我优求知网时间管理培训篇（1）
二.假如今天是生命中的最后—天，一生就是一天，当日事要当日毕。
三.整洁和条理：东西从哪里拿就放回哪里，把同类同时用的东西放在一起方便找。
时间管理培训篇（2）
一、公司安全管理人员
1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、***策，安全生产发展新动向，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加上级主管部门组织的培训。
3.安全教育培训时间：内部强化培训安排在年初、年末的空闲时间。上级主管部门培训根据要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，提高安全管理水平，搞好安全生产。
二、项目经理
1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、***策，项目安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加上级主管部门组织的培训。
3.安全教育培训时间：内部强化培训安排在年初、年末的空闲时间。上级主管部门培训根据要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，提高安全管理水平，搞好安全生产。
三、安全员
1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、***策，公司各项安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加上级主管部门组织的培训。
3.安全教育培训时间：内部强化培训安排在年初年末的空闲时间及安全生产月期间。上级主管部门组织的培训根据要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，提高安全管理水平，搞好安全生产。
四、特殊工种、技岗人员。
1.安全教育培训内容：公司各项安全管理制度，安全生产基本常识，施工安全技术操作规程，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训。
3.安全教育培训时间：内部强化培训时间根据在建工程进度进行安排，每个工程培训次数不少于2次。
4.培训地点：工程所在地会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产和保护他人意识，提高安全操作技能，搞好安全生产。
五、教育培训实施措施：
时间管理培训篇（3）
―、交叉培训概述
交叉培训最早的运用形式是职务轮换或岗位轮换，一般运用于企业主血缘继承人等较小范围的培训，但一直未形成制度化的管理措施。随着实践的深入，岗位轮换被广泛运用于企业员工的培训之中，现代意义上的交叉培训开始出现，并逐渐成为现代企业能力开发系统中一项重要制度。
1952年，国外学者亨普希尔和高峰最早研究团队成员对其他岗位职责的理解对于团队整体绩效的影响程度，[2]但并未提出交叉培训这一概念。1996年，坎农鲍尔斯等人首次对交叉培训进行阐述，认为交叉培训是对团队每一位成员进行有关其他成员要承担的任务、职务和责任的一种培训策略。[3]后来，雷蒙德A诺伊对交叉培训进行补充说明，认为交叉培训的目的是让团队成员理解和练习其他成员所掌握的技能，从而在某一位成员暂时或永久性地离开团队时，其他成员能够做好接替其工作的准备。[4]
一般来说，交叉培训主要包括以下三个方面的基本特征。
第一，以培养“通才”为目标。交叉培训立足解决过度专业化带来的弊端，着眼于员工的全面发展，试***在员工掌握本职工作基础上进行有关工作内容的拓展培训，拓宽员工的知识面，增加员工的职业技能，从而将员工培养成为“全能”人才。
第二，操作简便、省资和省力。交叉培训一般安排在正常的工作时间，以工作场所为主，以工作岗位的实际需要为内容，以团队组织中的优秀员工为师资来源。因此，它操作简便、省资、省力，利于资源利用的最大化。
第三，利于提高团队合作能力。交叉培训通过职务间知识的共享发生作用。职务间知识是指员工拥有的关于其他员工的角色、承担的任务以及在变化的工作情境中做出恰当的行为反应的知识。[5]掌握职务间知识使员工能够在工作情境中准确预测其他员工的任务需求，提高员工之间的协调与配合程度，大大提高团队的合作能力。
二、成人教育管理者交叉培训的意义
成人教育管理者是指直接从事成人教育管理活动或以成人教育管理活动为主要任务的相关人员，他们是成人教育管理工作的主要力量。[6]在终身学习的背景下，成人教育管理者需要继续学习以提高业务素质与能力，其中培训是学习的重要方式之一。就目前而言，成人教育管理者的培训状况不容乐观，如培训机构、培训时间、培训资金、培训师资紧缺，培训方式单一，培训内容不合理等，严重制约着培训工作的开展。因此，鉴于交叉培训的特点与作用，成人教育管理者采用交叉培训尤为必要，具有极其重要的意义。
(一)利于减轻培训机构不足的压力
培训机构是成人教育管理者接受系统专业培训的场所，是有效开展专业培训的载体和重要物质保证。[7]终身学习背景下，人人都要不断学习，成人教育管理者也需要紧跟时代潮流，践行终身学习理念。目前，成人教育管理者的培训机构一般包括高等院校、专门培训机构和成人教育专业组织等，数量较少，质量参差不齐。因此，成人教育管理者大量的培训需求与有限的培训机构之间就产生较大的供需矛盾，难以充分满足成人教育管理者进行专业训练的需求。然而，交叉培训对培训机构并无特殊要求，只需在工作单位或组织机构就可以实施。因此，在成人教育管理者培训机构严重不足的情况下，积极采用交叉培训的方式，有效地利用成人教育管理者的工作场所和组织机构开展培训活动，可以有效缓解培训机构的不足，增加他们参加培训的机会。
(二)利于解决培训时间和资金紧张问题
培训时间和资金是成人教育管理者学习与进修的必要投人，是培训得以实施和开展的先行条件。随着成人教育事业的发展，学员来源复杂与需求多样使得成人教育管理者的工作量日益加大，成人教育管理者的时间、精力有限，难以从繁重的管理工作中分身，由此使得培训时间难以保证。此外，成人教育管理者培训资金来源较为单一，从整体上看培训资金严重不足。培训时间与资金不足严重制约着成人教育管理者培训计划的实行。交叉培训的内容与成人教育管理者日常管理工作紧密相连，这就要求培训时间一般安排在工作时间，即培训时间与工作时间合二为一，如此可以有效解决成人教育管理者因工作繁忙而无暇参与培训的问题。交叉培训不需购置新设备、新资料，而是在充分利用已有资源和原有工作设备的基础上开展，可以大大节省培训成本，减少对培训资金的依赖程度，在一定程度上解决成人教育管理者培训资金紧缺的问题。
(三)利于解决培训师资缺乏的问题
培训师资是实行员工培训的重要要素，没有他们的精心指导，培训工作难以顺利开展。同样，在成人教育领域，教师是成人教育管理者培训的主力***，是办好培训的关键力量。成人教育管理者培训质量要不断提高，就必须建设一支高质量的教师队伍，这已经成为社会的共识。m但就目前而言，成人教育管理者的培训师资中专职教师较少，兼职教师较多，大多聘请某一领域具有一定专长的人员对成人教育管理者进行培训，难以针对管理组织本身和管理实践中存在的问题进行有效指导，致使提高组织管理效率达不到预期目标。然而在交叉培训中，优秀的成人教育管理者就是主要师资来源，“闻道有先后，术业有专攻”，相对其他成人教育管理者而言，他们拥有丰富的工作经验与技能，是自己工作领域的熟手与专家，可以为受训者提供实用、有效的指导。因此，采用交叉培训能够充分利用成人教育管理组织机构的人力资源，在某种程度上可以有效解决成人教育管理者培训师资不足的问题。
三、促进成人教育管理者交叉培训的策略
交叉培训对提高成人教育管理者的素质与能力、构建新型成人教育管理组织起着重要作用。因此，实施交叉培训需要采取以下四个方面的策略。
(一)激发参与交叉培训的动机
成人教育管理者是成人教育的管理主体，是成人教育方针、***策、计划、任务的制订者，是成人教育发展规划、各项管理制度的执行者，也是各项成人教育活动的组织者，还是各项成人教育工作的监督检查者、评估者。[11]只有充分激发成人教育管理者参与交叉培训的动机，使其自愿、全身心地参与，才能达到最佳培训效果。激发成人教育管理者交叉培训的动机，可以从以下四个方面着手。首先，建设学习氛围浓厚的团队组织，使每个成人教育管理者树立不断学习新知识、新理念与新方法的意识。一个具有强大学习能力的团队组织是成人教育管理事业快速发展的不竭动力，是个人保持旺盛求知欲、不断积极进取的重要推动力。其次，做好前期动员工作，以获得成人教育管理者的支持和理解。交叉培训的主要目的不是替代某一职务的人员，而是要使不同部门、不同岗位的成人教育管理者增加对其他部门、岗位的认知与理解。因此，要做好成人教育管理者的思想工作，使其消除顾虑，积极参与。再次，赋予成人教育管理者自主参与的权利。广泛征求成人教育管理者的意见，赋予其更多的自主意识与参与权利，使其参与到培训计划与实施的全过程，成为培训的发起者、设计者、实施者、参与者与监督者。最后，建立配套的激励与奖励机制。交叉培训能够促进成人教育管理者发展，从某种意义上说就是一种奖励或福利。如果对完成交叉培训目标的成人教育管理者进行相应的物质或精神奖励，更能体现组织机构对交叉培训的认可和支持，调动他们参加培训的积极性。
(二)制定交叉培训的实施计划
为了达到预期的培训效果，就要遵循交叉培训的一般步骤与原则，进行周密严谨的计划或设计。交叉培训的实施主要包括以下几个方面。首先，做好培训需求分析。即从组织、人员和任务三方面分析培训的可能性和必要性。精细准确的培训需求分析可以有效减少培训中人力、物力、财力的浪费，提高培训的针对性、有效性，实现培训效益的最大化。其次，设定合理的培训目标。将成人教育管理者促进自我发展与组织发展的目标相结合，将短期目标和长期目标相结合，以实现个人和组织的共同发展与持续发展。再次，做好交叉培训的活动设计与开发。活动设计包括培训人员、培训时间以及培训方法等具体事项的确定。交叉培训既要在部门内部开展，又要在部门之间开展;培训时间一般是长期与短期相结合;对于具体形式的选择可以依据对象和培训阶段有所差异。最后，建立交叉培训评估与反馈机制。评估是培训的关键步骤，是培训成功与否的重要信息反馈。培训结束后，成人教育管理者要进行汇报总结，培训师和培训部门主管共同对其进行评估，以确定其是否获得预期的知识和能力。柯克帕特里克的四层次评估模型从反应、学习、行为、结果四个方面来判断培训效果，尤其关注受训者的满意程度，知识、技能、态度、行为方式的收获，工作中的行为改进，受训者的业绩表现等方面，[12]因此它是交叉培训评估经常采用的方式。
(三)跟踪交叉培训的全过程
交叉培训需要时间作为支撑，是一个漫长的过程。虽然制定了周密详细的计划，但是在培训过程中平还会出现各种各样的问题。因此，成人教育管理者交叉培训的全过程需要及时跟踪与反馈，这样才能够全面收集信息。为最大限度地保证跟踪与反馈的有效性，成人教育管理机构可以从以下四个方面人手。首先，与企业建立紧密合作关系。既可以向企业派送进修人员学习交叉培训，也可以邀请经验丰富的企业培训专家参与成人教育管理者交叉培训的计划制定与过程监督。其次，联合其他成人教育管理组织机构。“当局者迷，旁观者清”。成人教育管理组织机构之间实行联合式交叉培训有利于发现对方在管理上存在的问题，积极学习对方的优秀管理经验，也可以提高与改善自身的昝理水平和质量。再次，建立交叉培训专门负责小组。从成人教育组织机构的各部门选取一定数量的人员组成交叉培训专门负责小组，对培训实行全程跟踪与反馈。不仅有利于交叉培训跟踪与反馈工作的顺利进行，也有利于成人教育各管理部门的沟通与协调，减少交叉培训实施过程中的摩擦与冲突。最后，做好跟踪与反馈记录。专门负责小组要为每一个参与交叉培训的成人教育管理者建立专门的培训档案信息，关注他们在交叉培训中的成长过程，记录的内容主要包括成人教育管理者对交叉培训的态度、认知以及在交叉培训各个阶段的行为表现。此外，还要重点记录他们在交叉培训过程中的各种困惑与遇到的问题，以及最终问题是否解决、解决的方法与途径等。
时间管理培训篇（4）
单位管理层培训策划一
一.培训背景分析
为了完成本年度培训目标，有效提高企业中层领导的管理能力和决策能力，基层员工的知识水平与执行能力，继续推进学习型组织的建设，企业将在本年度将对中层领导以及基层员工两大培训目标主体进行一系列针对性的培训。
结合本年度经济形势，培训工作的开展同时存在着一定的机遇与局限性。首先，从机遇方面来说，由于众所周知的金融危机，多数企业包括我们自身来说，业务都会受到一定的影响。培训一方面可以很好的弥补由于业务下降所造成的时间上的空白，同时，员工也渴望能够在经济危机时得到自身能力的提高，避免受到裁员或减薪的影响，因此对于培训的态度也更加积极。另一方面，培训也是企业向员工传达走出危机的积极信号以及一种乐观的信心，使企业员工得到技能提升的同时保证心态的平稳和健康。当然，金融危机对于企业财务方面必然造成负面的影响，对于培训的预算也会相应的减少。因此，本年度培训的主要实施方式将定位在集体参加公开课，企业内部培训，及***培训等，从而达到节约成本的目的。
针对我们企业自身来看，主要业务的开展应围绕着新产品的推出来进行。根据往年的情况，每年11月份到次年的农历新年是公司推出新产品的主要时期。因此，从培训设计和时间安排上来讲，应当尽量避免在此段时间内安排培训。基于以上原因，本培训计划的主要开展从时间上来定位建议安排在今年的三月份到十月份之间。
二.培训内容及具体时间安排
a.中层管理者培训计划
b.基层员工培训计划年度培训计划(另：中层领导与基层员工培训课程均有备用课程，详见培训大纲)
三.培训执行方案
培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。
此培训计划，根据今年的培训大纲，将培训课程所需时间按照比例转化为培训积分。(参与培训时间为1天的课程获得1培训积分，参与培训2天的课程获得2培训积分，依次类推)建议将培训积分与绩效考核挂钩，培训积分获得率(获得培训积分/提供培训的总积分)大于等于60%的为基本合格，大于等于80%为合格。如果条件允许，可以设定相应的激励制度来配合此绩效指标。
四.培训评估重要性及方案
培训评估，是整个培训过程的重要组成部分之一，既是对于前一个培训循环的总结，又是新一个培训循环开始的依据。缺少培训评估内容的培训是不完整的，良好的培训评估，是对先前培训内容的梳理与归纳，也是日后培训设计的重要参照物。
培训评估包括四个层次，关系上属于递进关系，分别为反应(满意程度)，学习收获(知识技能)，行为改变(工作中行为的改进)和长期结果(业绩，工作进步)。对于这几方面的评估来说，基础反应层次上以及学习收获的评估，可以通过问卷或者一些针对性的测试来实现。而对于员工行为的改进或者企业经营业绩提高这种长期的现象来说，只能通过培训后具体时间段的对比以及日常的观察来完成。即使这样，问卷式的培训评估也能够为以后的培训提供相当有力的参照依据。下面表格是一种基本的培训评估形式，建议在培训课程完成后一周后分给每位参加培训员工填写。
单位管理层培训策划二
一、新任管理人员培训的宗旨
1、有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
2、根据管理原则，有效地执行管理任务。
3、通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。
二、新任管理人员培训的主要内容
1、管理基础。
2、组织原理、原则。
3、下属的培育。
4、人际关系。
5、领导能力。
三、新任管理人员培训实施方法
1、授课。
2、演练。
3、讨论。
4、对话。
四、管理人员培训人数及时间安排
新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。
五、管理人员培训具体实施方法
1、考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。
2、教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。
3、特定环境下的领导形式：
(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。
(2)参加者首先学习
适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。
六、管理人员培训的计划能力训练
训练新任管理人员制订指导下属的计划。
七、领导能力培训
让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。
八、指导方法进行管理人员培训
1、使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。
2、使参加者学、说、写、做，并解释重点。
3、让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
4、确认参加者是否完全学会。
九、对管理人员培训进行现场培训指导
现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。
十、与下属的交谈法培训
1、选择可以轻松交谈的地点。
2、选择适当的时机。
3、事前收集交谈的信息资料。
4、站在下属的立场考虑问题。
5、不要用说教的方式和批评性的语气。
6、避免将交谈的内容泄露出来。
单位管理层培训策划三
一、背景分析
围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20__年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。
二、培训的指导思想
1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。
2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。
3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。
4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。
三、培训需求调查与分析
为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。
培训的安排：
1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、对于以上四种培训方式的建议：
(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。
(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。
(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。
(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。
5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、20__年度培训计划
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;
各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施;
临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划(略)
五、培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善
培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
时间管理培训篇（5）
关键词 ：培训管理 职业 重要性 质量
一、培训管理在职业培训中的重要性
目前企业职业培训一般时间短，见效快，尤其技能类岗位能力培训，在规定的较短的时间里，首先要经过理论学习培训，巩固专业理论知识，再通过实操技能的操练，达到理论实践相结合的目的，最后通过考试鉴定获取职业资格等级证书。相比技能类，管理类的培训见效略慢些，培训多是对人的思想、理念的一种熏陶，以达到培训后在工作方式、管理能力方面的提高。在较短的培训时间里，培训质量的保证不仅靠培训师的渊博知识和授课能力，更重要的是取决于培训管理工作做细做精。培训管理能力水平高低显得尤为重要。
培训过程是一个有机的闭环结构，环环相扣，互相制约。如果有一个环节出问题，那么培训的质量一定会受影响。所以说我们培训质量的好坏不仅取决于培训设施、设备的完备、先进适用性，师资能力雄厚的程度，更重要的是取决于我们管理水平的高低，我们要站在企业经营战略的高度上去进行有效的管理，进行培训全过程组织、协调、监控、督导。因此，职业培训管理对培训质量有至关重要的作用。
二、加强培训管理，提升培训质量
1.建立高效的企业培训质量管理体系。企业培训质量管理体系是一套完整有效的管理模型，包括管理流程、管理制度和管理办法。企业应该加大对培训体系的硬件设施投入，建立技术设备先进的实训室。加大师资力量的建设，培养双师型的专业培训师。加大培训组织的健全，要有与培训流程重要环节相匹配的部室及人员。加大培训工作的管理，培育企业优秀、独特的培训文化，形成一套健全、完善的培训管理体系，实现培训的模式化、程序化、整体化，促进培训水平的全面提升。
2.加强培训实施监控和管理。职业培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。好的计划必须要靠好的实施来实现。通过修订培训计划管理工作标准、预决算及统计、档案管理办法，加强培训计划实施监控。做到准确及时分解年度培训计划，按月落实培训项目开班时间和人数，协调安排培训地点和住宿，做好计划任务的下达。对不能按时举办的班，主动及时跟主办方沟通，督促主办方按时办班。沟通后仍不能按时举办的班，上报上级领导单位相关部门。不断完善月培训计划实施日志，按日填写培训开班情况并及时。按周统计培训数据，及时掌握培训项目实施状况，发现问题及时上报，及时沟通，避免出现培训班人数过少，浪费培训资源的现象。严格控制培训经费，做到不超支不浪费。做到计划周全且按计划实施。
3.完善管理制度，制定管理标准，建立健全督导工作机制。通过修定培训项目评估实施办法或细则、培训项目质量管理标准、培训项目质量督导工作标准等，对培训项目实施过程各质量环节进行有效督导，实现培训项目全过程管理，发现问题、解决问题，从而提高培训质量。督导人员认真巡查、填写督导日志，实现培训项目监督工作“三化”即流程标准化、操作规范化、监督常态化。构建“三层级”评估管理体系，即培训师、班主任的“自我评估”、培训承办部门或项目组的“自我诊断”及督导委员会或督导专家组的“督导评价”相结合的三层级评估体系，不断深化培训效果总结评价，完善培训评估机制。
4.认真进行评估，形成完善的培训档案。培训的评估和总结也是十分重要的环节。做好培训评估总结和培训档案资料的管理对提高培训质量，无疑具有重要的意义。做好培训质量指标分析，如听课记录、学员问卷调查分析，尤其是学员问卷回收反馈率、教师教学效果满意率、教学组织管理满意率和生活服务满意率等量化指标。通过对培训科学的评估，客观评价培训质量，及时发现问题，反馈给企业有关部门，总结经验教训并进行积极整改，以达到提高培训质量的目的。
5.加强学员成绩库管理及反馈。为引起学员对培训的重视，保证培训质量，提升企业竞争力，企业逐步完善了培训机制，建立健全考核与激励机制，将学员的培训成绩纳入年底考核。为了让各单位更及时准确地了解培训学员的成绩及获取资格证书实情，培训机构要及时建立培训学员成绩库，并按月及时反馈给各送培单位。这一管理方式保证了送培单位在当月及时掌握学员的成绩，对学员培训起到了督促作用，对促进培训的长远性起到了一定的作用。
由此可见，加强培训管理就是加强培训全过程的控制和督导，做好培训的战略管理、计划管理、实施管理及评估管理。不断探索培训管理模式，不断完善培训流程，不断提高管理水平，促进培训质量的提高。
时间管理培训篇（6）
【中***分类号】G451.2 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）30-0157-03
“国培计划”是中小学教师部级培训计划的简称，是***、***贯彻***的十七大关于“加强教师队伍建设，重点提高农村教师素质”的要求和《国家中长期教育改革和发展规划纲要》精神，进一步提高中小学教师特别是农村教师队伍整体素质的重要举措，对于推进义务教育均衡发展、促进基础教育改革、提高教育质量具有重要意义。它对中西部农村义务教育教师进行针对性的培训，同时，引导地方完善教师培训体系，加大农村教师培训力度，提高农村教师的教学能力和专业水平。
贵州省小学数学特岗骨干教师培训项目是由贵州师范学院2013年承担的“国培计划――中西部农村骨干教师培训项目”之一，培训类型属于为期10天的短期培训。由来自贵州省不同州（市）的特岗骨干教师学员组成一个班级，班级成员相处时间短、年龄差距较大、教龄长短不一、学历和职称结构层次不同，这给班级服务与管理带来一定的难度。国培班不同于大学生或者中学生组成的班级，具有其自身的特点，第一，班级成员都接受过高等教育，具有很强的获取知识的意愿，并且已经掌握了一定的获取知识的方法，同时比较容易接受新鲜事物;第二，班级成员在工作单位都是比较优秀的教师，来到我校参加培训却是作为学生，如何把握教师与学生的双重身份对参训学员来说有难度。鉴于此种情况，班级服务与管理者与学员之间的交流及管理的方式将影响整个培训的效果。如何有效地进行班级服务与管理，推动学员之间进行积极的教学经验交流，将是值得班级服务与管理者深入研究的课题。
班级服务与管理者在培训中承担班级服务与管理工作，事实上，班级管理者更应该是一个为培训班级提供优质服务的服务者，服务学员，服务上课专家，同时是学员与专家之间的桥梁。依据贵州省小学数学特岗骨干教师的特点，结合自己近四年国培班服务与管理的工作经历，我个人觉得应该从培训前、培训中、培训后三个阶段去把握班级服务与管理工作。
一 培训前的服务与管理
培训前的服务与管理是做好培训工作的前提。在学员没有来学校报到前，作为班级服务与管理者，应参与到学员培训需求调查中，通过问卷调查或者实地走访的方式，准确了解学员的实际需求，包括所要培训的内容、对培训班的服务与管理及培训时生活上的要求，为培训课程的设置提供依据，为培训工作做好充分的准备。同时应提前了解学员的情况，越详细越好，至少要包括其所属民族、所学专业、现在工作单位所承担教学的年级、在学校所担任的职务及特长等。及时传递培训的相关文件与动态，提醒学员报到时携带相关材料与证件。最好能按照培训的季节，给出温馨提示。尽量为学员做好培训前的服务工作，让学员感受到我们对他们的关爱。
二 培训中的服务与管理
培训时的服务与管理是整个班级服务与管理最核心的部分。班级服务与管理工作是否到位，将影响整个培训的效果。因此，作为班级服务与管理者，应尽心尽力为全体参训学员服务，做好后勤保证，让学员在学习期间获取知识、掌握技能、更新观念，同时生活过得愉快而充实。依据班级服务与管理的相关理论，结合自己承
担国培班主任的工作经历，我个人觉得对于培训时的班级服务与管理工作应该从以下几个方面努力：
第一，报到时，应该让学员进一步感受到我们对他们的关爱。在学员报到时，班级服务与管理者（班主任）应面带微笑，耐心介绍报到程序，介绍第二天的安排，提醒学员熟悉校园环境。并利用此机会进一步了解每位学员的详细情况，关注学员报到时的表现，为后期组建班委物色好人选。在学员来学校报到的当晚，项目领导及班主任应该走访学员宿舍，与学员交流，了解学员对学校的第一印象及对培训安排的意见。同时也显示出学校领导对项目的重视、对学员的关心，让学员感受到我们对他们的关爱。
第二，适当开展“破冰”活动是学员相互认识和初步了解的有效方式。组建班委，形成小团队是培训所必需的。由于参训学员来自不同的地方，彼此不认识，非常陌生。陌生是人际交往中的心理距离，人与人越陌生，心理距离就越大。有了心理距离，彼此之间的沟通将会非常困难。因此，短期骨干教师培训中非常重要的一个环节就是让学员之间多交流，可以谈教学经验与困惑，也可以谈个人爱好等。为了尽快缩短学员之间的心理距离，畅所欲言地交流教学经验，班级服务与管理者必须开展一次“破冰”活动。破冰，顾名思义就是打破厚厚的冰层。“冰”是指人与人之间的不信任，相互之间不愿意交流，从而形成一层不易融化的坚冰。而“破冰”就是通过一些特殊的活动拉近彼此之间的距离，把本来比较陌生的学员变成相互合作、相互信任的伙伴，甚至是一生的朋友。这层冰只能先从内部慢慢融化，不能通过外部方式强行打破。破冰的方法就是通过活动。当然，用来“破冰”的活动非常丰富，这需要根据参训学员的特点来进行选择。破冰活动不仅仅是一场游戏，更是一次契机，一次融合，一次心灵之旅。本次参加小学数学特岗骨干教师培训项目的教师年龄大都在25～35岁之间，他们很乐意接受新事物，思想开放，思维敏捷。基于参训学员的实际情况，培训服务与管理者精心设计了一次别开生面的活动――合力吹气球，实现了从“破冰”到“融冰”的完美过渡，消除了学员们的紧张心理和陌生感。同时培养了学员的沟通配合能力，增强了小组分工合作的意识。活动准备：主持人准备每组各六张签，写上嘴巴、手（二张）、屁股、脚（二张）;气球（每组三个）。具体活动规则如下：（1）分组，不限几组，但每组必须要有六人。（2）主持人请每组每人抽签。（3）首先，抽到嘴巴的必须借着抽到手的两人的帮助来把气球给吹起（抽到嘴巴的人不能用手自己吹起气球）;然后，两个抽到脚的人抬起抽到屁股的人去把气球给坐破。（4）以上动作重复三次，所用时间最短者为胜者。活动结束后，主持人随机采访各小组的组员，谈谈参与活动的感想，其中有一位教师认为这样的活动很有意义，让自己又过了一把学生瘾，同时通过这个活动一下子就认识了不少同行，也认识到了合作的重要性。
在培训过程中，由于学员人数较多，班主任不可能做到实时跟踪班级情况，在通知相关事宜时也不可能一一电话通知学员，培训时间虽然只有10天，但为了能使班级服务与管理更加高效，组建一个愿意为学员服务、团结向上的班委是很有必要的。由于学员都来自不同的地方，彼此不熟悉，而班委在培训中承担的更多是责任，需要比其他学员付出更多的劳动与心血。如何组建有责任心、团结向上的班委将是摆在班级服务与管理者面前的一个难题。为了确定班委，班级服务与管理者应对学员进行查、望、闻、问，做到心中有数。同时最好采用学员个人主动参选与他人推荐相结合的方式公开公平地选拔班干部。一定要在培训开始的第一天就要让学员感受到班主任对所有的参训老师都是平等的，这对后续培训工作的开展很有作用。
第三，经常走访学员宿舍，与学员建立深厚友谊。参训学员远离家乡，来到学校参加培训，没有亲人，没有朋友，有困难时不主动向班级服务与管理者寻求帮助，使得学员在培训时不能够集中精力参与培训，从而影响培训效果。针对此种情况，我觉得作为班级服务与管理者，应充分发挥服务功能，经常走访学员宿舍，多与学员交流，准确了解学员在学习、生活上的困难，并及时帮助他们解决困难，让学员感受到家的温馨，让他们全身心投入到培训中，确保达到培训的目标。
第四，组织文体活动，能够增进学员彼此之间的友谊。在全体学员辛苦学习的过程中，作为班级服务与管理者，有必要为参训学员搭建文体活动的平台，这将会大大促进学员之间的交流，增进他们之间的感情。同时也能让学员在辛苦学习之余有机会放松、锻炼身体。在培训即将结束的时候，组织联欢晚会，进一步增进学员之间、学员与班级服务与管理者之间的感情，让学员感受到培训机构的人性化服务与管理。同时也为培训的跟踪指导工作奠定基础。
三 培训后的服务与管理
作为培训服务与管理者，在学员培训结束后，应该与学员通过QQ、微信、邮箱、微博等方式进行联系，详细了解培训之后他们回到工作单位的工作情况，是否将培训期间所学的相关知识与技能应用于他们的实际教学中，回到工作单位后是否充分发挥了辐射作用。同时，如果学员在工作中有什么困难，可以及时与班主任进行沟通。作为班级服务与管理者，很乐意为学员服务，很乐意为他们提供帮助。只有这样才能真正达到培训的预期效果，从而提高贵州省的基础教育水平。
总之，班级服务与管理者（班主任）在培训前应尽可能多地了解每位学员的基本情况，报到时关注学员的表现，为后期组建班委物色好人选。另外，在培训的第一天，有必要开展“破冰”活动，消除学员之间的陌生感，拉近学员与学员之间、学员与老师之间的距离，营造积极交流的氛围，提高班级服务与管理的质量与效率，为培训的顺利开展提供保障。在培训过程中，班主任应该深入走访学员宿舍，关心学员的生活、学习，及时为他们排忧解难。积极开展文体活动，增进学员之间的友谊。培训即将结束时，班主任有必要组织本班的学员开展联欢晚会，这将会进一步加深学员与学员之间、学员与班级服务与管理者之间的友谊。培训结束后，班主任还应继续与学员保持联系，帮助学员解决工作中的问题，共同为贵州省的基础教育做贡献。
参考文献
[1]李栋玉、张坤香、张忠玉等.“国培计划”班级的管理策略[J].曲靖师范学院学报，2011（6）：105～107
时间管理培训篇（7）
本文资料主要来源于2013年1－2月由卫生能力建设项目办公室和山东大学联合开展的现场抽样调查数据。
1．2调查对象
自治区级8家卫生机构均纳入本次调查，分别为：自治区卫生厅、区人民医院、藏医院、第二人民医院、第三人民医院、疾病预防与控制中心、卫生监督局和血液中心。
1．3调查内容
被调查者的基本情况；既往管理培训的参加情况和效果；对管理培训的认识；能力与课程需求；对培训师资、形式和方式的具体要求等情况。
1．4调查方法
自行设计调查问卷和访谈提纲，被调查卫生机构的调查当日在岗所有卫生管理人员（包括高层和职能科室、业务科室正副职）均参加问卷调查和访谈。本研究共调查在岗管理人员132人，其中：机构高层管理人员11人，占8．3％；职能科室57人，占43．2％；业务科室64人，占48．5％。1．5统计分析方法定量调查资料收集完成后，由研究人员统一编码，用EPIDATA3．1软件建立数据库，录入数据。经过数据整理后，用SPSS13．0统计分析软件进行统计分析。定性访谈资料由访谈人员将录音资料整理成文本资料，使用主题分析法对定性资料进行分析。
2结果与分析
2．1调查对象基本情况
调查对象平均年龄为44．2岁，以35～45岁年龄段为主，男性比例稍低，藏族比例略高。学历以本科为主（41．7％），研究生学历不到十分之一；专业以西医医疗所占比例最高（29．5％），卫生管理专业仅占4．5％。平均工作年限为23．6年，平均在目前管理岗位工作年限为7．7年。
1资料来源与方法
1．1资料来源
本文资料主要来源于2013年1－2月由卫生能力建设项目办公室和山东大学联合开展的现场抽样调查数据。
1．2调查对象
自治区级8家卫生机构均纳入本次调查，分别为：自治区卫生厅、区人民医院、藏医院、第二人民医院、第三人民医院、疾病预防与控制中心、卫生监督局和血液中心。
1．3调查内容
被调查者的基本情况；既往管理培训的参加情况和效果；对管理培训的认识；能力与课程需求；对培训师资、形式和方式的具体要求等情况。
1．4调查方法
自行设计调查问卷和访谈提纲，被调查卫生机构的调查当日在岗所有卫生管理人员（包括高层和职能科室、业务科室正副职）均参加问卷调查和访谈。本研究共调查在岗管理人员132人，其中：机构高层管理人员11人，占8．3％；职能科室57人，占43．2％；业务科室64人，占48．5％。1．5统计分析方法定量调查资料收集完成后，由研究人员统一编码，用EPIDATA3．1软件建立数据库，录入数据。经过数据整理后，用SPSS13．0统计分析软件进行统计分析。定性访谈资料由访谈人员将录音资料整理成文本资料，使用主题分析法对定性资料进行分析。
2结果与分析
2．1调查对象基本情况
调查对象平均年龄为44．2岁，以35～45岁年龄段为主，男性比例稍低，藏族比例略高。学历以本科为主（41．7％），研究生学历不到十分之一；专业以西医医疗所占比例最高（29．5％），卫生管理专业仅占4．5％。平均工作年限为23．6年，平均在目前管理岗位工作年限为7．7年。
2．2管理培训现况
2．2．1对管理培训的认识和单位的重视程度当问及“如何评价目前卫生机构管理人员培训重要性”时，132名被调查者都认为目前管理人员培训重要，其中：96．2％的被调查者认为很重要，需要合理规划和积极参与；只有3．8％的被调查者认为一般重要，适当参与即可。当问及“所在单位对管理人员培训工作重视程度怎么样”时，20．5％被调查者认为单位非常重视管理培训，40．2％的被访者认为比较重视，但也有10．5％被访者认为单位不太重视管理培训。见表1。2．2．2对既往培训的评价①是否参加过管理培训：在132名调查对象中，50人（37．9％）在过去三年里曾参加过管理类培训，培训天数最短为1天，最长为99天，平均培训时间为23．8天。见表2.②以往管理培训对提高岗位胜任力的帮助程度：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，68．0％认为以往的管理培训对提高岗位胜任能力有较大帮助，22．0％认为一般，仅有8．0％认为没有多大帮助。见表3。③以往管理培训存在的问题：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，认为以往的管理培训中存在的主要问题前三位分别是：培训的针对性不强、培训方式单一和培训时间安排不合理。见表4。④以往管理培训内容的不足：在以往参加过管理培训的50名被调查者中，认为以往的管理培训内容设计中存在问题前三位分别是：理论性知识太多、实践性知识较少，实用性不强、缺少需求分析，培训内容之间缺少关联性和衔接性。见表5。2．2．3培训与激励在50名以往参加过管理培训的调查对象中，多数认为年度考核与以往管理培训安排没有联系或联系不大。见表6。在问及“你认为管理培训与干部使用有关吗？”时，参加过培训的50名调查对象中有28．0％认为关系密切，而未参加过管理培训的82名管理者中有56．1％认为关系密切。这说明是否参加过管理培训对管理培训与干部使用的关联程度的认识不同，参加过管理培训者反而认为管理培训与干部使用关系不密切。见表7。调查对象认为参加管理培训的主要动力主要是提高执行岗位职责的能力和知识更新。（见表8）影响调查对象参加管理培训积极性的前三位主要原因分别是：培训与使用脱节、工学矛盾和没有必要的制度和措施保证。见表9.2．2．4获取管理知识的途径调查对象获取管理知识的途径前三位分别是：看管理书籍、上网查阅资料和与同事交流。见表10。
2．3管理培训需求定量分析
调查对象认为在本岗位上最需要的五种基准能力分别为［6］：应变能力、沟通能力、相关知识与技术专长、社会责任感、关注质量与秩序；最需要的五种鉴别能力分别为：创新能力、决策能力、使人有责任心、分析性思维和经营性思维。在22项管理课程中，有10项课程的均值在1．52－1．92区间，介于非常需要和需要之间；其余12项课程的均值在2．05－2．68区间，介于需要和一般之间。其中：管理学5项基础课程的均值在1．52－1．88区间，需求程度比较高；信息管理、绩效评价与考核、医疗质量监测与评估、卫生人力资源管理4项课程的均值 在1．67－1．92区间，需求程度也较高。“实地考察”和“现场教学”是调查对象比较认可的培训方式；“课堂讲授”与“案例研究”相结合是有效的理论授课方式。多数调查者倾向于“平时考查与结业考试相结合”的考核方式，并且认为2－4周的培训时间较为适合。见表11。
2．4管理培训需求定性分析
2．4．1组织层面分析［7］无论从组织目标、组织资源，还是从外部环境来看，自治区区级卫生机构的管理培训需求旺盛。即使卫生机构的业务技术能力很强，若管理能力成为机构整体绩效提升的短板，将最终影响机构目标的实现。目前，自治区级卫生机构的管理仍以经验管理为主，管理思想仍处于人事管理思想到人力资源管理思想的过渡阶段，而且内地卫生“对口支援”中管理培训机会甚少。新医改方案与《医院管理评价指南（2008版）》对卫生管理人才队伍建设提出了更高要求，“十二五”期间地区卫生事业发展新目标也给卫生机构管理者，尤其是医疗机构管理者提出了新要求。另外，干部选拔任用制度的改革创新也给卫生机构管理者带来新的机遇和挑战。2．4．2任务和个人层面分析①管理培训非常必要，但不同机构、类别和岗位的管理者培训需求差异较大卫生机构的中层管理者大多数都没有接受过管理类培训，虽然少部分参加过管理培训班，但多数为业务管理培训，如结核病管理。大多数调查对象均能意识到管理学基础知识与技能对岗位能力提升的必要性，但也认为不同卫生机构对管理培训内容应有所侧重，保证课程设计的针对性和实用性。②培训方式要多元化培训方式要由单一、封闭向多元、开放转变。培训形式上采取“走出去”和“请进来”相结合；在培训方式上，理论授课与实地考察相结合，促进学员体验式学习；在教学方式上，采取理论授课、案例教学、小组讨论和情景教学相结合。③培训对象要有针对性卫生机构中层管理者要纳入培训对象，培训对象重点是年轻、有潜质的中层管理者，甚至是目前还未进入管理层的年轻人。另外，要尽可能保证培训学员的相对一致性。④理论授课以地点在拉萨、时间两周为宜由于工学矛盾突出，理论授课阶段应安排在拉萨市进行，根据方便原则，授课场所尽可能选在受训卫生机构。理论授课时间以10～14天为宜，培训时间应尽可能避开周末。⑤实习考察采取“嵌入式”实习考察要深入到工作岗位中，不要“走马观花式”和“旅游式”考察学习，时间以2周为宜。实习地点既要有东部发达地区，也应纳入西部民族地区。⑥建立培训的约束与激励机制培训结果要与管理者的考核、晋升真正紧密结合起来，避免“培不培训一个样，学好学坏一个样”的现象，提高参训的积极性。
3结论与建议
时间管理培训篇（8）
一、引言
新型职业农民，是以农业为职业、具有一定的专业技能、收入主要来自农业的现代从业者。目前，我国的新型职业农民可以分为生产经营型、专业技能型和专业服务型三大类。自2012年中央1号文件提出“大力培育新型职业农民”概念以来，每年的中央1号文件都在强调要大力培育新型职业农民，将其视作提升农业发展内在动力、推进农村改革、解决“三农”问题的关键。***的“”报告指出，农业农村农民问题是关系国计民生的根本性问题，必须始终把解决好“三农”问题作为全***工作重中之重。我国的新型职业农民培训工作，经历了从***策提出到实践探索的过程，已取得了很大的进展。结合我国新型职业农民培训现状，学术界对培训工作的理论研究也深入开展。截至2018年7月1日，在网络上共检索到552篇文献。研究发现，我国的新型职业农民培训工作存在着农民培训积极性低、培训协调机制不足等问题，理论研究方面基本是对新型职业农民培训工作进行研究，并没有提出系统理论的方法来解决存在的问题。为此，十分有必要在新型职业农民培训工作中引入项目管理理念，以项目管理的优势来填补新型职业农民培训工作的相关漏洞，让***府在公共治理中更好的发挥作用，高效开展培训工作。
二、雅安市新型职业农民培训现状
（一）项目简介。雅安市新型职业农民培训服务项目，主要是以雅安市雨城区农业农村局为负责单位，以中央财***农业生产发展资金（新型职业农民培训）为支撑，利用竞争性磋商方法进行综合评分选出培训负责机构，再由选出机构开展培训，***府辅助监督的县域新型职业农民培训项目。以2019年为例，在准备阶段，该项目预算投资额13.95万元，主要用于培训机构支出。在实施阶段，开展新型农业经营主体带头人培训53人，培训时间累计14天，其中包含课堂教学、生产实习和参观考察。在总结阶段，结束后对培训机构进行验收，合格后通过电话问询或实地走访等形式开展后续跟踪服务。在通过实地走访***府新型职业农民培训项目相关管理人员，了解学员反馈后，发现雨城区新型职业农民培训工作在培训机构选拔、课程安排方面做的比较好。同时，培训工作仍具有一些问题，这些问题在一定程度上也是我国在新型职业农民培训方面的普遍代表。（二）雅安市雨城区新型职业农民培训存在的问题1、重点不突出，培训专业性不足。培训内容应符合培训对象，加强培训专业性。雅安市培训工作没有细分新型职业农民的专业领域，而是开展普通培训。培训农民在自己所从事的专业技术领域接受信息较少，对于公共领域知识的接受兴趣又不高，最终便造成了重点不突出、培训专业性不足等问题。如，在参与培训农民的筛选方面，上级***府下发培训通知后，各乡镇***府转发通知并让有意愿的农民上交报名表审核，在此过程中并不对培训农民的专业领域进行初步甄选。最终，参与培训农民的行业涉及茶叶、猕猴桃、生猪、石蛙等多个领域，对此培训机构并不能做到全面兼顾和专业深入。2、供需不平衡，农民培训积极性低。据有关数据统计，近年来雨城区新型职业农民培训工作的报名人数呈递减趋势，已由以前的一百多人递减到现在参与培训的几十人。按照当前相关***策要求，已参与培训农民不能再次报名，若农民想要转型也不能再参加自己感兴趣的培训。这便在一定程度上造成了培训的供需不平衡，极易挫伤部分转型农民的培训积极性。就培训安排分析，造成农民培训积极性低的原因主要有两个：一是培训时间安排问题；二是培训内容安排问题。农业生产系统是一个复杂的系统，农民所从事的农业产业、生产时间和所需要的知识、技能都存在差异。雅安市的新型职业农民培训，在培训内容和培训时间上没有考虑农业产业差异、劳动时间差异以及农民素质差异、技能差异和观念差异，影响了新型职业农民培训参与的积极性。以茶农为例，若培训时间集中在茶叶采摘阶段，即使茶民有很强的意愿参与培训也会因时间冲突而放弃。目前，雨城区的新型职业农民培训以14天为单位培训周期，同时培训必须到城区参与，考虑农村交通便捷性及长达半月农民不能管理家庭农业发展等问题，让很多农民望而却步，最终影响培训报名的积极性。此外，在培训开展中培训内容过多过杂，也不符合农民的相关特殊需求。3、资源配置不合理，激励机制不全。一项好的培训工作，需要有合理的激励机制，保障培训效果。新型职业农民培训是一项系统工程，涉及***府多个职能部门、培训组织机构、培训教师和新型职业农民，只有各方积极通力合作才能成功推进。在雅安市新型职业农民培训中，对各方的激励机制是较为不足的。对于新型职业农民，现有激励措施只是在所有培训项目合格后颁发新型职业农民证书（据统计2018年雨城区共发出新型职业农民证书106份）。对于培训机构，面向它的激励是暂缺的。虽然***府针对培训机构设计了相关的考核评分标准，但这更偏向于监督，没有起到真正的激励作用。对于***府，下级***府在开展新型职业农民培训工作时更具有机械性，更多考虑的是如何完成任务，当然这和基层***府的任务繁重有一定关系。
三、项目管理体系下新型职业农民培训研究
（一）项目管理概述。项目管理，是指通过项目单位的努力，将知识、技能等应用于项目活动，对项目及资源进行管理，实现项目目标的管理模式。将项目管理的理念和方法应用到培训管理的过程中，可以更好地实现目标优化、过程管控、效果评估，进而有效提升培训质量。项目管理包含五大组织过程，包括启动、计划、执行、控制和收尾。一个项目循环过程中的五个实际管理过程之间是具有相互联系的活动，它们并不是孤立的个体，各个阶段在整个生命周期内都互相重叠。例如不一定是一个阶段完成后再开始下一个阶段，而是各个具体阶段在不同的时间都会有不同程度的互相重叠，造成跨越阶段的相互影响。项目管理是一项十分具有复杂性的系统工程，它的9个知识领域包含了39项管理工作，这些工作分布在5个过程组中。其中9大知识领域基本囊括了培训管理工作中的关键要素，如时间、费用、人力资源、质量等。在新型职业农民培训项目中，也应更有侧重的关注质量、时间和费用等关键要素，在管理过程中充分应用项目管理理论。表1为项目管理知识体系。（表1）以昆明市杨林镇失地农民订单式培训为例，该地***府借鉴项目管理理论中的启动、计划、执行、控制和收尾五大过程，并结合实际情况运用到培训模式中，把杨林镇失地农民订单式培训工作作为一个项目来进行操作和管理。这不仅为企业培养了“适销对路”的员工，同时也很好地解决附近企业“招工难”和失地农民“就业难”的这两个主要矛盾，对***府、企业及失地农民而言都有着重要的意义。***府将项目管理理念实践在新型职业农民培训工作中，可以更好地进行系统性科学化的管理，加强新型职业农民培训的针对性和有效性，为完善新型职业农民培训制度提供有效参考。（二）项目管理体系下新型职业农民培训设计与应用。雅安市新型职业农民培训的各个阶段都是一个不可分割的整体。要想做好培训工作，从中央文件下发启动，到培训设计规划、培训执行，再到培训过程中的控制监督及最后的项目验收反馈，都可应用项目管理的五大组织过程，并对其进行合理的设计（新型职业农民培训项目管理流程的主体框架如***1所示）。接下来便结合雅安市新型职业农民培训的实际情况，应用项目管理知识，抓住各阶段的核心点，对培训工作给出一定的参考对策。（***1）1、启动阶段：培训需求分析。项目启动阶段作为新型职业农民培训的第一环节，需求分析是培训全过程的重要环节，也是整个培训项目系统的根基。雅安市新型职业农民培训较为突出的一个问题便是供需不平衡，农民培训积极性低。因此，***府应该从***府、培训组织和新型职业农民三个分析对象出发，充分利用好测验法、问卷法、访谈法等分析方法，同时结合市场发展需求，进行需求分析，保障培训效果。2、计划阶段：项目时间管理。项目计划阶段需要完成确定培训目标、制定培训内容及拟定培训流程等工作，其中的一个重要工作便是项目时间管理。结合新型职业农民培训中时间冲突的实际情况，做好项目时间管理工作要充分应用子项目和周期培训理念。依据项目管理理论，将长期培训项目科学地划分为若干个短期培训子项目，每个子项目负责人分别按计划完成预期目标，综合达成新型职业农民培训的结果。同时，坚持“化长为短”、固定总时间和灵活调整相结合的周期培训原则，尽量化解培训与农民时间冲突问题，保障完成培训项目和提高培训质量。3、执行阶段：项目质量管理。培训项目质量管理，在执行环节要做到质量实施保证，为此需要有合理的质量评估方式及先进的管理方法。目前，雅安市***府针对此问题对培训机构和培训农民制定了相应的职责和守则，如职业农民培训台账、签到册、成绩登记表等，落实下去都可一定程度保障培训质量。此外，可实行培训与技能考核鉴定相结合的方法，建立新型职业农民培训质量保障机制，***府在此过程中应起到整体规划、督促完善作用。要想有效提高项目培训质量，***府也应有先进的管理方法，扮演好协调者角色，充分利用各方资源保障质量提升。在互联网时代背景下，***府可以有效引入互联网因子，构建“互联网+新型职业农民培训”模式。利用互联网的丰富资源，推荐购入相关学习平台，让农民根据自己需求进行学习，在满足部分农民特殊需求的同时也有效地扩大了新型职业农民培训受众面。4、控制阶段：项目费用管理。培训项目费用管理，主要便是费用预算和费用控制，培训中做好费用管理工作的关键在于跟踪和捕捉项目实施过程中的所有费用使用信息。费用预算方面，通常新型职业农民培训的经费来源主要是国家财***专项资金。若经费不足，***府在进行培训经费筹集时，可根据实际情况提取部分地方财***参与，或是接受社会力量的资助。同时，***府可以遵循“***府出资、项目管理、个人配套、社会实施”的原则，也就是***府的农民培训资金主要以项目为载体进行分配和管理，通过培训项目来调动社会培训资源和个人配套资金。这不仅可以扩大经费来源，而且可以通过项目形式有效利用资金。费用控制方面，***府可以在新型职业农民培训过程中可以设置***的监督专员，实时跟踪经费使用情况，若费用使用异常则立即进行资源调配，以便将资金用到最合适的地方，如解决农民的特殊需求及激励方面。5、收尾阶段：项目评估。收尾工作是项目管理的最后阶段，其中最重要的内容便是进行评估工作。新型职业农民培训项目的评估，应该以***府、培训机构和农民为评估对象，采用内部与外部相结合的评估方法，对培训进行全面评估。评估流程上，应按科学程序对评估信息进行分析、测量、整合、评定，对培训状态和价值进行判断，从而为管理和决策提供依据，也为下一阶段的培训工作提供参考。如在内部评估方面，***府应该运用现代化技术、手段和方法，通过多条渠道多种形式全面地搜集有关信息，以评估标准为依据，采用定性与定量相结合方法对培训机构和农民进行评估。以雅安市为例，***府可利用互联网、线下问卷等渠道，对培训满意度、培训技能收获等指标信息进行收集，分析培训项目存在的优缺点，进而为来年的培训工作提供参考。外部评估方面，可建立第三方评估机制，使其***于***府和培训机构之外，加强评估的***性、客观性和专业性。***曾经强调过，要用第三方评估促进***府管理方式改革创新。随着社会主义市场经济体制的发展和***府简***放权的趋势，以市场化模式运行的第三方评估机制，能够有效弥补内部评估的不
时间管理培训篇（9）
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公司培训管理介绍
一、 公司已有培训体系与人员结构
1． 公司三级培训体系如下表所示：
一级培训 二级培训 三级培训
内容 具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 重点是针对操作工人进行的 具体任务 〈1〉 新员工进厂培训
〈2〉 整个公司计划进行的培训
〈3〉 二、三级培训做不了的培训
〈4〉 关键岗位培训 〈1〉 本部门系统的人员工艺、技术培训
〈2〉 公司下达的培训任务
〈3〉 职工的岗前培训 〈1〉 一般人员的上岗培训
〈2〉 公司下达的培训任务。
组织者 公司的人力资源部 各部门
各分厂 各部门
各分厂
培训量 大 中 小
师资 由人力资源部统一任命，比较规范 师资选择不很规范，稳定性较差 师带徒，规范性就更弱
种类 各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
教材 分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
注：
a：如公司1997年底进行了管理人员的微机培训、领导干部讲座等。
b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。
对公司已有的培训体系有以下说明：
①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。
②公司人员分布一览表
人员类别 数量 类别与范围说明
1．公司决策层 9 公司一级领导
2．公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员
3．车间主任 26 各车间的正副主任
4．车间班组长 99 各车间的正副班组长
5．车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员
研究所的研究人员与车间的技术员
6．科技人员 144 研究所的研究人员与车间的技术员
7．销售人员 340 销售公司的人员，内勤50，外勤290
8．售后服务人员 91 维修人员，内勤50，外勤41
9．一线生产工人 2395 生产线的工人
10．重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等
合 计 3475
二、 公司已进行的培训
在过去几年中，公司已进行的主要培训有：
1．围绕ISO9001的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ISO9001的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年为实施ISO9001而进行了较多的培训。
2．新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。
3．公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。
4．配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
公司培训存在与面临的问题
1． 公司因***府安排而兼并了W塑料二厂，其800多名职工也就进了公司，公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入公司后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入公司的文化之中。
2． 公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式共对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
3． 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
4． 销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对XX本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。
5． 技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员重很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。
6． 公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。
7． 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
问题：
1．如何决定公司的培训需求及各层次的名额？
2．各部分人员培训的内容是什么，怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？
3．各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训，培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？
时间管理培训篇（10）
中***分类号：TM623 文献标志码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0164-02
培训是人才获得资源管理的重要组成部分，也是有效实施质保大纲的根本保证[1]。为了保证核电厂安全、可靠运行重要条件之一是要使核电厂的运行、检修、管理和技术人员获得并保持工作能力，要求足够的人员，并具有相应的资格和满足工作要求胜任工作的技术人员和管理人员[2]。核电厂设备合同培训是电厂调试和生产准备技术人员重要培训之一。培训包含在相应的设备采购合同条款中，在签订采购合同时已做了相关规定，厂家将按照采购合同要求，履行设备合同培训内容。设备合同培训为核电厂检修、运行、管理、调试、设备采购等工作人员熟悉设备、加深理解，提高技能水平提供了一个良好的平台。如何将设备合同培训计划与采购计划、现场施工计划有机结合，促进人才的培养，是设备合同培训计划管理面临的重要问题。
1 设备合同培训管理概述
在EPC模式下核电设备采购项目管理中，设备培训是重要的一环，电站生产、调试等各部门都非常重视，针对不同的设备提出了相关的培训需求。公司培训处是培训归口管理部门。设备采购管理部门跟踪监督设备培训计划的实施，分析、发现管理中的问题，不断创新、改进管理方法，积累相关管理经验，保证设备培训计划的有效执行，为核电站未来的运行、维护打下基础。
设备合同培训计划从形成到执行完毕的过程中，围绕着着四个重要的环节展开：计划的编制、计划的实施、计划的跟踪协调、计划的调整。四个环节有机结合，闭环式管理，保证计划进度的合理性和有效性，达到设备合同培训的目的，满足培训要求。
1.1 培训计划及实施
设备合同培训计划的编制是培训工作的是起点，生效后的设备合同培训计划也是培训进度控制的依据。核电厂涉及设备数量大、种类多、分布在不同的采购包中，且随着工程进度计划，验收、到货、出厂进度各不相同。因此，编制设备合同培训计划时，需要考虑采购三级进度计划、设备采购合同、各生产单位的培训需求、培训时间、培训地点、设备制造进度以及安装调试工程进度等。根据工程生产准备及设备采购项目对设备安装、调试培训需要，保证安装调试和生产准备技术负责人尽早熟悉设备制造及测试性能，提高技术水平和能力，编制设备合同培训计划。核电厂设备可分为国产设备和国外设备，培训计划也包含了国内和国外两部分培训内容。对于重大的采购包，如DCS设备培训，编制计划时另行专项讨论、商定，形成专项培训计划进行管理。
计划的编制和执行是有机结合体，不可分割开来，实施过程中发挥计划的龙头作用，指导设备合同培训活动的有序开展。国内培训和国外培训两者基本流程相同：厂家、供应商或者工程总承包单位发出培训通知，设备采购管理人员接到通知后通知培训管理人员，培训管理人员根据设备合同培训计划对培训通知进行审查，确定参训人数和受训人员，指定培训项目负责人，并将信息通过设备采购负责人反馈给供应商。在培训过程中，采购负责人需跟踪培训执行情况，为培训项目的供应商人员提供便利。而国外的培训因为涉及人员出国审批问题，增加了出国审批手续。
1.2 培训跟踪协调
计划的跟踪协调是对已经生效的设备合同培训计划在执行过程中的管理，是促进计划执行的关键。设备合同培训计划是对培训的预期和要求，在实际执行过程，由于各种因素的干扰，可能出现偏离，因此，需要对计划进行跟踪协调，实施闭环式信息反馈和动态的管理，以保证计划的有效实施。
在计划执行过程中，应对计划执行情况进行完整的进度跟踪，定期收集整理培训执行情况，使得采购项目负责人、培训工程师和相关的管理者准确掌握计划的执行情况。及时发现计划和实际实施过程中的偏离状态，进一步对可能出现的影响因素采取纠正措施或者进行必要的计划调整。如对进度落后的需进行关注协调，督促培训的实施；而对现场工程进展需要提前的培训进行协调提前实施等。
计划实行分级管理，根据培训内容和参训单位的需求，确认培训项目的级别，重点项目重点跟踪，保证项目的顺利进行。
2 设备合同培训常见问题及原因分析
2.1 计划调整变动
通过制定计划实施培训项目，是使相关参训人员得到有效培训，达到提高人员全面工作能力的过程。计划一经生效后，各部门和单位应严格执行。但由于培训计划编制完成后，在执行过程中还会受到各种因素的干扰，如生产处室的人力资源状况，设备的到货情况，厂家的准备情况等等都将导致计划的调整变动。而且，随着工程的进展，设备采购合同的变更、增补和修改也将导致培训计划项目相应发生变化、增补和修改。
计划中的明确的各部门培训人・天数在实际实施中资源可能不能完全满足要求，需要根据实际资源进行调配。对于计划中没有包含的国内部分培训项目，经协调资源分配后作为计划外项目组织实施。
2.2 培训时间的安排问题
随着现场设备安装、调试进入高峰期，设备到货也进入高峰期，设备合同培训也进入了高峰，现场需要投入大量的人力加入到安装调试的有关工作中，工作与到厂家参加培训时间上可能有所冲突，导致培训时间不能确定。
EPC模式下，多项目考虑节约成本和资源，考虑将各工程项目相同的培训项集中一起培训。但由于各工程项目的工程进度不同，也可能造成部分项目人员不能按时参训。
培训通知时间不合理，没有预留适当的裕度，可能接到通知时，培训时间已经过期或者快到期了，导致参训部门来不及组织实施培训。
另外，法定节假日和地方性节日对培训时间的安排也会产生一定的影响。特别是较长的节假日，例如春节、国庆节等，人员休假，加上交通住宿等因素，计划推进相对有些困难。
2.3 进度滞后，计划完成率不高
按照设备合同培训计划，对每年实施的培训项目，国内、国外培训人・天数，设备厂家，培训地点，培训日期，执行状态等都进行了规划。计划培训时间考虑到生产准备处的人力资源状况，一般按照二号机组设备到货时间（国内设备到货之前三个月，国外设备到货之前四个月）组织实施。但在实际执行过程中，出现了培训进度滞后，计划完成率不高的现象。原因可能是总包商在设备合同培训方面管理项目较多，为节约成本，尽量安排多项目集中培训；另一方面对于培训重视度不够，也缺乏系统认识，对设备厂家的监管有欠缺，力度需要加强。
3 建议和对策
针对设备合同培训计划实施中出现的问题，业主公司加强了对总包商的监督、协调、沟通与交流，探索有效的应对措施，共同推进培训进度，促进设备培训有效性和计划性。
3.1 根据工程进度和受训需求及时调整培训计划
设备合同计划是培训工作开展的依据，计划生效后就应该严格按照计划执行，不应进行频繁的调整和升版。然而，在实际的培训计划执行过程中，由于各种原因造成的变动，造成了计划的变动。一般考虑在发生新的采购设备合同培训项目、设备采购合同发生变更、增补较多时进行升版。计划应设置一定的裕度，并考虑设备采购到货及安装调试的周期，完善计划，使之更合理有效。另外，合同培训项目在签订时应征求使用部门意见，使培训计划更合理，符合工程需要。
在执行的过程中，根据部门的培训实际需求，培训项目的重要程度，以及培训时间、地点的变化，对培训计划进行适度的调整。对已经失去控制、偏离计划的项目进行计划调整以适应实际情况。根据设备采购中发生的补充项目进行培训计划增补。计划中的重复或者已取消的项目应及时梳理。计划中的培训时间考虑现场培训需求的同时兼顾供应商的安排，留有裕度，保证计划的合理性和可执行性。在EPC模式下，部分设备培训可根据方福设备培训计划提前组织参与。
3.2 培训时间安排充分合理，保证培训效果
建议培训时间应避开调试高峰期，尽早安排，降低现场工作和培训之间人力资源的冲突。培训时间的安排中给参训方留有裕度，保证参训方能够有时间组织参训。同一专业的培训内容时间安排上有一定的间隔，过于紧密和集中的安排在安装调试高峰期时，易造成参训方可能抽不出人员参训，阻碍培训活动的顺利执行。安排中充分考虑节假日的影响，培训时间的安排应避开较长的节假日和大型的地方性节假日，降低交通和住宿带来的不便。
建议厂家和供应商提前发出培训通知，接到培训通知后，参训单位对培训时间、地点有不同意见时，可以及时反馈协调总承包单位，变更培训时间、地点。若没有意见，则按照通知内容实施培训。
安装、调试高峰期，部分厂家培训根据实际需要变更到现场实施培训，便于参训人员及时参训。在此期间，受训人员能够看到实物，参与安装调试，理论联系实际，效果也比较好，且参训人员的数量相对不受限制。但是，也不能把全部的培训都变更到现场实施，厂家培训和现场培训的资源、师资一定程度上是有差异的，各有各的优势和缺点，这需要根据实际情况来决定，不能一概而论。
3.3 现场联合办公，专人负责，沟通渠道畅通
EPC模式下，业主在海南昌江核电厂1、2#机组设备采购管理中，派出部分人员直接参与总承包合同的设备采购管理，与工程总包方双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力[3]。每个采购包合同培训项目业主方都有专项负责人，减少了沟通环节，对设备厂家和供应商的监管力度加强，协调效率提高。
3.4 加大督促力度，提高培训的计划性和有效性
针对设备合同培训滞后，计划完成率低，给培训工作带来的风险。及时进行风险预警，督促工程总承包方协调供应商或者厂家及时开展培训活动。加大督促力度，增强培训的计划性、有效性。每月月底定期汇总各采购负责人反馈的计划完成情况，统计截止当月的完成项目并计算当月完成率，并将完成情况的分析结果反馈相关负责人和管理者，掌握计划执行进度；每月也对工程总包方提供的培训进度进行统计，对比执行情况，使进度跟踪更为准确。
培训计划进行分级管理，重点跟踪急需的培训和重要的培训。重视受训单位的培训需求，对培训项目设定限定完成期限，督促工程总包方负责人，推进培训活动，尽量使培训在限定的时间内完成。必要时，提高协调级别，使工作的开展得到管理者的重视。管理者的重视和各方面的大力配合是促进培训工作的开展，提高培训质量和计划性的保障。
4 结语
在核电项目总包模式下，设备合同培训是设备合同的重要组成部分，对于生产准备人员提高工作技术和能力，为核电厂提供人员技术保障和管理支持具有重要意义。设备合同培训计划是开展培训活动的依据，在执行过程中其有效性和计划性需要业主采购部门和培训管理部门、工程总包方、设备厂家和供应商、参训部门的积极配合，大力协调监管，共同努力，实施动态管理和闭环控制。本文在设备合同培训方面所做的探讨，希望能为后续项目提供可借鉴的参考和经验。
参考文献
时间管理培训篇（11）
培，即培养；训，即训练。市场培训就是对市场销售人员从知识、技能和态度三个方面有针对性的进行教育、培养和训练。本制度的制订，旨在使市场部的销售培训工作能规范化、制度化、系统化，为长富集团公司开拓市场、强化市场管理功能，培养和训练一支有较强战斗力的销售队伍提供保证。从本制度执行生效之日起，希望各相关部门和人员配合执行，形成有长富特色的培训文化，从而把培训和销售工作做得更好。
一、培训计划制度
1.1每年要根据公司的方针目标，由市场部培训人员制订与年度营销战略目标相一致的长期、中期和短期培训计划。
1.2长期计划时间跨度为一个财务年度，计划中需明确各季度参加培训的对象、人数，全年培训课程的设置，时间安排，以便各岗位年前调配人员，经费预算。
1.3中期计划时间跨度为一季度(三个月)，该计划是建立在长期计划的基础上分解计划，根据年度计划执行的实际进展情况制定，允许对长期计划进行必要的修改或修正。
1.4短期计划时间跨度为一个月，该计划是进一步对中期计划的分解执行计划，内容应包括具体计划执行人，监督考核人，培训目标、培训对象及其选择条件，课程设置和培训方式，以及培训经费的详细预算。
1.5培训计划应履行申报、审核、审批程序。长期计划应由市场部申报行***部制定全公司年度培训计划，报分管副总经理审核，经总经理审批执行；中期计划由部门经理审核，报分管副总审批执行；短期计划由部门经理审核、审批执行。
二、培训时间保证制度
2.1公司各营销岗位每年都必须接受一定时间的培训，培训时间和培训内容根据不同的岗位而确定；并把公司员工的培训时间落实情况与个人薪酬、职务升迁挂钩，把经销商的时间落实情况与公司对他们的各项支持力度挂钩。
2.2经销网点的销售人员与各供奶中心送奶员每年接受培训时间不得少于4个小时；各供奶中心工作人员、业务员不得少于8个小时；总经销商不得少于2个工作日。
2.3公司业务主管接受培训时间每年不得少于3个工作日，新进业务人员要接受为期7天的系统岗前培训。
2.4部门经理接受管理培训时间不得少于2个工作日。
2.5其他岗位工作人员培训时间不得少于2个工作日。
三、培训签到制度
3.1培训需执行签到制度，每次培训提前5分钟进行签到。
3.2培训签到表作为受培训对象考核的一项依据，建档保存。
3.3凡在培训课程结束前10分钟离开培训现场的，此次签到视为无效。
四、培训考评制度
4.1每次培训结束后，所有参加培训人员必须接受培训考评，考评可采取口试、笔试或调查问卷等多种形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.2培训教师和培训课程也必须接受考评，考评可采用综合测评、调查问卷等形式。考评成绩以百分制形式给出。
4.3对总经销商建立单独培训考评体系，根据经销商对培训工作的配合程度如网点召集率、考核合格率、对培训制度的执行程度等多个方面综合打分，划分4个等级，即A、B、C、D，每个等级再以“+、++、-、--”4个梯度加以区分。
4.4考评结果将予以公布，每次接受培训的情况将作为提供网点扶持力度、经销商支持***策或个人工资晋级、职务升迁调整的客观依据，建档保存。
五、培训奖惩制度
5.1培训奖惩是根据对培训时间保证制度、签到制度和考评制度的执行结果而制订的相关制度。启用上述任何一个制度，都适用本制度。
5.2公司员工培训时间得不到保证的，需在下一期的新员工培训中参加；如有三次不参加培训者，取消接受培训的资格。
5.3总经销商级别为A级，享受公司的特别待遇，所有促销活动支持和广告投放优先，由公司组织的各项促销活动，需总经销出资的费用公司承担80%；B级经销商在享受待遇上仅次于A级经销商，需总经销出资的活动费用公司承担70%；C级经销商享受一般待遇，促销支持力度次于B级经销商，活动费用由公司承担50%；D级经销商不享受待遇，在本此培训结束后的3个月内公司不提供任何支持，一年内所有活动费用由经销商自己承担。
5.4培训成绩优异的员工可在工资晋级、升迁方面优先，每次培训成绩在前三名者，可进入公司“人才蓄备库”，列为重点培养对象。每次培训成绩排在后三名者，给出黄牌警告，列为重点检查对象，一年中累计三次黄牌，给出红色警告，列为淘汰、调整对象；培训不及格者，需参加下一轮培训，三轮培训不及格者，给出红色特别严重警告，列为淘汰、调整对象；
六、培训档案管理制度