我优求知网公司服务论文篇（1）
(二)内部控制审计报告披露评价表5列示了2012年信息服务业上市公司未披露内部控制审计报告的统计情况。沪市一半多的公司未披露内控审计报告，深市主板则仅有四成的企业披露了内控审计报告，中小板和创业板公司反而情况略好，为近四成的企业没有进行披露。中央国有控股企业三成多的企业没有披露内控审计报告，地方控股和非国有控股的上市公司近四成半的企业没有披露内部控制审计报告。平均起来，信息服务业上市公司近四成的企业没有披露内控审计报告。
(三)内部控制报告制度遵循状况评价根据评价依据，结合表6反映的信息，就内部控制自评报告而言，中央国有控股公司和深市上市公司均按***和证监会《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》以及深市《关于做好上市公司2012年年度报告工作的通知》要求，进行了披露。未遵循制度要求进行自评报告披露的，是沪市地方国有控股公司，有20%的该类公司没有进行披露。故信息服务业上市公司内部控制自评报告，对于强制披露的制度遵循来说，整体情况较好，未来需着重监管的环节在沪市地方国有控股公司。究其原因，深市自2007年即强制要求本所上市公司披露内控自评报告，沪市则一直为自愿披露状态，2011年才按***和证监会要求，分期分批强制要求规定范围内企业披露自评报告［6］，由于强制披露时间较早，深市信息服务业上市公司自评报告强制披露的遵循情况要好于沪市上市公司。就内部控制审计报告强制披露的遵循情况看，沪市信息服务业上市公司中，中央国有控股公司40%未予以披露，地方国有控股公司披露状况要好。与此相反，深市信息服务业上市公司中，内部控制审计报告则是中央控股公司执行较好，地方国有控股公司执行状况更差。就自愿披露情况看，沪市和深市主板信息服务业非国有控股公司内控审计报告均为八成企业未披露，而深市中小企业板和创业板信息服务业非国有控股公司内控审计报告的披露状况反而更好。这说明对于深市信息服务业非主板非国有控股的上市公司，因其规模小以及非国有控股的劣势，更希望利用信号传递效应，自愿披露内控审计报告，增强投资者信心。［7］但值得注意的是，深市创业板信息服务业非国有控股上市公司中，有近5%的公司被出具的是非标内控审计报告，说明这类公司披露内控审计报告的意愿强烈，但与财务报告有关的内部控制建设执行情况尚有待加强。
二、内部控制自评报告披露信息评价
(一)评价指标由信息服务业上市公司内部控制自评报告披露状况表可知，从数量上看，该类公司披露情况较好，仅有沪市20%的公司未进行披露，即123家上市公司中仅5家公司没有披露。披露质量则需进一步分析评价。***会计司2010年曾《企业内部控制规范讲解》，构建了84个明细指标构成的内部控制评价核心指标体系，是到目前为止评价规范制定机构的唯一指标体系。［8］但考虑到截至2012年内部控制自评报告的披露，此指标体系不过执行两个会计年度，且是分类分批执行的，对于信息服务业上市公司而言，按强制披露要求执行此指标体系还是第一年，面对如此庞大的指标体系，要求初次披露的质量即为高水平的，显然难度较大。所以考虑到上市公司具体的可操作性，根据《企业内部控制规范讲解》继84项指标体系后所给出的内部控制评价报告范例，逐条分解，构建表7中所列示的8类17项指标构成的内部控制自评报告披露内容评价指标体系。另外，范例报告中，纳入评价范围的业务和事项囊括了《企业内部控制应用指引》的18项内容，对这些内容的披露，可以反映出公司内部控制健全性和有效性，因此表7右半部分列示了18项内控自评报告披露业务和事项的评价指标。表7所列的两部分35项指标即为信息服务业上市公司内部控制自评报告信息披露质量的评价指标体系。
(二)披露内容评价分析信息服务业2012年沪深两市123家上市公司内部控制自评报告披露信息，去除未披露自评报告的5家沪市上市公司以及星美联合何时能重置主营业务、恢复持续经营能力不明确，暂时无法按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》相关要求进行系统全面内部控制建设，因此去除该公司内部控制自评报告，以剩余117家上市公司内部控制自评报告为评价基础。对于信息服务业上市公司内部控制自评报告披露内容的17项评价指标，FW3描述纳入评价的业务和事项是否存在重大遗漏，报告中未予以描述的赋值为0，明确说明不存在重大遗漏的赋值为1;JL1明确给出内控是否有效的结论，未明确给出是否有效结论的赋值为0，明确给出内控有效的赋值为1;其余15项指标均是未披露赋值为0，披露赋值为1。信息服务业上市公司内控自评报告披露内容如表8所示。对于董事会声明和内部控制评价工作总体情况的披露，除内部控制目标外，均为沪市和深市主板披露状况明显好于中小企业板和创业板，国有控股上市公司的披露情况也明显好于非国有控股公司;评价依据的披露，差别不是十分明显，只是中小企业板和地方国有控股信息服务业上市公司披露状况略好。控制范围的披露，对于FW1列示前十大主要风险，无论从上市板块还是从控股股东性质分析，披露状况均不理想;FW2对于纳入评价范围的单位，沪市以及深市主板和国有控股公司披露状况更佳;FW3对于纳入评价范围的业务和事项是否存在重大遗漏，除沪市不到一半的公司明确说明不存在重大遗漏之外，其他类型公司均未明确给出结论。评价程序和方法的披露，趋势较明显，沪市和深市主板好于中小企业板和创业板，国有控股公司好于非国有控股公司。对于内控缺陷及整改的披露内容，缺陷标准的披露依然是沪市和深市主板好于中小企业板和创业板，国有控股公司好于非国有控股公司，对于一般缺陷和重大缺陷基本都是未予以披露;整改基本情况的披露是中小企业板略差，但是对于具体整改措施的披露，则是中小企业板和创业板好于深市主板，非国有控股公司好于国有控股公司。对于内控是否有效的结论，近八成的上市公司明确说明本公司内控有效。概况起来，信息服务业上市公司内控自评报告内容的披露，总体看是沪市和深市主板公司好于中小企业板和创业板，沪市与深市主板公司相比，则是沪市公司情况略好;国有控股公司好于非国有控股公司，中央国有控股公司和地方国有控股公司则没有较明显差异。这说明信息服务业上市公司中的中小企业板、创业板以及非国有控股公司在内部控制自评报告内容的披露上规范性不足。原因可能是这类企业规模较小，完备的内控制度的构建以及自评报告的出具能够获得的帮助有限，而实力更强的主板上市公司或国有控股上市公司，能更好地聘请咨询机构辅助或能够获得相关主管部门的帮助或培训，所以执行效果更好。但是对于具体整改措施的披露，中小企业板和创业板公司略好于主板公司，非国有控股公司略好于国有控股公司，说明这些企业还是有强烈的意愿健全内控制度，向资本市场传递正面信息。
(三)评价范围披露状况分析信息服务业上市公司内控自评报告披露业务和事项的评价，依然以117家信息服务业上市公司2012年内部控制自评报告为评价基础。18项评价指标，均是披露赋值为1，未披露赋值为0。从表9反映的信息可以看出，对于X1到X5这类反映公司内控环境事项的披露，组织架构、人力资源和企业文化的披露状况各类企业均较好，而对于发展战略和社会责任的披露，则是沪市和深市主板公司好于中小企业板和创业板公司，国有控股公司好于非国有控股公司。X6到X16这些反映企业具体控制活动业务的披露，资金活动、采购业务、资产管理、销售业务和担保业务的披露，几类企业披露情况均较好。研究与开发、工程项目、财务报告、全面预算和合同管理的披露，则是沪市和深市主板好于中小企业板和创业板，国有控股公司好于非国有控股公司。业务外包的披露，各类公司都进行了很少的披露，可能对于信息服务业上市公司而言，不是主要的业务内容。最后两项反映企业信息传递与沟通的指标，深市主板上市公司披露状况相对略差，其他类型的公司均有所披露。概况而言，信息服务业上市公司内控自评报告对于评价范围中业务和事项的披露，整体上沪市好于深市。原因可能是深市上市公司执行内控自评报告强制披露较早，且一直按照深交所的披露要求来出具，惯性使然，对于内控基本规范和配套指引的遵循情况，不如较晚执行强制披露但直接按照***和证监会要求出具自评报告的沪市上市公司。另外，发展战略、社会责任、研究与开发、工程项目、财务报告、全面预算和合同管理的披露，明显是沪市和深市主板好于中小企业板和创业板，国有控股公司好于非国有控股公司，说明对于中小企业、创业企业和非国有控股上市公司，这些方面内控制度的健全和完善，是未来需要重点加强的领域。
(四)评价指标披露状况评价分析信息服务业上市公司内部控制自评报告，披露内容与披露业务和事项各评价指标，整体披露情况如何?以117家信息服务业上市公司，2012年内控自评报告披露内容和披露业务与事项17项和18项评价指标数据为基础，应用SPSS20．0进行针对变量的层次聚类，聚类的树状结构***如***1和***2所示。对于信息服务业上市公司内部控制自评报告的披露内容，整体来说，披露较好的指标主要集中在描述内部控制目标、评价依据和内部控制是否有效三项指标;披露状况较差的指标主要集中在描述内控评价范围、程序和方法以及内控缺陷这三类指标，另外内部控制工作中董事会、监事会、经理层责任以及内部控制评价工作组织领导体制的描述，情况也是如此。可以说，除了明确表示公司内控有效的结论披露的较好外，涉及到责任认定，具体评价范围、程序和方法的说明，主要风险列示，评价范围是否有重大遗漏的结论，评价方法是否适当的结论，内部控制缺陷及整改的详细披露，这些较敏感的方面，整体披露状况并不理想。另一方面，就自评报告中评价范围涉及业务和事项的披露，状况较好的指标主要包括组织架构、人力资源、资产管理、资金活动、担保业务、采购业务、销售业务、内部信息与传递和企业文化;披露状况较差的指标主要包括发展战略、社会责任、业务外包、合同管理、工程项目、财务报告、研究与开发、全面预算和信息系统，这些应该是以后信息服务业上市公司内控制度的重点建设领域。
公司服务论文篇（2）
0引言
现代物业服务在我国可以说是一个新兴产业。物业一词由香港传入内地，其含义主要是指以土地及地上建筑物的形式存在的不动产。自1998年国家启动了住房体制改革，福利分房取消，老百姓开始自己花钱买房子，商品房交易日趋火爆。老百姓拥有了自有产权的房子，随之物业服务企业也逐渐发展起来。随着《物业管理条例》、《物权法》等国家及地方相关法律法规逐步出台，现代物业服务企业逐渐走向正规化、市场化。
1现代物业服务企业职责
现代物业服务企业在我国刚刚起步时，都称之为物业管理企业，2007年修订的《物业管理条例》中将物业管理企业改为现代物业服务企业。实际上，物业管理企业属于第三产业，属于服务业范畴，服务时其向市场提供的商品，物业管理企业更名为现代物业服务企业是将这个行业的本质特点在企业名称上表现出来。
根据国家颁布的现代物业管理条例规定物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。在这里，本文要讨论的是物业服务企业要采用哪一种组织结构形式，才能够更好提供物业服务，满足业主及使用人的要求。
2企业组织结构形式
组织在管理学中组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等形式。
2.1直线制分析
直线制是一种最简单的组织形式，它的特点是企业各级行***单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的全权负责。企业不设职能机构，一切管理职能上都由行***主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一，指令传达效率高、执行速度快。但是直线制存在明显的缺点，它对行***负责人提出了较高的要求，要求行***负责人对所属单位的业务全面了解，要通晓多种知识和技能，精通处理各种业务。把所有管理工作、专业职能都集中到最高主管一人身上，这种组织结构形式与向规模化、专业化发展的现代企业显然是不适应的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。对于物业服务企业来讲，随着市场变化，现代物业服务正在向多样化、专业化发展，直线制显然不是用于现代物业服务企业。
2.2职能制分析
职能制组织结构是指在企业领导下面设立职能部门和人员，协助领导从事职能管理工作，各职能部门有权在自己业务范围内向下级行***单位下达指令。这种组织结构要求行***主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门，下级行***负责人除了接受上级行***主管人指挥外，还必须接受上级各职能部门的领导。
职能制组织机构的优点是能适应现代企业技术比较复杂，管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻行***负责人的工作负担。同时，职能制组织机构的缺点也很明显，由于行***单位要接受多个职能部门的指令，在行***单位内部妨碍了必要的集中领导和统一指挥，不利于明确行***负责人和职能科室的责任。在上级行***领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级行***单位就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
2.3直线职能制分析
在我国，大多数的企业的组织结构形式采用的是直线职能制。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式采用了直线制和职能制相结合，以直线为基础，在各级行***负责人之下设置相应的职能部门，实行行***负责人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级行***组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任，职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
直线职能制把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，职能部门拟订的有关指令，由直线主管批准下达，各级行***领导人逐级负责，实行高度集权。既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用，部门和人员分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。
3北京外交人员房屋服务公司现状
笔者所在的北京外交人员房屋服务公司是专门为驻华外交使团及新闻机构提供房屋租赁及物业服务的公司，公司成立于建国初期，现管理着5个高档涉外公寓群及几座办公楼，下设5个物业管理部。公司与市场上的物业服务企业不同，公司隶属于外交部下属单位，公司所管辖的物业产权为公司所有，因此公司各物业部执行着物业管理与产权业主的双重职能。物业部在日常的物业管理工作中，不仅仅要负责常规的物业管理项目，而且还要担负租赁合同中业主需要承担的责任与义务，因此物业部比单纯的物业公司的服务范围要广、服务内容要多，对物业服务水平提出了更高的要求。
3.1公司现状分析
公司的组织机构形式属于直线职能制。公司总部下设公司办公室、物业部、销售部、材料采购中心、财务部、人事部、卫星服务部、电梯服务部、工程部、消防保安部等职能部门。
公司下设的5物业部门负责所辖公寓的物业服务，下设客户服务组、工程管理组及治安委员会为客户提供清洁、维修、安保服务。销售部负责联系客户，价格谈判，签订理合同。
材料采购中心负责全公司的各项材料采购包括日常办公、维修材料采购，公寓套房内配套家具、电器的采购及维修。
财务部负责租金及维修费用收缴等各项财务工作。
人事部负责公司所辖人员培训、人事、薪金管理。
卫星服务部负责全部公寓群内的卫星电视的信号接收及调试。
电梯服务部负责全部公寓群内的电梯维修、保养、装饰工作。
工程部负责大型施工项目的管理。
消防保安部负责组织、监督、检查公司所辖区域内的各项安全工作。
从公司总部目前的组织架构设置和部门职能设置来看，符合直线职能制的组织结构的设置要求。但是公司的主要业务部门5个物业部的辖区并不在一起，各物业部对自己辖区负责，实行属地管理，即各物业部辖区内的各项服务工作均有各物业部负责。各物业部的组织结构就变成了职能制，各物业部的具体工作要受到上级行***领导的指挥，各职能部门的指令也要服从。销售部门与客户签订合同后，客户需求的各项物业服务均由物业部负责提供。公司5个公寓群位置不同，客户群体也有较大的区别，客户的个性化需求差别也较大，但是除了物业部常规的清洁、维修、保安服务外，客户的个性化需求提出后常常要由物业部向上级行***领导或其他职能部门协调请示，手续繁琐，工作效率低。因此，公司现行的组织结构需要改进。
3.2公司组织结构改进方向
随着近年来物业服务行业的发展，各项法律法规的建立健全，以及业主对物业服务的标准要求越来越高，物业服务企业之间的竞争也渐露峥嵘。物业服务企业除了提供常规服务外，提供的服务种类和效率在很大程度上标志着物业服务企业水平。
对于承租人和产权人来讲，承租人尤其是涉外高档公寓的承租人要更看重物业服务的水平和质量。以北京外交人员房屋服务公司为例，公司的经营收入主要是房屋租赁收入，物业服务的质量对公司的经营业绩至关重要。目前物业部开展工作受到的职能部门的制约较多，物业部经理的工作重点都放在了与职能部门的协调上，工作效率低下。针对目前状况，为提高物业部的工作效率，公司总部直线职能制的组织结构形式应在二级单位即物业部中实行，在设备设施保障、材料以及销售等方面向物业部的行***负责人放权，由其负责所辖区域内的各项事务，使物业部提供物业服务过程中更加高效。
4物业服务企业组织结构的发展
笔者认为采用直线职能制并不是物业部最佳的组织结构形式，事业部制的组织结构形式更符合物业服务企业的特点，是一种更佳的组织结构形式。下面简要介绍一下事业部制组织结构形式。
4.1事业部制
美国的通用汽车公司在20世纪20年代初购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德•P•斯隆于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。1927年，日本的松下公司也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，充分发挥了资源投入优势，提高了企业的管理效率。
事业部制就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自，实行***经营、***核算的部门。
在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自***的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行***核算，是一种分权式管理结构。
在企业总部根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。按照职能制结构进行组织设计。实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性。
4.2事业部制与物业服务企业
按物业服务企业的地域特点，可按地区划分成立事业部。采用事业部制的组织结构形式有以下几个有点：
每个事业部都可以根据自己辖区的客户特点，结合企业总部提出的利润指标提供物业服务，***核算。每个事业部都能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，改进服务质量，增加服务项目。
各事业部均为利润中心，实行***核算。实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，有利于在企业内部推行绩效考核，加强成本控制。
事业部经理负责领导一个自成系统，***经营的部门，有利于培养全面管理人才。
5结论
随着现代物业服务企业的发展，企业规模的扩大，企业的组织结构形式应向事业部制转变。
参考文献：
公司服务论文篇（3）
关键词：人寿保险；客户服务；客户服务体系；人事管理制度
保险客户服务是指保险人在与现有客户及潜在客户接触的阶段，通过畅通有效的服务渠道，为客户提品信息、品质保证、合同义务履行、客户保全、纠纷处理等项目的服务及基于客户的特殊要求和对客户的特别关注而提供的附加服务内容，包括售前、售中和售后服务。[1]售前服务是为潜在的消费者提供各种有关保险行业、保险产品的信息、资讯及咨询，免费举办讲座，协助客户进行风险规划、为客户量身设计保险等服务。售中服务即保险买卖过程中为客户提供的服务，包括协助投保人填投保单、保险条款的准确解释、带客户体检、送达保单、为客户办理自动交费手续等。售后服务即客户签单后为客户提供的一系列服务，包括免费咨询热线、客户回访、生存金给付、保险赔付、投诉处理、保全办理等。
保险属特殊服务行业，它较一般的商品其服务性更强。保险表面上买卖的是一纸合同，其实质交易的却是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系,就是服务与被服务的关系，服务贯穿于整个保险活动中，是保险的生命。服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。要客户购买保险就必须要他信任保险公司，要他信任公司就必须要他先感受到公司全面贴心的专业服务。目前，广大消费者对保险的理解还处在初级阶段，保险知识的普及也还远远不够，大多数人对保险还在抱观望态度，再加上各保险公司提供的产品大同小异，服务也就成为客户投保时的首选，因而保险公司对客户的服务就显得更加重要。投保客户从一个公司转向另一个公司的原因，70%是服务质量问题；对客户服务不好，会造成94%的客户离去；没有解决客户的问题，会造成89%的客户离去；每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验，其亲友友会向别的人谈起，因而怠慢一位顾客，至少会影响40位潜在客户；而一个满意客户则会带来8笔潜在生意，其中至少会有一笔成交，且其成本是吸引一个新客户的1/6。[2]可见，优质的服务有利于增加客户对保险的了解和认识，缩短保险公司与客户的距离，增强客户的信任感，提高客户的忠诚度，树立保险公司的良好企业形象，提高公司的市场竞争力。同时，好的客户服务使保险公司更好地了解客户需求，满足客户需要，从而提高保险公司续保率、增加新保单，降低公司经营成本，为保险公司带来销售，创造利润。所以，优质的服务，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。相反，低劣的服务将严重损害保险公司的形象，流失原有客户群，导致保户退保、断交保费、拒绝续保以及失去客户源等一系列不良后果。
中国人寿保险股份有限公司整体上都是先上规模，后上管理，服务跟不上的。双流支公司作为其下属公司也不例外，其服务存在着诸多问题。而这些问题的根源都在于其体制、制度方面，要想从根本上改变落后的服务，就必须从人事、制度、管理、文化、体制等这些根源抓起。
一、中国人寿保险双流支公司客户服务的基本情况
（一）公司概况
中国人寿保险股份有限公司是一家国有控股的全国性商业寿险公司，其前身是创立于1949年的原中国人民保险公司和分设于1996年的中保人寿保险有限公司，以及1999年改建成立的中国人寿保险有限公司（集团公司）。2003年中国人寿保险有限公司通过改组，在北京成立了现在的中国人寿保险股份有限公司（以后简称中国人寿）。公司遍布全国，主要提供个人人寿保险、团体人寿保险、意外险及健康险等产品和服务。多年来，中国人寿都跻身全球500强企业，是中国最大的保险公司。
中国人寿双流支公司是中国人寿在成都市双流县的分支机构，隶属于中国人寿成都市分公司。其前身是中国人民保险公司双流县支公司和中保人寿保险有限公司双流县支公司，1999年改建更名为中国人寿保险公司双流县支公司（集团公司），2003年中国人寿全面改制时，双流支公司也进行了整改，由原来的国有集团公司改制成为国有控股股份公司。公司设在双流县棠湖西路，另在华阳、永兴、公兴、白家、九江、中和、籍田、彭镇、太平、机投等多个乡镇设有服务所。公司员工大约500人，其中外勤（即业务员）有400多人，负责保险销售工作、售前售中客户服务。内勤50多人，主要负责客户售后服务、业务员的培训与监督等工作。现公司是双流县最大的一家保险公司，其市场占有率达40%之多，将近整个保险市场的一半。如此的业绩和市场份额主要是由于公司的规模很大、历史悠久、国有控股、资金雄厚等原因，公司在服务方面比起其它寿险公司如平安保险等公司来，可能没有优势。2003年的改制并没有让公司得到根本上的转变，只是表面上由国有企业改为了国有控股的股份制企业，但是其在制度、组织、人事、管理、企业文化、工作流程等各个方面，仍然采用的是以前的模式。
（二）客户服务部门基本情况
双流公司的客户服务部门包括新单业务岗、保全服务岗、理赔岗、单证管理岗、收付费岗、投诉咨询回访督察岗。新单业务岗有3人，负责处理新单受理、承保的全过程，包括业务员交单，接单初审，新单受理，投保资料录入、交接、归档，核保等业务。保全服务岗有4人，提供保险合同期间，为维持合同持续有效的一系列服务，包括客户资料变更，合同内容变更，生存领取，合同解除，续期收费，合同复效，合同挂失补发等业务。其中1人负责卡式保险，1人负责老三式保险，2人负责其他保险。理赔岗有7人，负责赔案过程的所有业务，包括结案受理，调查取证，复核审批，理赔处理等业务。单证管理岗有1人，主要负责业务单证的印刷，入库，申请领用，发放，调拨，核销，销毁和结算等。收付费岗有6人，负责保险费、保险金等业务收付的行为。其中1人负责付费出票，2人负责卡式保险和老三式保险的收付费，2人负责新式保险的收付费，1人负责财务核算。投诉咨询回访督察岗有1人，负责处理客户的投诉，回复客户关于保险行业情况、保险市场情况、保险公司情况、现有保险产品及保险条款内容等方面的咨询，对客户进行新单回访、代办回访、失效回访、永久失效回访、给付回访等回访工作，并对业务员进行监督，处理业务员的离司工作。客户服务部有1个主管，管理并负责该部门的所有工作，另也直接处理客户的投诉、纠纷及对业务员的督察工作。
（三）客户服务存在的问题及原因
该公司的客户服务工作总体上看不是很理想。在服务效率方面，存在着“三快三慢”的现象。“三快”，即动员投保快、新单收费快、首年服务快。“三慢”，即承保出单慢、理赔结案慢、续期收费慢。在服务方式方面，还局限于传统式、功能性、基础性的服务，公司提供的只是与保单有关的服务，只有出险或缴费时才能享受，客户需要的一些延伸服务还远远不能得到满足。在服务环境方面，公司重服务设施添置，轻服务体系的建设和完善；重服务项目的开发和引进，轻后期管理与落实；重一时性、大规模的集中服务活动，轻日常细微的、扎实的服务工作；重服务目标和任务的提出，轻服务质量的考核和奖惩等，存在严重的形式主义，致使客户服务的水平不能提高或提高很慢，远远跟不上寿险市场的发展需求。在服务项目方面，还比较原始，既不完善，也不规范，造成保单的失效率、退保率、投诉率居高不下。[3]几乎每天都有客户打电话或直接到公司进行投诉，主要是投诉业务员或大厅服务人员的服务态度及违规行为，比如：业务员不上门服务，业务员收费不开收据，业务员收费后不将保费交到公司造成保单失效，公司不进行售后服务，大厅服务人员服务态度差，办事拖拉，客户理赔困难等等问题。的确，公司的服务很难让人满意，业务员违规行为特别多，因而造成很多客户退保或保单失效，不仅造成公司的经济损失，更影响了公司声誉，使公司失去了很多客户源。其具体表现及原因如下：
1、领导重展业轻服务，公司缺乏良好的服务氛围和文化。
整个公司办公大楼从一层到五层贴满的都是公司及单个业务员的业绩额及海报，看不到有关提高服务质量的海报。公司领导在每周例会上每次谈的都是如何进行展业、如何提高业绩，从来没有提过如何提高服务。对于客户的投诉，很少有认真处理过的，也不做登记纪录，仅对到公司生事的客户息事宁人，不过也没有下文。对于业务员的违规行为，公司也不大进行处理，只要业务员业绩好，这些事情都不了了之，没有保障客户的合法权益。这些都主要因为公司领导不重视服务问题，只知道想方设法进行展业、提高业绩。虽然通过公司投入大量人、财、物，进行产品宣传、业务员培训、市场开发等活动，业务员也都投入了很多时间和精力去挖掘新客户，公司的销售额也在不断上涨，新客户在不断增加。但是，由于服务没跟上，公司冷落了原来的老客户，造成很多老客户不满，退保的客户也在不断的增加，并且他们对公司已经失去了信任，不会再成为公司的客户，公司就永久的失去了这部分客源。虽然，新的销售额在增加，但由于退保金额也在增加，公司总的保费数额并没有上升。这样看来，公司现在的这种做法是事倍功半，白忙乎一场。
2、公司员工素质不高，专业知识不足，服务意识淡薄。
公司现有员工中，一部分老员工大都是原来中专、部队等转过来的，后来进的一些员工也大部分是中专生、高中生，大学生都很少，整个公司几十个内勤人员中大学生不过2、3人。这些人员中，仅有很少部分人以前接触过保险，大部分都是到了公司之后才开始从头学，并且到公司后均没有接收专业的培训，而是直接到工作岗位边干边学。他们对保险的了解仅限于其工作范围内的表层东西，谈不上专业，对其他工作、保险行业等方面更是知之甚少，对计算机的操作也只会机械的录入，能处理一些常见的简单问题的人整个公司只有2人。由于本身文化水平低，他们除在工作中学习之外，很少有在工作之余要主动学习的，他们也都仅满足于能干的走目前的工作就行。专业知识不足使在为客户解决问题难以让客户满意，其服务工作也就大打折扣。
另外，虽然在这几年“服务理念”在全社会广泛倡导的影响下，公司员工也会把“客户就是上帝”，把提高服务挂在嘴边，但是从实际行动上并为付诸实践，服务态度差、脸难看、话难听、事难办的现象时有发生，公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。不管是大厅工作人员还是业务员基本上都是等客户找上门来。服务在业务员眼里知识展业时的敲门砖，在卖保险之前对客户服务得很周到，一旦客户签了保险合同，保费入了袋，就再也见不到人影了，承诺的服务也都没了影，拉保费时乱拍胸脯，大夸海口，待保户出险后索赔时服务却打了折扣，甚至变了脸。大厅的工作就更被动了，都是等客户把耀斑的东西递到手边来。唯一一个岗位——回访岗是主动联系客户的，但公司并没有重视这个岗位，该岗位只是为了应付上级市公司的检查而工作，其向上面报的数据多半都是捏造出来的。
3、员工对公司缺乏归属感，人员流动性大。
公司员工分为两种，一种是10多年前由学校、部队转调到公司来的老合同制员工（下面简称合同工），这部分员工仅10来人，且多半处在领导岗位。另一种是后来聘用的临时合同员工（下面简称聘用工），是公司的大部分。两种员工在各方面待遇上都差别很大。聘用工是每年一聘，试用期间工资400元，三个月满试用期结束，一年内工资600元，一年满与公司续签合同，工资800元，以后工资按工龄递增。每年年终根据公司效益分配绩效工资，公司效益好，绩效工资可达1000——2000不等，效益不好，则可能没有绩效工资。听公司员工私下里说，这几年公司都没有发绩效工资了。合同工是终身制员工，其在工资、福利待遇上比聘用工高出好几倍，甚至十几倍。再加上他们已在公司工作多年，资历深厚，其在晋升等各方面都占有很大优势。这样的工资制度对于聘用工来说，是非常不公平的，同样的工作只是工种不同，待遇就是天壤之别。由于工资福利待遇低，而且显失公平，员工意见很大。再加上，领导也不注重关心员工、激励员工，员工在心理上也感到失落，其工作积极性和主动性都一落千丈，新聘用的几个优秀员工都纷纷离开了公司。员工流动性非常大，仅保全岗在不到一年的时间内就换了4个人。几个大学生都走了，留下来的基本上都是当地的中专生，每天有一搭没一搭的工作着，闲着没事就在一起看鬼片、讲鬼故事。
4、服务内容单一，服务范围狭窄。
该公司的服务还处在以保单为中心的服务初级阶段。服务以寿险保单的维护为核心,其系统设计也是以寿险保单为单位的,服务的内容基本上以寿险合同变更和续期收费为主。服务强调的是物而不是人,是合同而不是合同的主体,是续期利益而不是人际关系。服务相当被动，都是客户自己到公司办业务，公司服务人员等待接受。其服务也仅仅是进行保单保全、出险理赔、续期收费等局限于公司大厅的服务。公司根本没把客户的满意度放到重要位置,没有主动为客户考虑，更缺乏人性化、个性化的服务。
5、系统陈旧，设备老化，效率低下。
公司大厅用的计算机还是几十年前的，反应速度慢，并且硬件已经老化，经常出问题，且无人维修。回访岗的机子坏了一个星期才从别的地方搬了一台过来（还是有问题的，老爱死机），致使回访岗的工作停滞了一个星期。稍后保全岗的机子又坏了，几个打印机也都出问题了。除了设备问题，公司的业务系统也很不稳定。这个系统是整个人寿保险的业务系统，所有的业务必须在上面才能做。双流公司必须登陆到公司内网才能上得去，但是公司内网经常出问题，登不上去，致使所有的业务都没法做。客户来公司办业务都白跑了，耽误了客户很多时间，下次还得再来一次，很多客户都相当不满意，觉得很麻烦，因此原因退保的客户也不在少数。
6、岗位设置不合理，客户服务人员不落实。
公司客户服务部门共设6个岗位，单证管理岗和咨询投诉回访督察岗都只有1人，而这两个岗位的业务量应该说是很大的，也直接关系到公司服务的效率和质量。单证管理岗负责各种单证的全过程，出单太慢，使各种单证无法尽快送到客户手里，不仅让客户抱怨服务效率，更让其感到不放心，不安心，心想我交了钱，怎么还没拿到合同等依据呢，我的钱是不是打水漂了。投诉回访督察岗更是1人兼多职，而这个岗位的工作是公司售后服务的重要内容。回访可以让客户体验到公司的主动服务，对公司产生信任感，能否处理好投诉是直接决定客服质量的关键所在。而这些工作是1个人不可能做细做好的。这两个岗位的职员经常需要加班，职员都叫苦连天，有些工作也都能不做就不做了，以致很多工作都没有做到位，严重影响了服务质量。
另外，保险公司的每个客户本来都必须有个固定的业务员对其服务的，当其业务员因故不能对其服务时，保险公司必须另外派一个业务员对其进行续期服务（这种业务员称为收展业务员）。但是由于各种原因，如公司没有及时安排收展业务员、收展业务员自己的客户多没来得及对其服务，客户原先的业务员没有向公司及收展业务员提供客户资料等等，导致客户没有了业务员，客户服务处于真空状态。
二、根源剖析
以上的所有问题归根结底都不过是其体制、制度的问题。体制是公司的灵魂和关键，一个公司的成功相当大的程度是取决于其体制及制度，公司的所有运作都建立在制度的基础上的。缺乏合理的制度，就缺乏良好的企业文化，缺乏一种内在的精神把公司、领导者、员工及客户紧密的联系起来。公司缺乏内在凝聚力、外在吸引力，其依赖于制度的各种运作、各个环节也都出问题了，服务问题由此产生。
该公司客户服务质量差，究其根源有三，一是该公司与上级公司的母子关系构架不合理，公司缺乏合理的法人治理体制，导致公司管理者完全以绩效为核心，不重视客户服务，使得公司从整体上缺乏良好的服务氛围及企业文化。二是由于公司缺乏有效的人事管理制度，如选聘、考核、奖励办法、监督和反馈机制等，公司与广大员工的关系紧张，员工对公司极为不满意，没有把自己当作公司的主人，不为公司着想，仅仅把工作当作养家糊口的手段，当作一种负担，工作缺乏积极性和主动性，做事情不负责任，服务质量差，对客户没有好脸色，直接影响着客户服务。三是公司客户服务体系不完善，服务内容低级、单一，缺乏适合客户的个性化、人性化的服务，服务手段落后，服务效率低下，不能及时地解决客户的问题。下面对这三方面作具体的阐述：
（一）公司法人体制不合理，母子公司构架不合理
该公司虽然已经改制成为股份制公司，但仅仅是在形式上作了一些变动，其体制仍然沿袭以前的国有制，行***色彩非常隆重。集团总公司与其分支公司是完全的行***关系，通过行***手段来管理。每年上级公司会给该公司定一个销售任务，该公司只管销售保险，把销售所得的保费全额交于上级公司，完成上级公司定的这个业绩任务就行了。至于以后的资金运营、成本核算等问题就由中国人寿总公司负责了。上级公司每年会根据该公司的经营业绩状况，批给公司资金用于公司自主经营。这样，分支公司的义务就仅仅是努力卖保险、拼命提高业绩，而用不着管公司的总保费、总资产。加上，上级公司每年拨下来的资金是以经营业绩为依据的，因而，作为分支公司为了来年得到最多的资金，就只顾不断展业，提高业绩，不管公司退保率不断上升等问题了。这就是公司领导不重视服务，经营行为短期化，目光短浅的根本原因。另外，由于沿袭以前的制度，公司的“官本位”思想还非常。公司的管理层基本上都由原企业的管理人员所组成，管理者难以跳出官本位的束缚，市场意识和进取意识弱化。由于公司领导人就没有服务意识，公司员工也就跟着学样，久而久之公司就形成了“空谈服务”的风气。
（二）人事管理制度不合理
保险客户服务主要依赖保险公司员工的服务去完成。在客户眼里，保险客服人员就是保险公司。保险客服人员的每一个举动，每一句话语，都直接影响到保险公司形象。这里的保险客服人员不仅包括我们常说的保险公司大厅服务人员，还包括公司业务员及为大厅工作人员和业务员提供物资等后备保障的办公室人员。也就是说公司的客服人员就是整个公司的员工，每个员工都有责任和义务提供服务。员工是公司对外的代表，客户通过员工的态度及素质来感受公司的服务。员工素质高、态度好，客户对公司的服务就满意。员工素质低、态度差，客户就不满意。而员工的素质高低、态度好坏很大程度上取决于公司的人事管理制度。领导关心员工，员工关心客户。好的人事管理制度，真正把员工放在第一位，员工对工作充满兴趣，心情愉快，就会积极主动的工作，不断改进服务水平，才能实现客户第一的服务目标。不合理的人事管理制度，不关心员工的疾苦，会造成员工对公司不满意，工作缺乏积极性和主动性、服务态度差、服务质量差，退保率居高不下，进而使得客户怨声载道，而这时管理人员由于和客户处于间接交流状态根本不知道发生了什么事情，即使公司每天讲客户第一，公司对客户的服务也不会让客户满意。所以，要让客户满意，就必须先让员工满意，要让员工满意就必须建立一个合理的人事管理制度。
该公司的各种人事管理制度不少，每周的例会经理都在会上念着一个文件，又是学习这个制度，又是学习那种体制。但是无论是选聘、考核、奖励，还是监督、处罚，没有一个真正用上的。下面就来具体分析其各个人事管理制度吧。
在人员招聘方面，公司的内勤员工的招聘都是内部人介绍，是内部员工的亲戚、朋友或熟人，他们大多都是双流本地上完中专或高中后辍学的年轻人。再加上公司工资待遇很低，公司基本上招不来优秀的人才。公司在招聘外勤业务员时，门槛很低，基本上像是什么人都能进。现在因为总公司要求业务员必须要有保险人资格证书，公司才组织业务员进行考试，但考试的题目都基本上给出来了。这样，招聘进来的人员综合素质都不太高，对保险知识也不太了解。而保险作为一种特殊商品，要求员工不仅要有良好的服务态度，还需要具备专业的保险知识。另外，由于在招聘员工时，公司没有考虑员工的思想道德素质，使得某些员工（特别是业务员）违规操作，如挪用客户保费等，对客户造成损失，也给公司带来纠纷。这样的招聘制度，使得公司在源头上无法保证员工的素质。服务人员不了解保险理论、保险条款、保险法律法规，以及相关学科等方面的知识，其服务就不可能到位，客户也就不可能满意。服务人员如果在思想道德上不过关，缺乏应有的职业道德，就更是一个“危险品”了。一旦这部分人作出些违规行为出来，保险公司的形象就一落千丈了。
公司在考核方面，对业务员主要考核其业绩，连续三个月没进单者被公司考核掉。另外根据公司制度，表示要考核业务员的行为，但这只是说说而已，很多的业务员违规行为都没有进行处理。公司只拿业绩论英雄，使得业务员也只管用尽一切手段来展业，提高业绩，不管之后的服务。对于内勤人员来说，就基本上没有什么考核了，仅仅是上级市公司每年会组织对部分岗位的员工进行考试，考试也都基本知道考题了，不存在考核不过的人。而公司也更喜欢用熟手，只要你不离开公司，就可以一直干到老。如此的考核制度，使得工作就像是终生制，没有竞争，没有职业危机感，员工高枕无忧，觉得怎么做都无所谓，有没有好的服务都没有关系。于是没有了服务意识，作什么事情都随心所欲，对客户态度恶劣，这又怎么提高服务质量呢。
公司的工资制度非常打击员工的工作积极性。工资级别根据工种的类别来划分，而不是以职位为依据，工资的增长也仅仅是以工龄为基础。这样的工资制度，同工不同酬，明显的缺乏公平性，使得聘用制员工从心理产生不平衡感，这种情绪难免会转移到工作中去，严重影响着员工的服务态度及质量。公司有员工经常会在私下说：“事情我们干，好处别人得；批评我们挨，表扬别人受；黑锅我们背，功劳别人领”。亚当斯的公平理论就告诉我们公平是员工最起码的要求，公平性是员工管理中一个很重要的原则。管理者给予员工任何不公平的待遇，都会影响他们的工作效率与工作情绪，对于做同样工作、取得同样成绩的员工，不能给予同等的待遇，这会使得员工失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪。有了这样的情绪，员工又怎能好好工作？客户又怎能期待他们有好的服务态度呢？
公司基本没有什么有效的激励措施。对于外勤，根据其业绩来进行奖金奖励。对于内勤，没什么奖励了，工作干多干少干好干坏都一样。干得不好，领导批评几句，干得好了，领导不会表扬。再加上他们干的是操作性工作，很少有晋升的机会，如果不跳巢，大都在那岗位干一辈子。由于公司由原有的国有企业改制而来的，明显带有传统旧体制的“胎记”，干好了得不到相应好处，干坏了不负责任，不担风险，干好干坏一个样、吃“大锅饭”的习惯还很浓厚，员工收益还没有真正与个人岗位和绩效挂钩，论资排辈现象也比较普遍，领导能上不能下、职工能进不能出的现象普遍存在，难以形成优胜劣汰的机制，竞争性不强。这样工作上没有积极性，心理上又产生职业疲惫感，又怎么谈得上好的服务呢。公司的监督也非常被动。公司主要是通过回访客户及客户的投诉来监督业务员，但是由于没有一个***的回访岗，回访工作人员就1人还要兼做其他很多事情，对于回访工作也就是马马虎虎，很少能真正做到位。而且，业务员在代办业务登记本上留下的客户联系方式不是字迹潦草就是错误信息，根本联系不到客户。所以，公司对业余员的监督主要是客户自己找上门来，显得非常的被动，使得很多业务员的违规行为都察觉不到。于是就有部分业务员报侥幸心理，做违规违法行为。另外，领导因为怕影响与员工的关系，对违规行为常常采用睁只眼闭只眼的做法，就算是客户告到公司来，公司也多半只是息事宁人，只要业务员业绩好，领导就会力保他，使得监督成为了形式主义，没能起到推动和改善服务的目的。内勤人员主要是靠自我监督及主管监督。大厅有一个主管，主管在的时候，大家会相对收敛点，主管不在的时候，就是想干嘛就干嘛，为所欲为。用句该公司某员工的话说，就是“主管在是一个样，主管不在就***”。公司的制度搀杂太多人为的因素，制度的效力很弱小，各种监督制度都流于形式，成为一纸空文。人治的作用大于制度，只能说明管理者本身缺少对制度的尊重。如果作为公司领导人都不重视制度，那么还有谁会去十分关心制度的权威，还会有谁把它当一回事呢。制度起不到威慑的作用，用制度来规范员工的服务行为也成为了空谈。
（三）客户服务体系不健全
公司没有一个统一的客户资料库，不能对客户进行统一的管理及服务。公司的客户都是分散到业务员的名下的，由其业务员对其进行直接的服务。但是很多业务员都不重视续期的服务，没有为其客户提供续期服务。而公司没有一个统一的客户服务体系，也不能了解这些情况，致使很多问题发生。另外，服务内容还很简单和单一，缺乏人性化和个性化的服务，还处在以保单为中心的阶段。服务基本上以合同变更和续期收费为主，强调的是物而不是人，是合同而不是合同的主体，是续期利益而不是人际关系。服务手段也比较原始落后，科技含量不高，主要是通过电话、信件来提供服务，服务系统落后，服务流程跟不上公司业务的发展，不能及时的处理客户问题，服务效率和服务质量都不尽如人意。
三、提高客户服务质量的改革之路
保险交易的不仅是保险合同这种商品，更是一种服务。其服务主要是依托客户服务体系，通过保险公司员工来实现。所以，要提高服务质量，体系是基础，人才是关键。作为保险公司，要改革客户服务，就必须从根本上抓起。首先就要改革公司法人体制，建立合理的母子公司构架体制，改善公司与上级公司的母子关系，使得公司管理阶层从根本上转变观念，树立服务意识，营造良好的服务氛围。其次是要改变人事管理制度，改善公司与员工的关系，真正的做到“以人为本”、“以人为中心”，充分调动员工的主动性和积极性，提升员工对公司的归属感，让员工真正把公司当做家，忠诚的为公司工作。只有让员工满意了，他才能更好的代表公司为客户服务，才能让客户满意。另外，还必须利用现代化手段，建立科学的客户服务体系，改进企业流程，扩大服务的内容和范围，准确、快速的为客户提供个性化、人性化的服务，才能够提高客户满意度，提升客户忠诚度，真正的赢得客户。具体的改革措施如下：
（一）改革母子公司结构，营造良好的服务氛围
要改变公司与上级公司的现有行***关系为一种新型母子关系。总公司仍然管理资金的运作，但要建立一个各分支公司的保费资料库，详细地记录着各分支公司每期保费的支出情况。作为分支公司仍然以经营为主，每期把保险销售所得及客户退保、公司理赔、生存金给付等资金的收支情况上报给上级公司，并录入保费资料库。在总公司每个会计期间结算后，根据各分支公司的总保费额占总公司总资产的比例，分配给各分支公司盈利资金。这样，就可以避免分支公司只重视展业、发展业绩，不重视服务、导致客户退保率不断上升、公司总保费下降的现象，促使公司领导重视服务，保证公司的长远发展。只有这样，公司管理层才能从根本上转变观念，视提高服务质量为其中心任务之一，而不是只关心如何展业。通过身体力行地实施服务的理念，以带动全体员工树立“顾客至上”的服务意识，形成“以客户为导向、以服务为基础”的企业文化，通过各个细节如：标语、横幅、细节服务等等，清楚地表达为客户提供最优秀服务的理念，使客户一进公司就可以深切感受到公司的服务氛围。
（二）改革人事管理制度，提高员工的整体素质
1、建立科学的人事聘用制度，严把招聘录用关。
首先，对各个岗位进行客观的评定及工作设计，根据不同的工作需要制定各个岗位的应聘条件及资格，形成一套卓有成效的规范竞争性选拔的聘用程序，通过面试，来客观的评价和选拔职员。应聘人员必须符合岗位要求，通过面试，才能成为正式员工，内部推荐人员也不能有例外。其次，招聘时要从知识、能力、思想道德、综合素质等多方面考核应聘人员。看其是否具有良好的服务意识，***处理问题的能力，不断学习的能力，良好的心理素质，较高的思想道德及职业道德情操。特别是招聘业务员时，在考核其销售能力之外，必须保证业务员的道德素质。再次，各个岗位的人员选聘均要面向全社会，人人都有同等机会获悉招聘信息，人人都有平等的机会参与面试，获得与其能力相当的职位。人员选聘从头到尾要公开化，信息公开、过程公开和结果公开，提高选聘的透明度，坚持竞争上岗、择优录用的原则。这样，才能在社会中吸收优秀人才，提高公司的整体素质。
2、改革工资制度，提高员工工作积极性。
首先，废除工种制。取消原合同制员工的特殊待遇，可一次性买断其工龄，之后所有员工视为聘用制员工同等对待。职员与公司每年签一次合同，合同到期后如需继续留用，可续签合同。其次，建立岗位绩效工资制度，工资包括基本工资、级别工资、绩效工资和津贴补贴四部分。先以职位为基础，定出该岗位的基本工资，根据其工龄定出级别工资，再根据绩效考核结果分配员工的绩效工资，务必做到同工同酬、多劳多得，保证员工工资待遇的公平性，消除员工的不平衡心理，以提高员工工作的积极性，提高其服务质量，为公司增加效益。
3、建立客户满意监督检查及考核系统。
首先，接受社会及客户监督。如向广大客户公开服务承诺，接受社会和客户的监督；举办“阳光服务”大型现场保险咨询活动，广泛听取公众意见；向社会各部门、公众发放服务调查问卷；通过客户服务专线、窗口接受来自社会各方面的监督等等。[4]其次，聘请社会监督员，如在校学生、下岗职工、***府工作人员和企事业单位职工等人士作为“神秘顾客”，监督窗口服务。方式为询问服务人员简短问题、观察服务人员的整体表现，然后填写有关监测问卷，按月度整理后反馈给公司有关部门，有关部门据此对服务人员进行考核。这样，可以基本杜绝过去员工应付检查的现象，已保证考核的客观性、公正性。[5]再次，把客户赞成不赞成、满意不满意，作为服务的出发点和归宿点，作为评判服务工作优劣的标准。并要根据工作成绩的大小，工作质量的优劣，对照有关制度，有奖有罚，有升有降，而且这种奖罚、升降必须同物质及精神利益结合起来。各种奖惩制度必须严格落实执行，才能真正对员工起到威慑的作用，才具有约束力和权威性。
4、建立科学有效的激励机制。
首先，激励要与考核高度结合起来，充分运用绩效考核结果，发挥其激励先进、勉励后进的作用。考核优秀的奖励或晋升、不合格的惩罚或辞退，以此增强员工的危机感、紧迫感、责任感、使命感，引导员工之间开展良性竞争，更好地为公司不断创造新的业绩。其次，激励手段多样化，将物质激励与精神激励相结合，通过增加奖金、提高福利待遇、人才培养与开发、职务晋升、荣誉奖励及资格待遇等制度的改革，激励员工的积极性，促使其更好的代表公司为客户服务。再次，加强对员工的岗位培训，包括职业道德教育、专业知识训练、服务技能培养、心理素质训练等各个方面的专业培训。这不仅是对员工的一种激励，还能全面提高员工的综合素质。最后，作为领导应当多关心、多鼓励员工。物质激励虽然是激励员工的一个重要手段，但它只能起到短期激励的作用。员工在很多时候更需要精神上的奖励。作为领导就应该多了解员工、多关心员工、经常与员工进行沟通、给与员工充分的支持，并帮助其不断的学习和成长。
（三）完善客户服务体系
1、建立客户关系管理系统
要做好公司的客户关系管理，首先要建立集中化的客户信息数据仓库。它必须容纳大量的详细数据：每一次投保情况、每一次的续期缴费情况、每一次的理赔情况、每一次的保全处理、每一次的咨询情况、每一次的投诉情况、每一个客户的电话、每一次的拒保情况、每一次的拒赔情况等都必须记录在案。因此，除了业务处理系统的数据外，还应建立客户信息系统对客户信息进行整理、分析。客户信息系统的数据可来源于业务处理系统、财务处理系统、个人人管理信息系统、客户服务支持系统等。此外还应建立个人人客户支持系统，主要录入每个人每天面见的客户的情况，如客户的姓名、年龄、收入、性别、行业、地址、联系方式、家庭成员情况、投保情况、以前怎么购买、与他们联系过多少次、什么时候与他们联系过、对公司的联系的正面和负面的反应各是什么等数据。通过对各处理系统的客户数据进行整合后，就可形成以每个客户为中心的客户数据仓库。并且数据仓库应随业务处理、客户的投诉、咨询等情况的不断进展而持续加载数据。
有了客户信息数据仓库，公司就拥有了大量关于客户和准客户的信息，通过充分地利用这些信息，对客户及准客户进行分析，从每天收集的客户信息中挖掘其价值，了解其真正需求，使公司管理层、大厅服务人员和业务员能从不同角度掌握和使用所需要的客户信息，改善与客户的沟通，通过正确的渠道，在正确的时间为正确的客户提供正确的产品、提供贴身的服务。
2、拓宽服务空间，推行个性化、人性化的服务。
在客户管理系统的基础上，公司要建立以客户需求为导向，以客户满意为目的的客户服务体系。要从原来的以传统的保单为中心，转向以客户满意为中心，不断拓展服务空间，通过提供更周到、更贴心、更人性化的服务吸引和保持更多的客户。
一是拓宽服务空间，实行无限时服务。客户对服务的需求是不定时的，公司应当变当前的工作日服务为无限时服务，特别是对保户的报案、咨询和投诉，要保证随时有人受理，真正在客户心目中形成服务无时不在的良好印象。二是是建立客户热线，并经常召开客户联谊座谈会。请他们畅所欲言并提出宝贵的意见，以便公司了解客户的心情和需求，有针对性地做好客户的解释和劝导工作，及时改进公司的服务，为以后的业务发展提供有力的支持。三是提供人性化的附加值服务，比如在某些节日向客户寄发节日贺卡、生日礼物、扑克、“福”字、挂历等有纪念意义的纪念品，让客户感到公司始终在关心着自己。在客户生病住院时，公司可以派代表前去探望，送上鲜花，力所能及地帮助他们解决工作和生活上的困难，给他们带去一份温馨和安慰，使其享受到亲人般的温暖。四是想客户之所想，急客户之所急，谋客户之所需，根据不同客户的特点，提供个性化的特色服务，满足客户的各种要求。例如，为上门咨询、投诉和办理业务的客户提供幽雅的座谈室，给客户提供一个良好的环境，防止客户受冷落，尽可能达到客户的满意。有的客户投保后不同意公司以信函的形式联系，那么公司可以派人上门服务。有些客户承保时需要空腹体检，体检完后就错过了就餐时间，公司可为其提供一份食品。对残疾人提供无障碍服务，建立残疾人通道，为残疾人提供更多的方便。对孤寡老人和病人客户实行应急救助等等。
3、合理设置工作岗位，改进工作流程。
首先，将咨询投诉回访督察岗分离成咨询投诉和回访督查两个岗位，并分别设置专门的人员来负责工作，以提高处理咨询投诉工作的效率，对客户提出的要求和问题要保证在最短时间内解决到位，并保证回访工作的质量，及时发现客户的问题，有效监督业务员行为。其次，成立专门的项目小组，集中力量研究公司业务流程，分析服务传递过程的各方面，包括从前台服务到后勤服务的全过程，找出其中容易导致服务失败的地方及其存在的问题，并提出改进方法，重新制定出一套高效的科学的工作流程，实现业务流程再造。提高承保的效率，尽量减少不必要的审核程序，确保能在较短的时间内出单。加快理赔的速度，提高理赔的质量，以彻底改变“三快三慢”的现象，及时有效地为客户解决问题，以更快速的服务赢得客户。
参考文献：
[1]吴定富，保险基础知识[J]，中国财***经济出版社，2005年版
[2]《中国人寿保险股份有限公司柜员手册》
公司服务论文篇（4）
财产保险公司
摘要：保险公司有一句名言：“成于价格，败于服务”。客户服务是一个涉及公司员工素质、企业文化、工作流程等多方位的工作。客户服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。本文探讨其在体制、人事、制度及文化等方面存在的问题，并在此基础上提出提高其客户服务质量的改革措施。
保险客户服务是指保险人在与现有客户及潜在客户接触的阶段，通过畅通有效的服务渠道，为客户提品信息、品质保证、合同义务履行、客户保全、纠纷处理等项目的服务及基于客户的特殊要求和对客户的特别关注而提供的附加服务内容，包括售前、售中和售后服务。[1]售前服务是为潜在的消费者提供各种有关保险行业、保险产品的信息、资讯及咨询，免费举办讲座，协助客户进行风险规划、为客户量身设计保险等服务。售中服务即保险买卖过程中为客户提供的服务，包括协助投保人填投保单、保险条款的准确解释、带客户体检、送达保单、为客户办理自动交费手续等。售后服务即客户签单后为客户提供的一系列服务，包括免费咨询热线、客户回访、生存金给付、保险赔付、投诉处理、保全办理等。
保险属特殊服务行业，它较一般的商品其服务性更强。保险表面上买卖的是一纸合同，其实质交易的却是一种服务。保险人与被保险人之间的主要关系,就是服务与被服务的关系，服务贯穿于整个保险活动中，是保险的生命。服务质量的好坏、服务水平的高低决定着保险公司的兴衰存亡。要客户购买保险就必须要他信任保险公司，要他信任公司就必须要他先感受到公司全面贴心的专业服务。目前，广大消费者对保险的理解还处在初级阶段，保险知识的普及也还远远不够，大多数人对保险还在抱观望态度，再加上各保险公司提供的产品大同小异，服务也就成为客户投保时的首选，因而保险公司对客户的服务就显得更加重要。投保客户从一个公司转向另一个公司的原因，70%是服务质量问题；对客户服务不好，会造成94%的客户离去；没有解决客户的问题，会造成89%的客户离去；每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述其不愉快的经验，其亲友友会向别的人谈起，因而怠慢一位顾客，至少会影响40位潜在客户；而一个满意客户则会带来8笔潜在生意，其中至少会有一笔成交，且其成本是吸引一个新客户的1/6。[2]可见，优质的服务有利于增加客户对保险的了解和认识，缩短保险公司与客户的距离，增强客户的信任感，提高客户的忠诚度，树立保险公司的良好企业形象，提高公司的市场竞争力。同时，好的客户服务使保险公司更好地了解客户需求，满足客户需要，从而提高保险公司续保率、增加新保单，降低公司经营成本，为保险公司带来销售，创造利润。所以，优质的服务，是一种“双赢”策略，即顾客满意、企业获利。相反，低劣的服务将严重损害保险公司的形象，流失原有客户群，导致保户退保、断交保费、拒绝续保以及失去客户源等一系列不良后果。
中国人寿保险股份有限公司整体上都是先上规模，后上管理，服务跟不上的。双流支公司作为其下属公司也不例外，其服务存在着诸多问题。而这些问题的根源都在于其体制、制度方面，要想从根本上改变落后的服务，就必须从人事、制度、管理、文化、体制等这些根源抓起。
公司服务论文篇（5）
作为公共文化司创建学习型***组织的重要载体，“周末社文论坛”内容丰富、特点鲜明。论坛以思想***治学习和业务工作为主要内容，一般每周举办一次，每期确定1个主题和1―2位主题发言人。每周五下午，公共文化司全体***员干部齐聚讲堂，采取主讲和互动式讨论相结合的方式，一人讲，大家听，众人评，以讲促学、以评促学，“人人是学生，人人是先生”，将单向的授课变为双向的交流，在思想的碰撞和观点的交流中，达到共学共勉共提高的目的。这种互动的方式促使全司***员干部平时注重学习积累，随时做好当主讲人的准备，从制度上给***员干部形成学习压力，***员干部的自学意识和学习动力明显增强，学习效果更加显著。在长期组织全司同志交流学习的过程中，公共文化司***支部逐步形成了一套比较完善的学习制度，保证了论坛活动的可持续、常态化。
思以促学：进一步强化思考研究
“学而不思则罔”。“周末社文论坛”的重点不在于对书面知识的学习，而在于通过面对面的交流，拓展视野，激活思维，加强对中央精神的全面理解和对各项工作的深入思考。自成立以来，论坛将学习贯彻中央精神和部***组重要工作部署作为首要任务，着力提高全司***员干部的思想理论水平。两年多来，先后安排学习了***的十和十七届五中、六中全会精神，“两会”精神和杨善洲同志先进事迹等。***的十召开后，公共文化司把学习贯彻十精神作为主线，每周安排2位同志，结合业务工作谈感想谈体会，深化了对十精神的认识。十七届六中全会是推动文化事业发展繁荣的一次重要会议。为贯彻全会精神，司***支部安排每位同志选择不同主题展开深入研究，并在论坛上作主题发言。朱渤同志以“一脉相承与发展创新――我***几代领导人的文艺思想与文化观”为主题，阐述了我国文艺***策的演变。关红雯同志以“志愿服务是中国文明进步的标志”为主题，介绍了国内外志愿服务的产生、发展和特点。曹***同志以“从三农问题到农民工文化建设”为主题，阐述了农民工文化建设在农村城镇化发展中的作用。这些发言从不同角度对六中全会精神作了解读，带动了全司同志理论和***策水平的提高。***支部将论坛中的优秀发言编辑整理，以《公共文化参阅件》的形式刊发供全司同志参考，使学习与工作达到双向强化。
学以致用：与业务工作密切结合
论坛坚持学以致用，“以需定学”，将***支部建设与业务工作密切结合起来，根据工作需要，确定论坛主题，增强学习的针对性。去年5月，社会文化司更名为公共文化司后，司***支部以“公共文化司更名意味着什么”为主题，发动***员干部展开讨论，增强了全司同志推动公共文化服务体系建设的自觉性。为进一步提高业务工作的科学化水平，论坛组织全司同志集思广益，谋划推动事业发展的新项目新抓手；多次举办专题研讨，研究做好文化信息、项目预算和新闻宣传等工作的办法和路径；邀请有关专家就“云计算”和公共文化建设作专题报告；邀请地方文化部门的领导同志介绍工作经验。同时，先后以国家公共文化服务体系示范区创建、两馆一站免费开放、公共数字文化建设、全国文化志愿者边疆行和慰问全国农民工春节晚会等重要工作为主题展开讨论，集中全司智慧，开拓思路，推动工作内容和方式的创新。公共文化司的工作重点在基层，论坛不能关门学习，必须主动走出去，关注基层，了解基层。2011年以来，公共文化司按照等部委关于开展“走基层、转作风、改文风”活动的要求，以农村和社区文化建设为重点展开调研。调研组以处室为单位，选择一个县“微服私访”，充分了解社情民意，力求“见人见物见精神”。各调研组回来后，在论坛上作了生动的介绍，推动了全司***员干部对基层的了解，为研究制定文化***策提供了第一手资料。
公司服务论文篇（6）
经济全球化步伐的加快推动了全球经济结构的调整和国际分工的加速。当前的国际分工与历史中的国际分工不同在于，就某个产品的生产过程包含的不同工序被分配到不同国家的不同企业进行生产，可能是空间上的分离也可能是产权上的分离。这在制造业中尤其明显。导致跨国公司开始专注于某一工序的生产，而外包其他工序，即跨国公司的垂直专业化生产。Hummels（2001）对于垂直专业化给出了明确的概念和界定，根据其观点并结合本文要分析的跨国公司垂直分离，本文说明跨国公司采用垂直非一体化的生产方式在产品生产工序上需要具备以下三个条件：第一，一种产品的生产必须经过两个或者两个以上的生产阶段生产。第二，有两个或两个以上的企业在产品生产过程中为其提供价值增值。第三，至少有一个企业在产品生产过程中使用其他企业的产品作为中间投入品。
在全球化分工越来越细致的今天，对于制造业与服务业跨国公司垂直分离这一现象准确的把握，需要在多方面多领域进行细致的研究和分析。首先要了解制造业与服务业跨国公司垂直分离的现状如何，尤其我国的情况。其次，制造业与服务业跨国公司垂直分离与全球进入产品内分工甚至工序阶段分工是否存在必然联系。再次，什么因素影响了制造业与服务业跨国公司的垂直分离。最后，制造业与服务业跨国公司在垂直分离过程中是否存在相互的影响。本文将对此进行分析。
文献综述
关于制造业垂直非一体化的研究，国外学者多是从企业垂直非一体化的动因、因素及社会福利等方面进行的论述。Balassa（1967）首先使用“垂直专业化”（Vertical Speicalization）这一名词来描述产品的生产工序被分拆，在不同国家或地区完成生产的经济现象。Feenstra（1998）最早深入论述了全球化背景下垂直非一体化的发生机制，他认为，全球化经济中贸易一体化与生产非一体化之间是一种共生关系，并提出了著名的Feenstra假说：随着中间投入品贸易比例的上升，生产的非一体化程度也在上升；国家之间的相似程度越高，中间品贸易的比例也越高。
在国内，目前对服务业跨国公司垂直非一体化的理论研究文献很少，刘东（2001）指出这是企业强化核心优势和实现超分工组合的途径，并解决了大组织的管理问题，讨论了我国企业未来垂直非一体化的经营战略设想。刘志彪，申俊喜（2002）论证了经济全球化进程中的制造业组织和分工形式的演化过程。程新章（2004、2006），从企业理论和企业演进理论出发，提供了三个演进解释的基本观点：一是假设限制理性的行为者，二是集中在解决上，三是强调对相关嵌入和组织业务的依靠路径的敏感度，研究了企业垂直非一体化的模式、原因和效应等问题。江小娟（2008）指出服务全球化的重要载体是服务贸易和服务业跨国投资，讨论了服务外包是人力资本市场合约和劳务活动企业合约的统一。以上的研究仅仅是从制造业或者是服务业跨国公司垂直非一体化的一个方面进行的研究，缺乏对于两者之间的关系的联系。
总之，上述国内外的研究没有区分服务业跨国公司和制造业跨国公司两类垂直非一体化的区别；研究主要从产业组织学和国际贸易学的视角进行的理论探索，缺乏从经济学的视角阐述服务业跨国公司和服务外包等理论。本文从理论推导说明服务业如何从制造业中分离，并且发现上游企业的竞争程度影响制造业与服务业的垂直非一体化。
理论推导
假设东道国存在n家上游企业愿意接受跨国公司的外包订单，所有企业提供同质产品，且其生产该中间投入品的成本为c1。跨国公司如果垂直一体化生产则其成本为c2，且c2>c1。每单位中间投入品对应每单位的最终产品，这一假设保证了跨国公司不进行任何制造生产活动，而外包给东道国制造业企业。以P（x）表示中间投入品的市场交易价格。而跨国公司面临的最终产品市场需求反函数为P（Q）=a-Q，其中a表示市场对于最终产品愿意支付的最高价格，因此a >c2。跨国公司自制中间产品的产量为qi，外包给东道国的产量为qvd，因此Q=qi+qvd。在其余成本不予考虑的条件下，跨国公司利润最大化的策略为：
（1）
（2）
（3）
由公式（2）和（3）得到：
（4）
（5）
当跨国公司外包中间投入品生产时，即P（x）
（6）
（7）
其中某一东道国企业承接外包订单，所得利润为：
（8）
其中πD1表示东道国生产性承接外包企业中的一个企业的利润，同理q1表示该一个企业的产量。由于之前假设上游为古诺竞争，因此有：
（9）
（10）
（11）
（12）
（13）
将公式（12）和（13）代入（6）中求得母国跨国公司的利润为：
（14）
单个承接外包订单的东道国企业利润为：
（15）
（16）
分别对公式（14）和（16）进行求导：
（17）
（18）
从结果可以看出，当上游市场处于垄断市场时，即只有一个供应商的时候，该供应商接到跨国公司的外包订单获得最大利润，其最大利润为（a-c1）2/8。随着上游东道国制造业企业数量的增加，可能会有个别企业的利润增加，但其总体的利润开始减少，总利润随市场竞争程度的增加而减少。
实证检验
（一）数据说明
由于投入产出表的年份不连续，因此在计算直接消耗系数矩阵时，采用联合国UNCOMTRADE数据库和欧盟OECD数据库中关于我国进出口贸易数据，计算我国1997-2010年的分行业进出口贸易数据。从而计算出总进口/（总产出-净出口）这一比例。直接消耗系数矩阵以最近年份的代替。
（二）模型构建
根据之前理论推导发现，服务业在制造业垂直分离过程中逐渐分离出来，因此双方必有相互影响，同时上游行业的竞争程度也对于制造业与服务业跨国公司的垂直分离产生影响。lnVSit表示分离程度、lnLIit表示上游行业竞争程度。
（三）实证结果分析
根据上述的模型和数据，对影响制造业和生产业的垂直分离程度的因素进行数据的实证检验。本文运用Eviews6.0软件对数据进行最小二乘回归，检验影响因素的具体数值。表1给出了模型的参数估计结果，表中数字1代表制造业，2代表生产业，这里以服务业代替。例如，VS1表示制造业的垂直分离程度数据。
从总体上观察结果基本通过显著性检验。具体而言，对于被解释变量lnVS1，当引入解释变量lnVS2时，lnVS2在1%的水平下通过了显著性检验。该回归结果中，lnVS2的系数项为正，即生产业的垂直分离能够在一定程度上促进制造业的垂直分离发生。将制造业竞争程度lnLI1引入模型可以发现，lnLI1的系数在10%的水平下通过了显著性检验。说明上游行业竞争程度每增加1个百分点，会带动制造业垂直分离程度增加0.330个百分点。
对于解释变量lnVS2，当引入解释变量lnVS1时，lnVS1在1%的水平下通过了显著性检验。表明制造业垂直分离程度对于生产业能够起到促进作用。回归分析中这里引入制造业市场竞争程度变量lnLI1，其系数项通过10%水平的显著性检验。说明制造业行业竞争程度的增加能够促进生产业的垂直分离程度的增加，这也与之前理论推导部分结论相符。说明上游行业竞争程度每增加1个百分点，会带动服务业垂直分离程度增加0.284个百分点。
结论及建议
本文以理论为基础，推导出生产业是如何随着制造业专业化而分离的，并且说明了上游行业的竞争程度对于制造业和服务业的垂直分离产生影响，实证检验证明了理论推导中说明的影响因素，并且定量说明不同影响因素对于制造业和生产业垂直分离影响的作用程度。
本文从现实的数据和实证角度都发现，我国服务业尤其是生产业的垂直分离程度较低。这与我国服务业尤其是生产业领域处于劣势地位相关，从产业结构看，我国经济目前还处在工业化的早期阶段，服务业与服务贸易在国民经济中所占比重仍然较少。而我国多数制造业一直处在国内生产价值链较低端的环节，造成为制造业、服务业的生产业亦无法走出国门参与全球化分工。我国服务业应当打破仅仅依赖国内制造业这一路径，积极探寻与国外服务企业的合作，积极参与全球化的国际服务业分工。由于核心生产业含有大量的各种隐性知识和信息，因此我国在鼓励服务业尤其是生产业走出去时，更应该加强对于这些服务业企业的知识产权、专利等方面的保护，使我国服务业企业能够占据价值量的更高端。
1.程大中.生产者服务论—兼论中国服务业发展与开放[M].文汇出版社，2006
2.程新章.企业垂直非一体化—基于国际生产体系变革的研究[M].上海财经大学出版社，2006
3.顾乃华.中国转型期服务业发展焦点问题实证研究[M].经济科学出版社，2011
4.江小涓等.服务全球化与服务外包：现状、趋势及理论分析[M].人民出版社，2008
公司服务论文篇（7）
2文献回顾
2．1投资者关系管理研究现状Watts和Zimmerman（1978）认为公司会增加自愿的信息披露，以避免来自***府和股东的压力，因
为这种压力会导致来自于法规规则的未来成本的增加。Lev（1992）指出如果没有积极的公司信息披露，真实情况决不会被知道，在内部知情者和外部股东之间总是存在着永久的信息沟壑。Lang和Lundholm（1993）的实证研究显示，公司战略沟通的公开度与跟踪公司的分析师数量直接相关，如果许多信息灵通的分析师跟踪某公司的业务状况，并且对公司的前景充满信心，则必将吸引越来越多的投资者关注该公司。Craven和Marston（1997）架构了投资者关系管理评价量表，通过实证证实了投资者关系与公司治理之间的显著相关性，***董事的存在与投资者关系存在正相关关系，但***董事的比例对投资者关系的影响不大。此外还有很多学者研究了股权集中度与投资者关系管理的相关关系，尽管一些单个治理变量与投资者关系的相关性结论不一致，但基本都认为两者存在显著的相关性。Higgins（2002）对美国财务分析师协会随机抽取的419位证券分析师的邮寄调查问卷进行了实证检验，并发现1984～1987年间公司财经信息沟通的质量与市盈率之间的重大关联关系。张婉君（2007）以2005年6月首届中国投资者关系（IR）年会评选出的41家2004年度中国A股公司IRM优秀公司和41家配比公司以及2006年6月第二届中国投资者关系（IR）年会评选出的12家2005年度中国A股公司IR优秀公司和12家配比公司，合计106家上市公司为研究样本，探讨了上市公司投资者关系管理水平与公司绩效之间的关系，得出的结论是：投资者管理水平与公司绩效之间成正相关关系。刘善敏、林斌和聂毅俊（2008）以沪市2004年、2005年A股上市公司为研究样本，从信息披露与战略管理两个角度分析上市公司投资者关系管理对企业股权融资成本的影响，结果发现上市公司网站投资者关系指数（IIRI）与股权融资成本显著负相关，进一步检验交流信息质量指标对企业股权融资成本的影响，也发现同样的结果。尽管国内外的学者对投资者关系管理进行了广泛而深入地研究，但近年来从西方引进的IRM理论目前在我国并不成熟和系统，股权文化和理性意识在我国证券市场中还很淡薄。投资者关系管理水平对公司绩效会产生怎样的影响，目前国内还鲜有相关文献对这一研究课题进行实质性地研究。本文在这一背景下尝试对上市公司投资者关系管理水平与公司绩效之间的关系作实证分析，期望能为证券监管部门和上市公司的投资者关系管理实践提供理论依据。
3理论框架和研究假设
3．1投资者关系管理的构成维度本文在国内外研究的基础上，借鉴国外研究的内容分析法（Brennam，N．＆Kelly，S．，2000；Brennam＆Tamarowski，2002；KaiHockerts＆LanceMoir，2004），结合国内上市公司投资者管理实践，将网站投资者关系评价指标从常规信息、强制披漏信息、交易信息、沟通有效性、沟通便利性、沟通反馈6个维度进行划分。
3．1．1常规信息披露网站上提供即时新闻和其他的相关信息服务，包括投资者日历、公司内部章程、组织结构信息、公司治理有关文件等。从内容和结构上看，这些信息是专门为投资者提供的，网络用来作为向投资者提供信息的传统途径之外的一种辅助手段，从而使得投资者可以更快更好地获得信息。
3．1．2强制信息披露网站上提供年报和半年报等信息。在这个阶段，公司提供最近几个年度的公司年报、半年报、环境报告和社会责任报告的电子版本，提供投资者对公司整体状况有基本的认识与了解，在这个阶段，公司网站用来提供投资者通过其他途径也可以获得的信息。尽管这些信息跟投资者也是相关的，但是大多所数情况下这些信息的形式和结构并不是专门针对投资者的。
3．1．3交易信息披露把公司相关信息准确、及时、主动地与投资者进行双向交流，对实现公司与投资者之间的信息对称，改善市场投融资环境，推动理性投资观念的形成，培育以诚信为基础的股权文化将产生重要作用。这样就可以有效地保障投资者的知情权及其合法权益，从而增强公司与投资者之间的相互信任与支持，同时对于证券市场的稳定发展也具有积极意义。
3．1．4沟通有效性公司亦透过与股东和投资者的沟通知悉他们对公司的期望和意见，进而针对投资者是否能利用网站上的平台和公司联系，让公司知道投资者的意见与需求，以提升公司治理和增加透明度。
3．1．5沟通便利性除了要求上市公司在指定报刊和指定网站进行定期报告和临时公告外，还有必要建立上市公司信息披露的专用系统。应由***府出资牵头，建立从中央到地方、一个完整的上市公司证券情报系统，整合证券市场信息资源，资源共享，信息互通。通过现代化手段，投资者可以在证券公司营业部或互联网等现代化媒介上了解上市公司披露的即时信息。
3．1．6沟通反馈效果公司利用互联网的特有优势与投资者进行及时的沟通和交流。在这个阶段，很多公司提供投资者交流信箱，向订阅者提供最新的信息，即时回答投资者的常见问题，提供***咨询等服务。还有的公司提供高层管理者的业绩报告演讲，向投资者提供***或收听业绩会的录音或录像的服务，甚至是***参加股东会议等。
3．2投资者关系管理与企业绩效企业投资者关系管理的水平对公司绩效的影响，主要通过以下三条途径。（1）提高公司治理水平，降低成本。詹森和默克林的理论认为，作为人，经理人员有动力以机会主义的信息披露为手段最大化自身、而不是股东（委托人）的利益。投资者为了精确评估公司价值的需要而偏好完全信息披露，当他们预期经理人员可能会采取机会主义信息披露的行为时，将压低对公司的出价。为了避免投资者的压价行为，经理人员常常通过建立一系列“治理机制”来向投资者传递出信息披露高质量的“信号”，外部审计、董事会监督就是这样的“治理机制”，因此，经理人员信息披露的质量和数量与这些“治理机制”的有效性高度相关。杨德明和辛清泉（2006）的中国上市公司投资者关系数据研究也证明了投资者关系能有效降低成本。（2）降低企业融资成本，提高公司价值。我们认为投资者关系管理主要从三个方面降低融资成本：第一，上市公司通过网站披露公司信息，增进投资者对公司的了解，降低上市公司与投资者之间的信息不对称（Marston，1996），从而降低上市公司的权益资本成本（Amihud＆Mendelsom，1986；Brennan＆Tamarowski，2000）。第二，投资者关系管理已经发展成为一种重要的赢得股东支持的战略沟通工具，通过设立网站与投资者交流，降低外部投资者搜寻信息和使用信息的成本。第三，Deephouse，Fombrun（1997）等从财务声誉的角度来研究投资者关系管理，认为好的财务声誉可以提高公司绩效，降低融资成本，提升股票价格，创造竞争性壁垒等。Hall（1992）也提出，公司声誉不仅仅是被主管人员关注的无形资源，而且它一直被认为是代表公司价值的一个重要资源。（3）宣扬企业战略主张，提升企业的品牌形象。Marcus（2002）认为，投资者关系管理的作用已经超越了仅仅传播信息的范畴，它具备对市场进行教育以及影响公司战略的功能，它将减少投资者要求的风险溢价，提高股票的价值。Gregory（1997）则明确指出，投资者关系管理是公司整体沟通中的一部分，与投资者的良好沟通是公司信号的传递过程。从战略角度分析，投资者关系管理对企业战略影响主要体现在两个方面：一方面是通过向现有以及潜在投资者提供关于公司业绩与发展前景的准确描述（Brown，1994），增进投资者对公司发展战略、经营情况的了解，促进其对公司的认同；另一方面是通过与直接、间接的投资群体之间建立长期联系，提升上市公司的公众形象，向资本市场传递一个良好的信号，赢得投资者的支持。通过从以上分析我们可以得出，投资者关系确实会影响到公司的绩效，这种影响表现为好的投资者关系会带来较高的公司治理水平、较低的融资成本、良好的战略和品牌形象等。由此，提出本文的研究假设如下。H1：信息服务企业的常规信息披露水平与企业经营绩效呈正向显著相关；H2：信息服务企业的强制信息披露水平与企业经营绩效呈正向显著相关；H3：信息服务企业的交易信息披露水平与企业经营绩效呈正向显著相关；H4：信息服务企业的信息披露沟通有效性水平与企业经营绩效呈正向显著相关；H5：信息服务企业的信息披露沟通便利性水平与企业经营绩效呈正向显著相关；H6：信息服务企业的信息披露沟通反馈效果与企业经营绩效呈正向显著相关。
4研究设计
4．1样本选择本文研究的对象为信息服务型上市公司，其概念是根据国家统计局的《国民经济行业分类》（GB／T4754—2002），信息服务企业是指包括G60、G61、G62的电信信息传输服务业、计算机服务业以及软件业的总称。从上海和深圳交易所有上市公司中按照行业划分，找出所有的信息服务企业，在深圳证券交易所上市的有51家，上海证券交易所上市的有54家，总共有105家。我们从上述105家公司中踢除已停牌的公司1家以及公司网站无法进入、数据无法获得的5家，最终得有效样本99家。同时将上述99家公司按是否属于国有控股分为两类，并保证每类样本数都有30个以上，保证数据的有效性。
4．2变量定义
4．2．1被解释变量在国内外相关研究的基础上，本文从信息质量和信息内容两方面评价网站投资者关系管理。其中常规信息、中国证监会强制披漏信息、交易信息为信息内容指标；沟通有效性、沟通便利性、沟通反馈效果为信息质量指标。共三大类35个指标，并用层次分析法对各个指标赋予相应的权重。每个指标采用0－1评分标准，即该指标在公司网站上存在给1分，否则为0分。对每个公司的得分进行加权，就得到了各个公司的投资者关系管理指标，具体的指标体系见表2。
4．2．2解释变量本文的解释变量定位于公司的业绩。业绩是反映人们从事某一活动所取得的成绩或效果。公司的经营业绩包括财务和非财务业绩，虽然将二者结合可以更好地反映公司的业绩，但是非财务指标通常难以衡量。本文用每股收益（EPS）和净资产收益率（ROE）衡量公司绩效。国内外学者一般用净资产收益率来度量企业的财务业绩。净资产收益率是证监会对上市公司进行首次公开发行、增发、配股和特别处理的考核指标，因而是衡量企业财务业绩非常重要的指标。但近年来许多上市公司为了达到增发、配股及避免被sT等目的，对ROE这一指标进行盈余管理的现象十分严重，而盈余管理的重要对象是企业的其他业务利润、投资收益等指标。为减少企业盈余管理对公司业绩指标值的影响，本文用主营业务资产收益率（CROA）来度量企业的财务业绩。
4．2．3控制变量由于一些别的因素可能影响解释变量，因而要对一些可能对解释变量产生影响的变量加以限制，主要的控制变量有：公司规模、公司治理的好坏、是否海外上市、行业分类、公司上市流通年份、公司最终控制人类别、财务杠杆等。有些文献表明市场风险（Beta系数）也应该成为控制变量。
4．3数据来源根据上海和深圳证券交易所提供的公司***，对网站进行检测。登陆公司网站，查找相关指标数据，根据各个指标的权重系数加权平均，得到衡量自变量投资者管理的指标体系数据。如果输入从上述来源获得的***后进入的界面不是该公司网站首页，则需查看该公司最近一期年报，核对公司***。因变量公司绩效的指标数据来自Wind数据库。
公司服务论文篇（8）
中***分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2010)12-0063-08
模块化思想在诸如汽车、家具、集成电路等越来越广泛的制造业中得到应用，近十年来，模块化技术与新产业***相适应，以信息技术为重要基础和驱动力，成为推动制造型跨国公司全球战略的重要力量。但是，长期以来，受服务特性等因素制约，模块化思想在服务业很难运用。不过，随着通信和信息技术的飞跃，一些服务企业也开始了模块化实践。模块化在服务型跨国公司中的应用，一方面有助于服务型跨国公司高效实施全球战略，另一方面又强有力地推动了服务业国际转移进程。因此对服务业模块化的探索也成为继制造业模块化之后国内外理论界研究的新热点。
经过文献检索发现，仅有少量国内外文献针对个别服务行业模块化的可行性进行了研究，“鲜有对服务型跨国公司模块化进行系统研究，也未发现有文献将服务型跨国公司模块化与服务业国际转移联系起来。因此，本文对服务型跨国公司模块化的发展演化规律进行深入系统研究，一方面可以更好地充实模块化理论、跨国公司理论以及服务业国际转移理论，另一方面可以更好地指导服务业模块化实践，同时也为想要承接服务业国际转移的发展中国家和企业提供了新路径选择，因此这一选题具有重要的创新指导意义。
一、服务型跨国公司模块化的障碍及障碍的突破
相比于制造业而言，服务业模块化难度更大，这也是为何模块化在制造业中的应用较为成熟，而在服务业中的实践还属于探索阶段。作者认为，服务型跨国公司要想成功实施模块化，还需要克服很多障碍。
(一)服务无形性给服务型跨国公司模块化带来障碍
无形性是服务区别于有形产品的最主要特征之一，但是这种无形性使得服务较有形产品相比更难于模块化。一方面，无形性使服务产品不存在严格的界面、标准和技术要求，这使得服务型跨国公司很难严格、精确和完整地界定系统“看得见的”的设计规则和“看不见的”的设计规则。另一方面，无形的服务产品很难申请专利以获得知识产权保护，这使得服务模块的创新者缺乏创新动力，从而会影响整个模块化系统的创新能力。
(二)生产和消费的同步性给服务型跨国公司模块化带来障碍
在制造业中，产品进入分销终端前整个运营流程与顾客分离，因此其模块分离只需要考虑模块化企业自身的条件和要求。而服务的一个重要特性就是消费者参与到服务的生产过程中，生产和消费的同步性使得服务型跨国公司的模块分离难度要比制造型企业大得多，因为服务型跨国公司的模块分离还要受到顾客利益和要求的制约。
(三)模块化经验的缺乏给服务型跨国公司模块化带来障碍
服务业模块化对于理论界和实业界来说，都还是一个新生事物。能否把模块化运用到服务业?怎样运用?是对制造业模块化理论进行适当改良，还是“另起炉灶”?这些问题对于目前的理论界和实业界都是没有定论的。理论和实践经验的贫乏无疑为服务型跨国公司探索实施模块化加大了难度。
但是，我们也应看到，随着科学技术尤其是信息通信技术的发展，服务的特性以及交易方式正在发生***性变革，这些变革为服务型跨国公司实施模块化提供了更大的可能性和重要的发展机遇。
1.服务特性的改变
传统理论认为，服务的无形性、生产和消费的同步性、不可储存性和异质性的存在使得服务产品在时间和空间传递上都存在障碍。但是自20世纪80年代以来，科技的飞速发展已经使服务的传统特性发生了***性变革。
首先，科学技术的进步使很多看不见、摸不着的服务可以通过有形的载体来实体化，比如存储音乐的CD、存储软件或数据资料的光盘等。与其说消费者购买的是有形产品，倒不如说消费者购买的是内存的无形服务。其次，信息和通信技术的飞跃使得服务的时空重要性逐渐弱化，服务的不可储存性和不可运输性难题在很多服务上得以解决。诸如医疗、教育、银行、购物等传统的高接触服务，可以通过远程方式完成传输和储存。再次，信息和通信技术***极大地增强了服务的可贸易性、可储存性和可运输性，业务流程中原本属于前台服务范畴的一些服务项目可以转向后台处理，也促进了这些高接触服务生产的专业化、规模化和国际化。服务特性的改变使服务型跨国公司全球模块化生产成为可能，并推动更多的后台服务由发达国家迁往成本更低的发展中国家进行离岸生产或外包给东道国专业服务企业，从而进一步推动服务业国际转移。
2.服务的可分性
随着信息和通信技术发展，银行、保险、信息服务等新兴服务业信息化和知识化程度不断提高，通过将知识和信息数字化存储，可以更高效地进行处理和传输。此外，网上购物系统、网上订房系统、网上订票系统等软件系统的开发和应用，也使得诸如零售、住宿、旅游等传统服务业信息化和知识化程度不断提高。
更重要的是，由于服务中信息和知识含量不断增加，信息和知识数字化存储和处理能力不断增强，这些服务能够被更容易地进行分解和整合，从而为服务业模块化提供了现实基础。服务可分性和可分程度的增强，使得服务型跨国公司可以将很多服务流程根据需要分解成更小的单元(即模块)，并在最具有全球竞争优势的地方进行模块化生产。因此，服务可分性的增强为服务型跨国公司模块化以及服务业国际转移提供了现实的可能性和重要的发展机遇。
3.服务的交易***
服务特性的改变以及很多服务可分性的增强，使得服务的可贸易性大大增强，很多传统上不可跨国交易的高接触也可以实现跨国交易。信息和通信技术的发展使得信息处理成本大大降低，效率大大提高，信息处理的国际化大大降低了服务跨国交易和转移的成本，增强了服务的可贸易性，进而推动服务业国际转移和生产进一步向纵深发展。
信息和通信技术的发展也推动了服务企业组织管理成本降低和规模经济边界拓展，导致了服务企业跨国投资方式变革，也推动服务企业的组织形式由原来的金字塔型结构日益向扁平化动态网络结构发展，为服务企业的国际化扩张提供了重要保障。这些都为服务型跨国公司模块化和服务业国际转移提供了便利条件和重要的发展机遇。
二、发端：服务流程模块化及其创新动力与服务业国际转移
服务流程模块化是指对服务产品的流程进行模块化分解和整合来构成不同服务产品，以满足市场
不同需求的一系列活动的集合。H在服务流程模块化中，模块化分解和模块化整合是模块化操作的重点环节。
服务型跨国公司的模块化应用往往是从服务流程设计模块化开始的，涵盖服务流程设计标准的制定、服务流程模块化路径的确定等等。在服务流程设计模块化阶段，其模块化操作的重中之重在于模块化分解，即系统设计师如何将紧密衔接的服务型跨国公司的整个服务流程解构成一个个相对***的而又松散耦合的服务单元(即服务模块)。从服务流程设计模块化阶段看，服务流程能否被科学高效地进行模块化分解，直接关系到整个服务流程能否模块化。具体说来，整个服务型跨国公司的系统设计师负责确定整个模块化系统的结构、界面和标准(即设计规则)，确定整个服务流程模块化分解和整合的路径；各个模块的模块设计师则负责在遵循系统设计师确定的统一界面规则下***进行各自模块的内部设计。模块化设计的特点使得不同服务模块只要保证接口的标准化后，就可以时空分隔，***进行设计研发和并行创新，从而大大节约了服务流程设计创新的时间成本。虽然“背靠背”锦标赛式的模块化设计会造成一定的创新费用浪费，但是这种设计方式能够使各个模块都尽可能的“自由发展”，从而形成良好的服务创新氛围。
作者认为，在服务流程设计模块化阶段，推动其不断创新的关键内核在于服务设计创新。不同的创新流程设计，就意味着不同的服务流程模块化分解和整合路径，也意味着定义不同的服务流程模块化系统的结构、界面和标准以及不同的服务流程模块化效果。只有鼓励服务设计创新，服务流程模块化才有可能不断被优化，从而取得更好的模块化实施效果。 我们还应看到，服务流程模块化设计只是手段，是为了更好地实施服务流程模块化生产。服务流程生产模块化就是将经过服务流程模块化设计后的不同服务模块按照功能、结构和技术特点等进行模块化整合，从而组合生产出多样化的服务产品，流程，满足消费者日益多样化和个性化的消费需求，并不断推动服务的技术创新和功能创新。在服务流程生产模块化阶段，其模块化操作的重中之重在于模块化整合，即通过模块化集成将具有共同接口的不同服务模块整合为一个复杂高效的服务流程系统，从而构建出服务产品族，以快速响应顾客多样化和个性化的消费需求。
作者认为，在服务流程生产模块化阶段，推动其不断创新的关键内核在于服务模块化创新。不同的创新模块化，就意味着基于基本功能的服务模块的生产可以组合出千变万化的模块化的服务产品／流程，而这种千变万化只需基于较低变动成本就可以实现的服务流程模块化操作来达到。可以说，服务模块化创新实质上就是服务流程模块化整合操作的不断创新。
综上，服务流程模块化的演进可以进一步细化为服务流程设计模块化和服务流程生产模块化两个模块化发展阶段(见***1)。其中，服务流程设计模块化是服务流程生产模块化的基础和前提，只有将服务流程运用模块化思想并结合客户需求和企业特点进行模块化设计，才有可能实现服务流程生产模块化。而服务流程生产模块化不仅是服务流程设计模块化的实现结果，更是服务流程设计模块化价值的体现。只有能够真正实现模块化生产的服务流程设计模块化才具有科学性、可行性和经济性。因此，服务流程模块化的这两个发展阶段是相辅相成、互为因果的。
服务流程能够被模块化设计和生产，就意味着服务流程也能够像有形产品一样进行模块化分割，从而使得服务流程的生产可以像有形产品一样进行全球布局，在最具有全球竞争力的国家和地区安排服务流程各模块和子模块的生产。因此，服务流程的模块化以及服务生产的全球化使得服务业国际转移成为可能。
服务业国际转移是经济全球化进程中服务产业结构和布局调整的必然结果。服务业国际转移主要分为三类：服务项目外包、跨国公司服务业务离岸生产和服务型跨国公司对外直接投资。这三类服务业国际转移都要求服务打破一国国内生产和消费的桎梏，建立起全球价值链，这样才有可能实现服务的外包、离岸生产以及对外直接投资，而服务型跨国公司的服务流程模块化正是这一破旧立新的重要推动力量。
三、必然趋势：组织模块化及其创新动力与服务业国际转移
随着服务流程模块化的进一步深入，服务型跨国公司的组织架构必须进行适当变革以更好地配合服务流程模块化的实施，因此组织模块化就成为服务型跨国公司的必然选择。 交易成本理论认为资产专用性是决定组织边界的关键因素。因此，实行垂直一体化的关键因素是资产专用性条件。而服务流程模块化可以削弱资产专用性，从而改变企业边界和组织形式。这是因为，模块化系统中的各模块或子模块是可以被分离、替代、扩展、排除：归纳和移植的，因此各模块或子模块的资产专用性都很弱。模块的这种协同非专用性使得模块功能与结构并不呈现一一对应的关系，一种功能可以由多种模块协同实现，一种模块也可以用于实现不同功能的模块组合中。模块的这种协同非专用性也使得模块与服务流程并不呈现一一对应关系，一种服务流程可以由多种模块协同生产出来，一种模块也可以用于多种服务流程的生产中。利用模块的可替代性进行多样化的组合就可以生产出性能各异的服务流程，因此模块化生产出来的服务流程可以达到很高的定制化程度，满足消费者多样化和个性化的消费需求。可以说，服务流程的模块化程度越高，资产专用性程度就越低，模块化就越容易将整个服务流程解构为相对***的不同模块，使得服务流程的生产由集中转为分散，因此服务外包成为可能，通过服务外包，企业可以调配的资源大大超出了企业边界。而且，服务流程模块化直接导致服务型跨国公司的组织决策机制由集中转向分散，组织结构由垂直一体化向模块化网络组织转变。
如此以来，服务型跨国公司的服务流程模块化必然导致组织模块化，而服务型跨国公司的组织模块化又为进一步服务流程模块化提供了重要的组织保障，推动了服务型跨国公司在更大范围和更高层次上实行服务流程模块化。服务型跨国公司的组织模块化主要有内化和外化两种类型：内化是在服务型跨国公司内部围绕服务流程模块化来进行的组织模块化，通过离岸生产或对外直接投资就可以将全球最具核心竞争力的服务组织模块纳入到服务型跨国公司组织架构内；外化是在服务型跨国公司外部通过服务外包、战略联盟、敏捷制造等方式来进行的组织模块化。当统一的界面标准只是局限在一个服务型跨国公司之内时，服务流程模块化和组织模块化也只能在这一服务型跨国公司内部实现，通过企业内部模块化，服务型跨国公司可以大大提高交易效率。但是，如果统一的界面标准变成一国的行业标准乃至全球标准，服务型跨国公司内部的协同非专用性就会向企业间的协同非专用性转变，通过服务外包、战略联盟、敏捷制造等方式，服务型跨国公司就可以在更大范围乃至全球范围内实现服务流程模块化和组织模块化，通过外化的组织模块化，服务型跨国公司既可以扩大资源利用范围，又可以提高全球生产效率。更重要的是，服务型跨国公司的全球战略得以高效实施。无论是内化还是外化，服务型跨国公司组织模块化在全球的建立和发展都极大地推动着服务业国际转移的规模扩大和层
次提高(见***2)。
在服务型跨国公司内部组织模块化阶段，推动其不断创新的关键内核在于组织价值创新。不断的组织价值创新，就意味着不断地优化模块功能整合的路径，从而意味着不同的组织模块化程度和规模的实现。服务型跨国公司可以通过组织价值创新来不断提高组织模块化的规模、效率和效益，从而强化服务型跨国公司的竞争优势。
随着经济全球化的发展，越来越多的服务企业通过混业经营、服务离岸生产和对外直接投资日益国际化和全球化，从而成长为服务型跨国公司。跨国公司通过建立可控制的离岸中心或海外子公司向第三方提供服务，而不直接向当地的服务提供者分包业务，这种商业流程向海外转移的形式被称为服务离岸。
能否整合全球范围的战略资源，实现全球协同效应，进而形成全球核心竞争优势?这直接决定着服务型跨国公司全球竞争的成败。但是，单靠服务流程模块化和服务型跨国公司内部的组织模块化不能满足服务型跨国公司全球竞争的上述要求，因此服务全球价值网络模块化就成为服务型跨国公司模块化发展到高级阶段的必然选择，也成为推动服务业国际转移向更大规模和更高层次推进的重要动力。
由于采用模块化生产方式，共享界面标准和设计规则使模块的生产信息被隐藏在模块内部，因此不同模块生产单元间的沟通协调可以大大降低。随着沟通重要程度不断降低，行业标准日益形成，全球范围内的不同服务企业都可以生产具有标准接口的服务模块组件，这使得已经实施了内部组织模块化的服务型跨国公司更容易以更低成本更换合作企业，同时也会使得合作企业的机会主义大大降低，因此，内部组织模块化后的服务型跨国公司更容易与外部企业合作，从而结成优势互补、强强联合的全球模块化价值网络。而服务型跨国公司外部组织模块化的形成和发展以及新的组织模块单元的不断加入，又会进一步推动服务型跨国公司的模块化服务流程在更大范围的应用和深化，进而在更大范围内形成模块化组织网络。至此，服务型跨国公司的服务流程模块化和组织模块化互为因果、互相推动的良性循环局面得以形成。
服务型跨国公司组织模块化外化的过程也表现为非核心模块的外移过程，在这一趋势的带动下，服务项目外包在全球兴起，并进一步助推服务业国际转移。服务项目外包是指生产经营者将非核心辅助型服务流程以商业形式发包给本企业以外的服务提供者的经济活动。服务业外包的本质是食业以价值链管理为基础，将其非核心业务通过合同方式发包、分包、转包给本企业之外的服务提供者，以提高生产要素和资源配置效率的跨国生产组织模式。在服务外包的推动下，全球服务业国际转移已经形成了三大对接板块：美国对接印度、加拿大、以色列等国；西欧对接爱尔兰、捷克等国；日本对接中国、马来西亚等国。
在服务型跨国公司组织模块化外化成为服务全球价值网络模块化这一发展阶段，其模块化操作的重中之重是全球模块的竞争与合作。随着全球竞争日趋激烈和消费者个性化、多样化消费需求在越来越多的产品、行业和国家显现，服务型跨国公司要想在动态多变的复杂环境中生存和发展，必须提高组织的应变能力。因此，无固定边界的非正式组织、层次精炼的扁平型组织、成员间有效沟通的网络型组织、鼓励内部创新的半自治组织等应运而生。在服务型跨国公司内部，价值链解构成为由不同价值模块有机耦合而成的具有全球统一界面规则的模块化组织。随着全球竞争日趋激烈和跨国公司“归核化”战略的实施，服务型跨国公司的有形边界逐步收缩，而无形边界不断扩大。服务型跨国公司在由实体组织向虚拟组织转变的过程，实际上就是将经营层次不断转变为一个个价值模块，同时将科层结构不断扁平化的过程。当这些价值模块不断地由服务型跨国公司内部转移到外部时，服务型跨国公司以及围绕在其周围的越来越多的成员企业(即全球模块供应商)就逐步构成了一个全球模块化价值网络。这样，服务型跨国公司的模块化组织既可以通过模块全球外包，开展内外模块的全球合作从而发展成为无固定边界的组织，又可以通过全球模块间的“背对背”淘汰赛式竞争促进服务全球价值网络的创新速度、效率和效益。
在服务全球价值网络模块化阶段，推动其不断创新的关键内核在于全球价值网络创新。服务型跨国公司全球模块化价值网络中的已有成员企业可以自主控制自身与网络的关系，自主决定与网络之间联系的建立或中止、强化或弱化，从整体层面上看就表现为服务型跨国公司全球模块化价值网络边界的扩张或收缩。对于服务型跨国公司全球模块化价值网络以外的企业而言，只要具备全球竞争优势的外部企业能够按照服务型跨国公司全球模块化价值网络的界面标准，将自身核心能力要素模块化，并以标准化的接口接入，就可以加入到服务型跨国公司的全球模块化价值网络中。随着新企业的加入，服务型跨国公司全球模块化价值网络内部就会对具有可分解性的系统各模块的联系规则进行创造性的分解和再整合，从而实现复杂系统的创新。可以说，服务型跨国公司全球模块化价值网络的不断形成和创新过程，就是服务型跨国公司内部价值网络解构与开放、服务型跨国公司外部价值网络形成与扩张、服务型跨国公司内外价值网络融通与整合的过程。这种全球价值网络的不断创新推动着服务型跨国公司全球模块化价值网络进一步向前发展。因此，对于面对复杂多变而又竞争激烈的全球竞争环境的服务型跨国公司而言，组织模块化外化成为高效的全球模块化价值网络就成为提高全球竞争能力、应对复杂竞争环境的重要选择和创新动力。通过将全球不同区域市场上的不同战略资源纳入到服务型跨国公司的全球模块化价值网络中，并且将之分割为不同的组织模块，通过模块间的竞争与合作，既可以充分发挥模块化“背对背”竞争机制的优势，进一步提升服务型跨国公司的全球创新能力；又可以通过业务外包、战略联盟等虚拟企业联盟方式来充分发挥全球战略资源的协同效应，这使得服务型跨国公司能够以高度的柔性来应对动态变化的全球竞争环境。从而增强了服务型跨国公司的全球竞争优势。
服务型跨国公司全球模块化价值网络的形成和发展使得服务项目外包、服务离岸生产和服务型跨国公司对外直接投资齐头并进，全面开花，共同形成了服务业国际转移的大浪潮，这种浪潮也为更多的发展中国家和企业承接服务业国际转移、带动产业转型和升级提供了重要的发展机遇。
四、服务型跨国公司模块化发展与服务业国际转移关系模型构建及其实施意义
在第二、三两部分论述基础上，我们可以构建起服务型跨国公司模块化发展与服务业国际转移关系的理论指导模型(见***3)。从大的分类上说，服务流程设计模块化和服务流程生产模块化涉及到对服务流程的模块化再造，因此可以被归并为服务流程模块化。而服务企业内部模块化和服务全球价值网络模块化涉及到对服务组织的模块化再造，因此可以被归并为组织模块化。由第三部分可知，服务流程模块化的发展可以促进组织模块化的发展进程，而组织模块化的发展又是推动服务流程模块化进一步发展的组织保障，二者之间是相互促进、协同发展的。
应当指出的是，***3中构建的服务型
跨国公司模块化发展模型是服务型跨国公司模块化发展由低级到高级、由局部到整体的普遍发展路径。但是，由于不同服务行业的特点差异、服务型跨国公司的个体差异以及它们面临的内外部环境差异，也很可能会有某些服务型跨国公司的模块化呈现出跨越式发展的特例，也就是说有可能跳过了某一个或某几个模块化发展阶段，而直接进入到更高层次的模块化发展阶段。比如，某些“天生全球公司”(born global company)，从一诞生就开始了国际化和全球化，它们中的某些企业很有可能会跳过服务企业内部模块化，而直接进入服务全球价值网络模块化阶段。但是作为理论研究框架，服务型跨国公司模块化发展模型的构建还是应该具有普遍性。
服务型跨国公司模块化发展模型不仅揭示出服务型跨国公司模块化发展演进的过程，而且还对各阶段应该重点突出何种模块化操作以及应该培养和强化何种创新内核以促进该阶段模块化的发展都提供了理论指导。
此外，***3构建的模型还直观地反映了服务型跨国公司模块化发展的不同阶段对服务业国际转移的不同促进作用。服务流程模块化通过服务流程设计模块化和服务流程生产模块化使得服务流程实现了模块化分解和整合，从而使之得以像有形产品一样进行全球布局，服务生产的全球化使得服务业国际转移成为可能。同时，服务流程的模块化发展通过推动资产专用性不断弱化驱动服务企业组织架构日益扁平化、网络化和模块化，推动服务企业实现组织模块化。服务企业在全球范围的组织内部模块化，使服务企业实现通过服务业务离岸生产和服务业对外直接投资来攫取全球战略资源，构建和强化全球竞争优势。服务企业在全球范围的组织外部模块化，通过服务项目外包不断地将已不具备核心竞争力的服务模块剥离给更具全球竞争优势的服务供应商，并通过将之纳入自己的全球模块化价值网络内协同发展，使得服务企业的全球竞争优势得以持续强化，同时组织保持了高度的柔性。服务企业组织模块化在全球的发展，推动着服务业国际转移规模不断扩大，层次不断提高。
综上，服务型跨国公司模块化发展与服务业国际转移关系模型的构建不仅可以使我们从理论上更科学客观地认识模块化在服务业、服务型跨国公司以及服务业国际转移中的作用，有助于我们构建更为可行的服务型跨国公司乃至服务业模块化发展理论体系、丰富和完善服务业国际转移理论体系；而且对于想要实施模块化的服务型跨国公司以及普通服务企业可以提供路径指引；此外，对于更多想要承接服务业国际转移从而带动产业升级的发展中国家和企业也提供了新的路径选择。
参考文献：
[11夏辉，论模块化理论的演进脉络[J]，经济与管理，2008，(7)：82―86.
公司服务论文篇（9）
总结并回顾两年来的实践，我着力抓好了以下五个方面的工作：
1、坚持***建工作服务于公司经济建设这一中心。企业必须以经济建设为中心，企业任何活动都必须有利于企业发展，有利于生产经营活动的开展。企业***建工作也必须围绕企业中心任务，找准切入点、选准结合点，做好服务和保障工作。确立了公司***建工作的“四项基本原则”：务虚和务实相结合，以务实为主；理论和实践相结合，以实践为主；宏观与微观相结合，以微观为主；动机和效果相结合，以效果为主。依据这“四项原则”，在***内开展的***员工程、二联三带、***员标准（示范）岗均较好地发挥了***建工作的引道、保障和服务作用。特别是在开展***员工程活动中，既注重于形式，但更注重于内容。本着宁缺匆滥的原则，使***员工程真正成为展示***员风采、引导职工争先、树立企业形象的有效载体。为了提升***建工作水平，一是注重抓好***务干部的素质培养。二是坚持“”制度，自己坚持双重组织生活。三是完善制度建设，使***建工作制度化、规范化。
2、坚持文明建设服务于职工队伍素质这一根本。社会主义精神文明建设，是一项利国、利企、利民的重要举措。为此，在企业精神文明建设中，自己既务虚又求实，既求间接有求直接。始终把精神文明建设的着眼点和落脚点放在职工素质提高上，以职工素质的提高作为衡量精神文明建设的唯一标准。为此，努力在统一职工思想上做文章。在改变职工的观念下功夫，在提高职工素质上求实效。确保了公司职工心往一处想，劲往一处使，大事讲原则，小事讲风格，工作协调，相互团结，关系融洽的战斗群体，文明职工率达到98%以上。在这方面，还特别加强了城市供电营业厅和农村供电所精神文明建设，广泛开展文明供电所和营业规范化服务达标活动，在历年的文明供电所创建中，公司的创建率均高于省公司平均水平。到2002年上半年，经省公司考核认定：文明供电所100%。规范化服务达标供电所达88.3%。经华东公司考核认定，公司6个城市供电营业全部达到规范化服务标准。
3、坚持班子建设服务于公司改革发展这一关键。始终把***员干部的勤***廉***放在重要的突出位置，突出抓好教育、制度、监督、自律这四个环节，形式多样地开展反腐倡廉教育，组织***员干部收听、收看案例教育，组织***员干部和分管人、钱、物的同志到监狱听犯人讲教训。对发现的苗头性问题，及时进行戒勉谈话。制定并完善了***风廉***建设的各项规章制度，其中农村供电人员行为都“十不准”被省公司推广。围绕“靠得住、有本事”和“想干事、能干事、干成事、不出事”的要求，先后成立了县（市）公司和公司本部中层的换届调整，以及微调，使干部工作有利于发展、有利于公司稳定、有利于干部成长。此外，还在在抓好***员干部廉***工作的同时，自己也十分注意发挥“班长”的榜样作用。不该去的地方坚决不去，不该拿的东西坚决不拿，不该做的事情坚决不做。只要是要求所属做的，自己首先做到；要求所属不做的，自己坚决不做。
4、坚持思***工作服务于维护企业稳定这一重点。思想***治工作是***的生命线。也是企业改革、发展、稳定的生命线。为此，一是注重抓好队伍建设，明确了各单位******领导是思想***治工作的第一责任人。班组长是思想***治工作的直接责任人。确保了思想***治工作有组织、有队伍。二是坚持定期分析职工思想动态。在月度支书例会和季度***工例会上，都有思想***治工作的内容，并每年汇编一本职工思想***治工作论文集，对以后的工作起到了较好的指导作用。三是积极探索思想***治工作的新方法，确立了***工干部要做到“三个主动”：即主动深入生产经营第一线，及时了解和掌握职工思想动态；主动与行***干部沟通情况共同研究生产经营中的思想***治工作；主动向行***干部介绍思想***治工作的方法。行***干部要做到“三个自觉”：即自觉把思想***治工作作为自己的重要职责；自觉学习和掌握思想***治工作的新方法；自觉做好生产经营过程中的思想***治工作。四是积极实施理论创新。广泛开展学术研究活动，努力探索思想***治工作的新方法和新途径。各基层***支部每年都撰写有思想***治工作方面的论文，有许多文章分别被省、市、部级刊物录用。其中《思想***治工作如何处理继承与创新的关系》由《中国电力***工》杂志加编者按语刊出，该论文被省公司确定为2002年理论创新成果奖向国家电力公司申报。
5、坚持凝心聚力服务于公司发展战略这一保证。在社会，群众看干部；在企业，职工看领导。如果班子成员不能相互配合就会在职工中造成不良影响，企业也将是一盘散沙。作为***书记，深知肩上的责任重大。一是坚持以情感人。在考虑工作、部署任务时充分考虑******工的不同特点，事先通气，对重大人事调整，坚持个别酝酿、集体研究。对制度的制定与实施，也广泛征求行***和工会的意见。二是有为有位，摆正位置，积极支持行***领导放手工作，主动与行***领导密切配合，多补台、不拆台，多通气、不呕气，多沟通、不专制。只要是行***领导范围内的事不指手划脚，不妄加评论。三是按照“理论联系实际好，团结协调配合好，勤***廉***表率好，民主决策成效好，联系群众形象好”的要求，积极开展五好班子建设，使班子空前协调，成为职工信得过的领导班子。
通过两年来的任职实践，特别是由行***转为***工作以来有以下五个方面的体会：
1、必须把理论学习放在首位。。认真学习***在新时期的路线、方针、***策，深刻理解“三个代表”重要思想，贯彻落实***的十六大精神，是对企业***的明确要求。为此，自己在坚持先学一步，多学一点的同时，认真抓好两级***中心组学习，为了确保学习效果，使学习真正达到教育人、规范人、提高人的目的，每次学习自己都精心策划、精选内容、精心安排。不仅如此，自己还带头作学习辅导、撰写学习心得体会。为了使学习更具针对性，2002年分别组织***、纪、工领导深入基层单位进行调查研究，了解基层情况，形成具有较强指导意义的调查报告，收到镇江市委和省公司***的好评。学习增强了自己的***治敏感性。今年4月，当***型肺炎肆虐全球时，自己就敏锐地觉察到这不是一般病毒问题，而是一个极其严重的***治问题，并在第一时间、第一节拍，对公司的“防非”工作进行了紧急动员和部署，成立了“防非”工作小组，制定了“防非”行动预案，落实了“防非”责任制。以及各项具体措施，确保了公司“一手抓防***，一手抓经济”方针的有效落实。
2、必须把开拓创新作为重点。用人不疑，疑人不用，是我一贯的指导思想。在整个工作中，自己十分注意突出重点，把握关节，讲究成效。但是，对部属管理和使用，自己则注意发挥他们积极性和创造性。一是放手让他们干，一旦工作目标确立，***则作明确要求，对工作步骤、具体方法允许部属发挥自己的特长。二是鼓励部属创新。如***务管理系统和配网自动化管理系统，我都大力支持和帮助解决具体困难，***务管理系统被省公司***在全省电力系统推广，并作为省公司2002年建设学习型企业50个团队之一。三是提倡在理论上探索，发表各自不同意见，不搞一言堂，使公司理论探索的风气空前高涨，自1995年由我倡议每年汇编一册《学习理论、指导实践》的论文集以来，目前已出至第8集。
3、必须把人才培养落到实处。自己始终把人才培养作为***的重要工作抓紧抓好。竭力倡导“抓点抓面挖人才、精心筹划育人才、推荐选拔用人才、引伸突破塑人才”的人才理念。一是为员工成才创造空间。鼓励员工岗位成才、自学成才、早成才、多成才。加强对员工的在职培训教育，鼓励员工积极参加各类培训和函授。二是制定人才培养规划，把人才培养列入企业建设的长远目标，不仅要培养高科技人才，还要大力培养普通技术人才，使公司的人才结构科学合理，确保企业的全面发展。三是大力开展技能练兵，培养和挖掘一大批有理想、肯钻研、能吃苦、有前途的人才。自己作为公司技能练兵领导小组负责人，将全力抓好此项工作，确保公司在参加省公司比赛时有一席之地。
公司服务论文篇（10）
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公司服务论文篇（11）
一、引言
伴随着《年度报告准则》对我国上市公司年报中高管人员薪酬披露的不断完善，要求详细列明每一位高管人员的薪酬，上市公司高管的天价薪酬引起了社会的普遍关注。人们的思想觉悟和社会经济发展水平的不断提高，使得对高昂的高管薪酬水平接受程度也逐渐增强，而越来越关注薪酬水平之间的差别。例如，通过计算，撇开高管薪酬差距最大的金融业，2010年房地产行业高管内部相对薪酬差距最大为14.6，租赁服务业最大高管内部相对薪酬差距为13.7，如此大的薪酬差距势必会影响公司管理者的心理，从而对管理者的行为产生影响，进而对公司业绩产生影响。公司高层管理者薪酬差距的设计是薪酬结构管理的重要内容，而薪酬结构是薪酬制度重要的部分，合理的薪酬结构是完善薪酬制度的必要条件，因此研究高管薪酬内外部差距对公司业绩的影响可以改善我国已有的薪酬制度。另外，薪酬结构本身属于公司治理的重要组成部分，优化薪酬结构能够改善公司的治理结构，发展公司治理理论。
二、研究设计
（一）研究假设 纵观高管薪酬方面的研究文献，现有高管薪酬差距对公司业绩的影响研究国内外文献并未达成一致的观点，主要形成两种流派：支持竞赛理论和支持行为理论。竞赛理论是指高管内部层级薪酬差距越大，越有利于公司业绩的提高。它是由Lazear与Rosen（1981）提出的，将薪酬差距看做是人之间竞赛后胜利者的奖励，晋升成功的管理者是胜利者，所有者根据提供更大的薪酬差距作为奖金来带动高管人员之间的竞争，激励高管人员努力工作，提高他们的工作积极性，进而提高公司的业绩。Bing-Xuan Lin，Rui Lu（2009）的研究也显示加大高管薪酬差距可以提高公司业绩。国内学者林俊清、黄祖辉、孙永祥（2003）首次研究高管薪酬差距对公司业绩的影响，发现高管薪酬差距对公司业绩具有促进作用，差距越大，业绩越好。随后有不少文献研究结果支持竞赛理论，如鲁海帆（2010）、杨举文（2011）、刘敏和冯虎***（2011）、沈旭民（2011）等。然而，有一小部分学者如刘小刚（2010）等认为高管薪酬差距越小，公司业绩越好，支持行为理论。已有文献主要利用相对剥削理论、社会比较理论、组织***治学理论、分配偏好理论来解释行为理论。行为理论强调高管薪酬的分配要注重公平，注重员工的心理感受，不要使他们有被剥削的感觉，使他们在利己和合作中选择合作，消除他们进行***治行为和搭便车的动机，使得管理者们能够以平和的心态去积极的参与工作，不断提高公司的业绩。其实行为理论也可以说明薪酬设计者与接受者之间存在一种博弈，在设计薪酬的时候，制定者要充分考虑接受者的反应，以达到他们二者之间的均衡，使得接受者们更加努力的为公司创造业绩。另外，还有一小部分学者Bingley（2002）、汪晶晶（2008）认为高管薪酬差距与公司业绩之间存在“倒U型”曲线关系。薪酬差距存在一个拐点，拐点之前高管薪酬差距的增加能带来较好的公司绩效，但是一旦超过这个拐点便会出现相反的作用。虽然目前大部分文献研究结论支持竞赛理论或者行为理论，但是竞赛理论过多的强调竞争获得奖金和职位晋升而忽略了高管们之间的合作，而行为理论过于强调公平和人们的心理感受。因此，这两种理论具有不同的适用性。处于不同的经济和***治环境中的服务业上市公司，他们各自的发展水平也不一致，公司治理结构与文化氛围也存在异同，单纯的竞赛理论或行为理论不能很好地解释高管薪酬差距与公司业绩之间的关系，笔者认为：在一定的条件下二者各自发挥作用。在高管薪酬差距相对比较小的时候竞赛理论发挥作用。较小的薪酬差距并没有出现明显分配不均现象，高管们没有感到不公平感，适当的增加薪酬差距会对高管工作具有激励作用，他们为了获得晋升进而获取额外的报酬而展开竞争，充分调动了高管工作积极性，而且由于委托关系的存在，委托人和人之间信息不对称，委托人的监督成本增加，适当的加大薪酬差距可以降低监督成本，给人带来强激励，减少“内部人控制”的问题，使得人能够按照委托人的意愿行事，实现企业利润最大化目标，提高公司的业绩。当然，提高薪酬差距还可以吸引人力资源市场上的优秀人才，从而提高公司业绩。但是当差距增加到一定程度过大的薪酬差距使得高管们之间的竞争变得很激烈，会减少管理者们之间的合作，也可能会产生破坏行为，增加利己行为，导致某些管理者进行***治阴谋，从而不利于企业业绩的提高。尤其在我国崇尚公平的文化背景下，当薪酬差距过大时，会使得处于相对较低薪酬水平的高管们感到不公平，觉得自己没有得到相应的报酬，从而导致怠工现象的发生，也会减少与其他高管们的相互合作，无形中导致企业凝聚力下降，形成不利于企业业绩提高的氛围。于是本文假设：
假设1：高管内部薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系
纵观文献，国内外对高管薪酬差距的研究都是建立在公司内部高管之间，从微观的层面来分析薪酬差距对公司业绩的影响，从心理学角度来看，高管们还会倾向于将此内部薪酬差距与同行中实力相当的其他公司高管内部薪酬差距（即外部薪酬差距）进行比较来验证自己的薪酬是否公平，研究表明行业间薪酬差距具有很大的差异，行业收入差距进一步拉大，目前我国收入最低行业与收入最高行业的收入差距高达15倍，于是同行业公司之间比较更具有合理性，因此本文对此宏观层面的高管外部薪酬差距进行研究。亚当斯公平理论认为：一个人会自觉或者不自觉的将自己的付出与所得同其他人相比较，来判断薪酬分配是否公平，比较的结果将直接影响他们在以后工作中的积极性，进而影响公司绩效。用I1表示当事人付出劳动代价，P1表示当事人所得报酬，I2表示被比较者付出的劳动代价，P2表示被比较者所得报酬，只有当P1/I1=P2/I2时，人们感到公平才会感到公平。所以笔者认为外部薪酬差距存在一最优值，不能过小过大，使高管产生不公平感。当外部薪酬差距较小时，无论他们的薪酬水平在行业中处于什么位置，处于高级别的高管们都会产生不满，觉得自己应该获得更高的报酬，他们会通过减少自己的投入、谋取私利或者跳槽来平衡这种差距给自己带来的不公平感，公司通过增加内部薪酬差距来增大这种外部差距会提升他们的薪酬满意度，能够减少或者消除高管的这种心理，以致于不会做出不利于公司发展的行为，反之，他们会为了获得这部分额外的报酬努力工作，提高工作效率，提升企业价值。同时，对于较低级别的高管来说，他们也会为了在公司内部获得晋升和更高报酬而努力工作，这个时候竞赛理论发挥作用。但是，随着外部薪酬差距的不断增加，在其他公司的内部薪酬差距变化不大的情况下，公司需要增加自身内部薪酬差距来增大外部差距，这样会增加人力成本，是以牺牲所有者利益为代价的，而且会使得公司内处于较低级别的高管们感到不公平，这种不公平使得他们减少在工作中的合作，在工作中有不满情绪，行为理论发挥作用。于是假设：
假设2：高管外部薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系
（二）样本选取与数据来源 本文的样本数据主要来源于国泰安金融数据库和巨潮资讯网。对2010《中国统计年鉴》中数据进行分析发现，我国服务业在GDP中所占的比重逐渐增加，从1978年的23.9%逐年上升到2010的43.1%，我国“十二五”规划也指出要加快发展我国服务业，致力于解决我国服务业发展中遇到的问题，因此本文选择我国沪深两市服务业上市公司为研究对象。选取其2009与2010年的数据，2010年服务业上市公司一共有746家，另外剔除数据不全、高管人数少于或等于3的公司、高管内部薪酬差距为负或者0的公司，并对2010年与2009年数据进行匹配之后，最后得到有效数据一共538家。本文通过使用EXCEL和SPSS18.0来对数据进行处理和回归分析。
（三）变量选取和模型建立 本文选取如下变量：（1）因变量：总资产净利润率（ROA），用perf来表示。（2）自变量：高管内部薪酬差距gap=前三名高管薪酬均值/剩余高管薪酬均值。gap2为高管薪酬差距二次方；gap1=a公司的gap/同行业中除了a公司以外公司gap均值，gap12为gap1二次方。为了控制内生性，本文选取滞后一期的高管薪酬差距，在本文中即为2009年薪酬差距。我国《公司法》规定，高管是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文规定的高管除了以上人员之外，还包括董事会、监事会成员。这样定义可以更全面地研究高管薪酬差距对公司业绩的影响。经研究发现，我国上市公司高管薪酬最高的不一定是董事长和总经理，还有可能是董秘兼董事或者其他职位的高管，因此本文借鉴刘浚清（2003）、鲁海帆（2007）、杨举文（2011）等的做法，将高管薪酬总额前三名视为核心高管，其他人员视为非核心高管，将高管前三名的薪酬均值/剩余高管薪酬均值做为高管内部相对薪酬，本文的高管薪酬是公司年报中披露的年薪，不包括在职消费等非经济性薪酬。（3）控制变量：debt为公司资产负债率；size为公司规模，这里取公司总资产的对数来表示；Herf_10为股权集中度，指公司前十大股东持股比例的平方。Power为虚拟变量，表示董事长和总经理是否两职兼任。基于此，根据假设2建立二次曲线方程如下：perf=？琢0+？琢1gap1+？琢2gap12+？琢3debt+？琢4size+？琢5Herf10+？琢6Power；
根据假设1建立二次曲线回归方程如下：perf=？茁0+？茁1gap+？茁2gap2+？茁3debt+？茁4size+？茁5Herf10
三、实证检验分析
（一）描述性统计 根据表（1）的描述性统计，公司间内部高管薪酬差距大。高管外部薪酬差距最大值与最小值差距比较大，但是整体来说公司间高管外部薪酬差距差别不怎么大。
（二）回归分析 为了检验研究假设，对模型1和模型2进行回归，结果如下：（1）令X1=gap， X2=gap2，将二次曲线方程转化为多元线性方程，把X1、X2作为单独的变量与其他控制变量进行多元线性回归，回归结果如表（2）所示。通过回归结果可以看出：模型的R2为0.396，修正R2为0.391，说明模型的拟合优度较高；F值的sig值为0，说明此方程的显著性较高，通过了F检验；DW值为2.000，说明残差项不存在自相关；各变量的VIF值也都通过了检验，说明变量之间不存在明显的多重共线性。因此，模型的构建是合理的。自变量的t检验，X1的sig值为0.009，X2的sig值为0.058，说明他们都通过了显著性检验，X1系数为正，X2系数为负，说明高管薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系，验证了模型一的假设，我国服务业上市公司高管内部薪酬差距存在一个拐点，在拐点之前随着高管薪酬差距的增加能带来较好的公司绩效，符合竞赛理论，验证了文章的假设。根据实证结果可以得到：perf=0.166+0.05gap-0.002gap2-0.152debt-0.006size-0.015Herf10
进一步计算得出我国服务业上市公司高管内部相对薪酬差距的最大值为1.25，也就是说拐点是1.25，当高管内部薪酬差距小于1.25是合理的薪酬差距区间，此时增加高管内部薪酬差距可以起到激励作用。但是目前我国服务业上市公司高管相对薪酬差距小于1.25的只有25家，只占4.6%，说明大部分上市公司内部薪酬差距过大。（2）令X11=gap1， X12=gap12，将二次曲线方程转化为多元线性方程，把X11 、X12作为单独的变量与其他控制变量进行多元线性回归，回归结果如表（3）所示。回归结果可以看出：模型的R2为0.397，修正R2为0.390，说明模型的拟合优度较好；F值的sig值为0，说明此方程的显著性较高，通过了F检验；DW值1.999接近2，说明残差项之间不存在自相关；各变量的VIF值也都通过了检验，说明变量之间不存在明显的多重共线性。因此，模型的构建是合理的。自变量的t检验，X11的sig值为0.020，X12的sig值为0.086，说明他们都通过了显著性检验，X11系数为正，X12系数为负，说明高管薪酬差距对公司业绩的影响具有区间效应，验证了模型二的假设。也就是说当gap1比较小时，适当增加公司高管内部薪酬差距与其他公司高管内部薪酬差距之间的差距gap1能够激励公司的高管们努力工作来提升公司业绩，但是当gap1增加到一定值便起到相反的作用。根据实证结果可以进一步计算得出gap1的最大值为4.5，即拐点是4.5，当外部薪酬差距大于0小于4.5时，可以增加外部薪酬差距来提升公司业绩，大于4.5的只有两家企业，因此目前我国大部分服务业上市公司高管外部薪酬差距都处于合理的区间，说明外部薪酬差距设置合理，可以通过增加外部薪酬差距来提升公司业绩。
四、结论
本文研究发现，我国服务业上市公司高管薪酬差距对公司业绩的影响存在“倒U型”曲线关系，竞赛理论和行为理论在不同的阶段发挥作用，这也验证了需求层次理论，无论公司还是高管需求是多样的，多种需求会同时影响行为，但是在某个阶段，总有一种需求占主导地位，因此会根据此需求做出相应的决策。本文提出以下建议：（1）目前我国大部分服务业上市公司的高管内部薪酬差距不合理，差距过大，公司应当根据自己的实际状况给予调整。（2）适当的高管薪酬差距的设计实际上是薪酬制定者和接受者之间的博弈，薪酬制定者应该设计适当大小的薪酬差距来对公司高管起到激励作用，但同时也要考虑接受者的心里感受，不能使他们感到不满，以达到二者之间的博弈均衡。（3）各个公司应当加强与高管的交流，定期通过问卷调查或其他形式来了解高管对薪酬的反应和需求，还应当定期的对行业内其他公司的薪酬状况进行分析，在与高管们的互动和外部薪酬环境的深入了解中建立更合理的薪酬差距。文章存在一定的局限性：由于各个公司的治理结构、企业文化、成长性、经营复杂性等因素对高管薪酬差距对公司业绩的影响具有一定的调节作用，在制定合理的薪酬差距时要对这些因素加以考虑。本文未考虑这些因素在二者影响关系中的制约性。希望在以后的研究中能够融入这些因素，使研究更加完善。
参考文献：
[1]林浚清、黄祖辉、孙永祥：《高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构》，《经济研究》2003年第4期。
[2]冯团英：《基于效率角度的高管内部薪酬差距分析》，《市场论坛》2010年第2期。
[3]刘小刚：《高管内部薪酬差距对公司绩效影响的实证研究》，《中国管理信息化》2010年第23期。
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[5]鲁海帆：《高管层内薪酬差距、CEO内部继任机会与公司业绩研究——基于锦标赛理论的实证分析》，《南方经济》2010年第5期。
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[7]冯团英：《基于效率角度的高管内部薪酬差距分析》，《市场论坛》2010年第2期。
[8]Lazear，E， Rosen，S.Rand-order tournaments as optimum labor contracts.Journal of political Economy.1981.