我优求知网银行零售个人工作总结篇（1）
中***分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-054-03
21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升，零售业务在花旗银行中的利润贡献超过40%，在美国第六大商业银行美联银行中的利润贡献超过64%。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。
目前我国零售银行业务刚刚兴起，针对我国广阔的银行零售业务发展前景，国际性零售银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的银行零售业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战。面对我国零售业务全面开放的严峻形势，“与狼共舞”在所难免。从我国商业银行内部看，我国商业银行的经营体制、管理水平、资本实力及资产结构等，都与外资银行强大的资金实力、市场化的经营机制、先进的技术和管理经验有相当大的差距。我国商业银行零售业务存在着营销观念不强，产品数量少、科技含量低、金融创新层次低，零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然很低，个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，我国银行界对于零售业务长期忽视，竞争经验严重不足，零售业务的竞争能力十分薄弱；另一方面，受到我国商业银行一贯重视的批发业务，无论从规模还是利润水平上都出现了下降的趋势，直接影响了商业银行的经营与发展。因此，无论是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，商业银行都存在发展零售业务的迫切需要。
一、我国商业银行零售业务的现状
1、柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，服务质量不尽人意
应该说，近几年随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口进行分类，设置VIP客户窗，为重要客户提供各种优先服务。但不容忽视的是，商业银行在服务质量、服务效率上仍不容乐观。以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是零售业务产品的创新，更要注重已有服务设施上的效率的提高，特别是加快电话银行、网络银行等虚拟银行的建设。
2、零售业务认识不够，机构不健全
各商业银行开展零售业务时间短，对零售业务的发展认识不一，还没有引起应有的重视。特别是一线员工认识模糊，观念陈旧，甚至连零售业务划分不清，不利于零售业务的发展。零售业务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台。分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广则在于支行；在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务怎样推向市场都是各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度；在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理三个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
3、技术手段相对落后,造成银行经营成本偏高
近年来,我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入,初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍,具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后,科技化程度较低,各种软硬件设施配备不够,自动化水平较低,柜面压力较大,各家商业银行支付系统各自为***,容易出现故障，非信贷资产浪费较为严重,银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一,创收能力不足,深层次的服务项目远没有得到有效开发，加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱,制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。
4、我国商业银行在零售业务产品种类少
发达国家的商业银行基本上都是全能银行,特别是投资业务与中间业务更为发达,这就可以为客户提供多种多样的金融服务，而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强,缺乏创新,所开发产品具有雷同性，产品开发滞后,多数金融产品仍然是初级产品,金融产品品种少,形式单调,技术含量低。虽然这几年银行对传统业务进行了不少革新,并开发了许多新的产品和服务项目,但是银行的产品开发也大多限于传统的存、贷、汇业务,无法很好地满足客户的多样化需求，各家银行推出的金融产品中,模仿的居多,真正的创新少,名牌少,业务类型和方式大多雷同,形不成竞争优势。
5、个人征信系统的缺失及个人征信制度的不健全
当前，我国个人征信制度几乎一片空白，同时我国的个人破产制度、社会保障制度、个人财产申报制度、个人基本账户制度等配套制度尚未出台，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。因此，我国商业银行与居民之间必然存在着广泛的信息不对称。消费信贷申请者个人收入水平、财产数量、负债状况以及过去有无信用不良记录等个人信用信息，对银行决策很重要，但银行却不易准确获知；或通过专人调查研究能够获知，但是信息搜寻成本高昂，得不偿失。个人信用缺失严重阻碍了个人银行业务的开展。我国目前社会信用基础十分薄弱，恶意申请购房贷款、助学贷款，信用卡恶意透支、手机恶意欠费等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成 “格雷欣法则”信用不良者驱逐信用优良者。
二、完善商业银行零售业务的策略
第一，观念创新。发展我国零售银行业务的重要战略改进目标之一就是要尊重“客户体验”,真正贯彻“以客户为中心”的理念。经济全球化所带来的竞争加剧,使得顾客越来越成为当今企业最重要的资源之一。而在竞争日趋白热化的金融业,则更能体验到顾客资源之珍贵。与中资银行争夺优质客户是加入世贸组织后外资银行最重要的战略之一。因此,国内商业银行必须创新理念,关注顾客资源,实现“客户导向战略”,变过去“以我为主”的经营方式为“以客户为主”的经营方式。比如客户在选择和购买金融资产时,存在从害怕到希望的不同心理账户,不同的客户有着不同的投资收益期望和不同的风险承受能力。因而商业银行可以通过对客户心理账户的调查与研究,进行分类与界定,针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。在“客户中心”的理念创新中,客户关系不应仅停留在“产品联结”的层面,还应进一步向“合作共赢”的层面提升。
第二，组织结构创新。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。零售银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发,从降低成本和提高资源利用效率的各个环节进行流程再造。零售银行组织架构调整的基本方向应是根据市场需求,满足客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。应按扁平化模式对零售银行整体组织结构和内部组织架构两方面进行打造,进行组织结构创新,为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。在整体组织结构设计上可以采用“大总行、大部门、小分行”的集中经营与管理模式,总行设置的零售银行部作为一个核心的业务指挥中心,统筹安排,明确分工,管理半径短而效率高。分行则成为销售中心,全力拓展销售业务，在零售银行部的内部架构设计上则按照业务流程的环节划分,实行专业化分工合作,以实现组织结构扁平化。
第三，加强业务培训,提高员工素质。为应对外资银行的大举进攻,必须加强人员培训,从金融基础知识、市场营销、计算机应用、投资理财等方方面面对现有人员进行培训,造就既懂会计,又懂储蓄、懂国际业务、信用卡业务的综合型人才,更重要的是培养员工不断学习的能力,能时刻应对不断变化的环境,满足新形势下银行发展的需要。商业银行开展零售银行业务,主要依靠发挥专业人员的创造性和能动性,充分利用他们良好的技能和道德素质来谋求利润增长。国内商业银行应加快专业人才的培育,应把员工的培训计划纳入日程安排,鼓励员工参加各种金融科目课程的学习和考试,通过员工素质的提高和员工价值的发挥更好地服务客户,最终实现客户价值的最大体现。
第四，加快金融综合业务系统及网络建设,突破科技瓶颈的制约。金融综合业务系统的建设紧紧围绕“以客户为中心”的思想,摒弃传统业务分割的做法,为客户提供综合柜台业务服务。使用该系统,同一业务经办人就可办理各类客户所需的不同品种的金融业务。这种综合业务处理系统为业务人员提供了一个集成的工作环境,业务人员无需在各个不同的系统进行切换,就可根据客户需求,为用户提供全面、快速、优质的金融服务。同时,银行还可根据客户的需要,最大限度地挖掘客户的潜在需求,综合开发设计深层次的服务方案,不断推出用户所需的新型金融服务品种,使用户获得满意的服务。目前,不少银行相继推出了一卡通、一本通、综合柜员制等服务方式,其思路正是迎合了金融综合业务系统的要求。可以预见,这是各个银行共同的发展方向。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。商业银行要搞好零售银行业务,应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要尽快建设好网上银行,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,为每个客户建立数据库,即客户档案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,并根据客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终建立起客户跟随银行一同发展的良好关系。
第五，积极推进金融产品创新与市场营销。银行产品是一种服务,货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体。它是一种或一系列行为,而不是具有高技术或专利的实物产品,因而很容易被同行竞争者模仿,产品的生命周期缩短。因而,金融产品创新是银行生命的源点,没有创新,就不能参与激烈的市场竞争,金融产品创新是提高竞争能力的最好利器。商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。另外，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员,在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品,加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略,在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系,对优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务方式的选择上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务,确保优质客户享受优先优惠的服务待遇,保持品牌形象和业务品质的高度统一。
在金融产品创新的同时,更应该注意引导客户进行消费。一方面要结合改革进程,研究消费者心理和需求,做到针对性地营销,以引导消费者进入市场。另一方面,要在营销方式上有所创新。改变过去在街头发宣传资料、打横幅、设咨询点接受垂询等缺乏整体性、针对性的传统营销方式。零售银行业务竞争加剧、产品多元化和复杂化、客户需求个性化都要求商业银行必须做好市场营销工作,尤其是要发挥银行的整体营销能力。在发展零售银行业务过程中,要组合运用各种营销策略,进行渠道创新,如开展网络营销、直复营销,导入CRM工程,对客户实行分层管理,开展关系营销、交叉销售。
第六，机制创新。零售银行业务涉及个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节,由于信息不对称,加之目前我国个人信用体系的缺失,使得银行承担了更多的管理经营风险。加上由于现代科技的广泛应用,不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银行业务带来潜在的风险。因此,商业银行在积极发展零售银行业务的同时,一定要创新机制,加强风险管理和控制：一要加强个人信用风险控制。在个人信用体系尚未建立、整体社会信用环境较差的情况下,可利用商业银行的计算机系统逐步建立本行的个人信用档案。在个人信用资料不全的情况下,提供金融服务时,应要求个人提供必要的信用担保,以降低商业银行的风险。二要加强业务操作中的风险控制。在市场开发、营销、合同签订、业务决策等环节上,建立监督制约机制、风险防范机制,及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制,以促进零售银行业务良性发展。
总之，我国商业银行应抓住机遇，大力发展零售银行业务，实现银行业务结构的战略调整，使我国商业银行零售业务的发展进入一个新纪元。
作者简介：
王欣杰 交通银行重庆分行
银行零售个人工作总结篇（2）
Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.
Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement
中***分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：
【正文】
伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。
一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状
2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。
烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行***或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。
二、传统结算模式存在的问题缺陷
新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金***支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。
1.电子结算批量代扣存在的问题
电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。
2.转账支票结算存在的问题
转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。
3.订单和结算不同步存在的缺陷
当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。
三、研究开发“网上结算”平台的现实意义
在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。
1.有效提升对零售客户的服务质量
“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。
2.切实提高烟草企业经营管理水平
“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户***支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。
3.真正实现现代意义上的电子商务
“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。
四、实现“网上结算”的解决方案
“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。
1.设计总体思路
建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。
2.设计基本要求
基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。
其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。
3.零售客户分类
根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。
一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。
二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。
三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。
零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是***进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。
4.结算平台开发
按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。
一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联***支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联***支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。
二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。
三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。
【参考文献】
[1] 李健．网上订货：新模式的冷思考 [J]．中国烟草，2011（19）．
[2] 赵斌，朱晓文．浅谈杭州烟草电子商务探索与应用 [J]．科技与生活，2010（5）．
银行零售个人工作总结篇（3）
中***分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商业银行零售业务转型的动因
近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、***府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。
1. 适应客户消费习惯动因
在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。
2. 抢抓客户财富商机动因
近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。
3. 反制双重脱媒动因
近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。
4. 获取市场定价主动权动因
我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。
5. 实施战略资本管理动因
在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。
二、商业银行零售业务转型历程与经验总结
1. 商业银行零售业务转型历程
（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。
转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化***机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力***在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。
浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。
下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。
（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。
与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。
现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。
（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。
在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。
2. 商业银行零售业务转型经验总结
总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：
（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。
从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。
（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。
客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。
（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。
商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。
（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。
“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。
（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。
近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。
（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。
招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源***策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。
三、我国商业银行零售业务转型的策略
商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。
1. 确定零售银行业务的全员转型责任
商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。
（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。
（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。
（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、***策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。
（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。
2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署
未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。
商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。
3. 加强零售业务产品创新与采购
近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。
在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。
4. 以基础管理强化促进服务水平提升
首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。
在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。
5. 打造安全高效便捷的服务渠道
商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。
安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。
6. 为零售业务发展提供强大科技支撑
业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。
为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。
7. 建设高素质零售银行业务团队
从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。
可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。
[注释]
据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。
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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
银行零售个人工作总结篇（4）
一、商业银行零售业务发展的现状
（一）商业银行零售业务总量不断增长
随着我国社会经济的不断发展，发展商业银行的零售业务是关键性任务。2012年中国城商行发展高峰论坛暨“中国零售银行年会”上，据杨再平统计，截至2012年10月，现有146家城商行合计资产占比已经达到全银行业的9.1%，自2003年以来，城商行这一占比每年都增加0.5%。例如富滇银行复牌5年来，资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿，到现在接近800亿；利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利，而且各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计，截至2012年11月份，理财产品共发行2.6万份，而去年全部才2.5万。截至2012年11月16日，国内114家各类银行机构共发行2.65万款个人理财产品，已经超过2011年全年的2.48万款。截至2012年三季度末，银行、保险、信托、基金和券商管理资产存量分别为6.7万亿、6.6万亿、6.3万亿、2.6万亿和1万亿。由此看出了国内经济的发展为商业银行零售业务奠定了现实的基础，商业银行零售业务的快速发展说明了零售业务的总量不断增长。
（二）商业银行零售业务种类不断丰富
商业银行的传统业务几乎是存贷款等业务，零售产品创新意识不强，客户来源比较单一，所以最近几年各商业银行都将发展零售业务提到全行发展高战略的角度上。在具体发展零售业务的战略基础上，每家银行都基本确定了以消费者信贷、消费者理财业务和信用卡业务作为发展重点的策略。在消费信贷业务方面，各家银行相继成立了客户贷款中心，主要以个人住房贷款为主，其中还有产品消费贷款、汽车消费贷款、小额抵押贷款、助学贷款等等贷款业务体系。在消费者理财业务方面，各家银行之间竞争每日激烈，相继推出了自己统一的理财方式和服务标准，每家商业银行纷纷推出了自己针对客户的理财空间。在信用卡业务方面，各家商业银行陆续成立了客户信用卡中心，并按自己的方案推出了个性化的信用卡。从招行的“一卡通”，到建行的“龙卡”，各种名目的卡越来越多的涌现出来。
（三）商业银行零售业务技术含量不断提高
商业银行零售业务中随着种类的不断丰富，各家商业银行也就技术含量等问题展开激烈的竞争，我们知道个人客户是支撑商业银行零售业务发展的关键因素，也是巩固和提升商业银行竞争力的重要保障。现在，各家银行不仅要完善客户标准化服务，还要积极增加零售业务的技术含量的不断提高。在我国，随着消费者日均收入的大幅度增长，个人和家庭的理财规划和投资组合逐步成为热点话题。现在个人金融资产多元化和个人金融需求多样化的格局也逐步形成，表明银行开办个人理财业务的前提条件已经成熟，且个人理财业务技术含量逐渐上升。银行传统的贷款业务逐渐转向零售业务，而且大力优化商业银行资源信贷结构，提高经济效益水平，为客户提供标准化的金融服务，创造舒适、便捷、安全的服务环境。
二、商业银行零售业务管理中存在的问题
（一）零售业务个人信用制度不完善
个人信用制度会实现信息资源共享，方便对个人信用的调查、查询，让消费者个人更加重视信用记录，使零售业务良性发展。由于消费者个人发放贷款占得比重大，所以建立一套完整的个人信用制度体系是必然的趋势。但我国现在还没有建立个人信用体系，个人破产制度，个人社会保障制度，个人财产申报制度等制度， 而且个人信用制度的普遍缺失阻碍了商业银行零售业务的开展。目前社会和个人信用基础比较薄弱，例如恶意申请购房贷款、助学贷款、信用卡透支等失信现象逐渐增多，银行无法及时掌握借款人过去的信息和今后的变动情况，由于信息传递不及时，银行出现贷款发放失误或不能很好地掌握回收贷款时机的情况，就会因信息不对称产生风险，这会使商业银行的利润减少。
（二）零售业务成本过高
目前各商业银行已具备一定的产品创新和开发能力，但由于服务手段落后和科学技术水平相对较低，软硬件规模绝对值仍较小，不能很好的发挥其优势，只能通过大量的人力、财力、物力达到零售业务营销推广效果，由此造成资源浪费、利用率低，使得营销成本偏高、管理费用成本上升。事实发现最近几年，劳动型业务增加了人工成本和柜台业务的压力，阻碍了其他业务的开展，造成了银行零售业务的营运成本较高。
（三）零售业务产品同质化严重
由于产品的简单特性，使得与用户结合的产品形式容易趋向多样化。而产品技术含量不高，往往使得这些产品很容易被模仿和复制。我国商业银行原创产品少，导致市场上产品大多数都是同质产品，没有各自特点。与发达国家银行业金融产品相比，我国银行业在零售业务方面产品高度雷同，品牌意识和创新意识薄弱，导致近几年零售业务产品总体上功能单一、种类有限，尤其缺乏针对客户细分的个性化、差异化金融产品。各大国有银行以及股份制商业银行均提出以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为新的利润增长点，但供消费者选择范围不多，产品同质化现象严重。
三、商业银行零售业务管理发展对策
（一）提高零售业务个人信用制度
银行首先要联系各个金融机构等有关部门，如***府、法院、公安、社会评估机构等创建个人诚信评估机构，解决商业银行在开展零售业务中存在的信息不对称和道德风险问题。其次，建立个人信用系统是一个复杂系统的工程，应在中央***府的正确领导下，由中央银行和劳动人事等部门共同配合，共同将这件事情做好，再就是与保险公司、担保公司合作，建立完善的个人消费信贷保证体系。最后，通过各种监控保证措施来降低交易成本和个人金融产品中的融资业务，提高个人信用制度来有效的提高工作效率和防范风险，倡导积极的消费观念，为零售业务的发展创造良好的外部环境。
（二）实现信息化管理，降低成本
商业银行的零售业务要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络机构，特别是要加强银行网络化建设，并运用信息化技术来发现客户的需求，对此有针对性的提出产品方案和建议，才能满足客户对零售业务服务满意的标准。
例如招商银行沈阳分行的各项收费***策应从费率、服务等方面进行。第一，做出详细的目标客户价格率表，如对辖内各支行的各类账户收取账户管理费及满足条件免收账户管理费等等。第二，要借鉴国外银行关系定价的方法，对外承诺限额服务，如果零售服务的提供超过某一限度时，可以为其提供优惠价格或给予折扣；第三，对不同的客户使用差别化的管理，比如向金葵花客户开设专属理财空间，在提供一对一私人客户经理理财服务的同时，不用排队可直接办理业务；第四，在建立科学定价机制时，各银行部门要做好配合统一协调工作，及时有效率沟通，保证落实业务。
1.建立适应自身的管理架构
商业银行设置完善的零售业务管理架构是对业务实行主线驱动的管理模式。近几年，许多国内商业银行，通过这种管理架构确立以消费者为中心的经营观念，完善业务体系，推动业务快速、健康的发展。商业银行作为服务行业，直接面向客户，提高服务人员的管理架构就会对每位客户的情况了解清楚，满足客户的需求，为此提供有效的方案，并针对客户研发个性化产品，成为客户的理财顾问来提高零售业务的发展。
2.设立合理的产品利率价格
合理的产品利率价格是零售业务提高的重要因素，利率价格的确定就是成本价格的下限的规定，市场需求是价格上限的规定，合理的产品价格应该是市场发展的有效平衡点，制订价格时应从银行效益的角度出发，要结合考虑客户存、贷款及中间业务的需要，保证零售业务的成本不会下降。
3.加强IT技术的开发和利用
银行加快零售业务电子化建设，为提高零售业务的竞争能力，各国商业银行普遍追踪最新科技发展，加大高科技成果在银行的运用，如大量采用以磁条为核心技术的各类银行卡，以计算机、通讯、安全控制为核心技术的家庭银行，以互联网络、安全控制为核心技术的网上银行。高科技在银行的大量运用大大提高了银行的自动化服务水平，不仅缓解了柜面人工受理的压力，而且改变了传统的银行运作模式，降低了人工成本。
（三）建立合理的流程机制
按照商业银行零售业务方式特点和客户金融产品需求的变化，应建立相应的组织机构和决策机构的流程机制。通过对组织和流程的改造，实现客户为中心的经营理念，前中后统一专业化，来提升市场敏感性，提高信息传导效率，提升商业银行整体的服务水平，完善经营管理流程的机制，正确反映和考核零售业务的经营效果，朝着组织结构合理、运行高效的方向发展。一方面，是建立面向客户的组织机构，提高业务运行质量和决策效率。在流程环节上建立风险监测和重要环节控制，收集业务信息，实行全过程控制风险。在组织管理上实行总行零售事业部侧重于组织、策划、管理、研发、培训等职能，建立专业零售业务营销队伍，直接对客户提供零售服务。另一方面，必须按照“以客户为中心”的原则，积极整理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场销售前台、产品服务、风险控制与技术服务后台，从而使商业银行零售业务的营销更好的运行。
银行零售个人工作总结篇（5）
发展零售银行业务是商业银行供给侧结构改革的重要方向
深入推进供给侧改革在短期内的主要任务是“三去一降一补”，这对商业银行的传统盈利模式产生了较大的影响。经济去产能、去库存、去杠杆对商业银行长期以来以信贷特别是对公信贷为主的盈利模式造成很大冲击。一是去产能过程中，主动退出淘汰、落后和过剩产能减少了信贷存量，而新增优质信贷资源缺乏。特别是其中的新兴信贷投放领域，由于与传统信贷制度和***策不相匹配，调整适应需要一定的时间，导致新增对公信贷投放力度明显不足。二是降杠杆要求整个金融体系加大直接融资比例，融资脱媒趋势日益明显，对公信贷需要做出适应性调整。三是降成本使“息差收入”不断承压。一方面，银行对优质信贷客户的议价能力降低，另一方面，负债端受利率市场化的影响成本不断提高，导致银行的利差空间进一步缩小。
在这种情况下，银行迫切需要转变盈利模式，向零售业务、轻资产业务、综合化经营转变。其中，零售业务具有风险分散、受济周期波动影响小的特点，在经济波动中可以作为银行盈利的稳定器。同时，在国家经济转型发展的大背景下，消费是重要的转型方向，零售业务具有广阔的发展空间，因而备受青睐。可以说，零售银行业务经历了近十年的酝酿，终于迎来了发展的重要历史机遇期。商业银行应抓住这个重要的机遇大力发展消费金融、民生金融、普惠金融，积极引领和促进养老、旅游、文化等新兴消费领域的发展，助力经济结构调整和转型。
推进供给侧改革是适应零售客户需求变化的必然要求
机遇总是伴随着挑战，零售业务迎来重大发展机遇期的同时，客户需求近年来也发生了一场***，给传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。这场需求***的始作俑者是以“支付宝”为代表的互联网公司，他们以完全不同的姿态诠释零售金融，引领与重塑了客户需求，甚至在某种程度上重新定义了零售金融。这些变化林林总总，概括起来突出表现在以下“五化”，即“便捷化”“体验化”“普惠化”“智能化”和“社交化”。
“便捷化”是这一轮互联网金融***的核心。当人们已经习惯了动动手指就可以足不出户享受购物、吃饭等便捷时，他们再也不愿意忍受为办理金融业务到网点排队的麻烦。于是那些为人们提供购物、吃饭的企业也开始以相同的便捷方式向人们提供金融服务，如支付宝、余额宝、花呗等等。短短一两年时间，互联网公司的金融触角便伸向了银行传统的支付结算、投资理财、信用卡、小额贷款等各个领域，并且大大颠覆了传统金融的做法。随时随地、足不出户、流程简洁、办理迅速，这种“便捷化”大大超越了客户的想象，重塑了客户的需求。
“体验化”是金融需求***的又一个重要的特征。互联网金融企业按照零售商业运作的模式给客户提供了极致的金融体验。从产品设计到操作流程再到后续服务的各个环节都真正实现了“以客户为中心”“客户就是上帝”的理念，让客户不仅享受无比顺畅的操作，还享受到无比贴心的服务。比如，投资理财产品每日计算推送收益就是一个典型的例子，真正抓住了客户的心理。最重要的是，由于都源自系统自动推送，做到这一切成本并不高。
第三是“普惠化”。通过强大的系统支撑和数据挖掘，互联网公司将目标客户锁定在长期被传统金融根据“二八理论”忽视的长尾客户身上，这部分庞大人群的金融需求于是被极大地激发出来。“一元也可做投资”“来的都是客”，每一位大众客户都享受到了平等的金融产品和服务。他们人数众多、口碑力量强大，迅速成长为一股不可忽视的新兴金融力量。要求人人平等地享有金融服务也成为客户对金融行业的新的需求。
四是“智能化”。智能设备、智能服务是高科技和大数据时代金融行业新的变化，特别是非银行的互联网金融公司在这些方面提供了很多新的应用，例如人脸识别、智能投顾、信息精准推送等。
五是“社交化”。金融不只是一个理财的工具，而是满足了客户好玩、时尚、有面儿的社交心理需求，再加上多场景触发，让金融也摆脱了传统的古板面孔，增添了时尚的娱乐气息与社交功能。比如微信支付、微信红包、余额宝等，都具有一定的社交属性。
深化供给侧改革，推动零售银行转型
“由俭入奢易，由奢入俭难”，消费者的需求一旦被引领、被创造、被培养出来，并日益习惯于这样的金融产品和服务，他们就会要求传统金融业提供一致的产品和服务。对传统金融业而言，要么适应和改变，要么就被消费者抛弃。零售银行应紧紧围绕客户需求的提升和变化，深化自身的供给侧改革，推动零售银行转型，实现零售金融产品和服务在更高层面上的供需平衡，提升零售业务竞争力。这场转型其实是对零售银行的再造，其核心是真正以客户为中心再造一个零售银行，其涵盖的范围很广，从理念、机制、资源、组织、流程、产品、技术等方方面面都需要改变。笔者认为，有以下几个方面是短期内需要重点推进的措施。
做大做强比较优势。互联网公司引领和培养了客户的需求，在上述“五化”方面完胜传统银行。传统银行在零售业务方面推进供给侧改革，首先就是要充分发挥并做大做强自身比较优势。传统银行比较优势集中在以下几方面。一是安全性。支付结算方面虽然没有新兴手段那么便捷，但是绝对安全；投资理财虽然手续费较高或收益较低，但胜在安全；存款更是有资金、品牌和信誉的保障。正因如此，传统银行零售业务是大额资金的必然之选。因而银行应在保障资金和交易的安全性方面多下点功夫。二是低成本。特别是在融资方面，虽然手续略显繁杂，但是贷款额度较高，利率比一般的小额贷款低很多。三是完备的线下服务。众多的银行网点是银行的传统优势，也是与互联网公司或其他机构相比的重大比较优势。互联网金融办理业务的过程基本都是根据系统提示自动办理，极少提供线上或人工咨询。而银行网点则可供客户随时方便地进行咨询和办理业务，这一点对某些心存疑问的客户和某些复杂业务的办理很重要。而且，众多的网点也是信誉的备份，客户永远都不需担心银行会跑路。四是高端客户的定制化产品和服务。绝大部分的互联网金融提供的都是单一的、标准化的、大众化的产品和服务，而银行可以为高端客户提供定制化产品和服务，可以为客户提供综合化的资产配置服务，这些都是网络金融无可比拟、难以复制的。
深入推进流程***。之所以说***，而不是再造，是因为在互联网金融挑战和客户需求提升的双重夹击之下，银行要想生存，必须对自身的作业流程进行一场彻底的***，建立真正以客户为中心，充分体现便捷化、体验化、智能化和综合化的业务流程。大力整合、精简柜面流程，缩短客户办理时间，改善客户体验。如工行推行的购物车式的柜面组合服务，即多项业务、一次申请、一次签字、一次输密、一份回单，就是流程再造的典型案例。大力推行零售业务智能化改造，如信贷的智能授信、自动审贷、智能风控模型等；投资理财的智能投顾、客户管理智能化手段、依靠数据挖掘的精准营销等。深入推进零售银行业务从人员密集型向技术密集型转变。
大力发展线上业务。便捷化的要求把客户从网点带到了网上，智能手机的微信和APP运用又深入培养了客户使用手机做一切事的习惯。零售银行应把掌上银行作为重要的战略布局，大力发展并培养客户的使用习惯。掌上银行等线上业务是传统商业银行和互联网金融竞争的主战场，必须用互联网金融的思维发展掌上银行。大力丰富产品线，对简单化和标准化产品，应重点优先M行掌银。高度重视产品流程和客户体验，以苛刻的互联网标准设计产品。增加产品的场景布置，借力发力。与互联网公司合作，嵌入银行产品，增加使用场景。大力推广掌上银行，扩大客户规模，培养客户使用习惯。可以预见，下一个十年，谁占领了掌上银行的制高点，谁就赢得客户，赢得竞争。
银行零售个人工作总结篇（6）
商业银行的零售业务指的是商业银行向顾客提供小额贷款或其它的金融服务，这种业务主要的服务对象包括个人或中小企业。自我国加入WTO后，我国的银行业面临巨大挑战，原有的只针对大客户的服务体系，已不能适应时展的要求。因而银行零售业务的发展，有其必然性。
一、拓展商业银行零售业务的必要性
(一)商业银行零售业务的拓展有助于塑造我国商业银行的良好形象
发达国家的商业银行都很重视零售业务的推广，并宣称商业银行其实是个人的“金融超市”。零售业务主要是面对个人的业务，其消费习惯不尽相同。所以它具有客户群体庞大、业务种类复杂的特征。所以，只有以电子化为基础，精心设计、管理严密、服务细化，才能彰显出一家银行的经营品位和服务水平。而科技含量高、工作效率快的理财服务，是一个有实力、有能力的商业银行成熟的标志。对我国商业银行而言，拓展零售业务，已成为与国际银行接轨、提升形象的迫切需要。
(二)商业银行零售业务的拓展有助于我国商业银行扩大市场份额，增强竞争力
近年来，我国金融市场出现了两个变化：一是由于金融体制的改变，金融同业之间的业务出现了较大范围的交叉，金融服务市场的卖买双方实现转换，同时少数国家的垄断结构已被打破，竞争空前激烈。二是随着人民生活水平的不断提高，人民的理财意识不断增强，居民的金融消费更加理性，对金融工具的盈利性和便利性更为挑剔。这就要求我国的商业银行，一是要对金融服务的市场进行细分化，制定自己的市场策略，把零售业务作为自己的主要目标市场之一；二是更积极主动的改进产品和服务内容，满足消费者不断增长的需求。在新的市场分割中多占一些份额，增强商业银行的竞争力。
(三)拓展零售业务可以提高我国商业银行的经营效益
随着我国的利率在不断下调，竞争的日益加剧，还有诸多的历史原因，原来所拥有的经营优势已不复存在，而零售业务将为金融机构带来新的机会。如个人业务的办理，对表外业务收入的增加，银行财务状况的改善，金融资源的综合利用，都有十分重要的意义；办理个人消费贷款，对信贷结构的调整，资源配置的优化，利差收入的获取，经营风险的防范，都开辟了新的有效途径。为提高商业银行的经营效益提供有力的保证。
二、商业银行零售业务拓展的渠道
我国商业银行零售业务拓展如此的重要，那么我们应该怎么选择其发展的策略呢？我认为要从以下几个方面着手：
(一)要从长远发展的角度，重视零售业务的拓展
当今，零售业务已经在整个国际银行业占有十分重要的地位，国内的商业银行也相应的有较快的发展。但是从总体上，与国际银行的零售业务水平相比还有一定的差距，其中最为关键的是某些商业银行，对零售业务的重视程度还不够，没有将零售业务提高到战略高度，也没有对零售业务进行合理的规划。以当前的银行业发展水平来看，如果一个银行在零售业务方面没有形成体系，那么它就不是一个真正的现代商业银行。
(二)准确定位，分步实施
首先必须认识到，由于内外资源环境的限制，没有一家商业银行能在所有的领域都取得成功。只有明确定位，将资源集中在自己比较擅长的领域，才有可能成为一个成功的银行。因此，商业银行的决策层要能对自身的零售业务的能力有一个充分的了解，从自己最熟悉的领域着手，力争成为这个领域的最优者，切不可追求完美，样样都要求第一。其次是零售业务的发展是与当时的社会经济背景密不可分的，是一个循序渐进的过程。对我国商业银行来说，在开展业务时，要脚踏实地，实事求是，切不可盲目扩张，不顾实际，也不要消极等待，错失良机，而是要认清形势，把握趋势，制定详细的发展规划，使零售业务得以健康、稳定的发展。
(三)设置完善的商业银行零售业务管理架构
现阶段的国际银行基本上都建立了能够适应自身发展的管理架构，对业务实行主线驱动的管理模式。近几年，许多国内商业银行，也建立了这种模式，但从总体上看，还存在许多问题，其运作的效率，还有待提高。目前最主要的是要确立以消费者为中心的经营观念，完善业务体系，推动业务快速、健康的发展。
(四)强化对大中城市的市场营销理念，重在发展中高端优质客户
大中城市的经济相对发达，市场需求性大，基础设施完备，因而优质的客户大都集中在这些地方。这些城市是各个银行重点发展的地方，是争夺资源的主要战场，抓住了这部分市场，就相当于抓住了全国市场。从某个角度来讲，争取到大中城市的优质客户，是我国银行零售业务的重中之重。另外，商业银行要充分利用现有的竞争优势，加强城市内高收入阶层的沟通，加强对客户的拓展力度，重点着眼在中高档宾馆，大型的国有、外资企业的高收阶层作为优质客户源。加强产品多样化，以银行卡业务、存款业务、证券业务、个人理财和个人电汇等业务符合中国国情而又与客户的需求相吻合的产品和服务来加强产品的多样化。
(五)增强对人才的培养
随着信息技术在各个行业的广泛应用，零售业务的科技含量也不断提高；同时客户的投资需求也在不断加大，商业银行的零售业务，实际上转变为理财型的机构，投资、理财的观念成为商业银行争夺市场的关键。因此，零售业务将成为一个拥有高技术、高科技的知识密集型领域，这就要求，具有很高素质的人才加入其中。目前我国银行的从业人员还不能适应上述的要求，人才的储备不足问题相当突出。所以培养人才、引进人才成为当务之急。
三、总结
我国商业银行零售业务的拓展，对于推动我国银行业的发展有着重要的作用。在经济日益全球化的今天，面对着世界银行的竞争，我们必须加快对零售业务的发展，以便更好的与国际接轨，在更大的挑战中立于不败之地。
参考文献：
银行零售个人工作总结篇（7）
零售银行(retailbank),是指商业银行以客户为中心,运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。[1]零售银行业务的内容和范围相当广泛,它涉及到商业银行的负债业务、资产业务和中间业务。目前,我国商业银行零售业务还处于起步阶段,而国外已有数百年历史,积累了丰富的经验,因而对比国内外零售银行业务现状,借鉴国外发展银行零售业务的先进经验,可使我国银行零售业务的发展少走弯路,对我们有很高的借鉴和参考价值。
一、国内外商业银行零售银行业务对比
中国银行业的零售金融服务在短短几年时间即告别了短缺状态,实现了历史性的飞跃,但就总体而言,与发达国家比,还存在不小的差距。
(一)经营范围和业务品种对比
随着我国经济的发展,零售银行业务呈现出巨大的发展空间,大多数商业银行都开始重视个人业务,加大建设力度,向客户提供的个人金融产品不仅在数量上增长较快,而且在品种和质量上日益向多样化和多层次发展。目前各商业银行都开办和拓展了个人消费信贷、个人银行卡、各种代收代付及个人理财等多种个人金融业务,改变了过去以个人储蓄业务为主的单一的个人金融产品结构。但是,各商业银行零售业务的同质化和传统化的特点还比较突出,主要表现为传统经营模式,产品技术含量较低,难以进行增值组合,缺乏复合型产品或综合性个人金融服务,难以体现个性化、差别化,创新不足。国内商业银行的零售业务,从负债业务看,主要是人民币储蓄存款和外汇储蓄存款;从资产业务看,主要集中在个人住房贷款、个人汽车贷款、个人助学贷款等,信用卡透支数量较少;从中间业务看,主要有个人汇兑结算、信用卡、支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等;从电子业务来看,主要集中在电子查询、转账及缴费等业务上。
相比之下,国外商业银行经营的零售业务种类繁多,尤其是在各国纷纷打破分业经营的限制,实行混业经营以来,为满足客户各种需求,商业银行的零售金融产品日新月异、层出不穷。总体来看,国外零售银行产品大都由类构成,除最简单和对银行利润贡献最小的基本账户以外,还有储蓄、保险、直接投资(股票、债券等)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。[2]这是国外零售银行产品与服务综合化、多样化的体现。如美国花旗银行,现今已是世界上开展个人金融业务规模最大的银行,它在全球一百个国家为一亿客户服务,从消费银行服务到信贷、投资银行服务以至经纪、保险和资产管理,非常全面。
(二)业务规模和收入水平对比
2005年,国内各大银行纷纷提出向零售银行转型的经营战略,中国银行业对零售业务的重视达到了一个新的高度。原因在于大家都发现零售银行业务是一项稳定、低风险、高收益的业务。国际银行业发展的历程已证明个人金融业务收入在银行总收入中的占比上升是大趋势。然而,有调查表明,目前国内零售银行的盈利性情况不容乐观。各行目前在零售业务发展上的重点往往都放在消费信贷与信用卡,而消费信贷中又以住房按揭贷款为主,几乎占了整个消费信贷业务近80%。但是,个人住房贷款业务由于利差很薄、效率低、费用高、缺乏科学量化风险和科学定价的能力等原因,并不能给商业银行带来高利润;信用卡业务由于前期建设成本高、超免息期透支使用率低及推广期免年费***策等,盈利情况也不容乐观。以零售银行业务竞争优势较明显的中国银行为例,中行2005年个人银行业务产生的营业利润为188亿元,还只占到公司营业利润的35%。
对比来看,从上世纪90年代开始,西方国家的商业银行就逐步改变经营策略,业务拓展转向以个人为主的金融服务。目前,在西方发达国家银行的收入结构中,零售银行的业务份额和利润贡献率通常都在50%以上,零售银行业务成为现代商业银行调整结构、分散风险、稳定收入、提升竞争力的重要手段。美国银行业的收入和利润增长主要来源于零售银行业务,2002年,花旗集团、JP摩根大通、美洲银行、第一银行、华盛顿互助等大型银行集团零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上,华盛顿互助更是高达90%。2004年,花旗集团、德意志银行零售业务所创收入分别占利润总额的69%和54.4%。[3]
(三)科技和服务手段对比
科学技术是第一生产力,现代银行业的竞争,与其说是资金业务的竞争,不如说是服务技术的竞争。我国商业银行的零售业务技术手段相对落后,科技化程度低,主要表现在缺乏高效、快捷的结算、支付系统,缺乏完善的管理信息系统,通讯网络、计算机网络基础设施建设滞后,应用软件配套能力差。虽然近几年ATM、电话银行、自助银行、网上银行有所发展,但数量相当有限,效率不高,功能也不尽完善。很多地区还没有实现系统间、同业间的联网,金融机构之间的资金流动相对较慢,不能满足客户对金融服务便捷性的要求。如许多银行推出的以“便民”为宗旨的收费业务,往往因银行系统故障,而使顾客奔波于银行网点和电信、税务等服务大厅之间,造成“便民”举措“不便民”。
相比之下,西方商业银行中间业务的服务手段科技化程度很高,软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进,网络信息技术发达,家庭银行、手机银行、电话银行、自助银行、网上银行等服务应有尽有。特别是发达国家的电话银行、网上银行等服务可以在任何时间、任何地点向客户提供金融服务,拓展了银行的服务时间和空间,大大降低了成本,改变了传统银行的经营方式,银行正逐渐从传统的实体经营发展模式向虚拟的网络经营发展模式转变。
(四)经营观念对比
多年来,国内商业银行的管理层,对于企业资产业务能够给银行带来更多的存款和更大的贷款利差的观念根深蒂固,忽视了发展潜力巨大的零售银行业务。直到最近,许多商业银行才真正开始思考究竟如何给零售银行业务定位、如何发展零售银行业务等问题。从某种意义上讲,我国商业银行零售业务是在外部环境的逼迫、市场需求加大、未来得及周密准备的情况下快速发展起来的,缺乏充足的理论准备与科学论证。所以,以零售银行业务为发展重点的经营理念还须逐步深入,管理创新能力还有待大力提高。
对比来看,从20世纪90年代中后期开始,国外大多数商业银行就纷纷转移目光,提出零售银行业务发展战略,国际银行业发展的一个重要的趋向是零售业务的重要性不断提高。在商业银行的收入来源中,零售业务的贡献率越来越高。根据欧洲中央银行的报告,2000～2003年欧盟银行业在普遍的经济衰退、股票市场价格大幅度下挫、公司财务丑闻频传以及美国9·11恐怖袭击事件等众多逆向冲击下,仍然能保持比较稳定的收入增长与盈利水平,很大程度上得益于抵押贷款、消费者贷款等零售银行业务的稳步增长。
二、国外商业银行零售业务发展经验对我国的启示
目前,我国银行业掀起了向零售银行转型的高潮,但现仍处于起步阶段。然而,2006年12月外资银行将正式全面开办人民币业务,零售银行业务作为一个重要的利润增长点,必将成为他们角逐的对象。外资银行在零售银行业务多年积累的经验和经营模式,将给中国银行业带来严峻的挑战。在激烈的竞争中,如何在挑战中抓住机遇,拓展零售业务,是我国商业银行的一大重要任务。通过前面的对比发现,发达国家商业银行零售业务的拓展可以给我国商业银行不少的启示。
(一)加速产品创新,拓宽业务领域
国外商业银行经营的零售业务种类繁多,新的金融产品不断涌现,在这种背景下,国内商业银行必须致力于金融产品的创新,才能增强竞争力。但也不能盲目照搬,必须结合国内市场的特点和顾客需求来进行创新。国内商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员;在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。[4]目前,国内商业银行应继续把消费信贷作为重点,在巩固现有个人储蓄存款业务的基础上,积极申请开办个人支票账户业务,还要根据市场需求的变化,开办个人养老金账户以及其他个人资金账户。同时,恢复和扩大大额存单、金融债券发行业务。此外,发展潜力较大的零售中间业务是商业银行发展零售业务的重点,包括:业务保险、代收付等、信用卡及银行卡业务、信息和资产评估、金融保证、贷款承诺等;积极开展咨询、基金保管、个人保管箱、私人理财等业务。根据国外商业银行的做法和我国现阶段情况,可以增开个人家庭理财业务、个人信托业务、组建投资基金、开办个人租赁业务等。
(二)注重客户细分,实行差别化服务
国外先进商业银行在经营零售银行业务过程中,非常注重客户分层和产品市场定位,向优质客户提供更完善、周全的服务,因为他们透彻理解,银行80%的利润来自于20%的大客户。比如荷兰银行的零售业务,根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况,将客户分为三个层次:净资产在5万欧元以下是一般的零售客户,只能到一般营业所接受服务;净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户是优惠客户,可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及理财服务;而净资产在100万欧元以上的客户就享受私人银行的固定的客户经理提供的贴身服务。
目前,我国消费层次已经出现分化,家庭收入在中等水平以上(以月薪5000元人民币划分)大约有3000多万户,这其中家庭收入超过10万美元的中高层富裕家庭占4%。所以,在这样的背景下,国内商业银行应通过对客户心理账户的调查与研究,根据客户的不同投资收益期望和风险承受能力,对客户进行分类与界定;针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。然后,在细分市场的基础上进一步理顺识别、挖掘优质客户和管理、维护优质客户的流程,推动差别化服务走向系统化和规范化,从简单的分层服务进入到以优质客户为重点的多元化、多渠道的服务再造。可以考虑成立专门的私人银行业务部,把对大客户的服务从理财服务发展到私人财富管理。在此过程中,应搭建好信息沟通平台,加强前后台和各专业部门间纵向和横向的客户信息共享,建立起一个既能完整、准确、迅速地反映客户信息,又能进行定性、定
量分析的强大的基础信息数据库。
(三)加大科技投入,提升服务质量
银行零售个人工作总结篇（8）
中***分类号:F830.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)07-0021-03
一､引言
改革开放三十年以来,面临国民财富分配向居民部门倾斜,居民财富不断积累和金融资产日益丰富的服务需求､资本市场发展带来的融资方式由间接融资向直接融资逆转､银行业竞争加剧带来信贷利差收窄､外资银行优势业务竞争等外部环境条件的变化,使我国银行业普遍加快了业务转型的步伐,由以批发性的公司业务为中心,向批发业务与零售业务并重,零售业务优先发展的模式转型｡2000年以来,我国主要的商业银行基本都提出了业务转型的战略,2000年初中国银行提出“大公司与大零售并重､以科技为依托”的发展战略,制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》;2004年招商银行提出要打造“零售银行”,并在上海市成立了第一个信用卡中心;2006年中国工商银行明确向投资者公布其战略转型方向,即“打造中国第一零售银行”等等｡
本文通过对商业银行业务转型动力的分析,剖析了我国银行业务转型中普遍存在的转型策略雷同､转型流程效率低下､风险管理意识薄弱､以人为本的零售文化和法律法规缺失等典型问题,提出了从制定完整的零售业务发展策略､健全零售业务规范､完善零售业务支持系统和制定实施新的零售业务人力规范的操作策略｡
二､商业银行业务转型的动力
(一)居民财富不断积累,对金融服务的需求增加
1979年以来,改革开放***策带来了我国国民经济的高速､持续､稳定增长,国民生产总值(GDP)30年的平均增速达到9.8%①｡在这一过程中,我国国民财富分配逐步向居民部门倾斜,居民可支配收入平均增速维持在13%左右,居民财富不断积累｡同时,居民的生产､生活方式也日益丰富多元,储蓄､投资､消费等必须借助正规金融媒介的活动急剧增加,开始对各种金融资产和相关银行服务形成了长期稳定､高速增长的需求｡
(二)资本市场的发展逆转融资方式,压缩了公司业务空间
随着市场作为配置资源的基础性作用的发挥,资本市场成为金融发展的重要领域｡截至2008年末,我国直接融资比例已经提高至约30%,债券､股票､短期融资券､票据的融资规模已经达到一定的规模｡融资方式的逆转压缩了银行业公司信贷的占比,大多数规模以上企业逐步转向市场方式的融资途径,导致商业银行公司业务占比的持续下降｡
(三)银行业竞争促使公司业务的利差收窄
随着利率市场化改革的推进,商业银行信贷业务进入了自主决定利率的时期,利率成为各银行市场与业务竞争的重要手段｡与此同时,资本市场发展和融资模式的逆转,更加剧了商业银行公司业务的竞争｡不仅压缩了公司信贷业务的规模,也压缩了公司业务的利差空间｡此外,新巴塞尔协议关于银行资本的要求也迫使我国银行业纷纷采取转型策略,期望以资本占用更低的零售业务发展取得更高的利润回报和资本回报｡
(四)外资银行优势业务带来竞争压力
国际大型银行在20世纪初就基本完成了从批发向零售业务的转型,百余年来的实践累积了外资银行零售业务明显的优势｡2002-2003年,JP摩根大通､美洲银行､第一银行等大型银行集团零售业务的收入对总收入的贡献度在60%以上,花旗集团､德意志银行零售业务所创利润分别占利润总额的69%和54.4%[1]｡在我国开放银行业之后,外资银行不断以新颖的经营理念､繁多的金融产品､成熟的零售客户服务经验和高效的零售业务处理系统,大力争夺国内商业银行零售客户,尤其是带来丰厚利润的高端零售客户｡
(五)网络､信息技术进步奠定了规模化､低成本､差异化零售业务的技术基础
网络､信息技术广泛应用于银行业为处理分散化､规模化､多元化的零售银行业务提供了低成本､高效率和高效益的系统工具｡电话银行､网上银行､手机银行､自助银行､可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍,零售业务服务渠道的自动化､网络化趋势非常明显｡据统计,与传统银行服务相比,电子银行可降低50%的成本,而互联网系统则可降低88%的成本｡互联网络､集成处理､大容量数据存储为大规模､差异化､多样化的零售业务处理奠定了技术基础和支持条件｡
二､我国商业银行业务转型中的典型问题
尽管我国大多数商业银行都提出了自己的业务转型战略,已陆续实施并开始取得不同的绩效,但在我国商业银行业务转型的过程中,仍存在着转型策略和定位雷同､流程效率低下､风险控制薄弱､管理文化缺失和法律法规滞后等典型问题｡
(一)转型策略和市场定位雷同
尽管我国商业银行普遍认识到转型策略对银行取得竞争优势至关重要,但其转型策略､客户定位基本雷同或者大同小异｡主要是通过提高个人客户的贷款以提高个人贷款占贷款总额的比例,进行客户分类管理和差异服务,培养中高端零售业务客户群,针对VIP客户开发新的理财产品,为VIP客户增设更多理财中心和扩大专业理财顾问队伍,形成良好的个人金融服务品牌,以信用卡中心为主体,拓展信用卡业务｡在方式上主要有如下特点:一是突出集中客户经营度,以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销;二是提高高科技替代率,以先进的电子服务渠道替代人工,以降低成本;三是打造高中端客户体系,体现零售银行业务高中端客户的定位｡
(二)转型流程效率低下,风险管理落后
随着商业银行零售业务的战略转型,沿用多年的传统银行内部管理组织体系已经无法适应市场和客户的要求｡公司治理机制中流程管理的效率低下､成本居高不下､管理不到位､内控不严且环节多等,都不能更好地满足客户的各种服务需求｡原有模式难以适应集约化经营原则,其战线太长,组织机构臃肿,前､中､后台职能不清,不能很好地为营销､服务客户提供平台支持｡同时,风险管理理念滞后,依然局限于单纯的信贷风险管理,未确立“大风险管理”战略,全面风险管理和全员风险管理体系没有涵盖到银行经营活动的每一个环节和每一名员工｡[2]资本对风险和效益的约束还没有到位,盲目扩张现象仍然存在,贷款风险监控和预警水平､风险控制能力有待提高｡
(三)“以人为本”的零售银行文化缺失
零售银行业务的发展需要从业人员在服务观念､态度､业务､技术等方面充分发挥“以人为本”的精神和企业文化,而目前商业银行“官本位”文化依然严重,落实､发扬“以人为本”的零售银行管理文化任重道远｡我国商业银行人力资源管理的普遍性问题就是不能按照需求合理安排人员来完成所需的工作｡一方面,中国目前缺乏足够优秀的职业经理人､业务经理､专业人才来完成所需的零售业务服务,通常以行***级别来衡量“官位”大小､地位高低､待遇厚薄,而非专业素质､效率高低和管理能力｡另一方面,人和事不匹配的问题非常严重,表面上看银行普通存在人员臃余的情况,但真正与岗位要求相匹配的人员却不多,真正合格的专业人才难以脱颖而出｡
(四)相关商业银行零售业务法律法规滞后
从西方发达国家的银行零售业务来看,美国的商业银行接近60%的贷款是用于个人消费,而且这些信贷资产不良率不高,其主要得益于美国完善配套的法律法规｡比如《统一商法典》､《公平贷款机会法》､《社区再投资法》､《公平催收法》､《公平信用报告法》等｡这些法案对于保护借款人､贷款人双方的权益及解决双方纠纷都有明确而详尽的阐述,对美国零售信贷的发展起到了积极作用[3]｡
而我国相关商业银行零售业务的法律法规比较滞后｡首先,我国目前还没有任何完善的关于商业银行零售业务保护的***策法规,也没有专门的信用法律;其次,我国还缺乏保护银行零售客户权益的法律法规,如零售客户信息披露法､个人贷款反歧视法等;再次,缺乏与具体银行零售业务相关联的法律法规,如有关信托､期货､投资基金等法律法规,以及专门针对银行零售业务操作中违法违规行为的惩处办法等;最后,在商业银行零售业务的相关管理办法､具体业务运作的基本规范等方面,与西方发达国家存在极大的差距｡
四､商业银行业务转型的操作策略
(一)制定完整的零售业务发展战略
在零售业务的发展战略上,首先,需要明确零售业务的发展思路｡一是选择目标客户,按照“扩大零售客户范围､评估识别潜力客户､培育高端客户”的原则,发挥零售服务贴近客户､效率高､员工素质高的特点,在优化布局的网点中,维持大范围的较高层次的零售客户群体｡通过客户经理判断和高效率的综合客户信息分析系统,识别更有未来潜力的客户,强化与客户的交流,推荐优化组合的零售产品方案,与客户共同成长和发展｡二是识别业务优先性,应该大力发展消费信贷业务､理财(财富)业务､信用卡､财务咨询,通过这四类业务带动其他零售业务的发展｡其次,零售业务发展战略需要明确零售业务发展目标｡零售业务发展目标可以分成中长期的战略性目标和短期的战术性阶段目标｡前者应该提出商业银行在10年内零售业务资产､收益规模和网点功能､从业人员､业务素质的战略目标;后者可以采取年度计划的方式,明确必须达到的阶段性战术目标,包括主要零售业务的资产规模和份额､利润规模和份额､成本费用率､网点构成和分布要求､员工素质水平和业务支持系统的构成及功能要求｡再次,零售业务发展战略需要制定阶段性的任务｡阶段性任务应该是在近5年内实施的重点任务,这也是银行业务转型初期阶段的主要工作｡对应于战术性目标的实现和操作,主要包括对客户需求的调查､潜在需求特点､零售业务调整在业务营销､网点布局､内部人员和设备分配､业务流程改造､业务支持系统开发､核算和激励调整等方面｡最后,零售业务发展战略需要制定配套措施｡商业银行业务转型必须对现有的业务重点､服务产品､流程和业务支持系统进行相应的调整,对前台业务人员的理念､专业知识､业务技能进行更新改造,这需要一系列的配套措施｡包括网点布局､营业厅内部安排､业务流程､人员配套､知识和技能准备､业务培训､风险控制､稽核监督方面｡
(二)健全零售业务的规范
为确保系统的实施和效率,商业银行总行应该在零售发展规划基础上制定相应的业务规范,以规范每一种零售业务的市场营销､网点布局､员工配备､标准流程､操作细节､服务要求､风险控制､事后监督､绩效评估､激励机制｡通过业务规范来统一全行的业务操作､核算､监督和绩效考核流程,并用于指导不同发展阶段的业务分析､统计及完善业务细节｡业务规范的制定应该立足于满足客户的需求,以市场为导向､效益为目标,真正起到统一业务的服务质量､最大限度地提高服务效率､创造最大的服务效益的作用,建立起零售业务的竞争优势和市场势力｡
(三)完善零售业务支持系统
由于过去的零售业务简单､分散､自成一体,再加上产品和服务创新速度加快,因此急需对零售业务支持系统进行整合､集成,以便于在一个柜台上可以完成大多数零售业务的操作｡业务支持系统应该立足于现代信息技术的网络化､分布式､多用户､多层次结构,满足前后台分工明确,业务数据统一存取和维护,兼顾业务操作､统计分析､相互引用､信息､互为参考的功能｡同时,从内容上看,零售业务支持系统必须集成前台的业务处理,后台的业务稽核､成本核算､绩效考核､数据分析和统计､决策支持､数据分类和存储､灾难备份等主要部分,并满足业务､稽核､成本､风险､统计､分析与决策等不同部门､不同层次管理人员的需求｡
(四)制定实施新的零售业务人力资源战略
零售业务范围､种类､数量､规模的迅速扩大,对操作人员和管理人员都提出了更高的要求｡业务人员不仅在操作技能上,而且在基础知识､综合运用､分析判断和经验方面,都可能存在许多的不适应｡需要对操作和管理人员进行知识､技能､操作的培训｡因此,制定和实施新的零售业务人力资源规范是必要的,其中应该规定相应业务人员基础知识的专业标准,相关业务的专业知识标准,相关操作的技能标准｡对于已经在职的员工,还应该制定相应的业务培训计划,对相应的服务意识､客户分类知识､业务操作和综合服务技能进行培训,以满足多样性､差异性､特殊性的服务要求｡
参考文献:
银行零售个人工作总结篇（9）
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,天天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。假如一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户非凡是优质客户真正满足。假如对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务经常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大轻易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但假如在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。假如国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。假如贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想熟悉,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。假如经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分熟悉零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、布满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产治理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
银行零售个人工作总结篇（10）
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
银行零售个人工作总结篇（11）
编者按：
当前国内各商业银行在公司业务方面的竞争已经日趋白热化，其增长的空间已经有限；同时，资本市场的发育将进一步增加企业在直接融资方面的比例；城镇居民的收入和储蓄水平持续上升；这些都促使各商业银行将零售业务作为未来发展的重点，零售银行的市场正经历高速的增长阶段。对于各家国内的商业银行来说，目前面临的一个重要问题是，在零售业务高速增长的同时如何保证其盈利性。本刊记者为此专访了罗兰贝格管理咨询公司副总裁罗曼先生。罗曼先生就零售银行业务及其在中国的发展发表了自己系统、全面的的阐述和分析。(中***分类号： F830.49文献标识码:D 文章编号：1006-1770(2006)01-0020-04)
1． 目前，不少国内银行提出了成为零售银行的概念和目标。您能先对零售银行给出一个比较确切完整的定义吗？
答：零售业务是由银行或其他金融机构直接向个人、家庭和中小企业提供零星的、小额的金融产品和服务。客户具有分散化、需求差异大且不断变化、交易频率高的特点。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。私人银行业务客户的投资资产至少为1,000,000美元，所提供的服务非常个性化；贵宾理财业务客户的投资资产大约在250,000至1,000,000美元，其服务的个性化不如私人银行业务，但优于消费信贷业务；传统零售银行业务是指存取款服务等。
零售业务与批发业务的区别主要在于：服务对象和交易金额不同；平均资金成本不同；客户的流动性不同；风险发生率不同。越来越多的零售银行专注在零售银行价值链的某些部分。（***1）
***1
2． 根据您的了解，目前国内银行的零售业务盈利情况如何？
答：针对目前国内商业银行的具体情况及业务对未来收入产生的影响，各行目前在资产业务发展的重点都放在消费信贷与信用卡，而消费信贷中又以住房按揭贷款为主，占整个消费信贷的近80%。但根据我们的项目经验，这两个产品却未必能为银行带来利润，我们应该仔细分析其成本构成，考虑如何增加其盈利性。（见***1）
***2
要分析其亏损的主要原因，其实不难。（见***2）
在美国以外，包括欧洲各国，带透支功能的贷记卡比信用卡更为普遍。每家银行都需要有信用卡产品，以满足客户需要、避免客户流失；问题是银行是否需要***完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我认为，信用卡业务的成功者将是那些已拥有庞大客户基础、并且从中找到需要信用功能的客户群的银行，或者是那些能够识别并且吸引目标客户的银行。
在负债业务方面，由于激烈的竞争，特别是人民币理财业务的迅速增长，正在挤压传统负债业务的利差空间，其成本已经接近内部资金的机会成本即银行的内部资金转移价格。因此，我们认为国内的各家商业银行在竞争中做强零售业务，提高盈利性已经是迫在眉睫了。
3． 零售银行成功的前提和基础是清晰的客户定位，而客户群细分则是基础的基础，如何进行客户群细分呢？
答：客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品，这也能增加盈利性。所以，面对提高盈利性的压力，客户群的细分对各家商业银行来说，显得越来越重要。
通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的因素：
* 财务指标，例如收入、资产、负债等；
* 人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；
* 业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；
* 行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。
无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。
为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题：
* 是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）；
* 各项要素是否相互***；
* 各客户群是否没有重叠或遗漏的部分；
* 是否有充足的数据；
* 这些要素是否都可以量化；
* 目标客户群是否是盈利的；
* 针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。
以德意志银行客户群细分为例，德意志银行主要通过人口指标和行为指标来进行客户群细分，并依据该原则将客户细分为类。从下***可以看出，54%的客户来源于现代单身和现代家庭，但私人投资者却创造了51%的业务。（见***3）
***3
针对不同的客户群，德意志银行采用了四个不同的品牌以及相应不同的业务模式。
4． 您刚才提到了品牌，这也是国内银行界非常关心的问题之一。如何实现品牌形象的差异化？
答：一般来说，银行都有相当高的品牌认知度，在这一方面完全可以与汽车及奢侈消费品相比。但当客户被问及银行品牌形象问题时，只有不到25%的消费者能够将不同品牌形象与银行联系起来，他们感觉大多数的银行都很相似。但当被问及的行业是汽车或奢侈消费品时，回答的结果却大相径庭，超过80%的消费者能够将不同的形象与品牌联系在一起。这个例子说明了品牌形象在不同行业的差距，有没有可能使中国银行与广大银行，象奔驰与宝马那样实现品牌形象的差异化？
真正的差异化并不能仅靠通过增加市场营销的费用支出就能够实现。所有国内的银行过去几年都在广告方面做出了巨大投入，但品牌之间的差异依然非常模糊。总体来说，各银行都需要实施新的品牌营销战略，我们认为银行的主要目标不应该是提高品牌认知度或促销某种具体的产品，而应该向通过精心挑选的目标客户群提供情感附加值。
品牌定位的决策必须由总裁做出，而不能授权给市场部。因为品牌形成与存在于银行的方方面面，从分支结构的设计、到服务提供的流程，再到工作人员的外在形象。今天大多数国内的商业银行还没有形成先进的零售银行业务模式，内部的组织架构、业务流程及决策机制还没有形成完全的市场与客户导向。
进一步而言，银行应该考虑单品牌战略是否能够吸引多个目标客户群。不同目标客户群的日益差异化使单品牌战略的实施愈加困难。为了实现对多个细分市场的渗透，通常有必要创造一个品牌的组合。研究显示，这种战略显著地提高了客户的忠诚度。然而建立一个新品牌所需的实践与资源，必须能够被由此所带来额外的收入和盈利所弥补。
形成品牌战略的第一步，必须对目标客户群、细分市场的业务潜力及竞争状况有清晰的理解。如上所述的以客户社会人口标准的传统细分方法（包括以性别、年龄、收入为标准）正在日渐被以客户行为模式和生命周期的细分方法所取代。罗兰贝格公司可以通过市场驱动分析、目标客户群的需求分析及品牌诊断等方法，对客户的资料进行分析，并根据不同的维度将客户列入不同分组。下***为罗兰贝格公司的Profiler工具对一个客户的分析。（见***4）
下一步需要通过对不同客户群的理解来制定每个目标客户群的品牌战略。银行的品牌战略应该与目标客户群的需求相吻合。但是品牌建设主要是将符合其需求的客户吸引到银行，不能过分强调其作用。调查研究显示，每个人每天都会被超过100条广告信息轰炸，但实际只会注意到2%的信息。
通过品牌战略的确立，就可以清晰地定义出营销组合的内容，包括产品、价格、渠道和营销方式等。因为市场与竞争状况的不断变化，还需要对品牌战略进行定期的分析改进。
5． 组织结构是包括零售业务在内的所有商业银行业务发展的制度保障，组织结构改革的意义和原则有哪些？
答：在国内传统商业银行体制下，采用总、分、支模式，批发业务和零售业务在各层面实行统一经营。这种管理模式固然有其优点，即管理的区域化使业务更贴近市场，但其致命的问题也在不断暴露。主要包括，由于分行形成内部的封闭循环，增加了运作成本和风险成本；在全行范围很难形成统一的业务流程与制度；由于目前各商业银行仍然是公司业务占主导，存在公司业务挤压零售业务资源或者以公司业务的管理模式管理零售业务的情况（根据零售银行的特点，零售业务的管理模式应更为集中化、自动化）。
因此，在银行的组织管理方面，根据客户对象的不同，建立起以客户为中心的事业部垂直管理是国际主流银行的普遍模式。根据不同的银行，事业部制的模式也有不同，大致包括以下四种类型：（见***5）
此外，我们认为在组织架构设计的时候，还需要遵从以下几个原则：
分离前、中、后台，可以清晰职责、提高服务质量；明确业务单位、风险管理、内部审计三条线内部保障与监督的***性；业务活动专业化以加强管理扁平化，同时降低运作成本；将新的组织与新的激励考核机制结合起来。
6． 相比银行的其他业务，零售银行风险管理的特点是什么？
答：为了实现优秀的风险管理，银行应该从战略、组织、流程、模型和工具等五个主要层面进行建设。
风险管理战略是发展战略的一部分，决定了银行在面临不同风险时所持的态度，例如是激进型、保守型还是稳健型。银行对风险的偏好通常会以在险资本的形式体现。
设计***的风险管理组织，将风险管理与业务分离，对中国的零售银行业务来说非常重要。在风险管理的组织内部，需要包括信贷审批管理、风险监控、模型设计、模型测试等职能，并且需考虑他们的***性。更重要的是，需要根据业务类型、风险级别及风险敞口等因素，处理好在组织设置上的集中与分散、各层级的权限关系。
对于零售银行的信贷管理流程，效率提高和成本降低在流程设计时是非常关键的因素。我们认为在信贷流程设计时，需要遵从以下原则：要从工作的目标而非工作的过程出发，设计业务流程以及相应的责任人；剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；在工作的过程中设置质量保证机制，以保证内部和外部客户的满意度；使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，通过适当的授权提高整体效率；将业务流程的关键环节与最佳时间相比较，提高效率；将新的流程与新的激励考核机制结合起来。
由于零售银行的特点就是客户和交易数量庞大，特别是对于金额较小的交易，模型的准确和交易的自动化成为提高成本收益的关键。中国目前的个人信用体系尚未完全建成，各家商业银行很大程度上需要依靠自己的风险模型。但由于我国各商业银行的零售业务开始时间不长，缺乏足够的数据量；同时，由于没有严格的数据录入和校验流程，数据质量非常差，私营企业的小业主由于避税，通常还会隐瞒收入，所有这些都造成了目前在零售银行业务风险模型建设方面的困难。因此我们认为，在一定程度上定性的分析和人工的判断在一定时期内仍然会很重要。这样也就对员工素质提出了较高的要求。
7． 对于零售银行来说，网点是最重要的销售渠道，如何进行网点优化？
答：针对网点优化，我们认为有包括四个方面的驱动要素，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。
首先，提高在网点的一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是银行在硬件投资上投入多少钱都无法弥补的。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。
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