我优求知网竞争者分析范文1
一、调研背景
安康的古镇旅游在近年有了较快的发展，出现了如熨斗、后柳、流水、恒口、蜀河等等古镇，但这些古镇在开发过程中，特色文化挖掘与产品创新不够，出现同质化竞争现象，加之旅游形象定位模糊，古镇间存在形象屏蔽。为在旅游形象屏蔽状况下寻找突破，突出古镇特色，提升旅游竞争力，笔者选取蜀河古镇作为对象，通过对到访旅游者的问卷调查，分析蜀河古镇旅游竞争力。
（一）蜀河古镇
蜀河古镇位于蜀河与汉江的汇合处，地处陕西旬阳县东南角，是两省三县交通枢纽，与湖北郧西县相邻。它四通八达，在古代沿汉江而上可达蜀河、汉中、四川，沿汉江东下直达汉口，陆路前往省城西安只有300多公里，古镇西距旬阳县城57 km。便利的交通，优越的地理位置赢得了“小汉口”美誉。悠久的历史，厚重的文化底蕴，积淀出了千年古镇的灵动之魂。先后被国家住建部、文物局命名为“中国历史文化名镇”、“全国重点镇”和“全国特色旅游景观名镇”；被陕西省委、省***府确立为“省级重点镇”和“文化旅游名镇”。
（二）调研时间
（三）调研对象
随机向游客发放问卷150份，收回118份，有效问卷100份。
二、蜀河古镇客源特点分析
从旅游者的人口学特征分析，通过对旅游者的性别结构、年龄结构、职业结构、文化程度等分析如下：
（一）性别及年龄结构
从统计数据分析可以看出，目前蜀河古镇旅游者两性所占比例接近，说明旅游活动受性别影响较小，以大众型旅游为主。旅游者群体主要为中青年人和中年人，占比近70%。符合这两个年龄段旅游者收入稳定，有节假日闲暇时间和较强旅游欲望的群体特点。
（二）职业及受教育程度分析
三、蜀河古镇区域竞争力分析
（一）客源市场及逗留时间分析
统计数据显示蜀河古镇的客源市场中临近市区主要以安康城区为主，周边市区主要以西安市为主。游客逗留时间以一天至两天为主。
四、蜀河古镇成长竞争力分析
（一）旅游者到访次数及重游倾向分析
从统计数据来看，接近70%的旅游者对蜀河有重游倾向，表明蜀河成长竞争力较为乐观，但是根据访谈可知，游客对目前旅游项目及内容满意度不高，在后面的分析中会有具体体现。
（二）信息获取渠道及出游方式分析
数据表明，目前蜀河古镇在宣传方面发展较为滞后，尤其是在新媒体和大数据不断发展的背景下，应不断加强新媒体宣传力度，创新宣传手段。另外从出游方式可以看出，到访旅游者多以家人或朋友结伴出行，说明蜀河古镇的出游主体为家庭或朋友消费群体，相比较随团出游的比例不到10%。一方面说明蜀河古镇旅游者较注重出行方式的自由性；另一方面说明蜀河古镇在与旅行社的合作上还有提升空间。
五、蜀河古镇旅游竞争力评价分析
（一）蜀河古镇旅游竞争力数据分析
***表中数字代表分值5分表示很满意、4分表示满意、3分表示一般、2分表示不满意、1分表示很不满意，百分数为选择这一分值的游客占总人数的百分比。
（二）蜀河古镇旅游竞争力雷达***
从数据分析可以看出得分相对较高的主要是景区观赏性、民俗文化、文化氛围、特色小吃及历史文化价值等方面；在体验性、创新性、品牌形象、交通条件及景区管理等方面的评价较低。
六、结语
竞争者分析范文2
【关键词】竞争情报 国际市 场环境 环境分析
一、引言
国际市场是当今世界任何一个国家任何一个企业赖以生存和发展的重要社会经济环境，在世界经济日益一体化的今天，在企业进入国际市场时，更应该研究和分析目标国的市场环境，以做到“知己知彼，百战不殆”。本文借助于竞争情报的分析方法，来研究企业国际化过程中的环境问题，以期为致力于国际化经营的企业提供环境分析的方法。中国是竞争情报的故乡，被国际上誉为“情报之父”的孙子就是我国春秋时期著名的***事和战略家。“知己知彼，百战不殆”的不朽名句成为***事科学的金科玉律，被千古传颂。
二、竞争情报的定义及其特征
所谓竞争情报，就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，它既是一种过程，又是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析；产品包括由此形成的情报或谋略。竞争情报核心内容是对竞争对手信息的收集和分析，是情报与反情报技术。竞争情报主要涉及环境监视、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定、竞争情报系统建设和商业秘密保护等重要领域，是企业参与市场竞争的导航，是商战中知己知彼，百战不殆的良策。美国著名的竞争情报专家、竞争情报专业咨询公司Fuld&Company的创始人及总裁Leonard Fuld先生这样诠释竞争情报：为了帮助决策而经过深入分析加工的信息；一种预警工具，它能够及早地提醒管理者将面临的机会与威胁；提供合理评估的一种手段：竞争情报能够以最佳的视角看待市场与竞争。现代的企业家需要的是对市场与竞争进行定期的、合理的评估与分析，他们并不关注琐碎的细节；以多种形式提供：对于不同的使用者，竞争情报意味着不同的内涵。研发人员看到的是竞争对手的最新研发计划；销售人员考虑的是本企业如何在竞标中战胜对手，赢得合同；高层管理者需要的是对手企业及市场的长期发展趋势，等等；改善企业运行的一种方式：许多企业通过使用竞争情报，其销售额明显提高；一种工作方式和工作流程：如果使用正确，竞争情报应成为企业每一个员工的一种工作方式，而不应当仅仅局限于战略规划和市场营销部门。竞争情报是一个工作流程，它可以通过企业内部网络为任何人提供所需的关键信息。
三、竞争情报的搜集方法
1、竞争对手跟踪分析
对竞争对手的分析主要是采用跟踪分析法，分析竞争对手战略――价值链分析。可以从以下几个方面入手：如何辩识未来的竞争对手，知道他们从何而来；如何构建竞争对手战略的分析框架；如何认识竞争对手的优势和劣势；如何了解竞争对手的目标；如何预测竞争对手对企业行动的反应。
2、SWOT分析
通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势因素（S―strengths）、劣势因素（W―weaknesses）和外部机会因素（O―opportunities）、威胁因素（T―threats），分别识别和评估出来，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的方法将各种主要因素相互匹配进行研究，最后提出相应的对策的方法。
3、专利情报分析
专利情报分析是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、个别的零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术使这些信息成为具有总揽全局及预测的功能。
由于专利具有的创造性、新颖性和实用性特点，专利信息成为社会和企业科学研究成果和新产品开发的重要信来源。通过专利信息分析不仅可以了解企业的技术开发水平和实力，而且可以用于竞争情报研究使专利信息转换为有价值的情报 。
4、合作竞争
合作竞争从单纯强调竞争的思维定势缺陷的反思中产生，认为，企业不仅需要与供应商、用户建立良好的合作关系，而且也可以与竞争对手进行有效的合作。Brandenburger和Nalebuff认为，现代企业赢得竞争优势要取决于两种技巧：第一，Cooperation：在开拓市场时合作；第二，Competition：在瓜分市场时竞争。也就是现在所说的“竞合”。
5、竞争对手分析的发展趋势
随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的国际化和顾客需求的多样化，持久的竞争优势已不存在，创新和创造未来成为战略制定研究的重点。在此背景下产生了超级竞争。超级竞争的核心是：企业取得竞争优势的关键在于能否快速地从一种优势转到另一种优势，能否紧跟技术与经济的发展，向更高阶梯递进。企业生态系统互动（Business Ecosystem Coevolution）理论提倡要将企业外部因素和内部资源与能力因素相结合来考虑企业的竞争战略。一个企业生态系统要考虑七个维度――顾客、市场、产品或服务、组织、经营过程、利益相关者、社会价值和***府***策。
四、国际市场营销环境分析的内容
1、行业竞争情报研究
第一，行业类别，即企业首先要确定企业所处的行业；第二，行业基本信息，企业在进入国际市场之前，要调查所在行业的基本经营特征，行业发展状况，行业管理体制，行业动态等信息；第三，行业发展历史，通过了解行业发展历史，可以分析出行业目前所处的周期，为进一步决策提供信息；第四，行业技术水平，企业应关注行业关键性技术的发展、关注其他行业的新技术发展情况、有关技术标准、专利技术的发展等；第五，行业***策，企业要了解目标市场的行业***策；第六，行业竞争格局，分析目标市场的竞争格局，确定自己的竞争战略。
2、市场情报研究
在国际市场上，企业面对的竞争者主要有三类：当地的企业、目标国的提供替代品的企业和其它外国企业。但是，各个竞争者所选择的目标市场可能会有不同。有的竞争者选择满足已有的需求，为已有的需求提品，有的竞争者开发潜在的需求，不断地创新新产品，有的企业通过引导诱发新的需求，来增强自己的竞争力。有选择竞争策略时，各个企业也有不同的选择。有的会选择总成本领先战略，将成本控制在竞争对手之下；有的会通过提供个性化的产品或服务，提高顾客的感知价值；有的会致力于某一特定的细分市场、某一特定的产品种类或某一特定的消费者，来获取竞争优势。此时，企业应该在分析市场结构，市场规模，市场发展前景的基础上，确定选择哪种产品，哪种竞争战略，有的放矢的占领市场。第一，市场结构。要分析目前市场是处于哪一类型的市场，以确定企业是否进入目标市场，以何种方式进入，选择哪种竞争竞争等。第二，市场规模。通过分析市场规模来获取市场总容量，市场平均增长率，品牌销售量以及地区销售量，来确定企业的销售目标和销售策略。第三，市场发展前景。要深入研究目标市场的行业发展前景，了解市场总销量的发展趋势，了解当地消费者的需求变化情况。
3、消费者情报研究
消费者情报研究是正确制定产品开发策略和市场销售策略的基本前提。在唯一不变的就是变化的市场条件下，消费者的需求也在变。在这些变化中，企业如何把握消费者需求变化的方向，关系到企业能否制定更符合消费者需求的生产计划。企业如何引导消费者的价值取向，从而影响到产品研发及品牌推广计划。首先，考察当地消费者的收入因素。收入因素是构成市场的重要因素，甚至是更为重要的因素。因为市场规模的大小，归根结底取决于消费者的购买力大小，而消费者的购买力取决于他们收入的多少。其次，应考虑消费者的支出模式。可以通过分析恩格尔系数来衡量目标国的消费结构变化，了解目前市场的消费水平，也可以预测消费变化的趋势及企业的经营活动方向；最后，消费者的储蓄和信贷也应该是企业考虑的因素。消费者的储蓄和信用消费方式直接制约着市场消费量购买的大小。
五、国际市场环境的分析方法――竞争情报分析法
1、波特的产业五力分析模型
五力分析模型是迈克尔・波特（Michael Porter）于19世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在制定竞争战略时，要深入了解决定产业吸引力的竞争法则，即对五种力量的分析研究，找出产业获利的驱动力。通过研究行业结构，对目标国的经营环境进行分析，了解企业所面临的竞争情况，以采取有竞争性的行动，削弱五种力量，增强企业的竞争力，从而在竞争中取得主动权。
2、市场竞争态势分析――洛伦兹曲线法
为了研究国民收入在国民之间的分配问题，美国统计学家M.O.洛伦兹提出的了著名的洛伦兹曲线。它先将一国人口按收入由低到高排队，然后考虑收入最低的任意百分比人口所得到的收入百分比。将这样的人口累计百分比和收入累计百分比的对应关系描绘在***形上，即得到洛伦兹曲线。在分析市场竞争态势时，将洛伦兹曲线用以比较和分析市场上不同的企业在同一市场上占有率的不同，从而分析得出市场的竞争情况。
该曲线中横轴表示企业数量的累积百分比，纵轴表示企业市场占有率的累积百分比。其中45度线为绝对公平线。衡量市场的竞争情况在该曲线中表示就是弧形与绝对公平线之间的半月形的面积，当弧形曲线越接近绝对公平线时，市场的寡头垄断程度就越高。
3、定标比超法
定标比超由英文Benchmarking翻译而来，也称为基准调查、基准管理、标高超越、立杆比超等。自从1979年在施乐公司“诞生”以来，定标比超的概念已为许多的企业所接受，并逐渐风靡全世界。在日益激烈的市场竞争环境中，越来越多的企业意识到定标比超之于企业生存和发展的重大意义――提高产品质量和生产效率、提高企业管理水平和客户的满意度，从而赢得和保持企业竞争优势。事实上，定标比超分析已经成为竞争情报领域的重要工具，是目前使用最多的竞争情报分析方法之一。
定标比超是不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，将本企业的产品、服务或其它业务活动过程与本企业的最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的发展目标，并用于自身企业的一种做法。而作为一种重要的竞争情报分析方法，我们又可以从这个角度对定标比超作进一步的理解：定标比超是运用情报手段，将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报分析方法。
【参考文献】
[1] 周静：说说市场营销与推销[J].新农业，2001（5）.
[2] 张庆胜：论市场营销中的亮点广告[J].金融与经济，2005（4）.
[3] 奚中利：浅议对市场营销的再认识[J].***金融，2005（3）.
[4] 雒永信：搞好市场营销 促进经济发展[J].彭城职业大学学报，1996（4）.
竞争者分析范文3
关键词：
中国企业；核心竞争力；实证方法
中***分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）17000102
1研究的目的与关注点
本文研究的目的是对分析企业核心竞争力影响因素的实证文献进行分析，对影响企业核心竞争力主要因素和解析主要因素的合适方法进行探讨。依据社会研究的三个基本目的——探索、描述和解释，本文属于典型的探索性研究，即探讨某个议题以提供有关的认识。
我们的基本关注点有以下两个方面：（1）什么才是企业核心竞争力的本源？（2）在识别影响企业核心竞争力的因素时，哪些是有效和合适的方法？
2研究的方法与范围
本文的研究方法主要是非介性研究中的内容分析法，即用成文文件对社会人为事实进行考察，在选取文献时采用抽样的方法，具体的抽样方法采用目标式或判别式抽样。分析单位是研究文献，具体来讲是近年来国内主要期刊上符合下述三个要求的实证文献。
2.1文献中关于企业核心竞争力影响因素的分析必须是针对中国企业的
关于世界其他国家企业核心竞争力的影响因素分析资料比较多，如刘泳洁在分析“知识创造对企业核心竞争力的作用机制研究”时，就是以著名的日本松下电器公司为例的，该文发表于《***书情报工作》2007年7月，第51卷第7号。但这类文章不属于本文的研究范围。
2.2文献中关于企业核心竞争力影响因素的分析必须是针对企业主体的
去掉关于以其他国家的企业为例的核心竞争力影响因素分析资料，我们发现很多关于某一产业或行业的核心竞争力影响因素的实证分析。例如，黄咏梅，《企业文化对构筑商业银行核心竞争力重要性的实证分析》，经济视角，2009年第3期；朱思文，《农业核心竞争力影响因素的实证研究》，科技和产业，2008年5月；姬新龙，陈芳平，《证券公司核心竞争力影响因素实证分析》，邢台学院学报，2009年3月等。这些也不是本文的研究范围。本文关注的核心竞争力影响因素实证分析是企业层面的，而不是产业或行业层面。做出这个主体选择的原因是，对某一具体产业或行业中的特定企业有影响力的核心竞争力因素，在分析其他企业的核心竞争力影响因素是并不具有可通约性，因而其适用性是受到极大地限制的。
2.3文献中关于企业核心竞争力的影响因素分析必须是实证性的
在用“中国的”和“企业的”两个条件对有关核心竞争力影响因素分析的文献做了筛选之后，我们还有必要应用另一个条件进行鉴别，以使本文的研究范围进一步聚集，即是：本文的研究只专注实证内容。因此将另一些关于企业核心竞争力影响因素分析的偏重理论和方法研究的文献剔除。
根据这三个条件，本文对自己的研究范围进行了定义和界定。
3编码和分类
这里，笔者把2004—2012年发表在《研究与发展管理》、《改革与战略》、《软科学》等国内重要核心期刊的13篇论文，分类编码后列示（表1）。这些研究都符合上节三个条件要求，同时在本领域中较有影响力，研究方法也有一定的创新性或代表性。
资料来源：笔者整理。
4分析与归纳
对文献内容进行分析，可以得到一些发现。
4.1核心竞争力的主要影响因素
从上述文献的内容分析可得出，核心竞争力的主要影响因素可以分为两个维度四个层次（表2）。
资料来源：笔者整理。其中四个层次的分类参见《核心竞争力辨析》。
（1）考察外部资源的实证文献。该影响因素属于资源这一维度。在上述13篇论文中，仅04篇文章分析了该因素同核心竞争力之间的关系。陈英葵（2007）以贵州省中小企业为例，运用2004年的普查数据，采取指标综合性比较分析的方法，提出通过***府的R&D的投入可以促进中小企业核心能力的提升。
（2）考察内部资源的实证文献。该影响因素也属于资源这一维度。在上述13篇论文中，03、12两篇文章分析了该因素同核心竞争力之间的关系。王若晨，陈亮（2004）以海尔集团为例，用案例研究的方式分析了企业文化与核心竞争力之间的关系，提出企业文化是企业核心竞争力的核心要素，没有独特优秀的企业文化就是没有企业核心竞争力的观点。鹿盟，霍国庆，申爱华（2007）以我国20家手机企业为例（分别是深圳华为、青岛海信、宁波奥克斯、江苏高通、深圳创维、深圳金立通信、UT斯达康、万利达、夏新电子、步步高、康佳、中兴通讯、东方通信、波导、海尔、TCL、首信、中电通信、南京熊猫、联想集团共20家企业），重点分析了企业资源、企业核心竞争力和持续竞争优势之间的关系。该文虽然以企业资源为影响变量，但在分析时，又将企业的资源分为研发投入和市场投入，依据张炜2002年的系统分析，本文将企业资源中的研发投入归为内部资源的层面，而将市场投入归为支撑能力的层面。鹿盟等在运用有关数据进行相关性分析之后得出，企业研发投入同其核心技术能力之间呈正相关关系。
（3）考察技术能力的实证文献。该影响因素属于能力维度。在所选的13篇论文中，属于分析该影响因素的论文占绝大多数，共九篇。其中，有三篇集中分析知识对核心竞争力的影响作用，三篇分析创新对核心竞争力的影响，其余三篇分别是分析公司能力、组织学习方式和战略成本管理对核心竞争力的影响情况。在分析知识对核心竞争力的影响作用时，芮明杰等（2006），盛小平（2008）以及孙琳等（2007），分别从隐性知识创新，知识管理和知识吸收的角度，通过问卷调查的方式获取第一手资料以后，运用因子分析和案例研究的方法，都得出了知识同核心竞争力之间的正相关关系。同样，史竹琴等（2009），王宁（2008）和周永红（2008）分别从自主创新、创新战略和营销创新的角度，运用回归分析和案例研究的方法，得出创新对企业核心竞争力的积极影响。陈晓静（2008）和朱常波（2008）分别从公司能力、组织学习方式和战略成本管理三个方面，运用因子分析和案例研究的方法，分析它们对企业核心竞争力的影响情况，指出三者对核心竞争力的积极影响情况。
（4）考察支撑能力的实证文献。该影响因素同样也属于能力维度。在13篇文章中，属02、12两篇文章分析了该因素同核心竞争力之间的关系。杨蓉，杨宇（2008）运用中国上市公司的数据，采取回归分析的方法，分析了企业承担社会责任对企业核心竞争力的影响情况，指出企业社会责任与企业核心竞争力之间存在着正相关关系，承担社会责任有利于企业提高核心竞争力。但企业履行社会责任需要付出成本，在短期内会对竞争力产生一定的负面影响。因而企业要树立增强核心竞争力的长期观念，不能仅仅拘泥于短期利益和一时的竞争力，并应能正确处理对股东责任与对其他利益相关者责任之间的关系。
4.2主要研究方法
同核心竞争力影响因素的分析相比，在分析时所主要运用到的方法具有一定的趋同性。其运用到的主要方法和分布如下（表3）。
资料来源：笔者整理。总和不为13，原因是有些文章在分析时用到了多种方法。
可见，我国学者在对企业核心竞争力的影响因素进行分析时，主要有两种基本的思路：一是对影响因素同企业核心竞争力间的关系进行定性分析，找出两者之间的变动方向，这类研究主要用到的是案例研究的方法，进行实证分析；另一种是对影响因素同企业核心竞争力之间的关系进行定量分析，首先通过因子分析找出对企业核心竞争力有影响的主要因子，然后通过相关分析找出两者之间大致的变动方向，最后通过回归分析找出两者之间的数量关系。
从实证方法的角度看，目前我国学界对企业核心竞争力影响因素的分析中定性研究较多，定量研究的文章也有一些，但质量并不高，主要原因是在定量分析时，原始资料获取的有效性值得斟酌。在选取的13篇文章中，有8篇运用了较规范的定量研究方法，但在原始资料的获取方面，有4篇是通过问卷调查来收集的，其余4篇是通过对外公布的普查数据和企业的相关数据进行的分析。这8篇文章都是在首先选定相关指标进行衡量的前提下进行的分析，而对同一影响因素的分析，所选取的指标差异性较大，分析上并不集聚，因而其在实践中的适用性需要慎重考虑。
5结论
析，可以发现企业核心竞争力应该是企业竞争力的一个组成部分，而且是其中的关键组成部分。对于不同的企业类型，现有的文献都试***从资源和能力两个维度，以及从外部资源、内部资源、技术能力和支撑能力四个层次进行说明。企业的资源是企业核心竞争力的重要来源，而企业能力是企业核心竞争力形成和实现的主要保证。但并非所有的资源都可以成为企业核心竞争力的源泉，同样，并不是企业的每种能力都同样重要。企业核心竞争力应该是企业关键资源和（或）核心能力中那些最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素（组合）。从这一认识上进行分析，就可以理解为何所选取的13篇文章中，虽然有从同一要素上进行分析但其视角会有所不同。因为每一个企业都是独特的，这种独特性决定了企业核心竞争力的差异化与多元性，就算是同一企业，当其处于生命周期的不同阶段时，其所具有的核心竞争力也会不同。
究竟什么核心竞争力的本源呢？笔者认为，对企业核心竞争力的要素进行探源，首先必须在一个长期的时间范围内进行讨论，也就是短期的时间概念对讨论企业核心竞争力是没有任何意义的。其次，在分析不同的企业时，其影响因素会有所不同，但都可以从资源和能力这两个维度进行分析。因此，不同行业所要求的核心竞争力可能有所不同，其背后的影响因素也可能有所不同。
从当前的国内企业核心竞争力的影响因素实证分析的文献来看，普遍认为企业核心竞争力的来源是企业资源和能力的组合，是企业的核心资源和技术能力的关键决定因素。而不同的企业由于其成长的背景和所处的具体环境间的区别，核心竞争力的来源会不同。但在对企业核心竞争力的影响因素进行实证分析时，所运用到的方法具有同一性，主要有因子分析、指标综合比较分析、相关分析、回归分析和案例分析，这也是进行企业核心竞争力影响因素分析时的适当和合适的方法。
参考文献
[1]张炜.核心竞争力辨析[J].经济管理，2002，（2）.
[2]陈英葵.***府R&D资源投入与企业核心竞争力关系研究——以贵州省中小企业为例[J].工业技术经济，2007，（8）.
[3]王若晨，陈亮.企业文化与核心竞争力研究——以海尔集团为例[J].改革与战略，2004，（4）.
竞争者分析范文4
国内学者马兰给竞争对手会计下了一个迄今惟一所见的定义，认为它是通过提供竞争对手成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。但是笔者认为，从战略管理会计角度和目前竞争对手会计的实施现状看，也许这样定义更合适：竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。这个定义可以回答有关竞争对手会计的下列问题：从学科性质看，它是战略管理会计的一个组成部分；所使用的基本方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构和竞争对手的行为；它的目标是为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。
现有文献指出，竞争对手会计具有三个特征：以“权变”管理思想为指导的动态性；作为战略管理会计的重要组成部分的外向性；提供的会计信息更加强调相关性与及时性。事实上，这些特征只是对战略管理会计共性特征的另一种表达，从应用实践看，竞争对手会计还具有其专属的三个特征：相对性、协同性和权变性。（1)相对性。竞争对手会计关注于其信息与战略的相对相关性而不是信息的绝对精确性，因此，在满足成本效益原则的前提下，只要能达到对战略管理提供信息资源和方法支持的目的，不必要求有统一规范的竞争对手会计基本方法、内容和程序，不一定要为每一个竞争对手建立一个详细的损益账户，不必细致到竞争对手单位成本与企业相差2%还是3%，不必每月分析一次竞争对手的战略地位；此外，竞争对手会计更注重相对信息而不是绝对信息，例如，强调与竞争对手之间的相对成本结构、相对市场地位、相对顾客满意度、相对战略定位、关键成功因素的相对掌握程度等。（2)协同性。管理会计人员对竞争对手的分析是在没有任何可以参照的情况下进行的，涉及到不同渠道信息、不同知识、不同职能的人员，因此需要同其他部门和相关人员一起协调工作；对于竞争对手成本的计算和战略地位的测算是基于一些假设和估计之上的，因此要同时使用几种不同方法进行测试，并相互验证。（3)权变性。竞争对手会计在不同行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同产品生命周期都可能有所不同，重视竞争对手会计主要体现在一种观念上，不是体现在统一规范的做法上。例如，对于新行业或新产品，成本的分析重点要放在研究发展业务上；对于成长期的产业或产品，重点放在与市场营销有关特别是与扩大市场份额相关的费用上；在成熟期，重点放在有竞争性的价格上，微小的价格差异都是非常重要的。
二、竞争对手会计的基本内容及分析方法
国内部分学者认为，竞争对手会计的基本内容包括四个方面，即竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析和竞争对手策略分析；有的则认为应包括六个方面，即竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓（竞争地位监督）和产业盈利能力分析。但是，在上述内容中，“竞争对手策略分析”和“产业盈利能力分析”实际上是战略管理的内容，“最好的实务典范”和“价值链分析”则属于分析的方法；此外，在对上述内容进行解释时，不少文献将竞争对手分析与竞争对手会计分析这两个虽然有关但是并一致的内容等同起来，出现了逻辑错误。澳大利亚学者Guilding基于对多个国家的企业进行问卷调查后发现，在实际中使用得最多的同时也是受益度感觉度高的竞争对手会计内容是：竞争对手成本估计、竞争地位监督和基于公开财务包括的竞争对手评价三个方面。对于竞争对手会计的分析方法，部分国内学者认为有价值链分析法、拆卸分析法和标杆管理法。事实上，这三种常用方法只是竞争对手成本估计的方法，而其他的竞争对手会计内容则有其自己的方法。因此，本文只将Guilding的观点作为竞争对手会计的基本内容，并介绍在各部分内容之下所使用的分析方法。
1.竞争对手成本估计及其方法
对竞争对手成本的估计就是定期或不定期地估算竞争对手产品的单位成本，它一直是战略管理会计的重要内容，也是被视为最能代表竞争对手会计的内容。例如，著名的战略管理会计研究学者Bromwich和Bhimani指出，战略管理会计就是“在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并监控企业的战略和市场上竞争对手的战略”。
竞争对手成本估计的主要方法有三种。其一，标杆管理法。标杆管理法的原意是指搜寻其他企业的最好实践活动，并以此作为标准，评价企业的相关活动，以发现差距并持续改进的过程。这里则是针对将本企业的单位产品成本与竞争对手进行动态对比的过程。如Simmonds提出了根据“经验曲线”计算竞争对手之间的相对成本的方法；Jones以Caterpillar为例，说明在进行评估时，应针对一些关键领域进行，包括制造能力、规模经济、技术、产品设计能力和与重要***府机构之间的合同等；目标成本管理法也含有标杆管理的思想。其二，价值链分析法。Shank和Govindarajan将迈克尔?波特的价值链思想纳入会计领域估计竞争对手成本，其基本做法为四步。首先，识别和描述竞争对手的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；再次，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争对手之间的价值链比较，挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。其三，拆卸分析法。又称为反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，实质上是逆向拆卸与顺向整合的有机结合。逆向拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确其功能、设计、成本及生产工序；顺向整合过程是从产品的整个生命周期出发推出设计方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在设计中扬长避短，以求降低成本，在竞争中取得相对成本优势。
2.竞争地位的监督及其方法
对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势，分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围，是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。
监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位***法。用***的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景***，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态***。
3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法
这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。
Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。
三、结论与可能的研究方向
尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。
参考文献：
[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57
[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50
[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007
[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218
[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595
[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135
[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152
[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31
监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位***法。用***的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景***，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态***。
3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法
这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。
Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。
三、结论与可能的研究方向
尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。
参考文献：
[1]陈丽敏:战略管理会计的核心——竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57
[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计,2001,（10）:48～50
[3]夏宽云：战略管理会计——用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007
[4]Anderson,S.andGuilding,C.:Competitor-FocusedAccountingAppliedtoaHotelContext[J].InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,2006,(3):206～218
[5]Guilding,petitor-FocusedAccounting:AnExploratoryNote[J].Accounting,OrganizationsandSociety,1999,（7）:583～595
[6]Guilding,C,andCraves,K.S.,MikeTayles,AninternationalComparisonofStrategicManagementAccountingPractices[J].ManagementAccountingResearch,2000,(11):113～135
[7]Moon,P.andBates,K.:CoreAnalysisinStrategicPerformance[J].ManagementAccountingResearch,1993,(4):139～152
[8]Simmonds,K.:TheAccountingAssessmentofCompetitivePosition[J].EuropeanJournalofMarketing,1986,(20):16～31
竞争者分析范文5
[关键词]有机农业；认证机构；动态竞争；市场共同性；资源相似性
中***分类号：F062.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2016）05-0020-07
一、问题提出
随着台湾地区居民生活质量日益提升。对于饮食健康及维护自然环境生态之重视也不断提升.而有机农业即为发展永续农业经营之一种方式，借由倡导自然界物质之循环利用，期能兼顾节省能源、维护生态、减少污染，并达成土地永续利用及生产自然安全之农产品等目标。鉴于现代化农业大量使用化学肥料与农药，不仅对自然环境造成严重破坏，而且危及农产品之卫生安全。因此，避免使用化学肥料与农药之自然耕作方式，越来越受到全球重视。
台湾地区为使有机农业能蓬勃发展，有机农产品能获得消费者之信赖与喜爱，当务之急便是建立有机农产品认证制度与体系，所以地方积极辅导成立正式之有机农业民间团体办理认证事宜.以落实有机农产品认证工作。至于未来有机农业发展方向，除应持续向生产者、销售者及消费者灌输正确产销观念外，仍应借各改良场所辅以栽培技术指导，采重质不重量、稳健发展策略。并将目前已建立之有机农产品认证制度，逐步推广落实至有机农产品之行销通路上，以提高有机农产品之质量与竞争力。
本文以台湾地区四家有机认证机构为研究对象，使用台湾地区有机农场信息整合系统汇总的统计数据对四家有机认证机构进行成对之比较。针对四个认证机构的市场共同性与资源相似性进一步描绘出竞争者***像，依据竞争者***像说明彼此竞争行动与回应的可能性。
二、文献和理论综述
在策略领域中，竞争者分析与厂商间竞争者对抗之研究，一直扮演着极重要的地位。波特认为竞争者分析的主要目的，在于了解与预测厂商为寻求在产业中的竞争地位时，彼此间之对抗的或互动的市场行动。就厂商层级之个别竞争者分析而言，持资源基础观点的研究者已经试***以策略或资源来区分厂商。将竞争者定义为在相同产业营运、提供类似的产品，以及专注于相似顾客的厂商。类似于资源基础观点的基本逻辑，厂商在面对不同竞争者时会经历不同程度的竞争张力，竞争张力表示一个厂商将某一竞争者视为主要竞争者的程度。为了呈现每一竞争关系的独特本质，执行竞争者分析的最佳方式是研究成对厂商间的关系，借以进行单一产业内的比较分析。再者，任何厂商间的不对称关系。仅能从一个焦点厂商来评估。因此，分析焦点厂商在评估厂商间的竞争张力，以及两家厂商从事竞争行动的可能性。
（一）动态竞争理论
竞争是策略主要因素之一，动态竞争基本策略可综整探讨如下三个议题：第一，厂商间如何发觉主要竞争者，如何竞争？第二，厂商采用哪些特定的方式竞争？第三，厂商的竞争行动与组织绩效的关联性如何？了解动态竞争策略和行动时有四个主题分别如下：
1.竞争行动与回应的对偶关系
以多元的理论观点，如期望就是运用赛局理论为基础，致力于概念化与衡量竞争性回应的几个重要属性，包括回应的可能性、回应次数及回应与回应初期的相似程度，可归纳为以下不同特性：（1）攻击行动特性。明显程度是指该行动在产业内受注目的程度；执行困难度是指执行竞争行动所需的精力及所需时间。（2）攻击者特性。厂商对攻击行动的承诺程度，这种竞争行动的承诺会影响该行动不可逆转程度的强弱。（3）防御者特性。竞争者依赖性是指防御厂商在遭受攻击之市场中之利害关系，依据每个竞争者不同的资源禀赋所需要的回应时间及回应次数。
2.理论和研究方法
整合竞争者分析和厂商间对抗。提出两项具有厂商专属理论架构：市场共同性源自Karnani和Wemerfelt的多点竞争的相关研究与文献，资源相似性源自Bamey的资源基础理论。这二个理论的重点主张：厂商在不同产品市场都面对许多不同竞争者，每个厂商都有其独特的策略资源禀赋。根据这两个构面进行竞争者对偶式的比较分析。有助于了解两家厂商彼此间的竞争张力，进而预测他们在市场中的行动与回应情形。
3.厂商层次间的竞争
厂商层次间的竞争主要目的是探讨影响厂商策略性竞争行动与竞争策略之决策组合，这区分内部及外部两种因素，进一步探讨其对绩效的涵义。厂商策略性竞争行动因资源不同会截然不同：小厂商较常发动攻击，且速度快，但攻击上倾向采取低姿态，类似游击战的方式。换而言之，小厂商在遭受攻击时，比较不可能回应与回应速度较慢。这是因为当小厂商采取与其规模相当厂商所经常采取的典型竞争行动时。绩效会比较好；相反，若是偏离规模相当厂商的竞争模式时，则绩效将会比较差。
4.总体层次的竞争
厂商在不同产品市场竞争时。通常能经由自己的影响范畴与相互忍让来取得市场占有率的平衡。在这种状况下，不同产业间资源分配可以取代破坏性的硬碰硬对抗竞争。例如：何时会以退为进呢？当X厂商将资源从A市场撤出，A市场对Y厂商也很重要时，并借此诱导Y厂商改变其在A市场投入资源。换而言之。X厂商会故意而且明显地从A市场抽身，其实是要诱使Y厂商改变资源投入，避免Y厂商将资源投入，X厂商真正在意的是A市场，而组织和市场因素被用来预测何时可以选择运用谋略、攻击、伪装这三种策略。
（二）动态竞争分析
动态竞争系指所有的竞争行动，即在一个特定的市场中，所有竞争者彼此相互竞争所采取的竞争行动与竞争回应的总和。其焦点是厂商间的竞争对抗，即一家厂商为了取得市场利基，进而采取一连串以市场为导向的竞争行动与回应。而陈明哲将动态竞争定义为所有厂商在某个市场中，为了取得市场地位而采取的一连串行动与回应。动态竞争理论分析，经由市场共同性与资源相似性两个方面，进行企业间竞争对手的对偶式的比较分析。市场共同性考虑对手厂商对目标市场的策略重视程度，以及其在此市场的具体实力；而资源相似性则反映对手厂商所有资源在量与质的组合。对其策略与竞争能力强弱的影响程度。
如***1所示。深色部分代表两家厂商的市场共同性，口代表资源禀赋A，Δ代表资源禀赋B，显示两家厂商间的市场共同性与资源相似性间的竞合关系。动态竞争中强调每一家厂商虽然具有独特性，但在市场共同性与资源相似性两个构面上，与其他竞争者有着差异。在象限I中表示两家厂商是明显且相互认定的竞争者。
竞争者呈现出与焦点厂商之市场重迭的程度，一个特定竞争者与一个焦点厂商的市场共同性，决定于这些共同市场对焦点厂商策略的重视程度，以及这些共同市场中的竞争者能力，也就是竞争者在这些市场的市场占有率。
一般而言，彼此间发起竞争行动的厂商。在对手厂商回应以前，可借着独占地位取得利润。厂商的竞争行动带来超额利润或客户数量大幅增加时，竞争者便会做出回应。然而，模仿及复制这个行动之回应厂商数量必会快速增加，尤其在高度竞争的行业中，厂商会不断为了利益而采取竞争策略，发展策略行动回应或反抗竞争者之行动。动态竞争理论包含四种基本的分析，概述于***2。经由市场共同性与资源相似性两个方面，进行企业间竞争者的双边比较分析。市场共同性考虑对手厂商对目标市场的策略重视程度。以及其在此市场的具体实力：而资源相似性则反映对手厂商所有资源在量与质的组合，对其策略与竞争能力强弱的影响程度。
分析厂商间相互竞争所衍生的三种竞争行动驱动因子：察觉、动机、能力，以解析对手厂商内部运作。分析企业间的对抗。即行动与回应，或是对手厂商间互相的竞争行动或做出的回应。而本文专注于竞争行动的可能性，以市场地位及财务绩效等数据来分析竞争结果。
此模型说明了企业竞争所涉及的因素.而这四种分析当中，最基本的是厂商间的相互竞争行动或做出的回应，这也是动态竞争的研究基础。
***2概要地显现出竞争者的分析与厂商间竞争对抗的连结。市场共同性与资源相似性所建立的竞争者的分析区块，将影响竞争行动驱动因子。这些驱动因子（察觉、动机与能力，AMC）再影响竞争行动与回应的可能性。***2也显现出，厂商间的对抗会对诸如市场地位与财务绩效等结果产生影响。***2也显现出了一个回馈循环，意味着当竞争行动改变现存的市场共同性与资源相似性状态时，将对下一回合的行动与回应重新建立起崭新的竞争关系。
厂商所采取的竞争行动与回应，是建立竞争优势并加以运用以获得市场利基的基础。因此，***2有助于解释某厂商与其竞争者间的竞争关系，并反映出市场的动态竞争模型。若厂商善加利用这个模型，就能预测竞争者可能的回应行动（行动与回应），减少有关竞争者行动意料之外的变量或不确定因素。而为能准确预测竞争者竞争行动与回应的能力，很重要的就是必须去了解竞争活动如何影响竞争者的内部运作。竞争的察觉一动机一能力（A-M-C）三件关键要素透视法，即针对厂商内部运作的此三项关键要素提供一个完整的解析。由***2可知，若无此三个驱动因子的存在，则不会发生厂商间的对抗行为。
（三）竞争的A-M-C观点
社会认知理论中的“刺渺反应”模型对于竞争行动与竞争回应的关系进行分析.提供有用的观点。该理论指出，在组织回应一个刺激前。必须先察觉到该刺激发生，才会进一步产生回应行动动机。所以在竞争互动中，当竞争者能察觉到竞争行动，并有竞争动机与能力去采取行动或回应时，竞争者才会对这些竞争行动（即一个刺激）有所回应。但在某些情况下，厂商可能会察觉到竞争者的行动，也具有回应竞争者的行动动机。但却缺乏回应的能力。
在超竞争强度的环境中，可能会为厂商创造出许多机会，甚至可以在市场建立竞争优势，但随着竞争环境持续改变，这些新的优势也容易因此而遭受到攻击，导致厂商所拥有的竞争优势很难持久。过去经济领域所强调的均衡状态都成了短暂现象，厂商随时都可能因为原本不注意的小竞争者发动的一系列竞争活动，而失去原有的优势或是领导地位。超竞争环境中的特色是动态与经营环境快速变迁，一个优秀的竞争策略，有可能随时会遭到竞争者的破坏而失败，组织应该如何面对与回应，显得相当重要。
如***2所示，市场共同性与资源相似性会影响竞争行动驱动因子（察觉、动机与能力），然后驱动因子又会影响厂商间的竞争行动，反映在进行竞争时所采取的行动回应上。察觉被视为任何竞争行动的必要前提，会随着市场共同性与资源相似性的增加而提高。市场共同性将影响厂商采取行动（或回应）的动机；而资源相似性将影响厂商采取行动（或回应）的能力。
根据动态竞争模型可知，A-M-C观点的基本前提是此三种行为会影响厂商决定是否行动或回应，而以下将就竞争行动驱动因子A-M-C各组成要素加以论述。
1.察觉（Awareness）
察觉系指认知到对手厂商所采取的竞争行动（或攻击），以及其与发动攻击厂商的关系。当防御厂商对于竞争行动厂商所发动的竞争活动有越强烈的认知感时。其预备回应或再反击的可能性也就越大。像FedEx与UPS就是高度察觉彼此为相互竞争关系，成为竞争敌对的厂商。组织间敌对情势的察觉程度，会影响厂商判断自身竞争行动与回应可能产生的结果。
有些活动是显而易见的，因而也会引起竞争者立即的回应。例如：针对价格敏感的市场进行减价活动，或进行具体的活动，包括有强力宣传降价活动、具有诽谤对手厂商性质的宣传活动、新产品的全球上市或新增服务项目、野心勃勃的宣告厂商的发展目标及策略、并购对手厂商、收购主要的供货商或零售商。另外一些活动是较难以察觉或属于隐藏性的。例如：在服务层次或产品质量上的改进，或是秘密联络供货商或批发商等，此类活动较不易被察觉，所以也较不会激起反击的行动。
2.动机（Motivation）
动机是厂商采取行动或回应竞争行动的诱因，与所认定的利益和损失有关。厂商可能会察觉到竞争者，但是如果认定进行竞争不会提升市场利基，或不加理会也不会损失市场利基时，也许就没有进行竞争的动机。动机代表防御厂商做出反击决定的动机大小。通常厂商会将反击与否所遭受的损失与收入相较，决定是否采取回应行动。例如：如果A厂商针对B厂商的主要利润市场发动直接攻击。则B厂商进行反击的动机会很强；如果A厂商针对B厂商次要的非核心市场发动攻击，B厂商评估重新取回此市场所需花费的努力将会与回收利润不成正比，则B厂商就不见得有很强的动机反击。
3.能力（Capibility）
竞争能力系指厂商在面对外在竞争时。行动与回应所需的能力。故若厂商缺乏可用的资源（资金与人力），厂商就没有能力攻击竞争厂商，亦即无反击的能力。反击的种类要取决于厂商本身的实力，差异性的反击（即以新的服务项目或有特色的产品来反击），或是相似性的反击（即同样用降价或对等的产品特性来反击）。相同地，竞争能力也会决定反击的速度与时机，牵涉到厂商变动的复杂反击活动不仅发生的可能性较低，也需要较长的时间准备。不容易被反击的活动包括让竞争厂商无从获得信息的专利技术、技能、资源等相关活动、厂商内不同部门间复杂的协调活动、与外部伙伴结盟等活动；容易被反击的活动包括降价、宣传活动、促销。
动态竞争理论主张竞争是流动的，解释厂商取得竞争优势的关键在于不断地采取竞争行动.并且回应竞争对手的行动。而这一切行动的前提在于竞争厂商是否能察觉竞争行动、有无诱因驱动与是否有能力回应或采取行动，故竞争行动驱动因子的重要性由此可知。
动态竞争策略理论是运用市场共同性解释两家厂商在市场上直接竞争的程度，它是竞争分析的一个主要构面，也是竞争驱动因子，针对市场共同性与厂商间竞争对抗提出行动与回应有以下
从***3可清楚了解每个认证机构的其他竞争者的对应位置，这有别于其他的竞争分析、竞争者察觉文字解释。以***3左上中华有机农业为例，可以看到主要竞争者是慈心有机认证，而慈心有机认证主要竞争者却是美育基金会，这也进一步验证说明竞争不对称性。就慈心有机认证来说主要竞争者为美育基金会，亦即Dab不等于Dba，X是Y的主要竞争者，Y却不必然是X的主要竞争者。
竞争者间的竞争张力。以及两家厂商间竞争行动的可能性，如表3所示。
四、研究结论与***策建议
本文研究结果发现，各认证机构间具有竞争不对称性。焦点认证机构不同，所对应出不同的竞争者，并会因其市场共同性与资源相似性之不同而随之不同，印证出动态竞争中之竞争不对称性。呼应竞争不对称性概念，就是两家认证机构加诸在彼此的竞争威胁并不相等。透过竞争者***像，更清楚了解不同认证机构间所面对的主要竞争者及竞争者所在位置，期望能借由分析结果，为各认证机构制定竞争策略提供参考。依据中华有机农业、环球国际认证及美育基金会的主要竞争者皆为慈心有机认证。对于慈心有机认证在竞争回应可能性上皆得到积极回应。但相对的以慈心有机认证来看待竞争回应可能性上，其竞争积极回应对象为美育基金会。
竞争者分析范文6
关键词：文化旅游；旅游企业；核心竞争力
一、旅游业竞争活动分析
把核心竞争力的一般理论应用到文化旅游企业中，我们必须结合文化旅游企业的行业特征和企业性质进行分析。因此，我们先对旅游业行业特性、文化旅游企业的竞争行为及竞争环境进行分析。
（一）旅游的行业特性分析
旅游活动是一种人们离开居住地前往旅游目的地的消费活动，那么旅游活动必然涉及众多方面。在商品经济条件下，这种旅游活动表现为借助于各种旅游服务组织所提供的不同类型的服务来体现。从其构成来说，主要包括四个要素：旅游者、旅游资源、文化旅游企业和旅游产品。
（二）文化旅游企业竞争行为分析
在市场经济中，企业竞争力最直观地表现为一个企业能够比其他企业更有效地向消费者市场提品或者服务，并且能够获得自身发展的能力或者综合素质。所谓“更有效”是指，以更低的价格或者消费者更满意的质量持续地生产和销售产品；所谓“获得自身发展”是指，企业能够实现经济上长期的良性循环，具有持续的良好业绩，成为长久生存和不断壮大的强势企业。同样，这条规律也适用于文化旅游企业的竞争力分析。
二、文化旅游企业核心竞争力构架分析
（一）文化旅游企业核心竞争力的认识
在认识和分析文化旅游企业核心竞争力时，我们首先从提高企业内部综合素质入手。核心竞争力理论提倡集中的原则，强调企业要把自己关键资源集中在企业运营的关键流程上去，而对非关键流程仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。这样，只要关键流程得到强化，就能带动其他环节的提升。从企业竞争角度考虑，一个企业全面工作做得都不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业的关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。
（二）文化旅游企业核心竞争力的构架
基于以上的分析，我们提出了文化旅游企业核心竞争力构架。文化旅游企业核心竞争力的形成过程就是旅游产品开发与旅游市场营销两个关键流程之间及其内部支持流程良性运转和交互作用的过程。反映在文化旅游企业核心竞争力的构成上，就是文化旅游企业技术能力和营销能力处于核心竞争力架构的核心层次，文化旅游企业战略能力、组织能力和界面能力处于支持层次，基于企业资源（包括旅游资源、人力资源、物力资源和财力资源等）支撑，在企业特有环境的影响下，经过科学的系统整合过程而形成的一种系统合力。
三、文化旅游企业核心竞争力形成机理
（一）影响核心竞争力形成的因素
1.企业知识分析
核心竞争力是在企业特定的环境中沿着特定的方向产生并演化的，是依靠长期的知识积累形成的，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。企业整合资源的过程，实质上是知识的应用和交流的过程，在这一过程中，既生成了新的产品和服务，又由于知识具有互补性和衍生性，产生了新的知识，而这些知识的不断积累最终形成企业的核心竞争力。从这个意义上说，知识是形成企业核心竞争力的源泉。
2.企业资源分析
企业核心竞争力系统基本构成要素是资源，能力也是企业资源的一种，属于无形资源。资源的种类、数量、质量及其之间的组合关系是决定企业核心竞争力系统的重要因素。
3.组织学习分析
组织学习是建立并不断强化文化旅游企业核心竞争力的驱动力。企业能力理论认为与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的竞争优势的形成具有决定性的作用，内部的资源、能力和知识的积累是企业获得超额收益的关键，核心竞争力的形成是企业内部独特的资源、技能、知识的积累和整合的过程。
4.系统整合分析
核心竞争力不是单一的某种资源或能力，它是企业各种资源和能力有效整合的结果。核心竞争力的行程需要系统整合：将分散的企业资源和驻力整合为系统的核心竞争力，或是将内部和外部的资源、能力整合为一个整体核心竞争力。整合的作用是为了更好地发挥核心竞争力的效能。
（二）文化旅游企业核心竞争力的形成
1.核心竞争力形成机理分析
文化旅游企业核心竞争力的形成源于对企业内外知识资源的获取。这里的资源主要指显性知识。显性知识或者说专业知识通常是以文献或专利的形式流通的，存在于企业的内部或外部。在企业的内部参与企业核心竞争力，并且和企业的现有能力结合在一起，构成企业的资源。企业具备了一定的知识技术和知识员工后，为了在市场上更具有竞争优势，就开始考虑创新和研究开发新产品，这需要重新整合和协调配置已有的综合知识，就产生了一种新知识可称为整合知识和高效利用资源的能力相结合，创造出竞争对手难以获得和模仿的竞争力，并再一次和知识结合形成核心竞争力。
2.核心竞争力形成过程分析
常规学习过程分析：这是企业核心竞争力形成过程中的第一个学习环节，由于资源与工作常规之间的学习是一种互动关系。因此，我们将该学习过程也成为常规学习环。
能力学习过程分析：能力学习过程是通过能力学习来体现的，这过程是在分析常规学习的基础上，将工作常规转换为企业的能力。在能力学习环节中，一方面，工作常规通过与组织惯例整合，开发出企业的能力；另一方面，企业能力的发展，需要有新的组织惯例来支撑，进而又产生了改革旧的工作常规，建立新的工作常规的需要。这种互动式的学习关系，使得能力的学习过程构成了一个封闭的学习回路。
战略学习过程分析：这是企业的能力转换为核心竞争力的学习过程。在检验、校准一种能力是否是“核心”时，有两个主要参照点：企业的竞争环境和企业任务。正是在这样的任务背景中，能力才有了自身的意义。某些能力对于企业任务的实施起着根本性作用，当这些能力对完成企业任务有根本性的意义时，这些能力就是“核心”竞争力的构成要素。
参考文献：
[1]彭壁玉.现代企业管理新论[M].经济科学出版社，2001.
[2]王金凤，白彦壮.追求企业卓越――核心竞争力打造方略[M].中国经济出版社，2003.
[3]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版社，2004.