我优求知网精益管理心得体会篇（1）
一 、识别浪费与现场改善
通过学习,懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程,消除一切过程中的浪费,以最低的成本生产出质量最优的产品,实现客户利益和企业效益的最大化。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费,其它的浪费,如:库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等,不管其如何巨大,都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员,而是包括全体员工。就我们班组而言,如何找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费,只有全员参与才能将工作做得更好更全面。所以我们要动员全体员工积极参与,杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。
二 、班组安全管理观念
通过聂淑芬老师深入浅出地讲解，教会大家精益安全如何在班组落地。他从我们基层班组关心的问题着手,使我们懂得精益安全为什么在基层班组推行的不好，总是为了应付上级而去做，从未主观上自觉自愿去做。其实这是一个思想或者是理解上的误区，员工只觉得我是问题的发现者，只负责在生产场所或生产操作过程中发现问题，至于改不改，怎么改那不是我的事，是上层组织机构的事，所以一直从未被重视过。通过本次学习，对“不要力求完美，50分也好，立即实施”“错了马上改善”“先从不花钱的改善做起”“改善要从小事做起，从身边的事做起，才能立即见效”等精益改善的十大原则的理解更加具体深入。
精益管理心得体会篇（2）
6s精益管理~像一股新鲜的血液注入到电光电子有限公司，像一缕春风吹进每一位员工的心里。经过一段对6s的学习，让我受益非浅，公司把先进的管理理念和管理方法传授给我们，使我们无论在公司还是在日常生活中都能发挥它的作用。
6s是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，因其日语的拼音均以“s”开头，因此简称为“6s”。整理是要区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理，来腾出空间，提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识，以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生，使不足、缺点明显化，是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化，并维持效果。素养是要人人依规定行事，养成好习惯，以提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。安全是指公司及每一位员工的安全，在这里是着重强调安全的重要性。
在日常的工作中，突出的问题是要查找和使用以前的某些***纸、文件资料、元器件、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高。6s管理的全面实施使我们的工作场地地物明朗化，大大减少了寻找资料和物品的时间，工作效率有很大的提高。
把6s的理念带到自己的工作中，力求完美高质；及时对我们的文档资料的资源进行整理等习惯通过推行、实施6s精益管理，使我们的环境整洁、地物明朗、员工行为规范，大家认识到工作不仅要认真、细致、热情，还要不断地学习、总结、改进，提高自己的工作质量，工作人员心情舒畅，士气必将得到提高。同时， 6s的实施，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产成本。
当然，做好一时并不困难，而长期坚持靠的则是员工的素养。这是6s工作的目的，也是我们的工作目的。今后，我们应该以6s工作为契机，抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神，不断提升管理水平，使公司在激烈的市场竞争中处于领先水平，为公司的跨越式大发展做出更大的贡献。
精益管理心得体会篇（3）
（一）成本管理是企业管理的核心部分
成本管理的目的是使企业组织资源达到最优化利用和高效率运行。我国的传统的企业的成本管理主要是摸索在社会主义市场经济条件下企业成本管理模式，目前我国传统会计体系下企业成本管理水平虽然取得了一定的发展，但比起西方国家的管理方法还有待于提高和优化。传统会计企业成本管理追求规模经济效应，注重产品数量而不注重质量，导致企业存货囤积，直接影响企业的经济效益。因此，以价值流管理为核心的精益会计企业成本管理已经越来越受企业的追随。
（二）精益会计企业成本管理的现状及前景
随着信息全球化的不断推进和企业精英的先进思想的涌现，价值流给企业带来的好处以及精益成本管理的优势已经不南北企业管理者发现，他们甚至企业的管理应由价值链向价值流转变。企业管理者应全面分析价值链和价值流的差异，从中总结价值链的缺陷和价值流的优势所在在今后的企业发展中，企业对精益会计体系的应用将会更加灵活，而企业的发展也不再只停留在眼前，而是看到更远的未来。
二、企业成本管理向精益会计体系转变
（一）精益成本管理的成功应用
20实际80年代，企业精益成本最先在日本的丰田汽车公司首次应用，该企业力求消除不必要的浪费，追求成本和质量的最优化。随着精益生产方式在各大企业的成功使用，许多企业发现，传统的财务会计与精益生产方式已经不再相适应，但是精益生产确确实实让企业在与同行在使用传统的生产方式的企业竞争上占有利地位。而精益会计又是精益生产的主要组成部分，与精益生产相互作用。精益会弥补传统财务会计的一些缺陷，促进企业进行高效管理，成功地降低了企业成本。
（二）精益会计体系在施行过程中所面临的问题
精益会计企业成本管理体系在一般中小型企业中难以实施。作为一种新兴的企业管理形式，精益思想和精益生产方式是它的核心组成部分，并融合了会计学和管理学知识，对研究者的素质要求也很高。目前国内外对精益会计理论的研究相对较少，这对精益会计体系在企业中的实行增加了难度，相关的数据来源以及成功的经验。
三、如何使精益会计体系在企业中成功应用
（一）精益管理体系的理论探究
根据以上信息可以得出，之所以精益管理在企业中没有得到普及应用，是因为有关精益管理方面的投入力度太小，而专项研究人才也不够，专业技能知识也不够高，所以解决问题的首要任务就是加大研究人才的投入，把精益管理作为一项企业管理指标中的新型指标来进行深入探索，其研究方法有：比较分析法，这个方法是对传统会计体系下单件产品导向的标准成本法与精益会计体系下价值流产品导向的特征成本法进行比较分析，并且应用于实际案例中。理论与实例相结合法，将理论得出的数据用于实际的生产中，将所得出的数据进行对比分析。归纳法，对精益价值流、精益生产、精益会计体系进行归纳。
（二）精益会计体系的实际应用
精益管理心得体会篇（4）
二、构建基于精益思想的煤炭企业管理模式
管理模式是在管理实践活动中产生。简单来说，管理模式就是在一定的思想基础上结合实际情况形成的管理体系。实际管理情况包含着公司实行的战略、公司的文化背景、社会经济发展、公司技术含量以及公司所在行业的特征等。在整个管理模式随着管理所在的环境的改变以及管理理论指导而变化，模式就是一系列的模块结合行动整体协作运行形成整体，完成组织目标。
（一）精益思想下的管理团队。在煤炭企业日常管理活动中要确立将人放在第一位的思想，只有在企业中企业员工形成一个完善的精益思想，才可以保证公司在实行企业***策的时候通过精益思想的指导完成企业的目标，发挥员工的潜能激发员工在工作上的积极性，使员工能过发挥自己的价值，将这种管理模式融入到精益思想的管理实践中使得煤炭企业管理活动的进行更顺利。在精益思想的指导下进行管理活动的时候要把人作为第一位的思想融入到企业的日常管理，为了将企业的思想在企业得到实施必须在企业的日常管理要激发员工的积极性创造性，根据员工的特点尊重员工加强与员工的交流，营造良好的工作环境使员工得到归属感，减少公司员工流失，保证公司生产效益。煤炭企业是人员相对要求严格的企业，对于企业管理来说具有严格要求，人员需求也是很高的要求，因此需要我们将人员发挥到最佳的状态，保证企业的正常运营。
（二）煤炭企业精益思想核心。精益管理活动是一个渐渐向上的活动，而在现如今的煤炭行业中精益思想指导下的过程确是存在着几个问题，物流运行不通畅、煤炭工业在施工过程中存在着浪费的现象、在煤炭企业中的组织机构员工臃肿等浪费现象。由此我们需要减少活动中可以避免的失误。其中的关键就是使煤炭企业在价值的利用上加以控制，对于生产线的管理上适当的加长，一个生产过程的完成之后需对精益思想下的生产经营活动进行分析研究，如何将精益思想融入到企业的生产经营活动中并且及时探讨成功失败的经验，为煤炭企业以后的行为管理方式上做改进。
（三）精益思想在企业中条件。公司员工的素质在企业中有很重要的作用，对于煤炭企业来说实施精益生产要求公司职工能够做到一下几点，将企业在施工现场作为中心地区，危机观念时刻保持在心中，遵守职业道德规范，对于企业职工来说保持良好的素质是非常重要的，对于细节上要加强把握，提高公司职工的工作能力与基本素质，培养维护良好的周围环境。还需要日常管理做到精益，对于企业的日常活动日常会议规范化标准化，加强精益模式在煤炭企业中的建立。
三、精益思想在煤炭企业的实际应用
煤炭企业与普通的流水作业有很多的不同之处，在矿井中环境多变，公司员工整体素质不高，而且在经济体制下有很大的约束，在管理中存在着严重的不足之处，在这种情况下煤炭企业实施精益思想是很重要的，在经过精益思想之后，才可以将煤炭企业提高到一个档次，才可以提高煤炭企业的核心竞争能力、促进企业的发展。通过减少成本实现和整体可靠性在煤炭企业中的实施，推广此研究成果会给行业带来好处，由于在煤炭企业中推行精益思想使得煤炭的生产经营管理安全等方面都取得了巨大成就，为煤炭企业以后的管理提供了很多经验，根据煤炭企业的不同发展出于本企业相适应的拥有本企业特点的精益模式。可是，能够在煤炭企业中通用的完成的精益管理模式框架没有形成，如今的精益管理模式没有深层次的结合煤炭行业的基本特点，在一些方法的研究上与企业没有得到融会贯通需要更加深入的改进。在煤炭行业中现场应用中如果能够将精益思想融入到管理活动中会极大地减少企业在可节约成本上的浪费。
煤炭企业成立管理小组根据精益思想建立体制标准以及考核准则。在组织领导下，根据精益模式，将工作根据不同岗位定义不同标准，并且根据岗位不同、员工素质不同、绩效考核不同、作业标准不同等等建立一个不断完善不断改进的企业生产管理模式，将煤矿生产、煤矿技术标准、人员绩效考核相互结合形成一个框架结合体，保障企业生产经营可持续发展。
在如今激烈的煤炭行业中，实施精益管理模式是一个很大的优势也成为在煤炭企业中能有成为领***企业的重要途径。
精益管理心得体会篇（5）
（二）财务管理理念的发展现状 在我国，1993年以前的财务管理实际上是计划经济体制下的财***管理的化身，没有***的理财主体，直到1993年的“两则两制”，特别是2001年《企业会计制度》实施以后，财务管理才真正回归到企业，真正事先围绕市场的筹资、投资、分配等方面的现金流管理，体现出理财的本质。郭复初教授（2006）从财务学的核心问题出发，从宏观和微观探讨了现代财务与经济可持续发展的关系，在促进宏观的可持续发展中，构建宏观经济可持续发展的财务制度，完善适应宏观经济可持续发展的国有资本配置机制，在微观层面，提高企业可持续发展的筹资、投资以及盈利和支付等财务治理能力。可见，我国的财务管理理论研究虽然起步较晚，但是研究主体愈加多样化，研究内容愈加广泛，财务管理的理念也开始逐渐成熟。
然而，较西方发达社会，我国的财务管理体系还有待完善，财务管理的理念也相对落后。财务管理作为管理学的一个重要分支，许多管理学的理论和理念也应当融入斤财务管理的研究中，就目前而言，我国的财务管理研究方面，基础理论的研究占了多数，通用技术理论、特殊业务理论和其他的领域涉及的不够全面，这也是未来财务管理发展的一个方向。
（三）财务管理的发展趋势 随着管理理念的更新以及实际工作经验的丰富，财务管理，作为管理的一个重要分支，在其理念以及操作方面，出现的新的发展趋势，开始朝着高效率低能耗的方向发展，绿色财务管理理念应运而生。财务管理的核心问题是资源的有效配置。在微观层面，配置效率关注的是经济参与者如何使用他们所拥有的资源来最优的满足其经济需求；在宏观层面，配置效率关注的是稀缺资源如何流向最能产生价值的地方。就目前来说财务管理的发展趋势主要有：（1）管理理念全局化。在财务管理产生的很长一段时间内，业界一直将财务和会计两个概念混为一谈，在实际的企业运营中，也一度将财务工作等同于会计核算，财务部门的工作也只是处理一些简单的出纳、记账、结账等基础工作。随着企业规模的扩大，以及财务管理理念的发展，很多的专家和学者逐渐开始将财务和会计两个概念区分开来。一般的认为，财务管理更加倾向于管理，是对企事业单位的财务活动进行管理，以实现企业的整体目标，财务管理理念的发展能够推进会计核算工作的进展，因此，各大企业将财务管理与会计核算部门进行细分化，有助于财务管理理念的全局性发展，凸显了财务管理工作对于企业发展的重要性。 （2）财务管理信息化。21世纪企业管理信息化是当今企业应对经济全球化、从事国际商务活动的通行证，也是参与国际竞争与分工的必备手段。以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，很早就已经被提升到了经济和社会发展的战略高度。因此，作为管理的重要分支，财务管理关系到企业的生存和发展，更有将信息化与其管理理论相结合的必要性，而企业ERP以及ERPⅡ的逐渐引进，更是从实际上证明了这一点。（3）工作流程绿色化。随着企业规模的不断扩大，组织层次将会日益增多，财务部门也不可避免的面临着部门结构日益庞大，沟通成本的日益增大，组织效率愈发下降的问题，使得更多的企业开始考虑对企业财务部门进行流程话的改造，李植煌（2008）以财务管理流程梳理和优化为研究课题，并以ITG公司为实践对象，对公司的财务流程，尤其是对会计核算、预算管理、资金管理、投资管理方面的流程进行了优化重建，使得公司的管理水平上升到一个新的高度。（4）财务信息高效化。2007年实施的新会计准则，对于我国的财务管理的方式产生了巨大的影响。例如，新准则中处理代售固定资产的核算，企业资产减值提取和预提费用、待售费用核算的取消等都涉及企业预算控制，所以，新会计准则的制定，对于企业的预算控也提出了更为具体的要求，另外，新准则的基本准则和具体准则都详细规定了经济业务事项的确认、计量和报告，这对企业财务信息的前瞻性与指导性提出了更高的要求。
二、企业财务管理精细化的演进分析
（一）精益化管理历史演进 精益化管理理念起源于精益化生产方式，而精益化生产方式则是对丰田生产方式的赞誉式概括。丰田生产方式是丰田公司在上世纪50年代，陷入非常境界的实践产物。它是在大野耐一和一批丰田式生产方式的创始者在经过多年的实践后，探索出的一条适合日本国国情的生产道路。“他是在准时、彻底消除多余和浪费的坚定、明确、坚持不谢的系统目标下融合调用了一切可调用的智慧，在消除工厂内各种各样多余和浪费的实践中，创造性地逐步建立起来的”。
二战结束不久，汽车工业中主流生产模式是以美国福特公司为代表的流水线生产方式，而日本的丰田公司，1933年成立到1950年的十几年间，总产量只有2685辆，还不及福特的一天的产量，1949年丰田汽车公司的劳动生产率是美国的十分之一。因此，精益化的最初的认识可以大致概括为，有效控制成本，减少浪费，提高生产率。丰田式的生产方式对丰田公司的生产效率提高起到了巨大的推动作用，丰台田公司也很快占领了世界许多重要行业的有潜力的市场，上世纪70年代的第一次世界石油危机，使日本社会和企业界开始认识到了丰田生产方式，丰田生产方式中的精髓开始被业界所认识。
80年代，日本制造业开始取得世界领先地位。1982年，丰田公司的人均年产量达到55辆，人均年利润为14000美元，而通用汽车的人均年产量只有6辆，人均年利润只有1400美元，日本的劳动生产率从原来不及美国的十分之一上升为美国的10倍左右。美国汽车在激烈的市场竞争中，逐渐败下阵来，面对突如其来的失败，美国的汽车工业开始认识到，其竞争失败的关键是美国汽车制造业中的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。因此，美国麻省理工学院的专家筹资了500万美元，用了5年的时间进行了详尽的研究.D.ROOS、J.P.Womack和D.Jones等通过大量的实地考察和研究，在1990年提出了精益化生产（Lean Production）这种新型的生产方式，并加以传播。
1992年，J.P.Womack在其研究的基础上出版了《改造世界的机器》一书，系统概括了丰田生产方式，并结合MRP的管理理念，总结出了精益生产系统，并对其管理思想的特点与含义进行了详细的描述。4年之后，J.P.Womack又出版了《精益思想》一书，进一步概括和总结了精益生产中所包含的新的管理理念，在书中，他把 “精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（pulling）生产制度、努力追求卓越，并将其理念扩大到了制造业以外的其他领域。至此，精益化管理理念有了较为系统全面的发展。
（二）精益化管理的理论基础 精益化的管理理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
（1）一个目标：精益思想的核心就是少投入创造高效益，即用较少资源创造出尽可能多的价值，并满足客户的需求。因此，以较少的投入使得企业价值最大化是精益化管理理论框架中的“一个目标”。
（2）两大支柱：精益化管理的两大支柱是及时化和“自化”及时化，即JIT，在精益化管理中，这种及时化可以描述为，通过充分了解市场需求以及企业管理目标，及时向市场提供满足顾客需求的产品或服务，减少一切浪费，不断改善以获得产品或服务的价值增值；“自化”，其背后的含义之是丰田对人的价值的强调以及人与机器的完美结合。在精益化管理中，这种“自化”就很好地体现在了其“以人为本”的管理理念以及对于管理质量的全面控制上。
（3）一大基础：精益思想的一大基础则是现场持续改善的理念。精益生产在组织、劳动力、设备三方面都表现出极高的柔性，确保了在生产过程中对质量的监控。正如丰田公司的那句名言:“价格是可以商量的，但质量是没有商量余地的。”精益化管理中，持续改善的理念更应该体现在管理的全过程中，永无止境地对尽善尽美的追求，成为推动企业管理向着更高的境界发展的重要通道。
三、精益化管理的发展方向
（一）精益化理念的应用领域 精益化管理理念源自于精益化生产方式，对企业的各方面进行精益化改革，以全方位提高企业的运作效率。它首先是对于思维的革新，进而在产品设计、组织模式、计划、控制、供销、质量、人力资源管理等方面进行创新，然后是硬件设施的改进，以进一步企业效能。因此，精益化的理念精髓就是“精――少投入，少浪费；益――高效益、精益求精”。精益化管理从提出至今已有20年的历史，其管理经验也已经从单一的生产方面拓展到各个领域。
（1）人力资源管理。马田骏（2010）从精益生产思想出发，分析了人力资源管理在精益生产思想下的变革和应遵循原则，认为，在精益思想下，应首先把员工看成是企业重要的基石，因此，实施精益化的人力资源管理，应到首先强调团队合作精神；要求员工做到一专多能；鼓励员工的创造性；提供多渠道的晋升空间，总之，根据精益化思想以人为本的管理理念，在人力资源的管理上，被提到了更加重要的位置。
（2）供应链管理。企业的供应链管理一般分成三个方面，供应商物流、制造物流以及销售物流。而供应链管理的精益化则应该以客户需求为中心，对供应链中的材料采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值的行动方案。刘丹（2007）以中邮物流公司为研究对象，主要对中邮物流公司精益物流的实施进行了详细的分析，并提出了可行性方案。
（3）精益会计。唐大鹏（2008）从精益思想发展的角度出发，认为，随着制造业企业的精益化生产的改进，企业的会计核算流程也应该做相应的精益化的改进，应该建立以价值流为核心的会计核算。
随着精益思想的发展，精益化管理理念在企业运行的各个流程中得到了很好的验证，并且从制造业企业逐步发展到了其他的各行各业。而财务管理，作为企业管理的核心之一，随着企业整体精益化的演进，更应该朝着精益化的方向发展。
（二）精益化管理的评价体系 众所周知，精益化管理理念的核心是彻底消除多余和浪费，以较少的投入取得较大的收益，而从1990年美国麻省理工学院的专家提出精益生产方式（Lean production）算起，精益管理已经走过了20个年头，精益化管理的理念也逐步开始应用于企业管理的各个方面，然而，其评价体系并没有真正的形成。“在实际的系统构筑改善过程中、系统运转过程中还存在着系统评价的标准，只不过有许多是存在于大野耐一等丰田生产方式专家的头脑中，并没有提出系统化的评价指标体系，专家就成为一种活的标准。”然而，光有专家是远远不够的，一套系统客观的评价体系，将有助于企业更好的引入以及应用精益化管理方式。而很多的专家和学者也在这方面进行了很多的探讨和研究。凌国良（2007）在对丰田式生产方式的产生和发展进行了系统的研究之后，从丰田生产方式的精神确立到丰田生产方式的理念思想，再到组织、计划等17个方面提出了丰田式生产方式的评价指标体系，并设计了丰田生产方式评价指示体系表。吉绚、刘广宇（2007）通过对众多汽车企业的实地考察和数据分析以及资料的查阅之后，提出了一套综合评价指标体系，并且创新型的利用球形模型说明其指标因素之间的联系。另外，也有专家和学者主张，评价精益化生产的业绩，应该紧跟精益化实施的思路，分为价值流和精益单元两个部分，在精益单元部分，采用非财务指标进行评价，而在价值流中，则采用财务指标与非财务指标结合的方式。
精益管理心得体会篇（6）
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.028
［中***分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0062-02
近些年，国家对供电企业办公室的管理工作越来越重视，并建立起了一系列的工作目标。对于基层供电企业来说，优化管理办公室的方法与手段将有助于提高供电企业的运营效率，并从而获得更大的经济效益，那么应该采取什么样的方法与手段来改进目前供电企业办公室的管理现状，便成为了供电企业工作者所关注的热点［1］。本文以笔者长时间的实际工作经验作为依据，提出了优化管理的新途径，即办公室的精益化管理，实现办公室管理的精益化将有助于实现整体管理的目标。在各种管理方式当中，精益化是一个新的风向标；精益化管理的基础是科学管理，其主要的特征为严、细、准以及精；管理实现精益化将能够使管理成本得以降低，并能够使管理效率得以提高［2］。对此，本文分析了基层供电企业办公室管理精益化的实现途径，以供参考。
1 办公室管理精益化的含义及重要意义
精益化的管理理念最早出现于20世纪50年代，由日本学者总结得出。关于这一管理方式，相关的文件资料描述如下：企业要实现现代化管理，运用精益化的途径是非常必要的，将这一管理模式运用到企业当中，不仅能够降低资源损耗，也能够使管理成本得以降低。精益化的管理途径之所以能够发挥出巨大的作用，是因为其要求精益化的服务质量及精益化的社会分工，这两项具体的要求能提高办公室的管理水平。总而言之，精益化的管理途径以常规管理作为基础，并在常规管理当中加入更深层次及更完善的管理模式与管理理念，管理实现精益化的目标在于提高企业办公室的管理效率，将管理责任落实，并使管理责任实现明确化与具体化。将精益化的管理理念运用到基层供电企业办公室的管理工作当中，能使企业实现长足及健康的发展。在近些年，不少基层供电企业坚持与贯彻了办公室管理的精益化，同时获得了较好的效果。已经有很多企业将精益化方面的工作当做一种经验性的管理制度，以便使办公室管理人员的精益化水平及工作能力得到有效提高，同时为办公室今后的管理工作提供一定的准则，从而促进基层供电企业的快速发展［3］。***1为管理精益化的实现途径。
2 基层供电企业办公室管理精益化的实现途径分析
2．1 通过制度化来实现精益化
当前，基层供电企业面临着激烈的竞争，而要使其竞争力得到有效提升，则需要提高目前的管理水平，实践证明运用精益化的理念来管理办公室，则是使以上两者都能实现提升的一个重要途径。在精益化理念得以在企业确立过程中，关键的环节在于将精益化的制度及精益化的思想转化为员工自觉遵守的行为规范。而要实现管理办公室工作的精益化，则必须将制度化作为管理的基础，将办公室管理人员的规范化行为作为保证。办公室管理的精益化并不是一蹴而就的事情，需要进行长期的努力［4］。将办公室管理的精益化制度作为突破点，然后对实际管理工作当中所获得的经验进行升华，使之成为一种规范化的工作制度，从而实现提升精益化程度的目标。以下通过某基层供电企业的会议工作流程来说明办公室管理精益化的实现。要筹备一次高效的会议，则需要精心布置好每一项内容，例如召开会议的目的、召开会议的作用、申请会议的场地、布置会场的标准、开始召开会议之前的签到工作、会议内容及会务管理等。在实践中发现，如果在执行工作的过程中有一套精益化的工作流程作为依据，就比较容易实现管理的精益化，工作的效率也得以提高。基层供电企业利用精益化的管理方法，制订了相应的工作标准及管理标准，实现了办公室当中的各项管理工作的制度化，如相应的会议制度、值班制度等。当建立起管理的精益化制度之后，办公室管理人员的规范意识及精益化的意识得到显著增强，办公室当中的各项管理工作环节与工作行为将会变得更严谨及更规范，工作人员的行为也得到有效的控制，其工作质量与工作效率也得到有效提高［5］。对办公室所负责的工作进行精益化，以保证每一项工作都能够有章可循。严谨的、精益化的工作制度，加深了规范化的程度，这对于办公室管理的精益化建设是极为有利的。可以采取如下做法：可在办公室内部发行相关制度规范的书面材料，在书面材料当中详细规定接待管理、接待及督察督办等工作的具体要求；还可以制订办公室的月工作计划，对计划进行精细分解与量化汇总，以明确管理人员的具体工作职责。
2．2 对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养
拥有良好的工作理念及良好的制度，将能够为办公室管理的精益化奠定坚实的基础，但仅仅依靠以上两者还不足以将工作做到尽善尽美。要使管理工作变得更完善，还需要依靠员工养成良好的工作习惯。在过去的一段时间当中，粗糙化的工作习惯已经形成，但这对于基层供电企业办公室管理精益化的实现是极为不利的。因此，必须对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养。在一方面，应教育办公室管理人员养成随时总结有益经验的习惯，从而为管理的精益化打下坚实的基础。在另一个方面，应对管理人员办事的规范化程度进行培养，使其严格遵守相关的规范。分解相关的工作任务，以使精益化的程度得以不断提升；制订标准化的工作职责及工作任务，量化考核管理人员所完成的工作。以下通过某基层供电企业办公室撰写综合材料及重要文件的工作来说明管理精益化习惯的实现。该企业组织相关的管理人员参与决策安全用电方面的工作，用电关系到人民的财产安全及生命安全，因此要加以重视。特别是对于煤炭企业来说，用电安全将会对井下采矿人员的安全造成直接影响，如供电企业能够对此类特殊企业的用电工作做出具体的报告，将能够较好地排除用电时所产生的安全隐患，从而预防电力事故发生。此外，当供电企业所供电的区域出现狂风暴雨等恶劣天气时，供电企业办公室管理人员应该在接收到灾害报警的那一刻，就迅速组织相关的工作人员建立起相关的应急预案，在预案当中应规定每一位办公室员工所应承担的责任，以确保做到各司其职与各尽其责。确保每一位员工都能自觉的坚守本职工作，直到警报解除。在基层供电企业当中，其办公室的工作状态是企业形象的主要体现，办公室的管理人员的各种行为及办事方法都将体现出管理的内在素养。
2．3 在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化
供电企业办公室管理精益化的实现离不开企业文化的支撑。在过去很长的一段时间当中，办公室管理的效率低下，远远不能满足于企业进一步发展的需要；且没有对办公室的管理内容进行标准化与量化，这样的情况致使管理所具有的作用得不到充分的发挥。在企业文化当中融入精益化的管理理念，将有利于实现管理的流程化及标准化。精益化理念及文化的建设，需要做好以下工作：①将规范化、流程化及制度化作为办公室管理精益化应坚持的基本原则，并建立起标准化的管理流程；②向办公室当中的管理人员灌输精益化意识，从而培养其精益化操作的思想，进而形成一种特殊的文化氛围。当精益化理念文化的氛围形成之后，员工将会不自觉的遵守制度，进而将制度约束转化为文化约束，实现提高精益化程度的目标。基层供电企业应在精益化理念的基础上融入建设企业文化的实践经验，进而营造出精细的文化氛围及精品意识。对办公室的文字工作进行完善，强调文字的精品意识，根据不同发展时期的具体情况，及时完善、总结及提炼与时俱进的发展思路与发展观念，进而使这些思路与观念组成企业进一步发展的支撑，是新时期基层供电企业办公室管理工作所应完成的主要任务。某基层供电企业办公室的相关人员认为：建立起规范性的制度，仅仅能够起到强制员工行为与约束员工行为的作用，但是文化的力量是巨大的，其不仅能够约束员工的行为，也能够约束员工的思想，换而言之，文化能够深入员工的内心，激励员工，让其在工作的过程中勇于超越自我。只有不断完善办公室内部的管理文化，实现文化创新，并将管理的精益化程度及文化含量提高，才能使办公室内部保持持久的工作活力。该基层供电企业确立起了实时适当的精益化管理目标，并围绕该管理目标建立起了一系列的管理措施，因为这些管理措施符合企业的实际情况，所以在短时间当中该企业的目标管理就通过了验收。建立起精益化理念及文化并不是以简单的方式就能够完成的，需要相关人员的实际调查，充分了解企业发展的实际情况，只有在充分了解实际情况的基础上，才能建立起适合本企业的文化目标。此外，建立起精益化理念及文化并不是一朝一夕之功，员工接受文化的过程是复杂的，可能会由排斥到认同，认同之后才能在实践中运用，只有在实践中得到运用之后，文化理念才能深入到员工的内心。由以上分析可以发现建设文化的关键在于实践，只有在员工积极参与精益化实践的情况下，才能使企业文化的传承、促进及支撑作用得到真正的体现。
3 结语
在长期的管理实践中，笔者发现，对于基层供电企业办公室的管理工作来说，精益化的途径能够显著提高其效率；办公室管理精益化的实现对于整个企业的长远发展也具有重要意义。办公室当中的管理工作实现精益化是时代进步的要求，精益化的实现需要不断总结实践当中所获得的经验，且需要企业全体员工的通力配合。因此，必须通过制度化来实现精益化，对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养及在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化，以实现管理精益化。
主要参考文献
［1］于雪梅．实现办公室行***管理精益化的思路与对策［J］．才智，2011，21（20）：374－375．
［2］吕凤利．浅谈对企业办公室管理的认识［J］．现代营销：学苑版，2010，24（11）：691－692．
精益管理心得体会篇（7）
1、精益化管理理论及内涵
精益管理就是一要“精”，即少投入、少消耗资源、少花时间，高质量；二要“益”，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。
精益管理要求将“精益思维”（Lean Thinking）理念运用到企业的各项活动中。其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2、电费管理存在的问题
目前油田计量点多，范围广，抄表质量存在盲区，未按抄表例日抄表及错抄、漏抄、估抄导致的抄表差错，将直接造成电量流失、导致电费不能按时按量收回，抄表过程中存在着抄收人员不分离、抄表不及时、抄表不认真、抄表不轮换等；抄表审核时又存在着自审不到位、录入前审核不到位、考核不到位等很多问题。同时，线损无法正确计算，使用电量与售电量不平衡，从而虚增购电成本。因此，应进一步加强抄表监督管理，采取针对性措施提高抄表质量，有效减少差错和违章。
3、电费精益化管理思路
目标方向：从油田发展出发，确定电费管理的核心业务环节，层层分解和落实到最底层，确保最终选择的精益化管理方案始终与电费管理的核心价值取向保持高度一致性。
流程梳理：电费管理部门的业务流程跨越了多个部门，通过系统梳理体系，完善各流程的衔接，真正做到“将浪费降低到最小”。
关键突出：围绕电费管理的关键，在电费管理的价值流中找出哪些是增值的活动、哪些是可以去掉的不增值活动，从而进行严格而系统的优先排序，突出关键工作。
解决问题：考虑前瞻性、全局性和可操作性，解决实际问题，并提出切实可行的解决方案，体现精益化管理的成果。
4、电费精益化管理操作方案构建
4.1电费基础管理精益化方案
精益基础管理的目的是为了实现现场的整洁、规范、有序，以及促进现场的规范化、目视化和节约化，从而促进员工素养的提升，其主要运用5S现场管理的方法进行。
1.开展办公现场和生产现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品。
2.指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养。牢固树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，真正做到“爱岗敬业、令行禁止、切实履行职责”。
4.2电费核心管理精益化方案
精益核心管理就是运用精益生产管理方法来防范电费资金风险的管理，精益生产要求实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。对于电费管理而言，“零不良品”就是电费资金能顺利回收，消除坏账的问题。核销坏账造成企业的利润减少，但部分坏账仍存在收回的可能，因此对于坏账有“账销案存”的要求，对核销的坏账要进行管理和追收。
4.3电费流程管理精益化方案
电费精益流程管理包括部门内各环节的管理以及各个部门间的管理。部门内各环节的标准化管理主要包括：
1.抄表环节标准化作业。a、严格按抄表例日进行抄表；b、不准代抄、估抄；c、按抄表本目录抄表，抄录数据要按规定进行核对，防止漏抄、错抄；d、对电费核算反馈的异常工单要认真核实处理。
2.核算环节标准化作业。a、核查各时段表计电量、变损、线损电量；b、核查供电方式、计量方式、计费方式与实际是否一致；c、核查退补的电量电费；d、核查电价；e、核查基本电费、功率因数及力调电费；f、异常处理。
3.收费环节标准化作业。a、电费通知―电费催缴―催缴电费措施；b、异常情况的处理。
通过标准化作业解决电费收费环节中电费催费、到账资金无法及时销账、存在大量未达账以及调节表出具困难等问题。
4.4电能计量管理标准化作业
a、统计到期水电表情况，制定全年检定计划；b、严格执行计量装置周检制度，按时完成到期电计量检定工作，计量装置安装、校验合格率达到100%；c、在工作前把好节能降耗关口，从计量方案的审核、装置容量的选配等方面严格把关。
4.5强化班组考核，规范工作制度化
以规章制度及各项生产指标为考核依据，从安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等四个方面，根据工作性质、工作量、完成情况进行量化打分，逐月考核，将考核与奖金、荣誉评比硬性挂钩，实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得。
4.6电费人员管理精益化方案。
以人为本的和谐管理是现代企业质量管理的核心，如何实现员工职业生涯规划与企业发展战略的和谐统一，如何提高员工素质能力与岗位任职要求的适配度，是我们亟待解决的问题。人员质量管理要从人员能级制定和人员技能培训两个方面提高，1.人员能级评定。把员工岗位划分为两类，即管理类、生产技能类。根据划分，将有效激发员工潜能，畅通员工职业发展通道，促使员工的成才成长更系统化、规范化、科学化，真正实现多劳多得、优绩优酬。2.人员技能培训。培训的内容主要有三点：a、提高员工的工作绩效；b、提高员工的工作技能；c、端正员工的工作态度。
4.7电费安全管理精益化方案
生产要靠安全保障，效益要靠安全获得。没有安全，一切为零。因此，安全文化的理念要深入到企业各个角落。a、用“安全第一，预防为主”的思想理念，遵循“六自”（自觉、自律、自动、自发、自主、自治）安全行实现“要我安全”向“我要安全、我能安全、我会安全”的根本性转变；b、日常安全执行“三比”活动，一比安全责任心，坚持做到现场操作先勘查，责任落实到个人，安全事项落实到实处；二比标准操作，规范现场作业行为，规范干什么、怎么干、干到什么程度；三比事故隐患发现率，通过现场工作，总结可能存在的事故隐患及预防措施，用实践推动安全；c、坚持安全“三查”、“三会”制度。“三查”制度：班员自查、小组负责人细查、工作负责人再查；“三会”制度：每天开班前会，做好当天工作的安排，每月一次技能知识培训；每季度一次应急预案的演练，提高了组员在突发事件中的应变能力和事故处置能力。
5、总结
精益管理心得体会篇（8）
然而，每一个时代都有其特定的历史坐标、文化责任以及崇尚的价值观。当兵工前辈把文化的“薪火”传承到我们这一代兵工人手中，我们的责任不仅仅是传承和激活文化遗产，还应创造更新颖、更丰盈、更适用的管理思想、经营理念、文化特质、价值追求，永远保持兵工文化创新的时代体温、时代脉搏。特别是在当前推进“全价值链体系化精益管理战略”过程中，我们要勇于承担起历史赋予的责任、组织赋予的担当，积极化解精益活动存在的文化困惑、文化疲倦、文化混沌，真正培育起兵工精益文化的“DNA”。
精益管理不仅仅是一种管理技术、一种工具，更应该是一种管理理念、企业文化，应摒弃急功近利的心理，从长远和战略的角度去思考精益文化的培育。文化是人类文明的思想火矩，是社会进步的精神源泉。“文化”不应是一个名词，而是一个动词。文化必须变得更有动态性，更注重未来价值取向和经济发展。从2011年5月，中国兵器工业集团公司全面开展“三化”活动以来，围绕“两提高、两降低、两优化”的目标，持续进行了精益管理理念宣贯、现场管理规范、精益工具培训、示范线建设、精益规范达标评价等工作，在一定程度上提升了员工的精益参与意识和精细化管理水平。但我们也看到，在推进精益工作过程中，有的部门过度渲染“精益文化”，认为自己的精益文化已经根深叶茂，期待其硕果累累，没有持续挖掘精益管理蕴藏的内涵，忽视了精益文化底蕴的持续积累。其实这是一种违背文化建设客观规律、言过其实的做法。文化培育是一个漫长、艰苦、细致的过程，需要特定的文化团队破旧革新，把文化大厦建了再拆，拆了重建；更需要坚守文化身份，把使命的底座打牢，把价值观的根基扎稳，把理念的枝节理顺，把创新的节拍做活。文化建设如同“中医疗法”，不可能一蹴而就，立竿见影，我们要遵循文化孕育、成长的客观规律，精心开展精益文化基因的培育，用执着之犁深耕兵工文化的土壤，播种兵工人自己的文化基因良种。通过持之以恒地学习、培训和教育活动，使员工逐步了解、掌握精益理念的精髓，经过长时间的缓慢积累、升华和“润物细无声”耳濡目染，最终形成自己的理念和认知，进而创造性的开展精益工作，真正培育起精益文化DNA。
要寻求精益文化与国家利益、企业发展、员工成长的契合点，让精益成为员工思想、工作行为的价值取向。从哲学角度来说，文化是上层建筑，经济是基础。文化和经济相辅相成，彼此既承接又约束。古有“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”之说。文化从价值观上为经济的发展赋予了更多的意义。无论是方针***策，还是战略规划，以及运行机制，都将受到社会文化背景的影响。文化是思想的精髓，是行动的旋律。文化无形无态，却无所不在，表象千姿百态；文化是有形的，关乎组织、个体的一言一行、一草一木；文化的功能是强大的，可谓无所不克、无坚不摧；文化本身又是脆弱的，容易虚脱、变异，需要适宜的阳光、水分和土壤来培育。从兵工文化培育、成长、发扬、创新的发展历程来看，无论是安全文化、质量文化，还是保密文化、创新文化，都是基于国家利益至上、企业发展和员工成长的自身需求。同样，培育精益文化，也要寻求其与国家利益、企业发展、员工成长的契合点。众所周知，文化的核心是价值观，文化从价值观上为员工的思想、行为施加了更多的影响。我们可以清晰地感受到，通过持续开展精益管理，我们的效益提高了，国有资产增值了，国家利益扩大了，员工的价值得到了体现，素质水平提高了，工作环境宽松舒适和谐了……只要员工享受到了精益管理带来的成果，感受到了精益思想带来的正能量，就能培育起精益文化的DNA。
精益管理心得体会篇（9）
关键词精益质量文化轨道交通装备制造业建设重点和实施路径建议
精益质量文化是企业文化的核心和重要内涵，在当前国家要求大力开展以减少成本、提高效率、增进品质的精益管理理念已达成共识。轨道交通装备制造企业在培育和发展企业精益质量文化是未来长期引导以高速动车组、城轨列车、机车、货车以及新产业等以产品和服务为载体的高效率、高质量、低成本等企业核心理念和提升中国轨道交通装备行业整体国际品牌，使中国高端装备制造业走向全球、用户认可、多元化发展的重要保证。
一、精益质量文化概述
精益质量文化是企业文化中的重要组成部分，是将企业领导意志、管理承诺，质量文化、企业文化和精益管理相融合的一种企业文化是以全体员工为主体、以产品和服务为载体，领导推动，制度保障，建立高效的绩效考核和灵活的行为方式的管理理念；是支撑企业以最少的资源投入获得最大的产出价值，以最集约化的管理投入获得最高质量的产品，从而获得用户的认可，实现企业利润最大化的文化理念。结合质量文化和企业文化的精益管理得出的企业质量文化先进理念模型，如下***1。
***1精益质量文化示意***
（一）精益质量文化现状
轨道交通装备制造业以推行精益管理为契机，在质量方面提出了“质量精益求精”愿景，紧扣精益管理，引领精益质量文化的建设。提出了“六精”建设目标，部分子企业已完成精益管理全方位建设。轨道交通装备制造业部分企业在精益生产、精益管理的企业质量文化建设已完善，且具备充分条件下，将逐步开展精益质量文化全集团建设。
其中“六精”具体包括：
（1）管理成本精：教育使人知，训练使人会，科学教育培训提高管理水平，精确精减管理、管销成本；
（2）用人用料精：合理安排、统筹人员，减少闲散；用料开源节流，减少物料浪费。
（3）工时效能精：做好PDCA循环，而做到工时缩短的条件下，发挥更大效能
（4）技能品质精：精兵路线，亩提升技术力，生产优质、精致产品
（5）数据进度精：数据衔接（交接）目视化，进度预期可控化
（6）服务管理精：微笑服务，严格管制，相辅相成，共同进步！
（二）精益质量文化建设原则
1.以人为本原则。精益质量文化建设要体现“以人为本”的基本思想，要从对“人性”尊重的角度入手。精益质量文化建设必须体现以人为本的基础上。
2.客观性原则。精益质量文化建设的施行和考核标准要有客观性。要有施行的基本要求和贯彻的具体办法，在制订质量文化建设工作施行和评价标准要客观地反映事实，必须具备客观公正。
3.科学性原则。精益质量文化建设要符合整个企业管理工作基本要求，要具有科学性，才能更好的有序开展企业精益质量文化的宣贯。
4.以客户为主原则。轨道交通装备制造业面临的国内客户比较单一。在精益质量文化建设中要增加以客户为主的重要原则。在产品和服务中以客户为主的思维可将客户需求、产品质量、企业生产制造水平以及企业整体的品牌提升一定的高度，对客户要求进行精准分析，得到客户认可，才能从订单、产品制造输出到客户整个链条业务端到端的打通。
5.集团企业全体参与持续改进原则。集团型企业精益质量文化建设中要做到全体参与，共同构建的重要原则。目前国内其他大型企业都非常重视企业文化，质量文化以及精益管理等建设，在具体建设实施从管理、设计、工艺、生产制造、维保服务等部分环节，要不断优化改进，做到不同的阶段精益质量文化建设可持续原则。
二、精益质量文化建设关键点
（一）全面推进质量文化建设，夯实基础
本着不断创新管理手段和方法，全面推进精益管理、企业质量文化建设，夯实企业文化理念建设基础。轨道交通装备制造业以满足客户需求、实现客户满意作为目标，健全建立符合战略、高效、持续提升、追求卓越的质量文化是进一步实施开展精益质量文化建设的基础。
（二）坚决实施精益生产，推广精益制造文化
把精益思想和先进的文化理念贯穿于生产经营的每一个环节，合理运用精益6S管理、QC活动和六西格玛工具和方法，结合轨道交通装备制造业特殊性，全面推进准时化生产、精益设备、标准化作业、精细化加工、精益质量、精益现场、精益成本七大体系建设，为全面推广精益质量文化做好准备。
（三）组建精益质量文化推广团队
精益质量文化团队在建设过程中将会起到非常重要的作用。打造一支高素质精益人才队伍进行指导和推广，使各层级的员工学习并持续改进精益质量文化实施计划及内容，确保精益质量文化的顺利开展。
（四）健全奖惩机制，形成自上而下良性循环
精益质量文化的建设一是充分信任员工，依靠员工，让文化理念得到广大企业员工的认同，充分激发员工锐意进取的精神。要激励导向，奖惩分明，形成自上而下的良性循环，形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值文化观，激励导向正确，考核奖惩公平公正，才可以使精益质量文化理念得以全面贯通。
三、精益质量文化建设建议
（一）精益质量文化建设基本模型建议
针对以上精益质量文化建设原则和关键点，对未来轨道交通装备制造企业开展精益质量文化建设，提出建设模型建议，具体如下：
***3 精益质量文化建设建议模型示意***
目前国内轨道交通装备制造企业众多，精益质量文化在进行全面精益管理情况下，从客户到企业员工的精益管理，从生产设备到物料、到工艺方法以及生产加工环境、检查检验数据到交检交验交付过程、以及后期的产品质量维护及产品后期服务等全生命周期的质量过程的精益管理过程都应该纳入到精益质量文化当中，将精益质量文化的理念在企业整个企业文化传达过程中做到标准化，流程化，并不断的持续提升改进，打造出适合本企业的精益质量文化的宣贯和持续改进的文化理念。
（二）精益质量文化实施路径建议
创建良好的精益质量文化是提升企业核心竞争力的必然趋势，也是建立优秀的企业文化，品质品牌以及满足客户更多需求的重要保证。通过对精益管理、企业质量文化和精益质量文化的初步认识，得出轨道交通装备制造企业在实现精益质量文化建设中的路径建议如下：
1.优秀精益质量文化方案借鉴。借鉴国内外优秀的精益质量文化实施方案，探讨适合轨道交通装备制造离散性行业的精益质量文化建设方案，取长补短，精益求精的打造可持续性开展的战略方案。
2.形成企业精益质量文化实施方案。结合企业自身特点，结合产品制造及特殊性产品生产制造过程以及企业发展方向，建立健全，完整的企业文化、质量文化以及精益质量文化相辅相成，相互促进的综合型战略实施方案。并在企业内，行业内进行评估，不断优化，改进实施方案以得到最佳战略实施方案。
3.开展核心部门精益质量文化讲座。通过不断评估改进后的精益质量文化建设实施方案，在企业内核心部门进行宣传讲座，并在宣传讲座过程中收集可优化部分，不断改进实施方案，达到企业内宣传讲座和企业内人员全参与改进的目的。
4.优化精益质量文化实施方案。对开展讲座之后优化的实施方案，在部分范围内进行初步实施验证，通过验证过程中形成问题，形成可优化项，最终达到全企业，端到端全贯通的可行性实施方案。
5.对形成的精益质量文化集团内宣传。对形成的精益质量文化在集团内大力宣传和推广。并使全部人员得到认可，逐步实施。
6.对管理层精益质量文化进行培训。发挥领导层的作用，从领导层进行培训开始，自上而下的全方位精益质量文化培训。期间建立考核和奖励制度，发挥培训高效效果。
7.对基层人员精益质量文化进行培训。培训完成领导层管理层之后，大力培训基层人员，分阶段，分业务，分领域的进行精益质量文化全方位培训，力争做到精益质量文化深入每个员工的思想理念当中。
8.开展全员精益质量文化宣贯。对各业务板块，各员工层级，全集团员工进行全方位的精益质量文化宣贯，全员行动，达到高效、高质、低能耗、低成本的生产制造理念宣贯全面铺开。
9.精益质量文化实施奖惩及管理机制贯穿。在进行精益质量文化实施过程中，在管理机制和实施奖惩方面要贯穿全过程，使实施有方法，建设有标准，奖惩有依据的开展实施，公正、公开、公平的开展全过程，才能得到全部员工的大力支持和认可。
10.逐步形成精益质量文化意识和行为。结合国外质量文化发展过程，在全员宣贯精益质量文化之后，要不断的加强全部员工精益质量文化意识，使意识变成行为，为企业品牌建设、能力建设做到实质性的提升。
11.提升精益质量文化内涵及目标。不断提升精益质量文化内涵和目标将使企业发展更加可持续。在实施过程中，以及实施完成后，要持续不断的改进和完善精益质量文化方案，使精益质量文化的实施适合当前企业的发展，适合企业的可持续经济战略发展需求，并不断修正，避免发展方向走偏造成的负面影响。
12.形成全员精益质量文化行为。形成全员精益质量文化行为是建设精益质量文化的最终目标。要不断的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛围，加大基础层级管理层的人员行为规范，做到精益质量深入人心，形成一种自我行为，企业将会不断壮大，形成有底蕴，有生机和活力的国际化企业。
参考文献：
[1] 赵璇.浅谈企业质量文化建设[J].社科纵横，2016.
精益管理心得体会篇（10）
一、研究背景
社主义市场经济体制下，传统的财务管理研究仅仅局限于研究精益财务管理理论框架和精益财务管理方法两个方面，对于打破传统的研究方式，从企业精益财务管理模式的角度进行的研究为数不多，本文从我国企业精益财务管理模式出发，进一步提升提供具有研究价值的科学指引。
精益财务管理起源于精益生产，是一种现代化财务管理模式，它将精益管理思想与企业财务管理相结合，成为精益管理的重要组成部分。近几年，国内外学者对精益生产与管理的研究日渐成熟，主要集中于精益财务管理理论框架以及精益财务管理方法两个方面，而缺少对于企业精益财务管理模式框架体系的研究。
二、研究思路
首先，本文基于企业精益财务管理模式，以L集团为例进行研究；其次，通过实地调研及资料整理分析总结出财务管理目标、核心内容；接着，通过L集团的主要制度及流程、主要财务指标、ERP管理系统等，进而分析L集团的精益管理模式；最后，得出结论并构建企业基于ERP系统贯彻落实精益财务管理新模式。
三、研究方法
本文运用单案例研究的方法对通过L集团的主要制度及流程、ERP管理系统、主要财务指标等，分析L集团的精益管理模式，得出结论并构建企业精益财务管理新模式，并通过ERP系统来贯彻落实。选取个别具有代表性的案例进行细致的多元化分析，有利于各个环节之间的联系，从而得出相应的结论。
四、研究内容与分析过程
为达到财务成果一流、管理水平一流、管控体系一流的管理目标，L集团正在努力建立起一个向价值创造转型、更好、有效的服务业务的财务管理体系，充分利用ERP等信息化手段，进一步提升财务管理技术水平，从而加快企业管理现代化的进程。
（一）财务管理核心内容
随着集团生产经营规模的不断扩大，集团的经营管理水平、管理方式及方法有待进一步提高和完善。通过全面预算管理、资金管理、成本管理、资产管理及会计核算五个部分，组成了L集团财务管理的核心内容，且各部分各自发挥着不同的作用，构成了集团财务管理的主体。该系统的最终目标是以价值管理为纽带，以成本管理为中心，降低财务风险，提高精细化管理水平，促进企业的利润最大化。
（二）财务管理重要支撑
L集团凭借着精益思想，着重优化整个企业的经济管理活动，改进每项财务管理活动的制度和流程，为客户提供满意的产品和服务。集团将其财务管理制度及流程、信息化财务管理工具作为其精益财务管理的两大重要支撑，为实现其以价值管理为纽带，以成本管理为中心，降低财务风险，提高精益管理水平，促进L集团利益最大化的最终目标提供了有力支撑，同时，也为L集团财务管理系统的正常运行提供了重要保证。
（三）企业精益财务管理模式
根据L集团实际情况，制定相应的精益财务管理模式，主要包括以下三大类：
第一类，规范的财务管理制度以及核算流程。统一、规范的财务管理制度及流程有助于L集团财务管理活动的顺利开展，同时，也为精益财务管理模式的有效实施提供了良好的制度保障，并为企业精益财务管理模式的具体实施指引了方向。因此，企业应从战略高度出发，制定与之相契合的精益财务管理制度与会计核算流程，提高核算数据的准确性，促进全面预算的合理制定，有助于各部门及时了解其财务管理的实际情况，并根据财务数据及时做出相应的决策与调整。
第二类，高度信息化财务管理工具。近年来，企业财务管理精益化实施程度与需求的不断提高，将促使集成的信息化财务管理工具的广泛应用，L集团通过不断升级完善ERP系统的功能来共享企业资源，良好的信息化工具支撑了财务管理的有效实施，同时也大大提高企业员工的办公效率。
精益管理心得体会篇（11）
很多人会说“我们采用了精益的方法，但它不适合我们企业。现在我们需要别的管理方法。”
所以企业的问题仍然存在。精益管理真的不好吗？还是我们可以尝试对它做出改善？
什么是精益（Lean）？
精益思想和精益技术起源于1950年的日本。丰田想在经济困难的时代存活下来。他们用有限的方法提出了“丰田生产系统（TPS）：一种思想方法和一系列的技术和最佳实践，使得他们能在竞争中运转得更有效率。这在使丰田成为世界最成功的汽车生产商之一的过程中起到了关键的作用。随后，James Womack研究了丰田的成功，并提出了精益（Lean）的管理方法。但是我们在随后的例子会看见很多企业在精益生产的实施中忽略了TPS哲学的关键部分，例如成功的核心：个体雇员。
精益思想关注每天做得更好一点，认为很多小的改进会最终带来战略性的改进和更好的表现。
一些精益的重要原则有：
1. 客户价值和客户服务质量
企业流程中总是有很多不增值的流程。精益可以帮助我们确定客户价值并关注增值活动。
2. 去除浪费环节
我们的流程和组织充满了“垃圾”环节。精益可以帮助我们发现浪费环节的标准并提供最佳实践减少或去除浪费环节。
3. 增加流动性
事物在流动时可以增值，静止时则不能。所以我们需要在流程中增加活动流。而精益技术可以帮助我们减少存货和等待时间并提升流程的流动性。
精益就像是提供给我们一个巨大的工具箱，里面装满了检测工具和提升流程的最佳方法。但这不是全部。在成功实施精益管理的组织，精益思想已经扎根于组织文化中。你可以在雇员的行为和管理思想上看见精益的影子。从上层到下层每个人都采用精益的方法。精益每天都帮助他们“做对的事情”，“将事情做对”以及“自信地运用常识”。
精益方法的误用
由于严酷的经济环境，很多组织都选择采用精益的方法。但是他们是否运用了精益思想的整套方法？还是他们只是为了运用一个“上去能提高效率的方法”而草草实施？
很不幸的是，我们发现很多企业都只关注“快速的成本减少”。他们运用精益方法都从部门流程开始。通常情况下，这样做没有考虑到价值链下游其他部门的流程，也没有意识到终端客户价值的驱动因素。他们所考虑的只是应用技术获得短期成功。
这些组织可能在短期获得一些财务利益，但是这种状况通常不会持续。减少成本忽略了企业的适应能力和精益管理带来的影响，而且也会导致产品质量下降或者高风险等不良的后果。最终是问题的症状，而不是导致问题的真正原因被解决了。这些经营管理的实施通常会不同程度地为人们带来对精益思想消极的看法。所以精益总是被看成是一种节约开销的工具。雇员们总是不相信管理层的意***，很害怕精益管理会使自己失去工作。所以精益的文化被建立起来，但这并不是真正的精益文化。在很多方面，与精益的文化恰恰相反。在实施精益的热情过后，精益管理总是不了了之。
我们总是听到人们说：“精益不适合我们”。但事实如此吗？很明显，这些组织没有真正地运用TPS的整套实践和思想。他们只是误用了一些精益的技术。仅仅使用精益的技术是无法使起效的。如果你想真正从精益管理获利，你应该对精益管理和你组织将有的转变有一个更全面的理解。我们想鼓励组织去践行他们的诺言，并且采用经过第二次浪潮改良后的“精益管理”。
精益的第二次浪潮
Roger Burlton和Peter Matthijssen认为，精益方法与哲学并没有问题。所有的组织都可以从精益的法则和思想中获利。但是他们常常错误地使用精益方法。在精益哲学中没有捷径，它需要长时间地实施精益管理。就算是像丰田这样的组织也在每天一点点地变好。如果采用TPS的精益方法，精益的思想将会扎根于雇员的头脑和组织文化中。我们都知道，你不能像为电脑安装一个软件一样轻易地将一种文化推行到雇员中。这需要时间，教导与坚持。
精益管理的四个成功关键因素：
1.坚持实施精益管理
我们需要一直实施精益管理。要有真正在管理层面上改变的决心。精益需要管理层有支持性地行动。管理者需要成为一些行为的榜样。很多精益实践的失败都是因为管理层只关注部门的利益而不是真正的坚持总体利益最大化。所以我们需要针对终端产品重新制定与部门目标和测评无关的激励计划。
2.对客户价值和质量的关注
我们需要真正地了解我们的客户。什么是他们真正的需要和期待，决定了他们需要企业提供什么样的价值。效果和质量永远应该比成本更重要。我们可以以结果为导向的思维通过做对的事情来省钱。而最昂贵的成本是劣质产品带来的消极影响（返工，消费者投诉，因为声誉被毁坏而失去业务）。
3.使雇员参与精益生产
在一个组织里，实际工作是在门店里或是基层完成的。这里才是产品增值和建立与消费者关系的地方。这里也是我们能发现哪些是有价值的流程的地方。如果我们想提升，我们应该使基层的雇员们参与、支持并真正喜爱精益生产而不是把精益生产强加给他们。
4.流程思想
业务流程通常是“无形的”，特别是对于那些服务型企业来说。为了将精益技术最优化，我们需要“发现流程”。业务流程管理技术可以帮助我们将流程可视化并分析它们。精益提升应该被放在整个价值链中考虑。所以我们应同时实施流程管理与精益管理。
“精益架构”（***1）展现了对于精益的一些重要要求。首先我们需要在组织中长期使用精益技术来作为坚固的基石。移除浪费环节提升流动性也是精益生产非常重要的要求。但还有很多其他技术来帮助实现精益生产，比如：帮助实现流程和质量评估可视化的技术，评估和维持持续改进的技术。这些技术都可以帮助我们从客户价值的角度实现真正的改进。
***1 精益架构
通过每天采用这些技术，精益文化会慢慢被加入企业文化中。只有当我们实现了所有这些精益管理的要求时，精益架构才能承担“持续的改进”。
所以精益的第二次浪潮是采用更多的方法、思想和工具，以及长期建立精益思想，也是有关对于改变组织架构、决定和习惯的充分准备。为了消费者（当然也是为了企业）我们不能遗漏任何一个可以提升的机会。
持续的改进
精益可以帮助我们一步步提升，最终达到战略性的提升。每天出现的问题都会被定义、衡量、分析、修正和控制。精益提供了很多技术来支持这个闭环的活动。深挖问题的根本总是一个挑战。当问题出现时，人们通常会责怪流程设计的缺陷和IT辅助支撑的缺位。找出这些“惯犯”是我们提升的机会。但是他们是否是问题的真正原因？还是只是一些隐藏得更深的问题引起的“症状”？
实际情况是：组织里的很多问题根源都不在流程配置或是IT上，而是流程的“环境”。如果我们真的想要改进问题的根源，我们可能需要讨论一些诸如“组织结构”，“业务规则”，“雇员激励”的问题。如果我们真的想要采取精益管理，这些问题必须被讨论。“比同五边形”是一个有效的流程环境优化工具，见***2。
***2 比同五边形
业务流程在组织表现中起到了关键作用。流程环境可以对流程产生很大的影响。比同五边形展现了流程的环境怎样为企业表现最优化对流程提供支撑。
业务流程通常是“无形”的，但是流程环境更为“有形”。这也是为什么很多改进提升都没有考虑整体情况而直接放在流程环境上。我们都听说过IT中心、组织架构中心、***策中心的不考虑其他因素的改进项目。这样是短浅的并且不能真正解决问题。为了优化组织表现，以下重要的因素需要被整合考虑：
策略
表现
技术
业务规则
信息
知识
便利性，设备和工作地点
组织
人力资源
领先的精益管理组织将业务流程作为优化整合调整流程环境的一种技术。通过以流程是否“增值”的视角来评判流程，以客户为中心的目标可以得到保证，多余流程可以被去除。
比同五边形是一个发现与分析流程环境的有力援助。它可以帮助你提升客户中心度，处理浪费以及发现问题的根本原因。
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