我优求知网项目进度管理论文篇（1）
1.1人力资源的管理
人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。
1.2施工机具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。
1.3材料及设备的管理
材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。
（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。
（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。
（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。
（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。
1.4施工方法的管理
对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。
1.5施工环境的管理
项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：
1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。
1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：
（1）承诺管理人员节后的换休。
（2）春节加班工人提前两个月动员。
（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。
（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。
（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的***策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。
2采用关键路径法进行项目进度管理
TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如***1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。
3采用集成管理法进行项目进度管理
集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。
3.1安全与进度的集成
安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。
3.2质量与进度的集成
质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。
3.3成本与进度的集成
成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。
项目进度管理论文篇（2）
2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析
传统纸介质的出版物中，***书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个***的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。
2.1划分工作任务。
《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下***。
2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。
子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有:收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特***。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特***更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特***可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。
2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。
人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。
项目进度管理论文篇（3）
进度计划有其明显特点。在整个进度计划管理中，要保证进度计划的全面性，确保进度计划中的项目包含了整个电力工程在实施中的所有大小事项。此外，进度计划必须是有层次性。要求对不同管理层次机构采取不同层次的进度计划，如对建设方应采取策划性进度计划，而对总承包方实施指导性进度计划等。最后在进行进度计划管理时，确保计划的严肃性，应通过严格的评审流程制定基准计划，并对计划偏差进行控制。
1．2进度计划相关理论依据
项目工程进度计划控制的相关理论有四种，分别为分工协调控制理论、弹性控制理论、系统控制理论、循环控制理论。第一种，分工协调控制理论，指通过将整个工程系统分为两个层面:横向系统和纵向系统。纵向系统由监理员等项目进度监理人员构成，主要负责工程的质量情况。横向系统由技术人员组成，控制项目的进度。两个系统有机配合，保障工程的运行。第二种，弹性控制理论，指在工程项目进行开展前，将项目的进度保留一定的弹性空间，防止出现突况影响整个项目的进度。第三种，循环控制理论，指将整个电力工程项目的进度计划分为计划、实施、调整和协调四个步骤，组成一个封闭性的控制系统，及时发现每个步骤中的问题并实行相关的调整。第四种，系统控制理论，指将整个项目进度看作一个系统，做好每个阶段的进度计划，并有效地实施。
2影响工程进度计划的因素
2．1施工地现场环境的影响
由于电力工程项目施工时会占据较大的土地面积，所以为了避免对市区居民生活的影响，大多电力工程项目的施工位置都比较偏僻，其地理环境较为恶劣。如果不考虑所处地的地质、天气因素和土质情况对其的影响，会严重影响电力工程项目的施工进度，甚至会被迫终止电力工程项目。例如，2004年在贵州省的某水电站工程项目，就是没有考虑当地的气候和环境因素，导致施工不得不取消原施工计划，延迟了整个工程的竣工时间。
2．2电力工程项目主线
在整个电力工程项目建设过程中，主线花费的时间最多。如对于变电站工程项目来讲，其主控楼就是一条主线。在实际现场施工时，从工程的挖基到最后内外墙的粉刷过程里，都会实施电气的安装工作，假如没有控制好进度的话，会使得整个变电站工程项目竣工时间延长。
2．3电力项目相关方面对其的影响
相关施工单位影响整个电力工程项目的进度。除此之外，为施工项目提供材料、运输单位及设备供给单位也会对整个项目的进度产生影响。且在众多的非直接影响因素里，工程项目方案设计的科学合理与否，最大程度的影响了电力工程的进度。
2．4人员分配和施工技术方面
在我国，电力工程项目的施工人员一般由农民或者教育程度不高的人员组成，由于其专业技术水平受限，在某些专业技术环节，施工人员不能进行正确的操作。此外，在面对新型的作业设备时，由于操作经验或者理论知识的欠缺，不能合理的使用新型设备等，导致现场施工事故的发生。我国在电力工程项目施工时，也存在人员任务分配不合理、工作职位不清的现状。这也导致了电力工程项目进度的延误。因此，对电力工程项目进行施工时，必须对现场施工人员的任务进行合理的分配，明确各工作人员的工作职责，提升工作人员的技术水平，降低对工程进度计划的影响。
3保证电力工程项目进度计划的有效开展的措施
3．1做好项目开展前的准备工作
在电力工程项目开展前，应完善项目的施工进度和明确施工人员的工作制度。在施工方案设计前，要对电力项目工程所处地进行认真的勘察，明确当地环境因素对其的影响，且应提升现场相关作业人员的专业技术水平和综合素质。
3．2科学合理设计进度方案
由于工程项目的实施存在一定的不稳定因素，因此需要在设计方案时，不仅要考虑影响进度的影响，而且要合理的保持一定的弹性空间，利用弹性空间，防止出现计划不全面的情况。
3．3加强对电力工程施工过程的进度计划管理
在实际施工时，监理人员应对工程项目的进度随时进行跟踪，了解在施工过程中出现的问题和情况，并对工程项目的进度计划进行相应程度的调整，保证项目的进度。如果出现实际施工进展和项目进度计划进展不一致时，应以实施施工进度为准，调整项目进度计划中的实施方案。
3．4有效管理电力施工顺序
施工顺序的良好进行保证了进度进化的正常开展。只有将各项工作开展的先后顺序落实，才能保证各施工阶段的紧密联系，保证工程项目的质量。
3．5清晰造价师的权力和责任
因造价师对项目的管理有重大的影响，其影响涉及报价决策、造价分析、成本管理以及进度管理等工作，其造价决策的科学与否决定了项目能否正常开展。因此要清晰造价师的权力，并确定其职责。在施工前，应成立相应的造价部门，确定各人员职责，并在造价决策方案设计时，让所有造价师都参与其中，成立造价方案组，选择最优造价方案。
4进度计划对电力工程项目的重要意义
进度计划管理是电力工程项目管理的重要组成部分，明确进度计划对电力工程项目的重要性，是保证电力项目正常进行的关键要素。编制一个实效合理且经济的进度计划，不仅关系到电力工程项目的经济效益，可以有效提高供电公司在市场中的竞争地位，同时，进度计划是对一个电力工程开展负责任的表现，能避免出现资源浪费，影响国家经济效益情况的发生。
项目进度管理论文篇（4）
1.活动定义。活动定义是进度管理的第一步。首先我们在项目范围说明书、WBS（WorkBreakdownStructure工作分解结构）、WBS字典的基础上，对项目的活动进行了识别和归档。对一卡通项目的需求获取、需求分析、系统设计与实现、网络建设、设备购置安装、系统测试与试运行等组成部分进行了分解。并采用滚动式计划，逐步细化，对近期要完成的工作放在工作分解结构下层进行详细规划，对计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上。在规划过程中，采用了控制账户等方法，在部分远期工作层次上选定管理点，便于进一步规划控制。活动定义完成后，得到了活动清单及里程碑清单，这些都是下一步工作顺利开展的基础。
2.活动排序。为了确定项目活动间的依赖关系，可以通过前导***的方法对活动进行排序。在实际工作中，系统设计与实现必须在需求获取和需求分析完成之后才能开展，而设备选型和网络建设等硬件实现工作则可以与部分设计开发工作同时进行。一卡通项目计划网络***如***1所示。
3.活动资源估算。为了确定项目所需的资源种类、数量及时间，活动资源估算工作必须与成本估算相结合。实际操作中，可参考施工方以往在其他高校承建项目的公开估算数据，采用自下而上的方法，估算出整个项目需要的人力及设备资源。例如在一卡通核心数据平台搭建过程中，根据校园卡用户数量、应用子系统上线数量，参考其他高校选用的设备物理和性能参数，最终选定了内存64G，8CPU的IBM高性能小型机作为双机热备服务器。在系统集成测试工作中，根据应用子系统数及每个系统包括的读卡设备数，可估算出一卡通卡具测试的工作量。
4.活动历时估算。结合一卡通项目计划网络***和项目资源情况，可对项目活动进行历时估算。项目中的银校转账系统、现金充值系统等子系统建设，需求变化不太，功能相对固定，可采用类比估算法进行历时估算。而对于系统测试工作，因无法准备估算出故障排除和错误修改时间，可采用三点估算法，估计活动的最可能、最乐观及最悲观时间。通过设置权重，用统计规律降低了项目历时的不确定性。在整个项目活动历时估算的基础上，还应考虑增加预留时间。
5.进度计划的制定。根据各项目活动之间的依赖关系及使用资源情况，可确定出项目的关键路径及关键活动。通过系统项目资源使用情况，借助MicrosoftProject项目管理软件，可制作出带有时差及逻辑关系的项目计划甘特***作为项目实施时间基线,并将项目计划甘特***发给所有项目干系人。
6.进度的控制。依据项目进度计划、绩效报告监控项目实际进度，及时发现项目管理过程中出现的问题，并采取必要的纠正措施，是进度控制工作的主要内容。在实际工作中，每周各子项目组根据实际工作进度，书写进展报告。在与进度基准比较后，如发现滞后，则通过投入资源，指派经验丰富技术人员以提高生产率。如果出现严重进度滞后问题，则应通过变更控制系统，对进度基准进行修订。在一卡通系统建设项目管理过程中，通过全面应用项目时间管理的方法，使得规模较大，施工条件复杂，用户人数众多的校园一卡通项目如期完成，得到了学校各方好评。
二、结语
通过进度管理在校园一卡通项目中的实践，我们充分认识到，好的进度管理是项目成功实施，按时交付的保证。在以后的工作中，还应注意以下几点：
（1）项目管理计划先整体规划，然后逐步细化。这也符合项目渐近明细的特点；
（2）抓住项目重点，合理安排计划和资源。尽量做到资源平衡，避免冲突；
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引 言
近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为***的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。
当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将将结合工程管理的理论与实践的具体应用以及笔者自身工作经验对工程项目管理理论与实践相结合的理解及感悟，对程项目管理技术的发展进行了简要的概述，最好简要分析了我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势。
1.工程管理的理论与实践的具体应用
项目管理在我国的历史十分久远。据文献记载，早在我国北宋时期，由于皇宫被焚烧，由丁渭主持修复工作，他根据工程实际情况，让人在宫前大街上取土烧砖，挖成大沟后灌水成渠，利用水渠运来各种建筑材料，工程完工后再以废砖烂瓦等填沟修复大街，做到了减少和方便运输，加快了工程进度。这可以称得上是我国比较早的工程项目管理成功案例。
我国于1982 年从西方国家引进工程项目管理理论，这些年来，一些项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等。从笔者的角度来看，应该说二十多年来我国的项目管理的理论与实践相结合所取得的成绩是显著的。但不可否认的是：目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。
（1） 在同煤大唐热电2×300 mw 电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。
（2） 笔者在现代工程项目管理理论与方法的指导下，运用系统工程理论和运筹学方法，提出一种在最大限度降低工程总成本的前提下，缩短项目建设工期的成本。工期动态优化方法，这种方法在一定程度上体现了在工程项目管理中充分挖掘可用管理资源、科学安排工程进度和追求科技创新的重要性。风险管理在建设环境日益复杂，规模越来越大、技术难度越来越高的工程项目管理中的重要性越来越突出，笔者提出用运筹学多目标决策理论综合效用分层法对工程项目多层次风险评价系统进行分析与计算，这种方法具有计算思路清晰，计算工作量小的特点。工程项目管理是一个实践性非常强的工作活动，工程项目管理理论与方法的发展在很大程度上依赖于计算机技术、信息学、管理学和数学等本文由毕业论文网收集整理学科的协调发展。
2.工程项目管理技术的发展
2.1.项目集成化和结构化管理技术
在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。
2.2.项目风险管理技术
传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。
2.3.项目过程测评技术
一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。
2.4.项目管理可视化技术
项目管理的最大障碍是专业分工多样性和管理的庞大性、复杂性，这些特点严重的影响了项目团队的相互沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的***标和3d 模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。
3. 我国工程项目管理理论与实践相结合的发展现状与发展趋势
虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国***府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。
项目进度管理论文篇（6）
项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。在20世纪60年代以前，项目管理的应用范围也仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。自美国在阿波罗登月项目中应用了项目管理技术并取得巨大成功后，从而风靡全球。20世纪60年代初期，美国学者将传统管理项目的方法和经验重新加以总结，并尝试着将其运用到较大规模的项目以及传统工业之外的新兴行业，并获得巨大成功。这些方法和经验不断被总结和实践，最终形成为了一门崭新的学科——现代项目管理。
现代项目管理具有项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、和项目收尾等五个过程，包括项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目人力资源和项目集成管理等九个基本的项目管理知识领域，现代项目管理的应用范围已不再局限于传统项目管理的建筑项目、工程项目和国防项目等狭窄的范围，而是扩展到社会各个行业的项目领域。
中国传统文化是由中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。它是中华民族几千年文明的结晶，除了儒家文化这个核心内容外，还包含有其他文化形态，如道家文化、佛教文化等等。中华民族历史源远流长，传统文化博大精深，它是中华民族的重要凝聚力。
中国传统文化中包涵着丰富的管理思想。在日本管理界之中，存在着一种普遍的有趣现象，在日本的高层管理者中，几乎人手一本来自中国的《论语》、《礼记》和《孙子兵法》等书。我们可以这样说，日本及亚洲四小龙经济的腾飞都与中国传统文化有很深的渊源，这些富有东方个性的并卓有成效的管理思想和方法应该引起我们的重视和思考。这是我们的祖先留给我们的宝贵财富。
现代项目管理是我国从国外引入的先进管理技术，其知识体系形成于国外，而中国的所有项目管理理论都是从国外的几大知识体系引进而来。所以必然会出现与国内的实际情况不适应的地方。此时，将传统文化中优秀的管理思想与现代项目管理技术有机结合起来，使项目管理从中国传统文化中汲取营养和精髓，而对传统文化的现代诠释，也可以解决在现代项目管理中面对的许多棘手的问题发挥重要作用。我国的现代项目管理不应只是单纯照抄、照搬西方的项目管理理论和方法，而应该立足于博大精深的中国传统文化，挖掘传统文化的资源宝库，将西方现代项目管理与我国传统文化有机地结合起来，才能有效促进我国现代项目管理技术的发展。
“工欲善其事，必先利其器”。出自《论语》。其释义为，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。在现代项目管理中，想做好一个项目，其准备工作显得尤为重要。准备工作包括要在项目前期进行充分市场调研、并对收集到的资料进行整理分析、制定初步的项目可行性计划并进行相应评估，为决策层提供建议等等。而作为一个项目领导者，还有更多的准备工作要做。首先必须准确了解所带的项目团队所拥有的资源，包括人力资源和各种物力资源。然后根据每个项目组成员的能力和特性，分配与之相匹配的工作任务，既在能力范围之内，又不过分轻松。其次，还要做好统筹规划，制定出详尽可行的项目进度计划，并根据项目的进行不断推进并及时作出调整。充分的准备工作为项目的顺利进行奠定良好基础。
“无以规矩不成方圆”。出自《孟子·离娄上》。其释义为在做任何事情的时候都要有规矩和行为制度。制度是共同遵守的办事的规程和行为准则。而项目管理制度就是为了达到“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的，需要项目团队成员遵循的、有度去衡量且有法去奖惩和激励的一些程序或规程。好的项目管理制度是项目成功管理的主要因素之一。 “其身正，不令而行”。出自《论语·子路》.孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。其释义为：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那样，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。领导者必须慎重其行为。领导者本身的行为正当，即使不定任何法令、约束，人们也会自然而然的效法的行为，走上正道。但是，如果领导者本身的行为不正当，胡作非为，这样，即使定下了严格的法令、法律，人们也是不会听从的。同样，在项目管理中，项目管理者想要求项目成员保持积极的工作态度，自己首先必须具备积极的工作态度，只有严格要求自己的项目管理者，其手下的项目成员才不会过于懒散。
“名不正，则言不顺，言不顺，则事不成”。出自《论语》。其含义为名正才能言顺。所谓不在其位，不谋其***。如果你要想做一件本不属于你管的事请，或者说你并没有管这件事的权力，想顺利办好事情就会很不容易。在项目组中，各项目成员应各司其职，恪尽职守，尽力完成好职责范围内的事情。如果名不正，别人不会甘心让你去领导，并在项目进行的过程中表现出消极状态甚至会影响项目进度。
“凡事预则立，不预则废”。出自《礼记·中庸》。其释义为做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。在进行项目管理时，一定要重视项目规划与评估。在项目开始之初，就要做好详尽的计划与准备。带领项目小组好比行***打仗，好将***不打无准备之仗。《孙子兵法》有云，“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分的准备和前期调研，才能为日后顺利完成项目奠定良好基础。
“欲速则不达”。出自《论语·子路》。其释义为要有远大的眼光，不要急功好利，不要想很快就能拿成果来表现，也不要为一些小利益花费太多心力，要顾全到整体大局。一味主观地求急***快，违背了客观规律，后果只能是欲速则不达。在项目管理中，要切记摆脱速成心理，只有一步步地积极努力，步步为营，才可能顺利如期完成项目目标。凡事必须讲究循序渐进，有量变才会有质变，要戒骄戒躁，，如果越想急于完成项目，其效果可能恰恰相反，万不可急于求成。做项目，做事，都是一样，我们只有脚踏实地，一步一个脚印，踏踏实实打好基础才是关键。
我国传统文化中还有很多精髓内容，等待我们去挖掘去进行现代的诠释，并为项目管理者所借鉴。我们要使中国传统文化思想与现代项目管理思想有机结合，互为所用，达到融合，将会更有助于项目管理的成功。
参考文献：
[1]王长峰，李建平，纪建悦.现代项目管理概论[M].北京:机械工业出版社，2009．
[2]苏东水.东方管理[M].太原:山西经济出版社，2003．
项目进度管理论文篇（7）
1.1加强水资源论证，有利于水资源开发利用与管理的源头控制水资源论证工作涉及水资源利用、配置、节约和保护，是贯穿用水总量、用水效率、水功能区限制纳污“三条红线”指标的基础性、前置性工作。规划水资源论证是在国民经济社会发展的规划环节，从宏观布局上对水资源开发利用进行总体控制，预防把关规划实施中出现的水资源问题。建设项目水资源论证是在具体项目建设决策方面，从微观层面落实水资源管理“三条红线”指标要求，预防把关建设项目上马后对区域水资源可持续利用以及其他取用水户的不利影响。水资源论证关口直接关系着后续的水资源开发、利用、节约和保护工作，充分体现了水资源管理以预防为主的指导思想，是水资源管理中十分重要的前置环节。
1.2加强水资源论证，有利于保障水生态文明安全随着经济社会的不断发展，水资源的不断利用和重新分配，必将改变现状水资源情势，进而产生不同的影响。因此，面对今后生态文明社会的建设和发展，在水资源有限和已经紧缺的情况下，如何实现水资源可持续利用、水生态文明安全发展就成为了重中之重。水资源论证工作，以国家产业***策和水资源管理***策法规、规划等为依据，检验规划及建设项目是否符合流域区域取用水总量控制的要求，是否符合节约用水的要求，以及是否符合水功能区的管理要求；并从水资源可持续利用方面出发，充分保障规划及建设项目的合理需水，分析对其他相关用水户及生态环境的不利影响。保证了建设项目取水和规划布局与当地水资源禀赋条件、水资源管理要求相适应，改变了以往我国被动的“先浪费，后节约；先污染，后治理”的水资源管理模式，合理调整了区域产业结构，推动了经济布局优化调整，促进了经济与水资源利用的协调发展，保障水资源可持续利用目的，保障了水生态文明安全建设。
2对水资源论证工作的新思考
水资源论证工作从源头上加强了水资源开发利用的需求管理，提升了取水许可审批的科学化、规范化水平，促进了水资源高效利用和有效保护。《水利部关于加快推进水生态文明建设工作的意见（水资源〔2013〕1号）》中要求把落实最严格水资源管理制度作为水生态文明建设的核心，全面落实水资源论证、取水许可和水资源有偿使用等管理制度，面对新形势，水资源论证工作还存在以下不足：（1）水资源论证从业人员知识面相对狭窄，技术基础不扎实，论证报告编写质量有待提高。在水资源优化配置新态势的要求下，水资源论证报告书的编写规范也愈加严格。水资源论证涉及水文水资源、水利工程、水环境和生态、管理及取用水工艺等多专业，目前从业人员专业相对单一，对相对复杂的取用水工艺分析不够深入，造成项目取用水分析不够科学合理，水资源论证成果不准确。（2）水资源论证法规体系不完善，标准规范不健全。面对水生态文明建设新形势，规划水资源论证管理制度相对落后，论证范围、管理环节和管理内容尚处于探索阶段；现有建设项目水资源论证制度的设计不够严密；论证报告书编写收费标准不明确，缺乏统一的收费标准和各级水资源论证工作的指导价格，竞相压价会导致论证工作无法保证成果质量和论证工作所应持的公正立场。（3）水资源论证后评估与后续管理相对薄弱。水资源论证后评估作为一项全新的工作，对于水资源论证成果的实效发挥以及建设项目的取用水约束，具有重大的现实意义。目前的水资源后评估和后续管理工作才刚刚起步，工作基础相对薄弱，尚未发挥应有的作用。
3着力改进水资源论证工作，切实服务水生态文明建设
水资源论证的目的是促进水资源优化配置和可持续利用，面对新形势、新要求，针对当前水资源论证工作存在的主要问题，可以考虑从以下几个方面着力改进。（1）加强水资源论证从业人员的管理和培训。规范管理水资源论证从业人员，提高从业人员的业务技能及综合素质。加强建设项目水资源论证上岗培训，对建设项目水资源论证制度和专业知识进行系统的培训学习，全面掌握论证制度的精髓，领会技术路线和基本要求，提高从业人员的素质和决策能力，从而提高报告书编制质量，促进水资源论证总体工作健康发展。（2）强化水资源论证制度建设，完善立法。水资源论证制度对于优化配置水资源，促进经济社会与环境资源协调发展，促进水生态文明建设具有重要的推动作用。《中华人民共和国水法》《取水许可和水资源费征收管理条例》《建设项目水资源论证管理办法》等法律法规虽然规定了水资源论证制度，但较为原则，可操作性不强。因此需加紧完善水资源论证制度，加强立法，制定有关水资源论证制度的专门的行***法规，并以此为统领，完善水资源论证制度立法体系，从而彻底扫清制约水资源论证制度发展的障碍，为进一步促进水资源论证制度功能的发挥奠定良好的基础。（3）切实加强水资源论证后评估与后续管理工作。水资源论证作为水资源管理的初始环节，要想取得实效，将论证成果切实落实，还需要扎实、长效的后续管理保障。要加强对在建设项目水资源论证结果落实情况的监督检查，结合取水许可审批、竣工验收和取水许可监督管理等工作，对论证报告书提出的各项措施落实情况、论证报告书质量进行检查评估。通过后评估，强化企业水资源节约与保护意识；全面落实水资源论证制度，查找水资源论证报告书编制、审查、审批及取水许可审批、发证和监督管理中存在的问题，切实加强水资源论证及取水许可监督管理，完善水资源论证审查制度与实践的统一。
项目进度管理论文篇（8）
一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状
1、 国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：
国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。
2、 国内建筑工程项目管理模式研究现状分析
我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。
从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。
二、 常见工程项目管理模式的对比分析
对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。
1、 业主介入施工活动的程度不同
（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。
（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。
(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)
作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。
2、 设计人员参与工程管理的程度不同
(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按***作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。
(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。
(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。
三、结论
建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。
参考文献：
[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社
项目进度管理论文篇（9）
但是，在国内文化产业还属于初始发展阶段，项目管理仍然延续粗放式、经验化的传统方式，尚未建立起规范化、系统化和模式化的项目管理体系，项目的风险控制和管理效率水平较低，已经成为了传统文化产业向文创产业转型发展的制约瓶颈。在当前文化产业深化改革的重要时刻，通过建立有效、规范的项目管理机制，能够大幅度提高传统文化企业的运营能力，降低生产成本，有效控制风险，合理的配置人力资源，优化生产流程，推动企业由“经验与资源为导向的人工密集型”向“市场和创新为导向的智力密集型”的生产方式转型，推动产业化发展。
二、文化项目管理中的突出问题分析
1.项目论证不充分
由于文化产品是以满足人们精神层面需求为目的，存在需求多样性和个体差异化等特征。一直以来对精神需求缺乏有效的市场判断依据，这也是造成文化产业项目大风险及大收益的主要原因。因此，文化项目的立项论证多以经验和案例法为主，主观判断有时候占主导地位。但是，正是由于文化需求的不确定性，才更需要对项目论证进行充分的论证。好的项目创意不代表有效的市场需求，由项目创意到项目立项要经过可行性分析、市场需求分析、资源配置分析以及预算收益分析等多个环节。现在很多文化项目的论证往往只关注项目的优势，认为只要项目有卖点就一定能有人买单。而文化市场的变化是剧烈波动的，有时候甚至是随机的。文化产业有句俗话“现在不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”，这其中的“慢”是指对市场需求反映的响应程度，不是盲目的去跟风。如果不去客观分析决定市场需求和买方影响要素的关键环节，项目论证就不充分，立项就缺乏基础。
2.项目计划不具体
“细节决定成败”一样适用于文化项目管理。由于文化项目管理实践的理论化不完善，大多数项目的规划设计和计划制定带有浓厚的经验主义色彩。计划的根据从哪里来？计划的有效性和严肃性体现怎么落实？计划的内容确定怎么和人力资源进行有效配置？等等具体运营设计往往在我们的项目计划中不能完整的体现，造成项目完全依靠负责人的“手动”控制。文化项目运作涉及方方面面，现在大多数的项目计划是简单的对项目流程的时间排序，项目重要执行内容的具体细节缺乏有效的计划目标和时间管理节点，更重要的缺乏是对项目运作中涉及面的统筹规划的考虑。
3.进度执行不协同
由于文化项目的复杂性，需要较多的配合部门进行合作运作。在项目计划制定不完备的条件下，项目组内部或者公司内部各个业务单元容易出现协同问题，造成项目执行上偏差，影响项目预期效果。宣传票务、市场营销、执行制作和预算控制是相互影响、相互促进的关系，需要有机的调配。虽然有时候项目负责人缺乏协调同级部门的授权，但更多地时候是在项目进度管理中没有明确约定工作协同的目标和各自时间进度。
4.风险管控不到位
风险管理流于形式，在立项和项目推进中对风险分析的多，干预的少，重视安全生产风险，忽略市场营销风险。没有建立起风险应对机制，对风险的预警没有设置相应的控制点。特别是对于商业风险的认识不足，办法不多，不能将市场风险消化和分解到项目的前期，往往暴露在后期项目执行阶段。
5.预算管理不深入
项目预算管理还停留在匡算和决算两端，在项目推进过程中几乎没有对项目预算的干预和控制。项目立项是审核预算，项目决算时评估预算，中间环节的缺失直接影响项目的收益水平。在很多项目管理中，缺乏资金使用计划和投放进度计划，对于小微项目或者承办项目影响不大，但对于投资型项目或者企业投资组合类项目来说，会降低企业的资金使用效率。由于预算管理不是动态核算，公司不能从财务角度发现和判断项目的风险和预期收益，不利于领导决策以及对项目的风险干预。
三、文创项目管理的的优化
项目进度管理论文篇（10）
中***分类号:C931 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0086-04
0引言
关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。关键链技术克服了传统进度计划管理局限性,考虑了时间和资源双重约束,利用聚合原理缩短项目工期,通过配置缓冲区域以消除不确定性。在项目实施过程中,通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。目前国内外学者,多从对缓冲区时间设置进行理论研究,集中于如何有效计算出缓冲区大小。主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理,如何建立一整套完整的进度管理模型等问题,仍尚待完善。本文在相关研究基础上,重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来,并给出缓冲区管理实施步骤,对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。
1 关键链理论的基本思想
关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果,是项目管理技术新发展。关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论,基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想,以概率50%估计每一道工序时间,将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理重点,通过项目缓冲区,输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。关键链理论就是在项目执行过程中,把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来,通过设置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险,保障项目顺利进行。
1.1 约束理论
TOC最先运用于制造业,它根植于OPT(原指最优生产时刻表,Optimized Production Timetables;后指最优生产技术,Optimized Production Technology)[2]。经过不断地研究和发展,TOC已经在生产、运输、营销等多个行业得到广泛应用,其核心思想是:任何组织或系统都存在约束,这些约束成为制约组织或系统实现其目标的瓶颈因素,因此,只要对这些约束进行系统调控就可以收到显著效果。TOC在项目管理,尤其是项目进度管理中的应用,促进了关键链方法的产生和发展[3]。
1.2 关键链项目进度管理的思想
项目管理实践过程中存在三个普遍问题:①项目进度延期;②项目成本超支;③进度计划变更。通常,项目经理们将这些问题归结于项目不确定性,但根据Goldratt的观点,这些问题产生于以下三方面原因。
1.2.1 “学生综合症”
有人总是等到最后一刻才开始努力,这种现象称为“学生综合症”,就像有的学生总是在作业提交截至时间前几天才开始做一样。如果这种综合症发生在项目活动中,项目组成员思想松懈,工作效率低下,那么项目或任务的延期将不可避免。
1.2.2 多任务效应(Multiple tasks effect)
多任务效应反映了共享资源对项目执行的约束作用。假设某项目成员(共享资源)同一时间内需要完成A、B和C三个任务,每个任务周期都为10天。但在多项目环境、情绪压力或人为干预等因素影响下,上述任务通常以轮换形式执行,那么每个任务周期将延长一倍。可见,项目的多任务效应将直接导致项目延误。
1.2.3 工期变动效应的不对称性
在项目实施进程中,任务的延迟通常会由于工序的逻辑关系产生级联效应,但项目却很难从某些任务的提前完成中受益。例如:A、B、C是三个可并发执行的任务,D为A、B、C的紧后任务,A、B、C的任务周期为5天,D的任务周期为10天。通常,该项目需要15天的时间就可以完成。但是任务B在实施过程中出现了意外而推迟了3天完成,从而导致整个项目周期延期至18天。如果现在反过来思考,如果A、B、C能够提前2天完成,那么整个项目周期是否就变成了13天呢?事实上,答案是否定的。分析如下:首先,如果项目组成员提前完成了任务,他不会因此而得到奖励,反而却导致项目经理对类似任务的预估完成时间将减少,显然这对他没有好处,因此他不会愿意提前完工的。另外,即使A、B、C能够提前完成,但D也许因为资源尚未就位等原因而无法开始,所以项目就无法提前完成[3]。
为克服项目实施过程中会出现的三种行为,Goldratt在TOC的基础上提出了关键链项目进度管理的基本思想。主要通过三个缓冲区的设置来解决三种约束,即项目缓冲区,输入缓冲区和资源缓冲区。
①项目缓冲区。在传统的项目管理中,认为一个项目能否如期完成与每一个活动的完成日期有关,因此都会在每一个活动上加上很多的安全时间,来确保项目能准时完成。但人们因为有惰性,知道自己有充足的时间,开始时不全力以赴,等到时间变得紧迫时,才开始努力去做,这样使原本富裕的时间被浪费掉。由于安全时间大部分都会被浪费,而且不会累积到下一个活动,因此删减每个活动的预估时间,便会释放出足够的时间来设置项目缓冲PB。项目缓冲一般设置在关键链尾端,通过设置项目缓冲区将延误控制在预期范围内,保证项目如期交付,以关键链上各工序节省时间总和的一半作为其大小。
②输入缓冲区的设置。虽然关键路径有了项目缓冲,但当有非关键路径与关键路径会合时,就必须考虑到非关键路径有可能延迟关键路径上的活动,因此必须在非关键路径与关键路径汇合的地方插入输入缓冲FB。FB主要是保护关键路径,可以消化非关键链工序带来的工期延误。输入缓冲一般设置在非关键链与关键链的汇合处,主要是为了保证关键链上的工序如期开始而不会受非关键链上工序延误的影响,以非关键链上节省时间总和的一半作为其大小。
项目进度管理论文篇（11）
众所周知，项目管理既是一种管理活动，更是一种管理科学，我们通过有步骤的计划、组织、管理和控制，能够有效的提升企业效率，实现项目目标与项目过程的综合优化。电力企业借鉴现代化的工程管理方法，将电力工程项目中所涉及的包含合同管理、施工计划管理、过程控制管理、物资采购管理、仓库管理、成本核算管理、事务管理以及系统管理等模块在内的管理项目以系统软件开发的形式通过计算机编程手段开发出管理系统，既有利于提升电力企业的科学化管理水平，同时也有利于更加精确且方便的定位电力项目管理中各个环节的控制进程。
一、电力工程项目管理软件系统开发的意义
电力工程项目管理软件系统开发对于促进电力公司的基建业务信息化水平，提升基建管理效能具有十分重要的意义。其中原因既有大环境的变化使然，也有内部系统当中共享资源等诉求的需要。一方面，现代社会的电力工程项目日趋大型复杂，并且有着国际融合的趋势，信息的交流与传递十分频繁，项目管理信息化已经引起企业管理层的高度重视，通过信息网络载体开发出能够进行项目信息交流的平台，有利于提升信息交互的速度（包括信息反馈速度和系统的反应速度等），减轻项目工作人员日常管理的负担，使得用户能够及时查询电力工程进展情况的信息，方便及时发现问题，解决问题，最终提高工作效率；另一方面，电力工程项目管理借助信息化的手段能够更好的借用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制，更加确保工程质量、缩短工期、提高投资效益，促进建设工程项目管理水平的不断提高；第三，相较于电力公司内的个体元素，比如公司的经营者和员工，电力工程项目管理软件系统的开发既有利于公司决策者对企业的成本要素做到了如指掌，又有利于公司下属员工通过岗位设置，实现工作的信息化，脱离纸张办公，提高工作效率。可以说，只需一套系统，一次性花费较小的成本，就可以帮助实现企业的信息化，摆脱企业内部数据间无法共享相互***的管理难题。
二、电力工程项目管理软件系统开发的具体做法
基于电力工程项目管理软件系统开发对于电力企业自身发展来说具有十分重要的意义，本文尝试运用信息化的技术手段来开发电力工程项目管理软件系统。该系统将主要围绕施工成本、工程进度、合同管理三个中心的项目组织架构来进行设计，通过用户权限、职务权限、项目权限、操作权限等模块进行必要的分工协作；同时通过工作流程对企业的业务进行必要的审批工。
以实施效果而论，通过以上的系统模块，用户企业可以实现实时的、动态的项目流程追踪，包括公司管理层在内的系统用户可以随时通过系统了解到各项目的资金使用情况和成本情况，同时也可以实时的查询每笔费用的发生情况、供应商付款情况、分包商情况、员工情况等。该系统可以支持多点的同时监控，包括参建单位，施工企业以及工程项目等；以系统构架来说，施工成本、工程进度、合同管理三个中心的项目组织架构将会通过进度管理子系统（比如施工过程管理子系统）、文档管理子系统（比如各类的数据库）以及成本管理子系统（比如施工计划成本核算子系统）等系统来实现，通过子系统与子系统之间的串并联来实现信息的交互。
在这些系统模块当中，其中进度管理子系统主要负责包括项目标段设置、用户标段分配、详细施工进度***表、项目产值数据汇总、计划与实际进度曲线分析等在内的功能；文档管理系统主要负责包括文档管理、文档导入、文档备份、文档统计等在内的功能；质量管理子系统主要负责包括预算数据管理、预算控制、成本数据统计分析等在内的功能。
三、结论
电力企业的发展是日新月异的，电力工程项目管理软件的开发只是较好的适应了时代的发展规律，通过自定义的信息化系统设计，最终受益的企业能够快速进入全新的项目管理时代，开创企业自身高速成长的未来。
参考文献：
[1]浅谈电力工程项目管理流程与实施[J].中国新技术新产品，2012.
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