我优求知网中控员年终总结例1
第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。
第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。
第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。
第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。
第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。
第二章年终奖金总额的提取及系数的确定
第七条年终奖金提取总额从七星电子本年度利润总额中提取。
第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。
第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。
第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可以大于2。
第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。
第三章年终奖金分配方案
第十二条年终奖金的分配流程
（一）评分阶段
1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实施细则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门；
2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握的信息为各公司打分；
3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。
（二）数据分析阶段
1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成绩；
2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；
3、依据排序结果将分档；
4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。
（三）形成方案
1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级；
2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司；
第四章人力资源部的职能
第十三条制定年终奖金总额分配方法
年终奖金总额分配参照以下公式确定：
F（t）=Q（p）×N×M
Q（p）=∑各公司当年12个月的月平均工资总数/12
其中：
F（t）是本年度年终奖金总额分配总额
Q（p）是各公司当年12个月总工资数的平均数
N是各公司第12月份的实际在职人数
M是年终奖金系数
第十四条确定各公司分配档次的原则
各公司分配档次参照以下情况执行：
（一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优；
（二）当年公司利润为0或者为负数的，必须为第三档；
（三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档；
（四）当年公司利润下降的，不得列入第一档；
（五）同档次内年终奖金系数允许不同；
（六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在该档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。
第十五条确定不同档次的年终奖金系数范围
依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分：
第三档[0，05]
第二档（0.5，1.5]
第一档{1.5，2]或[2， ∞）
第十六条确定参与年终奖金分配的员工范围
（一）在本单位连续工作期间超过6个月的员工有资格参与年终奖金分配。
（二）下列员工不参与年终奖金分配
1、临时工；
2、处于医疗期的员工；
3、企业外聘的专家、顾问；
4、待岗职工；
5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工；
6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工；
7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工；
8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生；
9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。
中控员年终总结例2
二、负责制定降低院内感染的各种措施和制度，并检查督促贯彻落实。
三、掌握院内感染的监测、控制动态，经常分析监控情况。有计划地开展院内感染流行病学的分析，查明原因，提出改进意见。
四、负责检查各科室消毒措施的落实情况，特别是抓好预防性消毒、经常性消毒和终未消毒。检查消毒效果，解决消毒过程中的问题。
中控员年终总结例3
一、预算编制和审批
西班牙央行实施的是一上一下的预算体制。西班牙央行在当年9月向***府提交次年预算草案，当年12月获得议会批复。央行预算草案未获得理事会或议会批准的情况下，延用上一年度的预算方案。
每年5月中旬，总行及各分支机构开始编制下一年度预算，并提交总行会计部门。6月，会计部门根据需求进行数据分析，编制最初预算草案，并向预算委员会提交预算草案及报告。7月初，预算委员会对预算项目进行优先级分配调整，向督导委员会提交预算草案和解释报告。督导委员会审核后于7月末提交理事会审批。9月，理事会将预算提案及其解释性报告提交给西班牙***府。西班牙***府于10—11月提交至国家议会。12月，国家议会将最终批复反馈至西班牙央行。
二、预算分配
西班牙央行在预算额度的分配上，主要依靠以下三大原则：一是定性原则。定性原则是指分配在某项目的预算只能用于该项目的支出，不能挪为它用。二是定量原则。定量原则是指每个项目最终的支出额度都不能超过它的预算指标（员工报酬除外）。三是定时原则。定时原则是指每个项目的预算指标使用年限为一年，即当年12月31日以前没有承诺拨款的指标将被取消。只有执行委员会有将预算指标有效期延长一年期限的权利。
西班牙央行在分配预算指标后，其预算指标是可以调整的，预算指标根据实际需求可在科目之间、部门之间和分支机构之间进行调整。
三、预算控制
西班牙央行预算进度的控制职能由总部的会计部承担，该部门直接通过各分支机构的预算控制人员履行该职能。预算控制主要是指对预算支出的以下几个方面进行控制：
（一）预算指标与拟支出需求匹配
预算控制部门需要检查拟支出项目是否是预算方案拟支出的项目，拟支出的金额是否在已分配的预算指标范围内；拟支出项目的部门是否提供了详细且符合规定的招标书。
（二）供应商资质
预算控制部门需要检查拟支出项目中标单位是否符合投标书要求，中标单位提供的中标价格是否超过已分配的预算指标。
（三）合同确立
预算控制部门需要检查签订的合同是否符合招标书对项目技术参数等各个指标的要求，并核实采买项目是根据合同条款按步进行。
（四）付款与记账
预算控制部门需要检查最后的支付款项是否与合同金额、发票金额一致，支付对象是否为中标单位，支付过程是否遵守西班牙税务对增值税的法律法规，支付款项是否按照会计分录记账入账。
四、预算监控
西班牙央行预算监控职能由总部预算委员会承担，组成人员包括***（主要由总部的采购与综合服务部负责人承担）、控制主管（主要由会计部负责人承担）、委员（主要由总部人力资源部、信息系统部、现金发行部等人员承担）和科长。
（一）月度预算进度监控
预算监控人员每月跟进所有的预算项目支出，将当年的每个预算科目在该月支出占全年预算指标的百分比与上年对照比较，对所出现的偏差研究分析，对可能出现的超指标情况立即整改，对确实需要超标支出的项目采取补救措施，增加该项目的指标，并形成相应的月度监控报告提交预算委员会。
（二）季度报告预算指标变化
根据预算支出的实际情况，预算指标会在科目之间或分支机构之间进行增加或减少的调整，如果预算指标发生变化，预算监控人员则对预算指标的变化做季度说明。
（三）年度报告预算指标结转情况
预算监控部门对上年预算指标的剩余在当年的使用情况和当年结转至下一年度的预算指标情况进行审查分析，并形成年度报告。
五、预算报告及信息披露
每年的上半年，会计部根据上一年度预算执行的实际情况编写预算报告初稿，提交至预算委员会审核；5月份，预算委员会更新预算报告初稿中结转至当年的上一年的预算额度和待付债务，将修改后的预算结果报告提交至执行委员会，最后再提交至理事会审批。预算报告的内容主要包括以下信息：
（一）上一年度预算结果分析
通过对上一年的最终修订预算指标和实际支出的预算数比照，对最后的预算结果进行分析。
（二）剩余的预算指标分析
对上一年度剩余的预算指标进行分析，对前几年剩余的预算指标进行比较研究，对结转至当年的预算指标进行讨论。
（三）预算指标的调整分析
对上一年度初订的预算指标和经过调整后的最终预算指标进行比较分析，对调整原因进行说明。
（四）分支机构预算进度比较分析
对上一年度各分支机构预算进度进行比较，并对其进展情况的快慢原因进行分析。
（五）预算支出的功能归纳
对上一年度各项目的预算支出占比进行分析归纳，总结支出规律或支出偏好，将其作为来年预算指标分配依据。
西班牙央行主要披露以下四个方面支出数据：经营开支、投资、应急储备金和欧元体系项目的开发和参与。信息披露中包含各项当年的预算初定指标、经修改后的最终预算指标、最终发生支出数据和预算指标与实际支出的偏差比较。任何公民都可通过访问西班牙央行年度财务支出数据，并就相关问题向议会提问。
由此可见，西班牙央行在预算整个体制中，从编制、支出、控制，到最后的信息披露，全过程的信息透明度充分调动了公民参与度，促进其形成相互制约的监督机制，有助于提高公众对国家央行的信任度和满意度，帮助其实现“全过程控制，无盲区管理”，是源头上预防腐败的重要举措和保证。
参考文献
中控员年终总结例4
结核分枝杆菌痰涂片显微镜检查是诊断传染性肺结核的关键，是发现传染性肺结核的重要手段之一，它对发现传染源、诊断、选择化疗方案、疗效评估及防治效果评价都具有重要意义。在结核病防治规划中，痰涂片镜检质量控制的有效性是关键。为更好地提高结核病实验室痰涂片镜检质量，市结核病防治所每年均采用双盲法复检痰涂片对各结核病实验室进行质控考核，现将北辰疾控中心2012-2014连续3年的第2次痰涂片镜检盲法复检结果进行汇总分析总结。
1材料与方法
1.1资料北辰区2012-2014年的第2次痰涂片镜检盲法复检结果反馈单。1.2方法由市结核病防治所按《中国结核病防治规划实施工作指南》[1]要求应用“双盲法复检”，定期安排区县级实验室的集中上报痰涂片，统一进行编号，依据随机分配交叉派发的原则将痰涂片分发到区县实验室作为第一复检者，进行痰片质量和镜下两方面评判。痰片质量包括肉眼观察痰膜的薄厚、面积、染色及脱落情况等。市疾病预防控制中心参比实验室作为第二复检者对复检后上交的痰涂片和结果进行再次判定，最终以原痰片结果为基础，以县级实验室复验痰片结果为参考，进行痰检质控判断。与原痰片结果完全符合者不再复验，最终复验痰片结果以终级痰检为准，总结反馈内容包括参与单位上交痰涂片的质控结果及作为第一复检者质控结果。
2结果
本中心2012-2014年第2次痰涂片镜检盲法复检结果反馈结果汇总，见表1、表2。
3讨论
本中心3年质控结果分析显示，依据卫生部结核病痰涂片质控要求符合率要达到96.00%，本中心总符合率为100.00%，同时在涂片质量上，痰细胞、厚薄、涂布面积、染色及痰膜脱落情况等合格率在95.00%以上，均达到卫生部90.00%要求[2]。表明本单位结核病痰检质量比较满意，显示痰检工作人员具有良好的职业素养和规范的工作程序。痰涂片检查是结核病诊断的“金标准”，同时是判断***效果的重要依据[3]。从痰标本的采集到制片、染色、镜检以及人员的职业素养等都对痰检质量和结果产生重要影响[4]。特别是在基层实验室开展有效的质量控制对执行好结核病控制项目是非常必要的。而且质控结果能客观真实地反映某一机构的实际痰检情况和水平，通过基层实验室间复检和市疾病预防控制中心参比实验室质控效果分析通报，有利于各基层实验室横向交流总结经验，进一步提高痰检符合率，提升痰检质量。
参考文献
[1]卫生部疾病控制司.中国结核病防治规划实施工作指南[M].北京：人民卫生出版社，2002：13-17.
[2]中国疾病预防控制中心.痰涂片镜检质量保证手册[M].北京：中国协和医科大学出版社，2004：5-18.
中控员年终总结例5
一、基本情况
(一)护理人员情况
全院护理人员总数15xxxx，其中正式在编护士14xxxx，合同护士xxxx，护理员xxxx。执业资格结构:执业护士13xxxx，注册护士 13xxxx。归属护理部业务管理的护理人员12xxxx，占全院卫技人员3xxxx。分布在临床一线12xxxx，其他护理岗2xxxx，非护理岗 1xxxx。学历结构:大专3xxxx，占2xxxx，中专11xxxx，无学历xxxx，大专在读1xxxx，本科在读xxxx。职称结构:主管护师 7xxxx，护师5xxxx，护士3xxxx。年龄结构:全院护士平均年龄36.75岁，临床一线护士平均年龄34.06岁。按计划床位数295计算，床位与病房护士比为1:0.32。聘请临时护士1xxxx。×
(二)护理工作量 表1从以上两组数字来看，我院护理队伍结构老龄化现象与去年相比有所缓解，但梯队不够合理，影响护理人力的合理使用。护理人员短缺凸显，护士床位比较低，医护比例明显失调，现有护理人员配置不能满足日益增长的医院护理服务、质量、安全的需要，存在着安全隐患，也制约护理质量的深层次提高。
二、加强了护理管理，努力提高护理管理水平
(一)强化护士长的管理意识，今年二月份，护理部组织举办了一期院内护理管理培训班，培训内容主要是护士长管理理念的更新，管理技巧及护理服务的人本精神的塑造、护理质量持续改进，同时，安排了半天的讨论，护士长们在回顾上一年工作的同时，展开了新年如何深化人性化服务的讨论，在讨论中进一步理解了”以人为本“护理服务的内涵，达成了共识。
(二)加大了对护士长目标管理的月、年终考评，明确了护士长工作流程及考评标准，确立其在科室质量管理中的关键作用，建立了护士长日三见面三查房制度，护士长征询意见制度，有效的提高了护士长预测控制改进工作的能力。密切了护患关系，减少了病人的投诉率。
(三)悉心指导新上任护士长工作:今年新增护理单元二个,护理部除积极协助组建护理单元的建设外,对新上任护士长采取跟班、指导与交流等形式,帮助新上任护士长尽快转换角色,在较短的时间内承担起科室的护理管理工作。
(四)加强了护理安全管理，保证护理安全
1.强化护理安全超前意识，重视危险信息反馈，今年，建立了三级护理安全监控网，即护理部—护士长—安全监控护士，逐级收集护理危险因素，每月组织护理安全讨论会1-xxxx，就现存的及潜在的安全问题进行讨论，提出切实可行的防范措施。今年共查摆护理安全隐患63条，提出安全措施12条。制定出制度、流程改进措施3条。有效的防范了严重护理差错的发生。
2.加强了对护理缺陷、护理投诉的归因分析:建立内部如实登记报告制度，对故意隐瞒不报者追究当事人及护士长的责任。护理部对每起护理缺陷及投诉，组织讨论，分析发生的原因，应吸取的教训，提出改进措施，对同样问题反复出现的科室及个人责任其深刻认识，限期整改。科室护理问题与科室护士长月、年终考核挂钩。
3.增强了护理人员的风险意识，法律意识，证据意识，强化护理人员遵章守规，今年组织了护理规章制度与相关的考试，并及时向全院护理人员传递有关护理差错事故的案例警示，同时，进一步规范了医嘱查对流程，药物查对流程，制定了重点环节护理管理程序及应急流程，防范住院病人跌倒制度及各类导管防脱落制度。有效的保证了全院护理人员有章可循，确保了护理安全。
三、加强护理质量控制，提高了临床护理质量
中控员年终总结例6
2、激励对象尽可能向基层下移，激励指标尽可能细化。
3、视各岗位、各部门对指标的关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重。
4、薪酬发放分为月度基本工资、季度奖金、年终奖金三部分。其中月度基本工资按
公司相关管理制度的规定执行。季度或年终奖励的计算以“量、本、利”及质量、资金占用等项目为核心，按季度或年终实际完成情况计发。
5、中层以上管理岗位由公司直接考核或奖励，一般管理岗位由公司拨付月基本工资总额或季度、年度奖励总额，部门内部实行二次分配。
二、岗位工资人员薪酬标准的设立
（一）、原则
1、以股份公司的相关规定为依据，在股份公司规定范围值内，由公司结合各岗位具体情况而定。
2、以同行业同岗位工资水平为参考依据。
3、向开发、技术、工艺人员以及营销、生产一线管理骨干倾斜。
4、向管理难度大、管理复杂、管理风险大的岗位倾斜。
5、向作出重大贡献的岗位或部门倾斜。
（二）、标准
1、中层以上管理岗位基本工资及年终奖励按股份公司相关规定执行。
2、一般管理岗位以04年应发工资标准为基础，达到05年确保目标水平时，另考虑
增加04年月应发工资标准1～1.5个月工资作为年终和季度奖励。
3、完成1000万元的经营利润奋斗目标，由总经理视具体情况按总额50～80万元对岗位
工资人员给予特别奖励，其中贡献特别突出者，最高可获得30000元奖励。
三、薪酬模式
（一）、中层以上管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于公司高层管理岗位、管理中心下属各中层管理岗位。年终奖励额度占其
全年总收入水平的30%以上，行***级别越高，年终奖励部分占全年总收入水平比例越大。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其余中层管理岗位，年终奖励部分占其全年总收入水平的20%，季度奖励部分占其全年总收入水平的20～30%。
（二）、一般管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于管理中心下属各岗位、检验科下属岗位及营销、技质中心下属统计岗位，该类岗位工资人员不设季度奖励，部门月基本工资总额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。对该类人员设立年终奖，其年终奖励基金按月岗位工资标准的1～1.5个月及10%年终留存合并计算。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其他管理岗位，该类岗位工资人员部门月基本工资总
额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。该类人员设季度奖励和年终奖励，季度奖励总额按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的70%作为季度奖励基数；年终奖励基金按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的30%及10%年终留存合并作为年终奖励基金。季度奖励及年终奖励分别按相应的计算办法执行。
四、年终奖励的计算
1、本办法适用于所有享受年终奖励的岗位工资人员。其中中高层管理人员年终奖励
的发放以完成股份公司下达的基本任务为核心奖励指标，完成基本任务后，年终奖励按以下办法执行。未完成基本任务，基本任务完成率每差1%，下述项目的应发额度下降3%。
2、年终奖励的计算
某岗位年终实发奖金=该岗位年终奖金基数×奖励系数×调控系数
×绩效评价系数
3、奖励系数的核定
序号
奖励项目
标的
系数
1合并经营利润
确保目标：500万元
奋斗目标：1000万元
1、完成确保目标标的，计奖励系数0.6。
2、未完确保目标标的，每差10万元，奖励系数下降0.1。
22R市场销售收入
89400万元
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每差100万元，奖励系数下降0.01。
3年末不良资产总额
在04年末实际总额基础上下降20%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每超5万元，奖励系数降0.01。
4月均资金占用总额与月均销售收入之比例（在04年基础上下降10%）
292%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%，奖励系数下降0.01。
5公司责任质量损失占全年销售收入比例（在04年基础上下降20%）
1.80%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%奖励系数下降0.01。
注：1）、年终奖金实际奖励系数即为上述各奖励项目按05年实际完成情况的计算值之和。
2）、上述各单项奖励系数下降额度最大下降为0止。
4、调控系数的确定
调控系数值为0.8～1.2，具体取值按以下原则执行：
（1）、考虑到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，针对不同部门、不同岗位，可以设立不同的调控系数，各岗位具体调控系数值的确定由公司办公会研究制定。
（2）、公司中层以上岗位，调控系数为1以上值时，全年总收入原则上不得突破集团公司制定的相应岗位年度总收入标准。
5、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。年末由公司办公会根据季度评选结果研究讨论后最终确定。
五、季度奖励的计算
1、本办法针对享受季度奖励的岗位工资人员设立。
2、季度奖励实行百分制评价。针对不同部门、不同岗位设立相应的奖励项目，同一
奖励项目、不同岗位设立不同分值，当月某岗位各奖励项目得分之和除以100即为季度奖金奖励系数，各岗位具体季度奖励项目及计分办法见附表一和附表二。
3、季度奖励的计算
某岗位季度实发奖金=该岗位季度奖金基数×季度奖金奖励系数×绩效评价系数
4、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。其中甲等员工如无法评出，则宁缺勿滥，丙等员工则必须评出。具体评定办法另文规定。
六、其他
中控员年终总结例7
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗***策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理***策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业***策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
中控员年终总结例8
（一）金字塔结构 内部资本市场最早存在于M型企业之中。M型组织结构即事业部制，其特点是单一法人，因此M型企业内部资本运作存在于企业事业部之间。我国国有上市公司脱胎于传统的计划经济体制，自改革开放以来，国有企业改革从扩大企业自、调动企业生产经营积极性，到转换企业经营机制、建立现代企业制度，经历了放权让利、两权分离、承包经营、租赁经营、经济责任制、“利改税”以及股份制改造多个发展阶段。国有企业的改制路径决定了国有上市公司和母公司存在“天然”的千丝万缕的联系。而民营企业通过买壳上市，形成了“事实性”的企业集团或者系族集团。因此，在我国，内部资本市场不仅存在于传统的M型企业和纯粹的企业集团之中，而且更多地存在于“事实性”的企业集团之中，控股股东通过各种方式在上市成员企业之间、上市成员企业和非上市成员企业之间进行大量的内部资本配置。
在我国，企业集团普遍采用金字塔式的股权结构。深交所胡经生2007年的一份内部研究报告统计指出，2007年深沪证券市场共有各类“系”123个，涉及上市公司367家，占同期深沪上市公司总数的27%。实际控制人与上市公司之间至少有一个中间层级，一般为两到三个层级，少数“系”的中间控制层级达4层（胡经生，2007）。本文依据内部资本市场层次和运作主体的不同，界定我国企业集团内部资本市场的外延与边界，如***1所有示，内部资本市场存在于四个层面：第一个层面是企业集团终极控制人与子公司之间的内部资本市场，它是整个企业集团的核心，控制着整个企业集团的运作。第二层是由终极控股股东绝对控制的非上市成员企业，这一层次的非上市企业成员众多，彼此之间关系错综复杂，由于非上市企业信息不对外披露，因此，这一层次内部资本市场运作具有很强的隐秘性。第三层是终极控制人控制的上市公司与非上市成员企业，上市公司往往由第二层的非上市企业及终极控制人联合控制，由于上市公司是连接外部资本市场的重要窗口，第三个层面的内部资本市场成为企业集团内部资本运作的主要平台。第四层是上市公司与其子公司之间的内部资本市场。无论是企业集团母公司与子公司之间的内部资本市场、集团内子公司与其他关联企业之间的内部资本市场、还是上市公司与其子公司的内部资本市场，都围绕上市公司进行资本配置活动。
这种具有层次性特征的金字塔股权结构存在三个显著特点：第一，存在一个实际控制人在内部资本市场中居于支配者的地位。在实际控制人的主导下，与外部资本市场通过资金交换配置（如***1右半部分所有示），在各个成员之间进行资金配置。第二，终极控制人在企业集团内各个成员中的利益关系不一致。越是处于金字塔下层的公司，终极控制人的现金流权和控制权分离程度越大，这也意味着终极控制人在上层企业中的股权更大，有动机从下层企业转移资源到上层企业中。第三，企业集团复杂的层级结构为终极控制人借口集团战略需要，运用内部资本市场的各种隐秘的渠道进行利益输送提供了方便。
（二）企业集团内部资本市场的功能 内部资本市场具有层次性，不仅在总部层面存在内部资本市场，而且在子公司层面也存在不同程度的内部资本市场。而且不同层次的内部资本市场存在不同的运作主体。内部资本市场的层次和运作主体，直接影响到内部资本市场功能的发挥和内部资本市场运作的主要目的。
企业集团内部资本配置的功能取决于内部资本市场的层次和运作主体的利益导向。不同层面的内部资本市场有不同的运作主体，运作主体的不同，内部资本配置范畴、运作方式和目的都会不同。不同的层次和主体会导致不同的内部资本配置结果。例如，如果内部资本运作的主体为终极控股股东，由于所有权和现金流权的高度分离，内部资本市场可能会沦为终极控股股东进行利益输送的场所；以企业集团作为主体的内部资本市场，内部资本运作的主要目的是通过提升配置效率以提高整个企业集团整体的价值，是基于整个公司战略层面的财务战略；上市公司内部的资本配置可能就会以上市公司的利益为导向。
二、企业集团内部资本市场控制特征分析
公司控制权是公司治理理论的核心问题，而股权结构很大程度上是公司控制权配置决定因素，Johnson和La Pota et al.（2000）指出，当一个国家的投资者权益保护制度不能有效发挥作用时，公司所有权结构就显得尤为重要。由于我国特殊的制度背景和转型以及新兴的市场经济特征等方面的原因，我国企业集团有着不同于西方国家联合大企业的独特而又复杂的股权结构和控制权结构，使我国企业集团内部资本市场的股权结构和控制权结构具有如下典型特征：
（一）股权结构特征 在市场化改革的初期，国有企业是我国的主体经济组织，早期的上市公司绝大多数是由原有的国有企业改制而来，因此大部分上市公司附属于企业集团之中。对于上市公司的股权安排具有多种分类方式。按所有制形式，分为国有股和非国有股；按照股权性质，分为法人股和非法人股；而按照流通性，可以分为流通股和非流通股。
（1）上市公司股权流动性特征。从表1可见，我国上市公司非流通股逐年成下降趋势，相反流通股成上升趋势，非流通股由2003年的64.60%下降到2010年的23.82%，流通股则由2003年的35.40%上升到2010年的76.18%。特别是随着股权分置改革的完成，非流通股和流通股发生急剧变化，非流通股由2008年的55.85%下降到2009年的30.73%，进而到2010年的23.82%。在非流通股中，国有股占的比例最大，即使是2010年国有股占非流通股的比例仍为75.99%。
（2）上市公司第一大股东的持股特征。从表2可见，各年第一大股东持股比例的均值都超过了36%，超过了30%的相对控股的经验比例，而第二至第五大股东持股比例之和只有16%左右。总体而言，我国上市公司大股东制衡度比较低，股权结构高度集中，表现出“一股独大”的特征。目前我国上市公司的股本结构仍然是国家主导型的。而且大部分上市公司附属于企业集团之中，集团公司为上市公司大股东的比重最大。从我国的发展现实看，可以肯定地说，在相当长的时间里，我国上市公司的股权结构不可能达到如Berle和Means（1932）所描述的英、美模式下高度分散的股权结构模式。
在上述基础上，进一步采用2010年底我国1919家上市公司（包括沪深A股和中小板块）为研究样本，对上市公司第一大股东持股比例以及前五大股东持股比例总和的区间分布情况进行进一步的分析，结果见表3和表4。截止2010年底，我国上市公司前五大股东持股比例之和在50%以上的公司数量占公司总数的56.23%，其中，第一大股东处于绝对控股地位的上市公司比例达22.51%，这说明我国上市公司的股权结构“一股独大”式的股权高度集征，它有别于英美式的股权分散模式，也不同于德日式的交叉持股的股权集中模式。
（二）控制权配置特征 具体如下：
（1）大股东超强控制。从表1、表2和表3和表4综合看出，我国上市公司非流通股股东中的国有股东占据着绝对控股的地位，掌握着控制权。由于第一大股东持股比例均值达到36%以上，而第二至第五大股东持股比例之和只有16%左右，因此，股权制衡我国上市公司很难发挥作用。独特的股权结构决定了我国上市公司第一大股东超强的控制权，第一大股东凭借其在股东大会上拥有的重大决策权掌控公司的经营方向，同时，依靠其在选举董事上拥有绝对的控制权控制董事会，掌控公司的战略决策和日常运营。因此，我国上市公司控制权配置具有向大股东高度集中的特征，上市公司处于大股东的超强控制之中。
（2）“内部人控制”现象严重。“内部人控制”是指由于企业外部成员（股东、债权人）监督不力，企业内部成员（经理人）掌握了企业实际的控制权。从理论上分析，在分散的股权结构条件下，中小投资者在实施监督时倾向“搭便车”，公司管理层拥有对公司的实际控制权，从而引发内部人控制，造成对整个股东群体利益的侵害。在股权集中的情况下，由于大股东有很强的动力和能力监督公司管理层，因此，“内部人控制”很难形成，但从我国的实践上看，在股权高度集中的上市公司中“内部人控制”现象仍然非常严重。王韬和李梅（2004）选取的766家上市公司为样本进行研究，结果表明我国上市公司的“内部人控制”现象相当严重，平均内部人控制程度达到68.05%。
青木昌彦（1995）指出，内部人控制是体制转轨过程中所固有的一种潜在可能。我国上市公司绝大多数是由国有企业改制而成，由于国有股代表缺位，董事会成员拥有委托人和人的双重身份，在这种情况下，经理人被赋予了控制权，从而形成内部人控制的状况。而且在我国上市公司特有的股权安排和治理结构下，大股东代表与上市公司内部人身份高度重合，上市公司的董事会成员和其他高级管理人员在股东单位相互兼职的现象非常突出，客观上使得上市公司的董事具有了双重任职和双重身份，成为了拥有实际控制权的内部人。从表5可以看出，董事会规模平均为9.65人，在第一大股东任职的董事平均2.63人，董事长在第一大股东任职比例平均66%，总经理在第一大股东任职比例18%。表5的数据有证实了这种内部控制人现象。
（3）终极控制特征明显。从表6可知，我国上市公司现金流权平均33.53%，控制权平均39.27%，分别高于它们相应的中值，而现金流权与控制权比例的均值达到1.45。说明我国上市公司现金流权与控制权分离程度很大。刘芍佳、孙霈和刘乃全（2003）应用终极产权论对中国上市公司的控股主体重新进行分类，结果发现，中国上市公司实际上由***府控制，***府控制的比例达到84%，而非***府控制的上市公司比例仅为16%。王化成等（2007）认为，按照终极控制权的传导机制，终极控制人才是实际掌握我国上市公司财务***策的真正主体。综上，我国上市公司表现出明显的终极控制特征。
三、结论
本文首先分析了我国企业集团内部资本市场的金字塔结构及其功能，然后对企业集团内部资本市场的股权结构特征和控制权特征进行了描述性统计。研究表明，中国企业集团内部资本市场的股权结构表现出“一股独大”式的股权高度集征，而控制权结构表现出大股东的超强控制和内部人控制并存的现象，同时呈现控制权和现金流高度分离的终极控制特征。
参考文献：
[1]胡经生：《“一控多”公司：实证分析与理论解释》，《证券市场导报》2009年第8期。
[2]Johnson S，La Porta R，Lopze-de-Silanes F，Shleifer A.Tunneling.American Economic Review，2000.
[3]Berle.A.，G Means.The modern corporation and private property[M].NewYork： Macmillan.1932.
中控员年终总结例9
品控部门年终总结报告1在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。为了更好完成20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、制定质量管理方案与落实质量管理方案
20__年的生产期开始前，为全面提升质量管理，提高产品质量标准，满足客户需求，提高产品在市场上的竞争力，以精淀粉的国标和全粉的行标为基础，根据集团的实际情况，确保产品质量，特制定了《北大荒马铃薯集团20__年产季马铃薯产品质量管理方案》，并落实到各公司。
方案中明确了20__年度产季精淀粉与全粉的质量标准，并要求各公司严格执行客户标准和企业标准。方案中还要求了严格把关，做好原料进厂质检工作，严格质检，推行以质论价和专品种收购，保证原料质量，并制定马铃薯防破碎措施，以降低马铃薯损失率，保证质量。要求生产过程中严抓产品质量控制。严格执行库房管理制度。严格执行产品发运管理制度，做好技术指导和科技攻关工作等一系列措施。
二、从新统一企业质量标准
20__年产季前从新系统的统一了产品质量标准，精淀粉质量标准分级有原来的特等、一级、合格、不合格改为统一的合格品和不合格品，全粉的质量标准等级也由原来的优级品和合格品改为合格品和不合格品，新定的`企业质量标准均高于原产品质量标注，从而提高了公司产品的市场竞争力。
三、改进产品产量及质量日报表
在20__年度的生产季前统一并改进了生产产量及质量日报表的格式和表间公式，新的精淀粉日报表增加了淀粉含量一栏，全粉日报表增加了干物质一栏，质量标准都统一为合格品与不合格品，改进后的表间公式，使日报表表间数据更加的简单好算。改进后的日报表在格式上更加的简单好看，数据更直接明确，使生产期间的产品产量及质量更简单直接的汇报给领导。
四、统一检测报告单格式
在20__年度的混分期间统一了各公司的产品检测报告单格式，使在混分期间的产品质量报告更明确，改正检测报告单中的产品质量等级格式从优级、一等、合格改为合格品和不合格品，对应上了企业标准，改进后的检测表更好的显示出产品质量状况。
今年的工作中还存在很多的不足，在明年的工作种会加以改进，让自己的工作效率更上一层楼。
品控部门年终总结报告220__年是一个不平凡的一年，是雅泰***业迈上新台阶的一年，也是品控部成立的一年，在这一年里，公司的婴幼儿配方奶粉顺利投产了，这是一个全新的开始。在这一年里，品控部对产品质量验收、质量监督、质量追溯以及与产品质量有关的各项工作也划上了一个句号，这也完全得益于公司领导的正确指导和各个部门的积极配合。但由于部门成立时间较短，人员经验较少，工作中还存在着较多的不足。
为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和工作效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、进货验收，把好质量头一关
20__年品控部对进厂原辅材料批批进行检验，基本完成了20__年原辅材料进厂检验工作。但在检验过程中发现了许多问题，如4月5日检雁巢全脂甜羊奶粉小袋与全脂羊奶粉小袋混装;5月9日检朵聪婴幼儿奶粉小勺中有头发、苍蝇等异物;8月10日检雅心全脂甜奶粉小袋有异味;10月8日检脱盐***清粉内袋有破损;11月4日检纽力博、郎智纸箱标签印刷错误;11月6日检朵恩纸盒颜色有差异。
针对以上问题品控部会在20__年进一步加强对原辅材料检验工作，制定原辅材料检验程序确保不合格产品坚决不能入库投入使用。
二、质量控制，狠抓过程关键点
20__年品控部以“质量第一，监控第一”为目标，以“确保本道工序，监督上道工序，服务下道工序”为准绳切实做好产品的质量工作。但由于产品品种繁多，人员经验不足，致使4月份羊奶粉出现局部结块;9月份羊羊100婴幼儿150g小罐大批量漏气;10月份羊之梦系列婴幼儿奶粉打码错误;11月份干混机下振动筛中有刷毛等问题的频频发生。因此品控部不但在以往监控的基础上增加了监督频率，而且还先后制定了《生产车间现场考核评审办法》和《婴幼儿质量检查表》并坚持每天对入库的成品进行再次破箱抽查。绝不让一个不合格产品流入市场。
产品的质量是生产出来的而不是检验出来的，只要全员参与质量控制，严把过程中的每个环节，这样才能把一切不合格产品消除在萌芽当中。
三、质量诚信，体系文件有效化
20__年在公司领导的带领下顺利完成了3月份诚信体系评价和11月份haccp体系审核工作。使得体系文件更有效化，可靠化。但通过审核本部门还存在许多问题，如haccp计划文件编制内容太简单化，实施性不强;检验计划与实际检验不相符以及开具的不合格项目等问题。
体系不单是一种准绳，更是一种灵魂，他是产品质量安全无形中的一种保证。因此品控部更要学习好体系文件，为来年的haccp审核和产品质量安全打下良好的基础。
四、体系追溯，产品质量信息化
至四月份电子追溯系统建立以来，品控部组织人员努力克服一切困难，对系统上的数据进行一一完善，并组织各个部门对相应记录进行及时更新，使得产品质量追溯及时化、准确化、信息化。为公司产品质量安全塑造一个完美的形象。
五、工作计划，合理安排抓重点
20__年品控部要严霸质量关口，把20__年存在的问题予以汇总分析，并从中吸其长弥其短。因此特计划如下：
1)1月份重新编制《原辅材料验收程序》杜绝一切原辅材料出现漏检、错检现象的发生。
2)1月份重新编制《haccp计划文件》使得文件内容可操作性，有效性。
3)1月份重新编制《检测中心计划》使得文件与实际检验项目相一致。
4)2月份学习haccp体系文件，协助领导完成下一步haccp的第二次审核。
5)4-5月份天气湿潮，加强水分的有效控制确保产品质量安全。
6)6-10月份天气炎热，加强车间细菌、大肠和亚硝酸盐的控制。
7)建议公司每年应对供应商进行至少一次的现场评审。以确保原辅材料的安全可靠。
8)建议对公司员工要进行一次全面的培训，优胜劣汰。以确保质量在员工心中而不是在员工嘴中。质量控制，人人参与。
品控部门年终总结报告320__年在公司领导的正确领导下，在品控部全体员工共同努力以及其他兄弟部门的帮助和指导下，品控部的工作圆满的划上了句号.20__品控部的主要工作内容是质量监督、质量检验、质量培训、产品改善以及与产品质量有关的各项工作，但由于部门成立时间较短，工作中还存在着较多的不足，为了切实做好20__年品控部的各项工作，全面提升工作质量和效率，更好的保证产品质量，现对20__年的工作总结如下：
一、检验化验部分
__年品控部对进厂原辅料、饮料车间产品和食用油车间产品进行逐批次检验，确保不合格的原辅料不能入库，不合格的产品不能出库，基本完成了__年度原辅材料进厂和成品出厂的.相关质量目标。但我们的工作还存在一定的不足，如：缺少对车间空气质量的检测，设施设备的清洗消毒效果的检测以及员工手部清洁度检测等。
二、制程品质部分
品控部制定了产品质量管理制度、生产过程质量控制制度、各产品的工艺作业指导书、关键控制点控制程序以及一些其他的质量管理文件，在一定程度上规范了员工的操作和车间的质量管理，产品的质量得到了保证。不足之处是执行效果不是很好，员工的个人卫生和车间的设备设施卫生还有做得不到位的地方。
__年，在公司领导的指示下，品控部组织了多次培训，培训内容包括：食品卫生法、食品生产加工知识、生产操作技能、车间卫生管理、品质管理及质量管理体系的介绍等，在一定程度上增强了员工的质量意识、生产操作技能和质量管理水平，为确保产品质量的长期稳定奠定了一定的基础。
三、质量管理体系认证的准备
__年年底，公司着手准备ISO9000和IOS2200的认证工作，希望通过此次认证，使公司的质量管理水准得到一个较大幅度的提高。
以上是品控部在__年所做的一些工作，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，与领导的要求相差很远，需要认真反思和积极改进，因此20__年我们主要计划做以下几个方面的工作：
1、继续做好原辅料、成品、车间过程产品的检验工作，严把质量关，确保不让一批不合格原料流入生产环节，也不让一批不合格成品流出厂门，认真做好车间卫生的监管工作。
2、实行人员的多技能化培养，现场品控和化验员相互学习并最终可相互胜任对方岗位，深入学习质量管理体系知识和品控手法。
3、多做培训，加强管理和执行力度、建立QCC，进一步曾强员工的质量意识。
4、做好品控部的工作流程化、条理化建设，提高工作效率。
完善车间的质量管理制度，并严格实施之。
4、ISO9000和IOS2200质量管理体系的建立和实施
5、加强与供应部和营销部门的合作，进一步做好原副料的管理和产品质量改善。
总之，20__年是继往开来的一年，是承前启后的一年，是良好发展的一年!我相信通过我们所有干部员工共同努力，团结协作，我们质量管理工作会更上一层楼。
品控部门年终总结报告42018年_月，品质部正式成立。短短三个多月100余天的时间里，品质部在公司领导的正确指导下，各部门的配合下，做了大量的工作，现做如下小结：
一、工作思路
以集团《商业管理公司制度》为依据，切实建立品质控制机制为核心，有效运行并持续改进公司三标一体化管理体系为宗旨，全面提升公司管理及服务品质为目标。
二、工作小结
1、建立品质检查机制
由于原品质主管的调离，公司月度检查工作一度停滞约达半年之久，虽然采取了周巡场方式，但却没有充分发挥出压力传导型品质控制模式的作用。_月份品质部组建当月起，即根据公司管理体系要求，以月度检查的方式充分发挥检查职能，对各部现场管理情况、日检及周检的执行情况进行监督检查，及时指出管理及服务中存在的问题，提出纠正预防措施和纠正时限，并对纠正结果进行复验，较为有效地控制了管理及服务品质。在随后两个月中我们不断改进检查方式，以检查出的问题来检测各业务部的内部管控能力，通过月检实施压力，强化各业务部门的管控力度，逐步让存在问题具有可控性，从而使三级检查机制得以真正地建立，使品质控制工作更加系统化和有效化;
_月下旬起，我部门开始强化现场检查，就检查出的问题及时与相关部门沟通并进行复验，通过这种强化性检查给业务部门施加压力，使现场管理及服务品质明显提高;
2、实施内部审核
我部门人员虽为万达集团老员工，但却是本商业管理公司新人，对商业项目的特点及管理情况并不了解。基于此，部门成立初始，在公司总经理的正确指导下以内部审核作为切入点，利用5个有效工作日基本摸清了公司管理体系的运行情况及存在的问题，共查出86项问题，发出__份《纠正预防措施报告》，综合形成《内部审核报告》，并对纠正结果及纠正措施的实施情兄进行了验证，确保了内部审核程序的正常关闭;
3、优化管理体系
通过内部审核、月度检查、日常抽查以及突击检查等品质控制方法的实施，理清了公司管理体系运行工作中存在的问题，自_月下旬起利用约_个月的时间，组织公司各部门有针对性地对管理体系进行了优化。通过此项工作的开展，不仅使部分管理人员动了起来，而且使各部门]管理者更加熟悉体系文件，更加清楚管控要点。此次对过于繁琐的文件、流程及表单进行了简化，对不适宜的体系文件进行全面修正，对于工作中的盲点进行了补充，对不健全的体系文件进行了完善。总体来说，共增加了_个文件及_个表单，修改了_个文件及_个表单，删减了_个文件及_个表单;
4、实施管理评审
在公司管理体系优化工作结束后，协助总经理组织召开了本年度公司管理评审会议，综合第三方组织的顾客及消费者满意度调查情况、公司在顾客及消费者满意度较低的服务项目的改进情况、商户及消费者投诉及处理情况、商户的报修及处理情况、管理体系的优化情况等诸多方面真实数据作为输入信息，向与会人员汇报了本年度公司管理体系的运行情况，为此次会议提供了充分有效的评审依据，并最终形成了管理报告;
5、配合监督审核
迎来了认证公司对本公司管理体系通过认证以来的首次监督审核，我部门全程陪同并全面配合了此次审核工作，并据审核意见向责任部门下发了《纠正预防措施报告》，且将按期限验证纠正及纠正预防措施的实施情况。
三、工作亮点
1、建立了三级检查机制，使品质控制作用得以真正发挥;
2、通过对管理体系的优化，进一步明确了管理职责，理顺了管理要点，修正了环境管理策划的原则性问题，将原适合于自管的保洁服务策划文件修正为真正适合对外包方的管理。
优化后的管理体系更具适宜性、可操性及实效性。
四、工作中的不足及改进想法
尽管在短短三个多月的时间里，我部门做了大量具体工作，取得了小小的成绩，但深知距离工作要求还存在差距，具体如下：
1、品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。
今后我们将加强对各部门自控能力的检查，从而全方位地提升管理和服务品质;
2、作为总经理直管的部门，对于公司例会中形成的决议我们的跟进工作做得还不够。
在我们充分认识到这-点的时候，就进行过深刻的反思，并已经开始行动做好此项工作;
3、作为品质控制部门，由于之前几个月业务繁忙，对于现场的日常检查较少。
但是任何理由都不能作为借口，今后我们会平衡好各方面工作，将大量的时间用于管理及服务品质的监控上，从而真正能够做到替总经理分忧。
品控部门年终总结报告520__年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为__项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。以下为今年的工作总结。
一、统筹协调、制定方案
在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。各技术负责人一方面认真熟悉了施工***纸，吃透了施工***中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。
在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。
二、工作成就
质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。
为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。通过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。通过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。
质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。
在技术、质?a href='//xuexila/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。
通过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。通过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。
三、工作不足
技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。
在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。
中控员年终总结例10
移动通信机房设备故障集中监控系统结构概述
系统网络的拓扑结构
监控中心主服务器是最终处理端，向下连接传输网。传输网由各项采集器构成，由烟感、水浸、温湿度、门禁。再下一级是控制开关，包括电源开关、发电机组、UPS和空调机。系统分为两大部分的监控，分别是动力设备的监控和机房环境监控。智能化报警装置和多功能故障判定装置可以减少值班人员的数量甚至实现无人值守。
结构简介
现场监测点有开关电源、湿度、温度、烟雾报警器和环境量的其他实时数据。能够有效地接受监控对象的告警信息，并把这些信息传到总服务器。监控点受总监控服务器控制，并能根据接受的命令做出相关的调整。监控中心能够同时处理多个监控点的不同信息，对传输过来的告警信息分析计算，通过多样化的告警手段通知相关人员，并对故障资料进行分类储存，或者生成统计***表供人们参阅以找出故障发生的规律性。监控中心必须有以下几个方面的功能：一、周期性采集数据与实时性分析数据。二、智能化预处理告警信息与后期信息分析，具备数据查询和统计功能。三、自动保存设备运行相关参数和设备工作日志。四、灵活性反应告警信息，不仅能够及时通知相关人员解决故障，也要在故障消除后通知其解除告警。五、闭环管理功能。六、记录信息导出功能，能够将历史数据保存至少一年的时间，并可以转存储存介质。