经费支出管理体系结构中，预算管理委员会为精细化管理规划的领导层，负责制定整体的预算目标、协调预算工作；成本精细化控制中心为直接领导部门，负责对经费支出项进行定额，分析成本指标，分析成本数据，保障企业成本控制不脱离预算计划；但是据我调研发现，较多采油企业忽视了经费支出基层管理部门的建设，（本章所讲精细化管理的基层部门为经费支出的各直接执行部门，包含基层施工大队、工技大队、信息服务中心、后勤保障部门等），导致上层领导意识难以详尽传达到基层工作环境中。
健全基层经费支出管理部门，首先可以充分发挥员工参与管理的积极性，建立全员监察机制，全方位了解基层经费支出，分析每一笔支出的价值，削减不当支出；第二全面落实岗位责任制，明确经费支出与各岗位之间的关系，并使之与绩效奖惩相关联；第三则是建立健全基层监督管理机制，完善基层部门内部控制，在企业内部建设基层内部控制机构，并聘请外部审计监管进行辅助监督，做到经费支出在管理角度的透明化。将监督管理与主观能动性价值进行最大化的利用，并协调“法制”与“人治”之间的平衡，才能够保障经费的有效利用，促进企业资本价值最大化的实现。
2.完善经费支出精细化管理流程
我认为，完善采油企业经费支出控制流程以事前计划、事中控制、事后分析与评价完善三步为主：第一步事前计划。即运用预算管理与目标成本法等相关前瞻性管理方式，对未来一段时间经费支出的额度与相应的价值反馈指标进行规划，确定总体的经费支出标准，并细化至各个部门，为整体的生产经营活动经费支出作计划，使之服务于采油企业长远战略的实现；第二步事中控制。此步为精细化管理在经费支出管理模块中的重点，采油企业经费支出相关资料分散，收集的信息时效性难以得到保障，精细化管理工作必须认识到信息时效性的价值，建立完整有效的信息化系统，通过实时的经费支出信息收集、分析，为管理人员调整经费支出项目与额度提供数据基础；第三步事后分析与评价完善。通过对一段时间经费支出实际与计划的差异比较，分析经费支出存在差异的原因，提出相应的改进措施，另外要建立健全经费支出责任考核奖惩机制，促进经费支出责任岗位参与精细化管理氛围的建设，形成全员参与经费支出精细化管理的企业文化。
3.优化人力资源管理
全员参与管理是采油企业经费支出精细化管理的重要构成因素，人力资源价值的充分利用对于精细化管理经费支出具有极大的积极意义。以战略目标为指导的经费支出精细化管理并非在生产经营活动中缩减经费支出，而是将经费支出的价值反馈进行最大化处理，保障企业资本回报率。在这种经营管理理念下，企业原本的人力资源结构需要进行有效的整合，树立人本思想，吸引战略性成本管理人才填充至中基层管理层，保障采油企业精细化管理的意志能够被中基层所有效解读，并被具备专业知识的基层管理者组织实施。另外，采油企业存在多层次管理的组织结构，导致企业整体的经费支出核算难度提升，经费支出核算体系受其影响亦更加繁琐，要深入贯彻精细化管理，必须塑造基层工作人员关注成本的工作意识，可以针对经费支出绩效考核数据设置专用晋升通道，以员工积极性为基础建设精细化管理氛围。总之，人力资源是可以服务于经费支出精细化管理的，而认识到这一点正是企业管理向基层深化的表现，压力与服务同时向基层延伸可以充分调动基层工作人员参与经费支出管理的积极性。
基层企业文化工作计划范文6
关键词：预算职能冲突协调措施
Abstract: in this paper, according to the role of the budget or budget several different model-a traditional budget, and improvement of the budget, beyond the budget, and analyzes the function of each mode conflict, and according to the analysis results, the budget the conflict coordination measures of function. The budget for the enterprise provide some help.
Keywords: budget functions conflict coordination measures
中***分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：
一、预算的作用
预算是指企业或者是个人在一定的使其内的财务收入及支出状况，主要以货币的形式而表现出来。或而言之，预算就是企业经营的一个总体计划。但同时预算又不单单是对企业未来经营的预测，更是一个企业有计划是处理各种财务的预算。
预算对于企业而言就是一个定量计划，是用来帮助企业协调和控制该企业在一定的时期内的各种财务的收入及支配的。预算的编制是企业中各个部门以及各种利益都整合到一起的各方均同意的计划，其贯穿于企业经营的每一个环节，是每一个环节的操控中心。预算不仅支配着企业的运营，还是盈利的一个基础，企业会由于预算的存在而使营业额增加，利润也相对大幅提高。这是由于企业在编制预算的时候，总会以上一年度或者上一季度的业绩作为参考，在此基础上把增加利润作为预期目标而列入预算中，之后企业在经营的过程中会以编制好的预算表来展开工作，努力实现预算中制定的业务量，如此一来，预算也就发挥了它应有的作用。
二、预算的职能冲突
2.1传统预算的职能冲突
在传统的预算中，预算有多种功能，其包含企业计划、资源协调分配、业绩评比以及决策职能等等。如此多的功能会在不同的时间不同的地点使用，就难免会造成预算职能之间的冲突。
在企业中，预算都是由高层管理人员编制的，又是由几层工作人员去完成实现的，这就造成职能之间的冲突。企业的高层管理人员往往和几层工作人员没有太大的联系，也长期缺乏相关的知识和信息，以至于其在编制预算时，仅仅是从自身的角度出发，在制定预算目标时可能会严重偏离实际，造成目标过高或者过低。目标过高可能会使几层工作者认为此目标是不可能实现的，所以就放弃努力，目标过低会造成工作人员在完成预算后停止追求更高的目标。另外，传统预算的决策职能以及业绩评比和奖励措施会给决策者造成一定的负面影响，并且预算的长期决策能力会使企业不能够合理及时的根据市场的发展而更改其所走的路线。以至于市场会需要企业制定滚动预算以适应市场的发展，而滚动预算会给高层管理人员带来很多麻烦和不稳定感，造成管理人员在预算中玩数字游戏，不能够切切实实的为公司考虑。
2.2改进预算的职能冲突
改进预算既继承了传统预算里的优点，又弥补了其在某些方面的缺陷，譬如，改进预算将传统预算里没有的滚动预算以及作业成本法加入了里面。但是，改进预算对某些职能的改变也可能同时对预算里的其它职能产生不利的影响。
作业成本法是建立在流程分析智商的，它可以为高层管理人员提供准确的市场信息以及丰富的管理措施，但比较强调高层和基层人员的交流及沟通，这就决定着高层管理人员要将一定的决策权交于基层工作人员，如此一来，几层工作人员的权利会相应的增大，也同时能够掌握对成本以及专业知识的选择。但是，对于几层工作人员，其可能会利用职务之便在选择成本时加入自身的利益关系。所以，为了防止这种现象的发生，高层人员会阻碍对基层人员的授权，而后，不合理的作业流程就难以得到及时的解决。
2.3超越预算的职能冲突
超越预算与前两种预算最大的不同就是前两种预算的编制者都是高层管理人员，而超越预算完全将预算的制定工作交给了一线的工作人员。换而言之就是预算已经不完全算是预算，而是由基层工作人员根据市场发展以及社会动向适时的编制预算或者是及时的修改预算以适应市场需要。
将权利完全交于基层工作人员，有利也有弊。基层员工有了一定的权利就能够充分的利用其自身所具有的知识以及相应的信息，有利于企业的创新。但随着权利的下放，基层人员可能会根据自己的计划行事，虽然目的是为了企业的发展，但在一定程度上会导致企业成本的增加，最终与企业发展背道而驰。
三、职能冲突的协调措施
3.1合理定位预算职能
在实际工作管理当中预算往往没有体现其计划的本质，反而当作一种工具去管理工作中的各种经济问题，这样就会使其职能发生一系列的改变，从而引发职能上的冲突。根据单位组织上来看，预算的决策和控制是相互冲突的，在单方面的预算中是无法两全其美，使得两方面得到最大的实践，也就是说欲使两方面都得到最大限度的实现，只能是有两个不同的系统来完成。如果一定要使预算达到两方面的效果，那么预算只能是根据实际工作的需要来侧重其中一个方面。因此根据以上结论，预算应该在实际工作中体现其本质特征及要求。另外应该简化或者去除预算的控制作用职能，如此预算才会更加轻松从而变得灵活、运作方便快捷，成为正真意义上的经济计划手段，以免数字游戏的出现。
3.2简化预算流程
在预算过程中，传统的预算在灵活性不大，同时更重要的是传统预算的流程繁复琐碎，计划面面俱到，过于细致，导致传统意义上的预算的实效性不高，因此应该将预算的过程精简化，侧重某一个方面，将预算的重点放在企业实践的关键业务或者重点工程上，而不是大面积覆盖。同时，要强化预算目标，对预算的目标要有一定的约束力，不要拘泥于传统的会计逻辑，相反应该打破传统的预算流程，充分分析而不是笼统的猜测推断。传统的预算是以年度为周期的预算，本文认为应摒弃这种做法，应充分调动企业的能动性，利用现代信息技术，做到适时预算，以达到预算流程的精简化。
3.3企业组织协调冲突
在现当代的众多企业中是将众多管理控制体系孤立开来，这些系统分别作用于联系个体行为和各自的组织目标，这样的分离作用可能在预算中体现出错误的结果。例如，在预算过程中仅仅只是关注某一方面，这样的预算就会变得片面而缺乏灵活性，因此并不适用变化的信息和环境。只有将其各系统邮寄的结合起来，综合性的分析与研究，从组织层面充分考虑各个系统之间的关系，适应不断变化的竞争环境，这样的使预算才是成真正意义上的预算。
结语
预算是企业为谋求发展而制定的经营计划，其控制着企业的一切贸易活动。因此，合理的制定适合本单位的预算是企业发展的先决条件。本文主要在预算编制上可能产生的一些职能冲突提供了一些解决措施，希望对企业的发展有一定的帮助。
参考文献
[1]姚青，传统预算控制模式的弊端及其改进[J]，商业时代，2011.
[2]韩永斌，预算功能冲突、行为失调与组织学习[J]，生产力研究，2006.
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