我优求知网企业奖励制度例1
二、奖励办法
1、入库税收奖励。①对企业年实缴税金在50-100万元的且较上年度增长15%以上的，按上年度缴纳额基数的1%和增长部分的2-3%奖给企业（增长幅度15%-25%奖2%，增长幅度25%-50%奖2.5%，增长幅度50%以上奖3%）；②对企业年实缴税金在100-1000万元的，按上年度纳税额基数的1%和增长部分的2-3%奖给企业（增幅20%以下奖2%，增幅20-50%奖2.5%，增幅50%以上奖3%）；③对企业年实缴税金在1000万元以上的实行“一厂一策”奖励；并授予荣誉称号（工业园内规模工业企业必须以入园时与县***府所签协议中的纳税基数为前提，保底税收）。
2、技术创新奖励。对企业经认定的部级和省级高新技术企业（产品），分别给予一次性奖励10万元和5万元，并授予荣誉称号。
3、名牌产品奖励。对企业获得部级和省级名牌产品，分别给予一次性奖励20万元和5万元，并授予荣誉称号。
4、管理创新奖励。对当年通过ISO9000系列质量标准体系认证和ISO14000环保标准体系认证的企业，给予一次性奖励3万元，并授予荣誉称号。
5、推新工作奖励。每年对企业推进新型工业化发展情况进行考核，考核排名第一的企业，奖励2万元，并由县委、县***府授予“推进新型工业化红旗企业”称号；考核结果排2-3名的企业，各奖励1万元，并由县委、县***府授予“推进新型工业化先进企业”称号。
三、奖励方式。每年在县委经济工作会议或工业工作会议上对获奖企业进行表彰奖励，授予荣誉称号，颁发奖金。
四、奖金来源
奖励资金由县财***在财***预算中予以安排。
五、考核程序
（1）企业申报。企业在次年1月10日前向县工业经济局提出书面申请，并提供获奖项目相关材料的原件和复印件。县工业经济局初审符合条件后，由企业填报好《奖励申报审批表》交县工业经济局；（2）部门会审。由县***府办组织县工业经济局、县财***局、县国税局、县地税局、县农业局、县工业园区管理委员会等部门对企业申报的奖励项目情况进行核实，提出奖励意见；（3）县人民***府审批。
六、其他事项
1、有偷逃税行为的企业，不予奖励。
企业奖励制度例2
1.1 为明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范员工的行为，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，特制订本制度。
1.2本制度适用于公司全体员工。
2奖惩的原则
2.1奖惩的原则是：
2.1.1奖惩有据的原则：奖惩的依据是公司的各项规章制度，员工的岗位描述
及工作目标（承包指标）等。
2.1.2奖惩及时的原则：为及时的鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为，使奖惩机制发挥应有的作用，奖惩必须及时。
2.1.3奖惩公开的原则：为了使奖惩公正、公平，并达到应有的效果，奖惩结果必须公开。
2.1.4有功必奖，有过必惩的原则：严防公司员工特权的产生，在制度面前公司所有员工应人人平等，一视同仁。
2.2员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，不应得到正常待遇之外的奖励。
2.3员工的表现应达到公司对员工的基本要求，当员工的表现达不到公司对员工的基本要求，应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重，目的是：防微杜渐、惩前毖后。
2.4为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为过失单。处罚和惩戒通知单必须知达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有申诉的权利。
2.5对员工奖惩采取拖延、推逶或不办等方式的管理人员，人力资源部应及时提出处罚建议，下达责任过失单。
3奖励
3.1奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足，又要达到激励员工勤恳工作，奋发向上，争取更好业绩的目的。
3.2奖励的方式分经济奖励、行***奖励和公司特别贡献奖三种。
3.3经济奖励包括奖金、奖品。
3.4行***奖励包括嘉奖、记功、记大功。
3.5公司特别贡献奖包括荣誉及其它物质奖励，由董事会视具体情况确定奖励内容。
3.6以上三种奖励可分别施行，也可合并执行。
3.7员工有下列事件之一者给予嘉奖，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。嘉奖通报全公司。
3.7.1工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊交办任务者；
3.7.2品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模者；
3.7.3其他对公司或社会有益的行为，具有事实证明者；
3.7.4全年满勤，无迟到、早退、病、事假者；
3.7.5经“公司总经理”评审后为C级应用中取得效果者。
3.8员工有下列事件之一者予以记功，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。记功通报全公司。
3.8.1全年能超额（X%—X%）完成上级下达的工作任务者；
3.8.2遇有灾变或意外事故，能够奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者；
3.8.3检举揭发违反公司规章制度或侵害公司利益的行为，为公司挽回形象或财产损失者；
3.8.4通过自身努力，避免了质量事故、安全事故和设备设施事故者；
3.8.5全年累计获嘉奖三次者；
3.8.6对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有较大贡献的，因个人行为受到社会赞同和舆论表扬者；
3.8.7经“公司总经理”评审等级为B级的合理化建议，在应用中取得较好效果者。
3.9员工有下列事件之一者予以记大功，并颁发奖金X元，奖金随当月工资发放。记大功在全体员工大会上宣布。
3.9.1全年累计获记功5次以上且未受到惩戒处理者；
3.9.2全年能超额（＞X%）完成上级下达的工作任务者。
3.9.3承担巨大风险，挽救公司财产，较十五条（二）款表现更为突出者；
3.9.4连续三年，年终考核列为优等者。
3.9.5对维护公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献者；
3.9.6通过自身的努力，避免了重大质量事故、安全事故和设备设施事故者；
3.9.7经“公司总经理”评审等级为A级的合理化建议，在实际应用中取得重大效果和创造重大经济效益者。
3.10对为公司建设与发展作出巨大贡献者，经公司董事会研究另行给予“公司特别贡献奖“。奖励内容和奖金额度由董事会一事一人一议，公开通报奖励。
3.11任用与提升员工时，同等条件下，优先选择受过奖励的员工，对德、才兼备者还可破格提升。
3.12奖励事项如为多人共同合作而完成的，其奖金按参加人数以一定的比例分配。
3.13凡与本职工作有关的奖励，由其直接上级提出，凡与本职工作无关的，由见证人提出，均需填写奖励单。奖励的核实由人力资源部负责，奖励实施的办理见“员工奖励程序”。
4惩戒
4.1惩戒的目的在于促使员工必须和应该达到并保持应有的工作水准，惩前毖后，从而保障公司和员工共同利益和长远利益。
4.2按照规定的标准（规章制度、岗位描述、工作目标、工作计划等）检查员工的表现，对达不到标准的员工，视情节轻重给予相应的处罚。
4.2.1检查员工遵守公司的各项工作纪律、规章制度的情况，一切违反有关纪律、规章制度的行为构成违纪过失，填违纪过失单。
4.2.2考查员工岗位描述以及工作目标、工作计划的完成情况，凡对本人负有直接责任或领导责任的工作造成损失的情节视为责任过失，填责任过失单。
4.3惩戒的方式有经济处罚与行***处分两种：
4.3.1经济处罚分为罚款。
4.3.2行***处分分为警告、记过、记大过、辞退、开除。
4.3.3以上两种惩戒可分别施行，也可合并施行。
4.4员工有下列行为之一者，视为违纪，罚款X元。
4.4.1迟到、早退在半小时之内者；
4.4.2接听电话不使用规范用语者；
4.4.3上班时间串岗聊天者；
4.4.4说脏话、粗话者；
4.4.5工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者；
4.4.6参会人员迟到者；
4.4.7私自留客在食堂用餐者；
4.4.8私自留客在员工宿舍留宿者；
4.4.9未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者；
4.4.10在食堂就餐，乱倒饭菜者；
4.4.11乱扔杂物，破坏环境卫生者；
4.4.12工作时间做与工作无关事情者。
4.5各部室第一负责人有下列行为之一者，视为违纪，并罚款X元。
4.5.1未能及时传达、执行公司下发的文件者；
4.5.2在所管辖区域内，有长明灯、长流水者；
4.5.3下班后所辖区域或窗户未关，所用电器（空调等）电源未切断者；
4.5.4本部室及所辖区域环境卫生脏乱差者；
4.5.5部室内发生重大事情，如物品丢失等，未能及时上报有关部室或主管领导者；
4.5.6对本部室员工进行行***检查不力者；
4.5.7一周内本部室员工有5人次（含）违纪者。
4.6员工有下列事件之一者给以警告处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。警告通报全公司。
4.6.1未经批准擅自离职怠慢工作者；
4.6.2妨害现场工作秩序经劝告不改正者；
4.6.3培训旷课者；
4.6.4培训补考不合格者；
4.6.5不能按时完成重大事务，又不及时复命，但未造成损失者；
4.6.6因指挥、监督不力造成事故情节较轻者；
4.6.7因操作不当，造成仪器、设备损坏者；
4.6.8私自移动消防设施者；
4.6.9一个月内违纪三次（含）以上者。
4.7员工有下列事件之一者给予记过处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记过通报全公司。
4.7.1工作时间酗酒者；
4.7.2在公司期间聚众者；
4.7.3各种漫骂和相互漫骂者；
4.7.4不服从上级领导工作安排及工作调动者；
4.7.5对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；
4.7.6不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者；
4.7.7培训考试作弊者及为作弊提供方便者；
4.7.8培训无故旷考者；
4.7.9在工作场所喧哗、嘻戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者；
4.7.10对能够预防的事故不与和不积极采取措施致使公司利益受到X元以内经济损失者；
4.7.11泄露公司秘密事项，已对公司利益造成损害但情节较轻者；
4.7.12年度内累计警告三次者。
4.8员工有下列事件之一者给予记大过处分，同时给予X元经济处罚，如造成损失并负赔偿责任。记大过通报全公司。
4.8.1对下属正常申诉打击报复经查属实但情节轻微者；
4.8.2故意损坏公司重要文件或公物者；
4.8.3携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者；
4.8.4在职期间受治安拘留，经查确有违法行为者；
4.8.5伪造病假单证明或无病谎开病假证明者；
4.8.6殴打同事或相互殴打者；
4.8.7虚报业绩、瞒报事故者而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者；
4.8.8故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接接受受到损害者；
4.8.9对能够预防的事故不与和不积极采取措施，致使公司受到X—X元的经济损失者；
4.8.10对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者；
4.8.11年度内累计记过三次者。
4.9员工有下列条件之一者，予以辞退或开除并扣除当月工资，同时通报全公司，并视情节移交司法机关处理。
4.9.1连续旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十天（含）以上者；
4.9.2玩忽职守，致公司蒙受X万元（含）以上经济损失者，并负赔偿责任；
4.9.3对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者；
4.9.4对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者；
4.9.5泄露公司秘密事项，已对公司利益造成严重损害者（同时移交司法机关处理）；
4.9.6滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法机关处理）；
4.9.7损公肥私、泄露公司机密给公司造成较大损害者（同时移交司法机关处理）；
4.9.8偷盗、侵占同事或公司财物经查事实者（同时移交司法机关处理）；
4.9.9在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣数额较大者（同时移交司法机关处理）；
4.9.10在公司内煽动怠工或罢工者；
4.9.11造谣惑众诋毁公司形象者；
4.9.12未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者；
4.9.13在职期间刑事犯罪者；
4.9.14伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机关处理）；
4.9.15年度内累计记大过三次者。
4.10员工造成公司财物损坏和丢失的，由审计监察室和有关部门对责任人进行调查认定，根据具体的情况，酌情处理。
4.11员工被处罚时，根据其直接上级领导责任大小，给予该直接上级连带责任处罚。
4.12管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职处分，由人力资源部重新考核定岗。
4.13惩戒的提出人可以是任何有权发现问题的人，落实人必须是其直接上级，核实人必须是审计监察员。核实结果报人力资源部。惩戒实施的办理见“员工处分处理程序”。
4.14对当事人的经济处罚，从当事人的当月工资中直接扣除。
5附则
5.1员工奖惩的核实及手续办理由审计监察室和人力资源部负责。
5.2员工考勤的奖惩规定另见《考勤、请假、休假制度》。
企业奖励制度例3
第三条公众可以通过书信、电话、传真、电子邮件、走访等形式举报环境违法行为。公众可向所在县、区环境保护部门举报，也可直接向市环境保护部门举报。
环境保护部门对公众举报案件不受理或者在30日内未处理或者未处理完毕，并且没有告知举报人的，举报人可以逐级举报。
第四条各级环境保护部门统一受理公众举报；对同一环境违法行为有多人举报的，由环保部门按照接到举报的时间先后顺序确定，奖励最先举报者。
环境保护部门受理举报时应登记下列情况：
（一）举报人的基本情况；
（二）环境违法行为的主体，发生的时间、地点和内容。
第五条公众举报工业企业环境违法行为，是指下列行为：
（一）未经环境保护部门依法审批，擅自建设对环境有污染的项目和设施的；
（二）擅自投入生产或使用未经环境保护部门验收或验收不合格的废水或危险废物污染防治设施的；
（三）擅自拆除、闲置或不正常使用污染防治设施，超标排放污染物的；
（四）以渗井、渗坑和其它不正当方式排放污染物的；
（五）被责令停产治理或被关停取缔后擅自恢复生产的；
（六）非法转移、处理危险废物（包括液体、固体）的；
（七）无证收集、经营、处置危险废物（包括液体、固体）的；
（八）发生环境污染事故未报告、未采取有效措施的；
（九）其他严重违反环保法律法规、造成环境污染的行为。
第六条对公众举报的受理、查处和奖励实行属地管辖，由各级环境保护部门依照各自职责组织实施。
市环境保护部门受理的公众举报案件属县、区环境保护部门管辖的，应向县、区环境保护部门发出查处建议书，县、区环境保护部门应自收到市环境保护部门查处建议后30日内，完成调查、取证和处理工作。
第七条举报内容属实，并且环境保护部门已依法作出行***处罚决定或限期治理决定的，由作出决定的环境保护部门给予举报人每次人民币500元的奖励。征得举报人同意，可同时给予通报表扬。
举报人积极协助环境保护部门调查取证或者在查处举报案件中有特殊贡献的，按对举报案件罚、没款的10%进行奖励，但奖金金额最高不超过5000元。
第八条举报同一环境违法行为只奖励一次。一次有效举报中查实举报对象有多项违法行为的，不累计奖励。
第九条环境保护部门应当在行***处罚决定或限期治理决定作出之日起15日内，按照规定程序审批后，通知举报人领取奖金。
举报人应在接到领奖通知后的30日内，持本人身份证或者其他有效证件，到指定地点领取奖金；逾期不领取的，视为放弃。
第十条公众举报奖励金在查处举报案件罚没款中安排，由环境保护部门列入预算。
第十一条环境保护部门对举报人有关情况予以保密。
企业奖励制度例4
这里可能涉及到奖励制度难以实施的因素。企业的说辞是员工的素质参差不齐，唯有采用严厉的惩罚制度，才能有效地管理企业。这似乎是很正确的做法，可是更大程度上在打击员工的积极性。
人性永远渴望着奖励，好的奖励会激发人内在的潜能，发挥出不可估量的作用。相反，如果经常惩罚一个人，必然会出现不正常的行为。反映在企业管理上，一个带着惩罚的心态工作的员工，肯定会缺少积极性的，工作效率自然低下，产品质量在无意中会出现问题。这便是中国企业经常出现质量问题，中国假冒伪劣的产品横行以及经常性被西方反倾销，也说明了采用严厉的惩罚制度对企业经营的危害。
解决这些企业管理问题的关键所在，就是建立奖励第一，惩罚第二的制度。任何国家、组织、个人都需要制度来规范，更需要在制度下的奖励。人天生以来，都有一种本能的欲望，这种欲望便是奖励。也是我梁小平对探索企业管理最佳办法的真谛。
抗战时期，为什么红***能够浴血奋战，不顾一切地向前呢！这就是***带领下的***队，是采用了奖励制度，把红***的士气激励起来，这里无论是***队的指挥官，还是***队的士兵，一致性地给予激励，充分发挥出***队里每一个人的主观能动性，调动起***队里每一个人的聪明才智与热情，同心协力地向着同一个方向前进——让中国人民站起来。
相反，日本帝国主义与***带领的***队，拥有精良的武器，为什么被红***打败了呢！最大的原因就在于***队士气低，像一盆散沙，没有形成团队一致的战争力。导致这个原因在于日本与***大多时候采取的是惩罚制度。
在战争中，奖励是一种精神的信仰，而惩罚则是一种消极的抑制，这便是奖励与惩罚所起的力量！
大多数企业都觉得自己企业缺少都文化，可能没有意识到文化的沉淀都是靠这些制度形成的。一旦企业以惩罚制度为先，那么久而久之，企业的文化使员工形成日日自危的感觉，总担心有一天被企业惩罚而未能把精力放在工作上，长期以往便会导致企业经营陷入困境。如果建立以奖励为先的制度，那么在奖励的激励下，绝大多数员工都会发挥出能量，自然会降低了惩罚。
没有一个企业管理层喜欢惩罚的，也没有那一个企业靠惩罚成长起来的。明智的做法就是以奖励为先，同时也不忘记惩罚在后。
这可能与中国人根深蒂固的文化有关，许多企业管理层看问题不是看积极方面，总觉得自己的企业缺少优秀的员工，不是看员工的积极性，而是看员工的消极性。这一思想的根源，直接诞生了以惩罚为主的企业管理制度，认为这样才能根治员工的懒惰，甚至一些不良的行为。可是真正有效的，却是以奖励为主的制度，并且在更多的时候，要学会看员工的优点方面，没有一个人喜欢被别人说是懒惰的，抑或是无所作为的。
我一直都深入到企业之中，不断地与基层员工沟通，发现每个人都有自尊，都不想自己落后于别人，都拥有一颗积极向上的心。所以，企业管理层一定要以奖励制度来激发员工内在的能量，然后围绕品牌内涵建立一种一致性的激励机制，这才是以人为本的内涵，也是最佳企业管理的做法。
企业是由人组成的，也是由人创造的。在建立奖励制度上，一定要遵循几大原则：
第一，把握企业员工心理。这是非常重要的一点。建立品牌是以企业外部的消费者的大脑为主，而是管理企业是以把握企业内部的员工的心理为主。从本企业的员工心理实际出发，建立的奖励制度自然不会脱离实际，就会得到相应的效果。
企业奖励制度例5
制造业是国民经济的物质基础和富国强民之本,国与国之间的竞争主要是制造业的竞争。可是,近年来我国制造业的国际竞争力急剧下降,设备制造业更是丢掉了国内市场的三分之二。随着中国加入WTO和全球化经济的发展,我国的制造企业正面临着更加激烈的市场竞争。如何提高自身的竞争能力和应变能力,从而在多变的全球化市场竞争中保持优势,已经成为众多制造企业生存和发展的关键。实践表明,为了缩短与国外企业的差距,我国的制造企业必须首先在管理上进行必要的、彻底的变革,而人力资源管理是企业管理的根本,为大型工业企业设置良好的激励制度,对于企业发展至关重要。
一、大型机械加工企业优化激励制度的重要性
大型机械加工企业一般属于国家的重工产业,属于制造业范围之内,自我国建国以来,为国民经济建设做出了巨大的贡献,在国民经济的建设中发挥了不可替代的重要作用。大型机械加工企业很多是在计划经济时期建设和成长起来的企业,过去企业主要依靠计划经济的高投入、高积累取得发展,员工都是取得固定的工资,计划性比较严重。改革开放以后,国家减少了对企业的巨额投入,大型机械加工企业没有了过去的地位优势,加上资金不足,冗员严重,社会负担等沉重原因,很多大型机械加工企业一直在盈亏线上徘徊。为了改变这一现状,同时建立现代企业制度,很多大型机械加工企业进行公司改造,一方面通过内部改组,形成了大集团母公司体系、多企业运作,另一方面企业建立了企业新型的劳动用工和分配制度,随着大型机械加工企业的重组改造,逐步进入市场经济的竞争大环境中来,特别是随着中国加入WTO,开始面临着世界各国公司的冲击,企业在进行内部流程改造的同时也要加强人力资源管理,优化企业的激励制度。因为公司的人员管理与其获得的经济效益之间高度相关,设置良好的激励制度,可以调动员工的积极性,赋予他们在工作中更多的支配权和发言权,提高了工作投入以及组织承诺,对于大型机械加工企业摆脱过去的负担,建立现代企业制度具有重要的意义。
二、大型机械加工企业激励制度的设计与实施
1、高层管理人员激励制度的设计与实施
不论所处的行业或者经济环境如何,那些能够击败竞争对手的公司都有着两个共同的特征:高层管理者具有长期战略观点;高层管理团队是稳定的;因此,建立在企业成长期战略目标基础上的高层管理人员的总薪酬的整合计划是很有意义的。这就需要重新平衡高层管理人员报酬系统的组成要素:基本年薪;年度奖金和长期奖励。不论做怎样的调整,基本年薪始终是高层管理人员的核心,这是因为它一般被视为衡量利益机制的一个指标,短期和长期奖励的目标通常是根据基本年薪的一个比例来确定的,对于大型机械加工企业来说,担子比较重,规模一般比较大,加强高层管理人员的管理至关重要,但是长期激励对于高新科技企业来说相对比较适中,因为他们的领导一般偏向于年轻,更注重长期激励,而对于大型机械加工企业来说,可以以基本工资和年度奖金为核心,而以长期激励为辅助,以此作为高层管理人员的奖励制度,具体如下。
(1)固定薪酬以及短期激励:通常就是基本工资,以及固定发放的所有以现金形式支付的各种津贴,按月支付,一般与职位和资历有关,根据职位价值、市场行情以及经济状况决定。短期激励根据短期业绩完成情况,发放的奖励薪酬,如年终奖等,一般按年支付,按照固定薪酬的比例计算目标值,并确定浮动区间。年度或短期激励计划鼓励企业有效利用现有资产。它通常建立在公司绩效指标的基础上,短期奖励在多数情况下是以现金的形式支付的。
(2)长期激励:长期奖励计划鼓励企业采用新的生产方法、购买新设备、开发新产品以维持原有市场开辟新市场,长期激励计划是用来奖励那些对企业具有战略意义的业绩,而不是短期对利润的贡献。长期激励一般基于对管理层持股,股权分置改革以前,大部分企业一般针对现股的持有,就是让管理层持有企业股份,同企业利益紧密相连,股权分置改革以后,伴随着很大一部分股份开始流通,虽然大型机械加工企业并不适合大规模的股权激励,但是可以采取试点,进行小范围的激励,国外一般针对期权、期股的持有,因此,企业也可以从这方面予以展开,如果企业目前还没有上市,也可以让管理层持有股份,这样可以带动他们的积极性,为企业创造利益,为企业对未来的上市计划打好基础,毕竟证监会对于企业上市有着严格的规定,因此,企业对管理层的长期激励计划可以考虑让管理层持有股份,在股权分置改革以后可以侧重于这方面的创新,可以让管理层自身购买,或者企业进行奖励等等。
(3)高层福利:为极少数高级管理者设计特殊福利,如家庭医疗保险、俱乐部会员等,依据产业惯例,企业自行巨测,通常为非货币形式。对于大型机械加工企业的高层管理者来说,由于大型机械加工企业属于制造业,属于重工企业,高层管理者的经营管理当然对企业至关重要,但是对于大型制造业来说,相对于其他高新企业来说,更加适合基本薪酬为基础的激励机制,可以在基本薪酬的基础上适当增加奖金份额,另外,对于长期激励来说,可以让高层管理者持有企业一定程度的股票,现股或者期股,而对于股票期权来说,目前并不太适合中国企业的经济形势,因此,大型机械加工企业在高层管理的设置上可以采取基本薪酬+短期激励+长期激励的复合激励模式,以基本薪酬和短期激励为主,以长期激励为辅,另外要注重高层管理层的精神层面的奖励,赋予他们更多的福利,保障他们自身的利益得到满足。
2、基层员工激励计划的制定
对于基层员工的激励,一般情况下,根据员工工作绩效的提高来增加员工的报酬是一个被普遍采用的做法,大多数这样的计划都有一条“基线”,或者称为正常工作标准,超出正常工作标准的绩效会受到奖励。一方面,基线应该被指定的足够高,这样员工不会因为一天正常的工作而轻易得到额外的奖励,另一方面,基线也不能定的太高,否则员工根本不可能的到额外的报酬,因此,对基层员工的激励计划进行指定时,要制定合理的标准,这些标准为岗位提供了相对客观的界定,它们为员工指明了工作目标,而且也方便了主管公平的分配任务。对于基层员工的激励计划,不会像高层管理者那样复杂,但是同等重要,因为对于大型机械加工企业来说,一线员工关系着企业的发展,如何激励他们,带动他们的积极性,直接关系到企业的生存发展,对于他们的奖励,可以从以下方面着手。
(1)个人奖励。第一,基本工资。第二,根据企业确定的奖励比率,对于超出工作标准以外的员工按照一定的额度进行奖励。第三,根据企业的绩效标准,确定额外的报酬,企业可以在人力资源管理方面细化这方面的工作,合理确定额外的报酬,保证合理控制企业的人力资本。对于上述的奖励一般是针对个人奖励的范畴,而对于大型机械加工企业来说,当工作在本质上变得相互依赖时,针对个人的奖励就会不太适合企业的发展,因此对于大型机械加工企业来说可以注重团队奖励。
(2)团队奖励。团队奖励有如下特点:首先,对于大型机械加工企业来说,团队奖励计划可以向一线员工提供重要服务的人员提供奖励,而这些员工原先只能拿到规定的基本工资而已。其次,团队奖励侧重于鼓励员工间的合作,而不是竞争,管理者应该保证工作团队的所有成员都理解工资计划的目标是如何建立的,计划目标是什么,计划目标如何评估以及如何确定报酬,这些对于激励员工都有着重大意义。对于团队奖励,可以设计层次激励计划,例如三级激励计划:一次性支付的利润分享计划、基于技能的工资计划和基于团队的浮动薪酬计划,基于团队的工资计划,可以从总工资中划出一部分,再按照团队的等级确定报酬的多少,对于团队的评价标准可以从以下方面设定:内部以及外部对于产品的评级情况、团队季度目标的完成情况以及管理投入认可的具体条件。
(3)员工持股计划。员工持股计划在美国的大小公司中越来越普遍,员工持股计划普遍应用于美国范围内各种行业和规模的公司,其目的是为了提高员工在组织中的参与度,并借此提升企业的业绩,将企业所有权由最初的所有者向员工转移,作为企业获得税收优惠和筹措资金的一种手段。
(4)员工福利计划。薪酬计划设计的总体目标是使工资与福利有机结合起来以促使企业目标的实现,例如,虽然一个丰厚的养老金计划有助于留住员工,但在激励他们完成日常工作方面几乎没有什么作用,因此,企业要制定一个完善的员工福利计划,对于大部分完善的企业来说,员工都有五险一金,对于整个运作来说大体雷同,交由保险公司管理,另一方面应该关注员工的养老金计划,养老金是支付给从公司正常退休并有资格享受这项福利的员工的一笔费用,也可以称为年金,年金是指一定时期内每期相等金额的收付款项,分期分期付款赊购、分期偿还贷款、发放养老金、分期支付工程款、每年相同的销售收入等都属于年金收付形式。企业年金,是指企业和员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老金制度。企业年金是在国家***策指导下的企业行为,是企业员工福利保障制度和多层次养老保险体系的重要组成部分。
对于大型机械加工企业来说,对基层员工的激励应该在基本薪酬的基础上,侧重于团队奖励,而且机械制造业出现工伤的意外很多,要侧重于意外伤害保险的设置,而且对于员工福利计划要制定良好的规划,保障员工的基本权益,最大程度的调动他们的积极性。
三、结论
对于大型机械加工企业来说,同其他类型的企业有着区别之处,对于高管方面的激励虽然可以侧重于目前流行的长期激励方式,但是针对该种企业自身的特点,规模比较庞大,应该以基本薪酬为主,长期激励为辅的激励方式;对于员工激励,大型机械加工企业应该对于团队运作要求比较高,因此要侧重于团队奖励,而且要对员工的福利有一个良好的规划,提升整体员工的积极性,促进企业长远发展。
【参考文献】
[1] 谭爱红、许常武:基于机械制造企业ERP系统中生产管理流程的研究[J].机械设计与制造,2008(11).
企业奖励制度例6
中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如***1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易***纵。由***1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在***2的关系。
eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
企业奖励制度例7
1 激励制度在某企业的发展和应用现状
在A国企单位，为了让企业得到更好的发展，从2000年初开始采取激励制度，以期员工能够积极工作，为企业的发展做出更大的贡献。整体来说，公司主要采取物质奖励的方式，对于超额完成公司规定的任务的组织和个人，以及为公司的发展做出突出贡献的人，在经过上级领导的评估之后，便可以在年终得到一定数额的奖金。经过十多年的发展，企业的销售成绩并没有得到预期增长，时间稍长，员工的积极性下降，激励机制在企业中形同虚设，不能起到激励员工，促进企业发展的作用。
2 发现该企业在激励制度上存在的问题
2.1 偏重物质奖励 在激励机制中，单纯给员工以物质激励的方法并没有达到激励员工的目的，由于员工的积极性不高而造成企业发展机会被耽误的情况不时发生。通常在物质激励的过程中为了体现公平的原则，一般采取平均分配的方法对奖金进行分发，然而在整个组织中，并非每个员工对企业的贡献都一样，这样的平均激励无异于不激励。研究表明，人们不仅有对物质奖励的需求，更对精神方面的奖励有一定的需求。曾经有管理学家指出，为了不让其他同事知道自己的奖金数额，获奖人往往会封锁消息，闭门造车，为职工之间的正常竞争创造不良氛围，对企业的健康发展起副作用。因而，单纯物质激励来提高员工积极性的做法会受到局限，必须将物质激励与精神激励相结合。
2.2 激励形式比较单一 企业仅仅采取物质奖励的方式，在某种程度上并不能满足所有职工的心理需求。因为个人条件的不同，大家对于物质、精神等的需求形势也不相同。比如某些家庭条件比较困难的职工，必然对物质激励更加看重，单纯的一个奖状，大会上的几句夸奖，必然比不上金钱上的激励力度重；对于一些比较有上进心，希望通过自己对企业的贡献满足自己在社会地位上的需求的人而言，如果他们在工作上取得进步，在公司进行合理的提升，无疑会极大的促进他们工作的积极性。而仅仅采取单一的激励方式，不能满足其他人群对某些更高层次的需求，激励机制的作用就不能得到很好的体现。
2.3 缺乏有效的绩效考核制度 在例案中，如果职工要想在年终得到奖金，必须得到上级领导的推荐，而并不是根据评估考核体系。这样一来，奖金的发放必然会受到上级领导的控制，由于人为原因导致奖金的评定出现不公平的事必然会发生。这样对于那些应该得到奖励，却由于上级领导的个人原因而没能得到奖励的职工，必然会打消其工作的积极性，同时给其他员工也带来不好的影响。进行激励的基础工作就是严格进行评估，评估考核是客观衡量员工工作能力和对企业贡献的有效指标，同时，作为一个有上进心的个人，评估制度还会促进所有员工之间形成一个良好的竞争环境。完善的评估考核制度可以准确的把握员工的能力以及对企业的贡献，为员工的职位分配提供了指标。企业具有健全的的评价体系，员工就会全心全意的工作，对工作保持高涨的热情。以健全的评价体系为依据，可以对员工进行适当的奖惩，保证奖惩的公平公正。
3 提出解决方法
3.1 物质奖励与其他奖励相结合 在进行企业管理过程中，不能仅仅局限在物质激励的水平上，要放宽眼界，将精神激励与物质激励有机结合，以期得到更好的激励效果。物质激励和精神激励都要根据员工的不同需要来进行调整，对于企业管理阶层的员工，可以采取加强其持有感来进行激励，因为相对其他普通员工而言，他们已经拥有了一定数量的资金，并且有了令人羡慕的社会地位；对于普通职工则宜进行围绕个人进行的激励，比如合理的晋级和加薪，召开表彰会议等。不管针对哪个等级的职工，都必须要采取物质激励与精神激励相结合的方式才能得到预期效果。也唯有如此，才能使职工的的集体感加强，提高企业整体的凝聚力，促进企业的发展。
3.2 针对不同需求创建多样化奖励需求 企业推行激励机制，无非是为了适应市场形式和环境的变化，因而激励机制也应该随着职工的不同需求而适当调整。企业的激励机制，必须要满足员工对物质的需求，同时满足其自我意识的要求。所谓符合员工要求的激励方法，就是开拓晋升激励在激励制度中的地位，扩大激励员工的方法途径，在当今多通道激励模式下，如果只在一种激励模式下努力，必然会造成广大员工的麻木，或者造成一些能力强的员工不满足于现状，寻找更加令其满意的工作。在制定激励机制过程中，必须切实了解员工的切实需要，把激励的手段和通过激励所要达到的目的相结合，保持激励手段与最终效果相同的特性。根据员工的不同需要，采取不同的激励制度，并适时作出调整，这才是现代奖励制度的未来。
3.3 完善绩效考核机制 完善的激励机制必须配合完善的绩效考核机制才能使其发挥良好的作用，起到促进企业发展的效果。绩效的考核工作，不仅要包含其工作性质确定的基本工作额，考察其工作完成情况，并确定完成的等级，以此来作为员工晋升职务和接受奖惩的依据；此外还要对员工的特殊贡献进行记录，为日后企业在遇到特殊情况，进行人才选拔时提供具有说服力的的依据，同时也是应急信息备案的一种。所以说，完善的绩效考核机制，在激励制度的执行过程中，必不可少。
4 结语
企业实施激励机制的目的无非是为了推进企业的发展，因而激励机制的多样性满足了广大员工的需要之后才能得到好的激励效果，切实按照上述做法，不断完善激励机制，才能使激励机制的作用得到更好的体现，使企业更加健康的发展。
参考文献：
企业奖励制度例8
中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如***1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易***纵。由***1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。 eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生
奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。
企业奖励制度例9
提高区内企业的市场占有率。***府投资项目、民间投资项目鼓励优先选择区内企业承建。***府保障性住房项目（包括经济适用房、农民多高层公寓、人才房，含各专业分包工程）可以面向区内企业招标。大力推行***府承包商名录管理制度和***府小额建设工程预选承包商名录管理制度。
（二）支持区内企业做大做强做优
支持企业上规模。对建筑业年产值5亿元以上，且区内实缴税金首次超1000万、2000万、3000万、5000万元的建筑业企业，一次性分别给予10万、20万、50万、100万元的奖励。支持发展建筑业总部企业。对区内新认定的总部企业，自认定当年起，三年内，按其实缴企业所得税环比增长10%以上部分的地方财***留存给予50%的奖励。新购自用办公用房（不包括附属和配套用房）的总部企业，结合税收贡献，按不超过1000元/平方米的标准给予资助，资助资金在三年内分期到位。支持企业晋升资质。对当年企业主项资质由一级升为特级的建筑业企业奖励100万元；对当年企业主项资质由二级升为一级的建筑业企业、园林绿化企业奖励30万元。支持企业创优夺杯。对企业当年获得国家优质工程“鲁班奖”的，每项奖励50万元；参建企业每项奖励10万元。对企业当年获得其它部级优质工程奖或部级绿化行业工程最高奖的，每项奖励30万元；参建企业每项奖励5万元。对企业当年获得省级综合性优质工程奖或省级绿化行业工程最高奖的，每项奖励10万元；参建企业每项奖励2万元。同一工程获得同一性质、不同级别奖项的，按最高级别奖励。加大金融支持力度。引导各银行业金融机构对优秀建筑业企业、园林绿化企业提高授信额度，适当给予利率优惠。支持区内融资担保机构为建筑业企业、绿化园林企业提供担保。区内企业承建***府投资项目，投标保证金、履约保证金可以采用银行保函形式。开展优秀企业评选。对年产值超20亿的建筑业企业由区***府授牌命名“区建筑业龙头企业”；对当年上缴税金超1500万元的企业由区***府授牌命名“区建筑业纳税大户”；评选“建筑业十强企业”、“优秀园林绿化企业”和“十大建造师”，由区***府命名表彰。对区***府表彰和命名的优秀企业、优秀个人在***府招投标、资质升级、职称评定上给适当支持。支持企业科技创新。对被认定为部级、省级企业研发（技术）中心的，分别奖励300万元、100万元。对当年获得部级、省级工法的，每项奖励8万元、5万元，单个企业每年奖励不超过30万元。
（三）支持区内企业“走出去”
支持企业开拓外埠市场。当年承接区外工程项目，该项目产生的流转税（营业税、增值税）在我区缴纳的，给予实缴税收地方财***留存部分30%的奖励。企业在境外开展工程承包，其当年完成的对外承包工程营业额在200-500万美元(含)、500万美元至1000万美元(含)、1000万美元以上的，分别奖励5万元、10万元、20万元人民币。
鼓励区外优秀企业同竞争、共发展
规范市场竞争主体资格。在我区从事建筑业施工的区外建筑业企业，需成立与其承接业务相匹配的管理机构，并在我区工商部门、税务部门办理登记。此前已进入我区建筑业市场，但尚未在我区办理工商、税务登记的企业，须在2013年7月1日前在我区完成工商、税务登记。登记完成后每家奖励3000元；逾期未办理的企业，将不予受理区建筑市场备案申请。积极引进优秀建筑总部企业。自2013年1月1日起，对整体搬迁至我区的特级建筑业企业，优先安排建设用地，并给予200万元的奖励；对整体搬迁至我区的一级建筑业企业、园林绿化企业给予50万元的奖励。上述企业自入驻我区当年起，三年内逐年按其实缴企业所得税地方财***留存部分的80%、70%、60%给予奖励。
营造适合建筑业发展的市场环境
企业奖励制度例10
一、引言
一直以来，“总资产报酬率”、“每股收益”等指标被用来评价企业业绩，企业内部激励机制也基于这一系列利润指标而设计形成。然而，这些传统的指标存在一个明显的缺陷:没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确数量，也造成了企业内部激励机制的种种弊端。
二、EVA基本理论
传统的企业业绩评价体系以会计报表中的净利润为基础，净利润=营业利润－利息－税金。
会计利润指标没有扣除股权资本成本，使得以之为基础的评价体系并未真实反映企业价值的增长情况，而这才是股东投资企业的初衷。在现实中造成的后果是:企业价值流失、股东权益被经营者忽视、承担不同风险的企业其业绩缺乏可比性等问题。
EVA是扣除了全部资本成本以后的资本收益，其核心理念是:资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。其公式为:税后营业净利润－资本费用=EVA。
其中的资本费用是根据企业平均全部投入资本乘以加权平均资本成本算出。
从上述对比来看，传统业绩评价体系以现行会计制度为基础，EVA与现行会计制度有诸多不一致之处。因此EVA的计算需要在会计报表数据的基础上做出多项调整。
三、EVA为基础建立激励机制
在EVA的绩效评价体系上建立企业的激励机制，能使管理层与股东的利益目标趋向一致，使企业的激励机制更加有效。
1.传统激励机制的弊端
(1)传统的企业业绩评价体系并未真实反映企业价值增长情况，在其基础上建立的激励机制，也就不能对企业管理者进行有效的考核和奖励。
(2)由于利润指标中没有扣除股权资本成本，股权资本成本中包含了股东对投入资本所承担风险的预期回报，因而根据利润指标来对管理者进行考核、奖励将使这些指标随股东对风险预期的不同而变化，这样，不确定的利润指标使得考核、奖励标准的订立成为了股东与管理者的博奕过程。管理者为了使自己在来年获得可观的薪酬奖励，不仅会将精力花在与股东的讨价还价上，而且还会在完成当年计划的基础上，将不再努力创造更多利润，以期在来年得到一个较容易完成的指标。
2.EVA激励机制的特征
(1)根据EVA增加值来提供奖励。EVA增加将使股东财富增加，因此，根据EVA增加值进行考核、奖励将使管理者注重股东利益，更符合股东雇用管理者为其实现财富增值的初衷。
(2)设立奖金池。变动幅度过大的薪酬制度将可能助长管理者的短期行为，并增加了去职风险。为解决这一矛盾，需要在EVA薪酬制度中设立一个奖金池。奖金池的基本运作方式为:每年根据EVA增加值确定所获得奖金数额，正值存入奖金池的管理者个人账户中，负值从中扣除，每年按账户存量的一定比例支付给管理，余额累积。奖金池不仅平抑了奖金变动幅度，同时有效地控制了管理者去职的风险。
(3)根据既定标准而非谈判订立EVA指标。根据EVA来考核、奖励管理者，企业所要做的就是每若干年根据经济环境的变化情况估算一个更合理的股权资本成本率，之后的若干年内以该成本率计算EVA之，从而使EVA的订立不再依靠谈判，股东财富仍可以随企业价值增长。
(4)不设上下限。设有上下限的奖励计划无法有最有效地激励管理者。假设当管理者年终完成计划指标的80%时，他将获得计划奖金额度的50%;当完成计划指标的100%时，他将获得全额奖金;而当完成计划指标的120%时，他将获得150%的奖金;除此之外，低于80%将失去全部奖金，高于150%也将不再多获奖金(见***)。
由***可知，在80%和120%以外，奖金将没有激励作用。由此带来的问题是，管理者有可能有意地造成主观决策失误：但经营年度尚未结束时，管理这很可能已经能够预测到全年利润指标的完成情况，如果他预测无法完成指标的80%，管理者可能消极经营；如果他预测完成情况将超过120%，他也没有动力使经营业绩更上一层楼。这两种情况的发生都使股东权益受损。
因此，完全随EVA波动而变化的奖金数额将更加有利于最大限度地激励管理者的经营能力。