我优求知网企业财务决算工作总结篇（1）
摘 要：财务决算工作是科学评估企业财务工作质量的一个重要标准，也是企业加强财务管理必不可少的内容。本文对目前企业在财务决算过程中普遍存在的共性问题进行分析，提出了加强企业财务决算的建议及观点。
关键词 ：企业财务决算；决算准备；建议
中***分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0130-02
收稿日期：2014-11-10
作者简介：景山（1968-），女，江苏南京人，研究生学历，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。
为真实反映企业年度财务状况和经营成果，提高会计信息质量和财务管理水平，为企业可持续发展提供数据支持和参考，满足股东及***府部门对企业监管工作的需要，因此企业年度财务决算的编制工作就显得尤为重要。
一、企业财务决算中存在的共性问题
1.企业决策层及财务人员对决算编制重视不够
企业年度财务决算牵涉面广、专业性强、工作量大、时间要求紧，同时决算编制的时间也是企业预算编制、绩效考核等其他各项工作开展的集中时期，而部分企业领导却片面认为财务决算仅仅是对企业财务状况的事后汇总，意义不大。因此导致财务人员对财务决算编制往往流于形式，编制工作简单了事，严重影响了财务决算的信息质量。
2、忽视决算前的各项基础性准备工作
财务决算是一项系统工作，在决算编制前必须要对企业的各项资产、负债进行全面清理、核查及盘点。而部分企业没有意识到该项工作的复杂性，财务人员往往临时抱佛脚，在未对各项资产债务、收入成本进行盘点核实的基础上直接上手编制决算报表，有些大型集团企业对下属企业也不进行决算工作的布置、培训工作，导致决算报表反映的财务状况严重失真。
3、***策把握不当，报表编制质量不高
一般而言，年度财务决算报表数量比平时多且复杂，表间数据及表与表之间都有勾稽关系。在决算编制过程中往往会遇到对编制说明不是很清楚的情况，部分财务人员未经认真仔细的分析，就草率填报，违背了决算编制的严谨性，导致填报质量不高。存在的问题主要有：（1）会计核算方面：部分企业合并范围存在疑问；存货成本核算不合理；存货减值的处理不符合准则的规定等。（2）内部财务管理方面：部分企业前期存在低级的会计差错；内部往来、交易核对存在差异；编制过程中过分倚重中介机构的力量等。（3）报表编报及信息披露方面：惯性思维、粗心大意，辅助指标严重失真；疏于沟通，非财务指标错误较多；重大经济事项披露文字不妥当等。
4.忽视决算编制的检查及经验总结
财务决算一般集中在岁末年初的1-2月的时间内，这段时间企业会议多、检查多，财务人员往往会顾此失彼，在填报中完全依赖系统的机制审核功能，而忽视了人工审核过程，认为决算编制只要能通过集团公司的审核就万事大吉，转而去应付其他工作。决算工作完成后也未进行及时的总结，在以后的工作中也没有充分利用决算工作的成果，导致决算工作人力及物力的严重浪费。
二、提高财务决算质量的建议
财务决算正在从报表编制的单一功能向提升管理、创造价值等复合功能转变，因此提高财务决算的质量，对提高企业财务管理水平有着非常重要的意义。以我就职的中化江苏有限公司财务决算报表为例，2013年***财务决算报表共有27张，含会计主附表8张和财务情况表19张，怎样在时间紧任务重的情况下保证财务决算的进度和质量，我认为要做好以下几点：
1、明确决算工作定位，争取公司领导支持，加强与相关部门的协调沟通
财务决算报告是企业年度经营成果的综合反映，也是对企业发展战略和经营策略的阶段性检验。因此企业领导要高度重视财务决算管理工作，配备优秀的会计人才担任决算工作。决算编制人员要认真学习国家有关财务会计制度规定并按照企业财务决算报表的编制说明，来编制决算报表。财务总监还需要在决算过程中处理协调好企业内外部的沟通工作，指导、督促决算编报人员按时保质完成财务决算工作。
2.规范财务核算，严格履行决算程序，确保决算信息准确
企业的日常会计核算和财务管理直接决定着财务决算工作的进度和质量。因此，在日常核算中，要规范处理收入的确认和成本的结转，不得跨期确认收入、结转利润；要规范公允价值计量与核算，合理确定相关资产年末价值；要坚决杜绝通过虚构交易等方式人为做大规模虚增利润；更不得存有账外资产和小金库。对固定资产、无形资产、应付职工薪酬、业务招待费、***府补助等重点科目，要准确核算，合理界定核算口径。进行会计***策和会计估计变更、会计差错更正、合并范围调整等特殊处理时，要遵循会计谨慎性原则，不能滥用特殊处理随意调整经营成果。在集团间编制合并报表时，内部往来要全部抵销，充分披露附注信息，对重大财务会计事项要报集团公司备案。
财务决算可以说涵盖了企业一个年度的所有财务事项，为保证决算的信息质量，要严格履行决算的程序。财务决算过程主要包括预决算、资产清查、审计管理等。（1）11-12月要做好预决算工作：预决算不能仅停留在利润预测的层面，而是要对财会基础工作进行自我检查，发现问题及时改正，提前考虑财产盘点账务清理工作，对一些重大事项如企业并购重组、计提资产减值等提前做好沟通协调工作。（2）决算工作前应对资产状况进行全面盘查，财产清查主要包括实物资产盘点、应收款项核对、资产权属核查等等。存货、固定资产、账户清查，是企业年度财务决算中的重点事项。要组织存货的实地盘点，确保存货安全，账实相符，对残损变质积压的高龄存货进行处置变现，减少存货资金占用。要高度重视应收款项的清理，按照应收帐款性质、债务人情况和账龄，分类管理，对超过信用额度、已经逾期的应收帐款，要提醒相关部门注意收款风险，积极催收，加快资金的回笼。要重点关注对被投资企业长期亏损、长期无分红的长期股权投资，提出清理处置的合理化建议。对固定资产及其他资产要关注是在用还是长期闲置，要分析闲置原因，提出利用或处置的建议。决算前还要逐项确认债务，以加强企业的债务风险管控，避免负债规模的快速增长，包括应付款项核对，银行借款、应交税金的核查等等。（3）财务决算审计是检查会计核算是否规范，企业经营管理有无问题的重要手段，也是财务决算管理的重要组成部分。在审计过程中，企业财务人员一方面要积极配合审计工作，及时提供审计需要的相关资料，另一方面为确保审计质量，不得干预审计工作的客观***性，同时要发挥审计人员的专业优势，向审计人员请教和沟通，以便准确把握国家和行业的相关***策，保证财务数据的真实可靠，提高决算工作质量。
3.重视审核，提升决算审核质量
决算报表填制完成后，内外部审核是决算工作的重要环节。通过审核，将问题和差错解决在报表上报前。首先通过先进的决算报表软件，把表内、表间逻辑关系数据通过软件固化到系统中，增加自动审核比例，减少人工的审核环节，提高审核效果；其次决算编制人员要根据自身的专业知识和经验对报表数据进行审核，对审核不相符的地方要注意查找原因并修改、说明，同时对重点事项和复杂业务要提前沟通重点审核，以提升审核效率和审核质量。最后要加强与外部审计的管理与协调，使外部审计和内部决算工作相互对接、相互促进。
4.加强决算工作的总结和考核
财务决算不仅是企业财务状况和经营成果的综合反映，也是企业改善经营和强化管理的重要手段，为提高各公司的重视程度，要加强财务决算后的管理工作，突出决算结果的全面应用。（1）决算后要对决算工作进行全面系统的总结，对具有代表性的问题进行归纳，并将决算中发现的财务会计相关问题向责任人进行书面的反馈，并要求责任人书面回复整改落实方案，以此推动决算遗留问题的解决，提高财务核算和财务管理水平，发挥财务决算在财务管理提升中的作用。（2）通过审评结合，建立健全财务决算奖优罚劣的评比制度，并将财务决算工作优劣作为对各单位财务总监考核的一项重要内容。
现代企业财务决算在保证质量和进度的前提下，更注重财务管理，即通过财务决算，揭示经营管理短板、提出对策和建议，促进企业经营管理水平的全面提升。因此，需要企业在实际工作中不断总结、学习，不断提升报表编制和数据分析水平，真正发挥出财务自身的价值。
企业财务决算工作总结篇（2）
目前，在企业经营管理中，存在着企业财务管理不能很好地适应企业发展的需要的问题，主要表现在企业的财务管理体制不规范，难以适应市场竞争和企业经营的要求。其中，财务预算管理是整个财务管理体系的起点，也是其重
要内容之一。鉴于此，必须加强企业财务预算管理的认识，完善企业财务管理体制。
一、企业财务预算管理的内容
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。
按照经典财务管理理论，财务预算的编制应遵循以下基本原则和要求：（1）坚持效益优先的原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（2）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（3）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
二、企业财务预算管理模式及应用
企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。
所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：
（一）组织机构建设
总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、***策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、***群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（二）财务预算管理模式应用
财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
1.制定财务预算管理目标
董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的***策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和***策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
4.将财务预算决议下达执行
财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
5.财务预算决议执行过程中的再调整
正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、***策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。
6.财务预算管理的控制机制
财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。
三、企业财务预算管理应注意的问题
企业高级管理人员应当明确，企业财务管理是一项自上而下、自下而上的系统工程，应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与，目标控制、分级实施的原则。在这个过程中，必须注意以下几个问题：第一，坚持综合性原则，细化预算编制，增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提，是确保企业整个管理工作的重要一环。因此，必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性，不能漏掉任何一个预算单位。此外，对于财务预算指标，应当尽可能做到细致、清晰、易懂，提高预算执行的效率；第二，财务预算管理应以现金为线索，以成本控制为重点，努力降低企业成本费用水平。现金管理是财务管理的重点，也是预算管理的重要线索。此外，要严格销售或营业、生产和成本费用预算，在执行过程中实现有效控制和管理，最大限度节省开支，完成预算目标，实现利润最大化。最后，建立预算信息的反馈体系。实施预算编制和执行的定期上报机制，各单位应按时编制各项预算，定期上报财务预算委员会，由其加以汇总、分析后，写出总体情况反映意见，提交董事会，并建立预算资料库，以便提高预算管理的效率。
参考文献：
企业财务决算工作总结篇（3）
中***分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01
财务管理工具的日新月异，现代企业财务管理环境也随之发生巨大变化，企业财务管理日益精细化、复杂化和多样化，这对企业财务管理能力水平提出了更高的要求。年度财务决算管理作为各企业财务管理年度工作的重点内容，不仅能够全面、完整、真实和准确的反映本年度企业的财务收支状况、经营成果以及现金流量，还可促进企业自身财务管理水平与会计信息质量的提升。然而在实际年度财务决算管理过程中，受各种因素影响，年度财务决算工作仍存在一些不足，财务决算管理工作体系亟待进一步改进和完善。
一、企业年度财务决算中存在的问题
1.企业财务决算管理思想认识不到位
虽然近年来企业财务管理环境发生了巨大变化，但部分企业还未转变年度财务决算管理观念，未能进一步健全财务决算管理制度体系。部分企业对年度财务决算管理，仍沿用三级管理模式（公司总部、分公司和项目部）这种财务决算管理模式明显存在权责模糊不清的问题，并且带有人治色彩，没有相关制度来保障。在编制年度财务决算报表过程中，没有认识到年度财务决算管理在企业稳定发展中的重要性，认为年度财务决算管理仅是财务部门的工作职责，与前端生产等业务部门没有太大关系，没有实现业务和财会制度的有机互动，导致年度财务决算报表编制反馈的信息内容不完整，不能真实、完整反馈企业的经营状况，增加了年度财务决算管理的难度。
2.企I财务决算组织管理不够得力
财务年度决算工作涉及各项经济业务，不仅时间跨度长，还囊括企业的方方面面。如***策及相关文件的领悟学习、所属单位的行业背景了解、决算流程节点和要求的认识、报表编制要求的理解、财务软件的应用等等。年底财务工作人员、前端业务工作人员工作任务都很重，部分企业为完成年度决算工作任务草草填报，只要通过系统公式审核就报出。如此一来，没有良好的内部组织管理、没有严谨高效的决算工作计划、不能将任务分解并具体落实责任的话，将给财务决算管理工作造成极大的干扰。
3.企业财务决算审核方式单一，难以与预算形成闭环管理
虽然企业财务决算审核工作已经采取了人工审核（***策上的合法合规性审查）和计算机审核（对表内和表间数据的逻辑性、合理性和完整性的判断）相结合的方式进行，提高了财务决算的工作效率和准确性。但审核方式仍然比较单一，未能将前端业务融入考虑，加上部分企业的预算管理体制与会计核算模式不完全适应，造成决算数据不能正常反映预算执行情况，不能评估预算编制的合理性，从而导致决算管理与预算管理脱节，不能形成一个完整的闭环管理。
二、提升年度财务决算管理工作的对策建议
1.统一财务决算管理的思想认识
目前，财务人员已不是传统意义上的“会计”，而是正在逐渐转型为支持与推动业务发展的“业务财务”。财务人员在企业里的角色定位既然已经悄然改变，那么协调各前端业务部门之间的合作，带动业务部门的积极性，让业务部门参与到年度财务决算管理中，也是财务决算管理工作的新方向。与此同时，为了充分发挥年度财务决算管理的效用，企业应按照自身情况，建立或完善财务决算管理体系，并不断进行总结和提高，有利于及时发现并改进企业管理的薄弱环节，有效提升企业财务管理能力和经营决策能力。
2.加强财务决算管理的组织工作
为保障财务决算工作的顺利进行，必须加强企业财务决算管理的组织工作。企业应至少在决算前两个月就要开始做相应的前期准备工作，例如确定外审中介机构，充分领悟相关财务***策及相关文件精神，做好会计核算等基础工作、了解重大报告事项、梳理决算工作流程、合理安排决算工作计划、做好决算参与人员的培训与指导等。报表编制阶段应由财务部牵头，加强与相关部门的协调沟通，及时了解和解决报表填制过程中遇到的问题，按事先制定好的决算工作计划节点逐步推进和督促相关工作，以提高工作效率。除关注财务数据准确性外，还应重视决算分析工作环节，确保决算报表的质量。决算工作完成后应及时对年度财务决算工作进行总结和质量考核，以便于下年度持续改进。
3.进一步完善财务决算审核方式，实现预算到决算的闭环管理
要做好年度财务决算管理工作，提升企业竞争力，相关负责人必须加强年度财务决算管理力度，结合公开和透明的管理原则，制定完善的决算管理程序，进一步完善财务决算审核方式，在已有的人工审查项目上扩大审核范围，从预算编制到年度决算，从业务实质入手，将其落实到位，明确各部门参与人员的工作职责、工作内容，以规范年度财务报表编制的内容，充分揭露有关数据信息，确保企业财务状况与经营成果反馈的真实性、准确性，从而实现从预算到决算的闭环管理，提升自身财务决算管理能力。
三、结语
综上所述，企业应充分认识到年度财务决算管理对自身发展的重要性，积极适应财务管理环境变化，努力提升年度决算管理思想认识，让全员参与进来，加强财务决算管理的创新、建立完善的财务决算体系等，提升自身财务决算管理质量与效率，促进企业可持续发展。
参考文献
[1]尹艳玲.关于年度财务决算管理要求及报表编制问题理解[J].商，2015（25）：151-151.
[2]周磊.浅谈国有企业财务决算报表编制存在问题及对策[J].江苏建材，2016（4）：54-56.
[3]郝晓丽.新形势下电网企业完善全面预算管理的对策建议[J].企业改革与管理，2016（10）：110-111.
企业财务决算工作总结篇（4）
一、引言
福建省南平铝业有限公司（简称“南铝”）是国内集铝冶炼、铸造挤压、铸压拉带、铝合金制品深度加工于一体的大型国有企业，员工5 136人，2011年销售总额约74亿元。2003年后南铝的产品类型、品种急剧增加，面对“多品种、变批量、客户化、快捷化”客户订单式买方市场，传统的管理方法盲区多，效率低，信息反馈速度慢，给管理决策带来了极大的困难，严重制约了企业的发展，南铝意识到了管理信息化的重要性。
2005年前南铝在财务电算化、销售、生产等方面也做了信息化应用，大都是通过人工现场纸质统计，分类后再向信息系统内输入，各系统孤立运行，统计数据不准确、不及时，无法给管理带来科学决策依据。南铝2006年开始与某软件公司合作，共同研发“南铝产业链全维管理信息化系统集成平台”，2009年正式投入使用，实现了企业各项管理职能事务的管理制度、方法、标准、定额、计量等工作的一体化信息集成，实现了财务管理的全面信息化。
二、企业专业基础管理工作信息化一体集成的实现
通常企业在信息化建设中最迫切需要解决的是“产供销与财务”的信息化，从直观的字面上可以理解为实现“生产、销售、采购、财务”等四大管理职能的信息化，实际上，能够全面体现“产供销与财务”四大管理职能的信息化必是企业全面管理职能的体现。因为这些工作都是靠人专业分工操作设备，在技术标准指导和监控下使用各种配套能源来完成的。所以要想彻底实现“产供销与财务管理”信息化管理，必先从企业基础管理专业职能工作信息一体化入手，否则管理软件只能是一个非专业化管理的僵化结构，是“结果式数据汇总”，实际业务还是大量依靠人工脑力与纸质信息方法完成。那么管理信息化工作具体实现的工作内容是什么呢？
一是建立企业各级专业化员工岗位工作信息平台，实现员工工作内容自动集成，替代传统人工纸质抄录、分类、统计、分析与传递的信息处理方法。
二是建立企业各级专业管理职能的标准执行信息系统，替代企业各级部门人工组织资源计划的计算与编制方法，通过管理标准执行信息系统自动判别员工日常工作的正确与错误。
三是按专业管理职能集成企业各项经营活动，包括人事、合同、标准、设计、设备、采购、销售、生产、财务账务、资金运营、预算与控制等，减少管理盲区，提高企业管理水平。
四是取消传统人工分级纸质抄录、分类、统计、分析与传递等信息处理方法，实现企业基础工作的“资源、组织、计划、执行、控制与协调”的智能精益化管理。
三、财务会计与资金运营管理体系开发的必要性
原来南铝财务部门使用的电算化软件是新中大账务处理系统，平时工作就是根据原始凭证手工录入记账凭证。由于开始使用时间比较早，使用的会计科目是旧的会计科目，急需改用新的会计科目，以适应新的会计制度。另外，由于记账凭证都是手工录入，耗用时间比较长，取数比较繁琐。新中大账务处理和报表管理是***的系统，原始凭证数据都是通过会计手工录入记账凭证进入系统，这样就会形成一个信息孤岛。财务会计与资金运营的开发就是为了使整个企业管理一体化，使得企业所有部门数据无缝链接。
2006年以前，南铝和所有企业一样，完成企业月度财务结算与报表生成在10个以上的工作日，具体如下：
一是关账统计。每月25日各生产单位在统一时间内关账进行各种物资、能源的人工分类盘点与统计，盘点与统计人力上百人，时间3—5个工作日。
二是成本分步核算。各生产单位完成统计后，需要3—5个工作日进行物资摊销平衡与成本核算。
三是汇总核算。财务部门根据各生产单位的成本核算结果进行总体汇总摊销核算和集团内部物流结算，再进行对应账务科目归集，时间需要3—5个工作日。
四是财务报表编制与汇总分析。时间需要2个以上工作日。
存在主要问题：大小月实际物耗成本与账务物耗成本刚好相反且财务核算分析时间过长，无法支持准确与及时决策。
四、企业财务月度结算与报表汇总分析一日完成的原理
南铝产业链集群通过该集成平台的研发，全面取消专职人工统计工作岗位，全面实现了企业各类事务的自动统计与核算，自动生成财务凭证与归集科目，自动完成报表数据归集、编制、汇总及分析，实现了一个工作日内从关账、统计、核算、结算、归集、存档凭证打印到报表编辑与汇总分析等工作的完成（参见***1财务成本业务流程***）。企业得以全面管理信息化，统计工作岗位基本全面取消，所有管理数据统计实现了实时、真实、可靠，使得企业月度财务核算在自然月最后一日24时关账，每月1日上午10点完成各生产单位的各项业务统计和成本核算，在下午3点由集团财务部门完成集团内部各单位物流流通结算，4—5点完成企业所有内外部报表，6点完成集团各个生产单位的业务报表汇总。在一个工作日内从关账到报表汇总完成，而其他企业基本都是前月25日关账，下月8日后才能完成报表的汇总，完成一个月度的财务核算结算基本在12天以上。
该集成平台实现了企业经营报表数据来源于一线，或经过逐层审核，各种数据结构清晰，信息及时，准确无误，得到充分集成与共享，企业内部管理效率大大提高。市场上传统的企业管理软件都是以财务账务处理业务为中心，不利于企业实现真正意义上的管理信息化。
五、信息化系统集成平台实施的效果
该集成平台在技术上是先进的，它以生产计划与控制为主线，通过信息集成，将企业各职能领域的管理联成一个整体，使企业生产经营管理达到系统化、合理化、规范化。而计算机快速处理信息的强大功能又极大地提高了管理和进行管理决策的效率和质量，从根本上改变了企业管理的面貌。由于该集成平台的各大基础工作专业管理系统和财务账务处理系统的无缝集成，使各项业务费用和基础工作流程与内容紧密地融合在一起，系统按科目类型实现分级明细自动归集，减少了财务资金收支上的差错或延误。该平台使得南铝集团公司每月的财务账务处理与报表生成在月末的一天内就可全部结账和准确完成报表，成本准确核算，为企业经营决策提供了及时、准确、可靠的依据。
六、结语
该集成平台已在南铝及其下属企业全面投入运行，规范了企业各项管理职能的行为，提高了部门之间的配合和合作，实现了数据集成与资源共享，全面做到“甩***纸、甩账表”，使企业决策更加科学、合理，对市场变化的反应更加及时与准确，达到了提高管理效率、降低成本、提高决策水平的目标，实现精细化管理，取得了明显的经济效益和社会效益，具有广阔的推广应用前景。
【参考文献】
企业财务决算工作总结篇（5）
一、财务预算定义及特点
***在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或***策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的***策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来***策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
企业财务决算工作总结篇（6）
一、财务预算定义及特点
***在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或***策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的***策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来***策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
企业财务决算工作总结篇（7）
关键词： 财务管理；国营企业；成本核算；会计核算
Key words： financial management；nationalized industry；cost accounting；financial accounting
中***分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0187-02
0 引言
笔者长期在国营园林施工企业从事财务管理，现结合多年来在建筑施工企业财务管理方面的实践，对施工企业财务管理中存在的问题，如何高效使用建设资金，控制和降低施工成本，提高经营效益，谈些看法。纵观当前一些兄弟单位在财务管理中存在的突出问题，可以总结为财务核算方面十分混乱、工程施工的财务功能没能得到有效发挥、工程项目的建设管理杂乱无序缺乏条理、缺乏科学的工程项目管理水平等。下面，笔者就对这几方面存在的不足进行逐一论述。
1 企业财务管理中存在的问题表现
1.1 财务管理理念缺乏、机构简单化、制度不健全
1.1.1 缺乏现代化的财务管理理念 很多中小企业，尤其是建设型的施工企业，很典型的管理模式表现为企业老总同时充当投资者和经营者这两大角色，一言堂，如何进行财务管理都得老总说了算。有钱投资并不意味着管理水平和管理素质就强，作为投资者当然希望能将管理成本降到最低，因此，这样的企业老总一般不愿意用现代化的财务管理观念武装自己的思想，更不会将财务管理与企业管理进行有效结合，沿用传统管理思想衡量和任用人才，使财务管理形成虚设。
1.1.2 不设财务管理机构、无证上岗现象严重 有的中小企业，虽然设立了会计部门，不愿意再设立财务管理机构，认为有了会计和出纳管理记账和现金收支就够了。对财务管理重视不够，在人员选用上也就自然降低标准，没有接受过专业化、系统化知识教育的野路财务人员也敢聘用，很多财务人员没有相应的财会专业技术职称，导致无证上岗的现象严重。
1.1.3 任人唯亲影响财务功能发挥 还有部分中小企业由于资本金不足，老总们从节约成本出发，干脆任人唯亲，觉得管钱的只有亲戚来担当才会真正替自家开源节流，于是乎七大姑当会计，姨当出纳，有的甚至让会计岗位长期空缺，临时外聘兼职会计定期来做做账应付税务检查；有的中小国营企业，虽然勉强建立了企业内部的财务管理制度，却没有建立内部审计部门，即使有审计部门，却受制于用人上血缘、亲缘、地缘等裙带关系影响，很难保证内部审计的***性和公正性，使财务审计制度执行产生困难，失去了应有的约束力。
1.1.4 财务管理制度不健全、滋生漏洞 有的企业老总忽视会计工作在企业财务管理中的作用，或者怕麻烦不建立相应的财务管理制度，让具体操作的财务人员缺乏制度依据和约束，自然容易滋生各种管理漏洞，导致企业管理水平低下，缺乏持续经营能力，无法获得长效利润，长远发展存在严重障碍。
1.2 企业财务部门对概预算审查把关不严 当前，在中小企业施工建设中普遍存在建设项目概算超计划、预算超概算、决算超预算等“三超”现象。细细分析原因，大家会发现主要表现为下述几个方面。
1.2.1 对概预算审核不严 因为企业内部某些管理因素制约，导致对建设工程的概预算工作要么流于形式，要么只审核而不管调整，对那些本应做出科学调整的工程项目概预算不进行及时、对应的调整，导致施工企业实际进行施工时，各项工程量与指标远远超出原定概预算。
1.2.2 概预算流于形式或超过计划 有的开建项目，未按照按批准的可行性报告，开展严格的设计工作和编制设计概算。当然，也不排除企业内部的设计部门，受部门利益诱惑，抱着私下多收设计费的目的，人为抬高工程设计概算，导致工程编制的概算远超计划，增加了不必要的工程建设成本。
1.2.3 故意力压缩概算与财务计划脱离 有些中小施工单位为了能在竞标中以低价中得建设项目，或者为了让建设项目顺利向上级申报，或者为了减轻税费负担，故意压缩概算数据。而一旦工程项目批复下来，又会自作主张，将工程投资额度加大。另外，也有一些企业为了赶时间，在项目立项上绕开财务部门，搞计划外工程，形成先斩后奏的结果，使得工程运营的实际情况和企业的年度财务计划不相符。
1.3 建设企业基建报表完成额度失实 作为企业财务管理，有时基于维护企业自身利益的目的，会计人员也会采取一些小花招。比如为了便于年终决算报表的顺利通过，为了下年度上缴利税不会被增加，或者为了完成上级主管部门考核，受领导指示，财务机构在年终财务决算时，会根据实际需要，对已完成的真实工程额，在账务上进行细部调整。最常见的手法是：有的财务部门会将企业当年超额完成的工程量部分，暂挂在“其他应付款”或“应付工程款”中，待下年年初再进行调回；有的财务部门会将企业当年未完成的工程量部分，提前结转，暂挂在“其他应收款”或“应收工程款”中，以完成年度考核指标，这样得出的报表就失去真实性。上述行为，都会影响到企业领导对公司经营状况的误判，严重影响到下一年的公司经营计划。
1.4 财务管理不科学，导致公司投资效益低下 ①因为财务管理的不科学，追求短期目标，只注重有形资产，不能将企业的无形资产进行有效开发和盘活，致使中小企业缺少投资所需资金，无法给企业决策层提供更好的投资，导致企业无更多资金投入更大的项目。②企业一把手一言堂，财务机构没有获得参与项目投资决策的资格，导致投资盲目性大、结构失衡，使企业经营陷入内外举债失控、资金流动不畅等财务经营困境，难以自拔。③目前建设单位施工存在管理不严、施工质量差的普遍现象，施工过程中的材料浪费、工时浪费更加严重，如果建设工程单位的财会人员业务技能不熟练，使项目的成本核算、会计核算弱化，再加上伸向建设工程的收费项目越来越多、标准越来越高，一个工程项目下来，各项税费开支占总投资的比例十分高。④有些工程项目的基建资金，很大比例是贷款获得的，过高的投资期利息负担拉高了建设成本，工程资产交付生产部门后，效益十分差，当前重点建设项目成了重点浪费项目十分普遍。⑤部分中小企业施工企业在工程竣工结算上，高套定额、多计材料、多计工程量、多计设备价格和数量，有的擅自在施工现场对设计变更增加的部分通过签证重新计入，而变更减少部分却不作调整，致使重复计费、多计费用现象时有发生。
2 对财务管理存在问题的解决策略
2.1 要建立完善的财务管理制度 ①作为企业领导，要积极加强企业老总和全体员工的财务管理意识，转变观念，摒弃家庭式的传统管理方式，重视人才在企业发展过程中的重要作用，努力引进高级人才，用先进而科学的财务管理理念武装自己，并积极推行到企业经营活动中，从根本上实现用合理科学、完善的财经制度管理企业。②要努力提高企业财务人员的专业素质，架好梧桐树，吸纳更多高级人才加入，给企业带来先进的管理思想和方法，推进企业健康展。在具体运行上，要通过岗位分工制和轮换制，特别是分工明确的会计和出纳岗位，不能放任一个人去任职；对于同一个岗位，比如出纳，同一人担任的时间应有时间期限，到了这个期限，就应当实行轮换。③规范企业会计核算，提高会计基础工作水平。对于会计科目的使用，要符合相关法律的规定，要根据相关规定来制作会计报表等资料，使之符合《税法》、《会计法》等法律法规的要求，各总账、明细账以及流水账等会计账目之间要相互勾稽，内容清楚，能真实反映企业的财务状况，使企业的会计资料能够真正为企业各项财务分析和决策提供真实、完整的财务数据。④有条件的企业，要尽快实行财务总监审查制。设立财务总监，通过总监高度专业而***的事前控制、经常审计、及时反馈，帮助企业进行有效的财务管理，确保公司的总体经营方针和目标是基于公司财务会计信息的真实性和客观性之上，切实使公司的各项利益和权益得到维护。
2.2 提高财务人员素质，让他们有能力为领导做好参谋，帮助企业增强融资能力 ①作为企业财务人员，要熟悉国家法律、法规，遵守各项财经纪律和制度，恪守财务职业道德规范。同时，还要树立创新精神、竞争意识、现代风险观念、负债经营观念以及盈利效率观念。②作为企业管理者，一方面要为财会人员提供多种进修充电机会，让他们接受不间断的财务知识培训，使知识得到及时更新；另一方面要建立良好的激励机制，实行物质奖励、精神奖励相结合，按照贡献大小进行分配，同时注意鼓励的有效性和及时性，使财务管理者能分享企业增加的财富，增强其对企业的归属感。只有这样，财务人员才会主动发挥诸葛亮的作用，在资金运用上，有效拓宽企业融资渠道，根据中小企业抵御市场风险能力差的特点，尽可能地把资金投放到回收期短、风险相对较低的项目上，提高资金使用效益。③学会科学平衡各相关主体的利益，既能实现“股东利益的最大化”，也能让相关主体的利益得到照顾。
2.3 在工程项目管理上实现全面预算管理，投资方面要分散资金投向，降低投资风险 ①贯彻国际通行的预算管理制度，对企业的生产经营活动进行科学控制，使其实现既定经营目标。通过预算编制，企业各部门可以明晰各自权限和责任范围，落实企业的财务计划细则，对企业日常运营进行有效控制。②作为财务管理部门，要给企业经营提供真实的财务报表，让决策者通过真实的财务报表，科学分析企业自身的经营状况，实现投资多元化的同时能达到科学的投资取向，控制和降低投资风险。③随着经济全球化，货币风险日益加大，风险管理已成为现代企业财务管理相当重要的一个问题，对风险程度大的项目，决策面临不确定性的风险方案应主动回避。随着企业资产结构中无形资产所占比重飞速上升，必须对无形资产的管理予以足够的忠实，进行相应的财务管理变更，加强和完善企业的无形资产管理。
无规矩不成方圆，总之，针对中小企业在运营过程中遇到的各种财务管理问题，笔者建议企业管理者，要学会用科学的会计***策来规范企业基础会计工作。作为公司决策层和财务管理层，要通过制度的科学建立，全面维护中小企业正常的会计工作秩序，健全会计基础工作，督促和支持会计人员，依法行使职权和办理各项会计事务，进行会计核算，提高会计信息质量，实现对公司各部门的财务控制与考核，促使公司实现利益最大化。
参考文献：
企业财务决算工作总结篇（8）
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有***对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、***策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理***策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等***府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开***的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对***地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
企业财务决算工作总结篇（9）
进入21世纪，随着世界经济的快速变化，特别是高新技术的飞速发展，企业的管理理念和管理方法处于剧烈的发展和变化之中。与此同时，在社会经济和企业管理中一直发挥着重要作用的会计同样面临着改革的挑战和发展的机遇。传统的会计观念和方法已经不适应现代管理的要求。一方面，经济形势的复杂和竞争的加剧要求会计履行管理控制职能，在企业管理中发挥更重要、更大的作用。另一方面，会计控制作用必须借助当代信息技术，与企业集成化信息系统共同作用。因此对会计控制系统化研究非常必要。
一、控制论的基本概念及其原理
（一）控制论的基本概念以及原理
控制论是20世纪开始兴起的新兴学科，具有边缘性、普遍性以及学科交叉性的特点。其基础理念在于通过一种方法来实现各种系统的控制，通过动态的过程来对系统进行考察，现在控制论主要用在生物、技术以及社会等方面的科学中来考虑，重点在于通过对信息的利用来控制系统的行为以及活动。控制论作为一门跨学科的新型科学，其根据不同学科之间的共同联系点，来对动物或者机制进行类比，从中总结归纳出系统的共同特征，最后再进行高度的理论概括，从而形成一门新的理论。目前的控制论属于一种在一切系统中都能够应用的一般控制理论。控制论为我们带来了两个方面的价值，一方面为我们提供了一种共同的语言用来描述各种各样的系统，从而建立不同学科之间的联系；另一方面在于其给予了我们一种新型的研究方法来解决某些复杂却不可忽视的系统问题。换言之，控制论是一门同时具有自身的概念体系与专门研究方法的科学。
（二）控制论与会计控制的关系
1.会计控制在企业管理中的作用。会计控制作为企业内部控制的不可或缺的组成部分，是实现会计管理职能的主要途径，其利用会计工作的信息来对社会的价值运动再次进行规划与调节从而实现价值的增值。一方面，会计控制系统具有着协调的作用，可以通过对信息优势的利用，以及结合有效的程序与制度对各个子目标和经营活动进行协调，以实现目标的控制。另一方面，会计控制对企业某些影响总目标的错误行为及时发现以及进行有效的控制，从而保证企业生产经营的各个环节顺利按照计划实行。除此之外，会计控制作用的发挥过程中通过跨级监督来调整不利的行为，保障了企业决策的正确性以及措施的有效落实，从而保证了会计控制目标的实现。
2.控制论与会计控制系统的有机结合。会计控制是以控制论作为理论基础来建立的，控制论擅长于寻找出相互***的个体的共同点并且把他们联系起来，规定其通过一定的模式来实行。简而言之，就是根据加工信息通过决策影响系统，对其行为进行改善，表现为以下两方面的基本点：一个是确定目标以及实现目标的方式或者模式，另一个是不断进行调节来确保系统按照既定的模式运作。通过闭环控制系统的正反馈与负反馈基本原理来把控制论与会计控制系统有效结合，从而让会计控制系统始终维持全面的协调性。
二、财务预算的基本概念及其作用
财务预算（Financial Budget）属于企业对其自身的现金收支、经营成果以及财务状况所做的计划，主要包括三个方面的内容：现金预算、预计收益表、预计资产负债表，通过财务预算，可以综合性的了解各个方面经营预算以及投资预算的整体计划，由此可见，财务预算也称作企业的总预算。首先，现金预算主要反映的是企业计划内的现金收支的预计情况，通过现金预算可以知道所需要的资金总额，以便财务工作人员可以进行资金筹备，对于编制现金预算的期间，应当越短越好。其次，预计收益表主要是用来反映企业的生产经营的财务状况，用以对经营活动的最后成果进行预计，这是财务预算不可或缺的一部分。另外，预计资产负债表主要反映计划期末的财务情况，编制的基础是资产负债表以及各项具体预算的相关资料。由此可见，企业的财务预算实际上包括了现金预算、预计收益表以及预计资产负债表三方面。
财务预算作为企业全面预算中的关键组成部分，其关系到企业发展的战略目标是否能够得以顺利实现，不仅仅与我国现今的社会主义市场经济的机制相对接，而且还与企业内部的组织与管理体制相吻合。因此，如果财务预算具有科学性与合理性，那么可以通过财务预算来对企业运作过程中的财务风险进行有效防范。第一，财务预算对于企业的筹资方面的风险以及投资方面的风险能够积极防范。企业资金的结构关系到其筹资与投资的风险，在进行财务预算的时候，根据公司实际的经营情况和需要来调整资金的结构，合理安排好风险与收益二者的关系。第二，财务预算为预防企业资金的回收风险提供有力的保障。对于企业资金的回收，其中关键在于管理好应收账款，不仅要通过结合预算与管理双管机制来强化应收账款的回收，而且还应当关注应收账款的时间与现金流之间的关系。
三、我国企业财务控制制度现存的问题与原因
（一）财务控制缺乏一体性
财务控制缺乏一体性反映了企业本身治理制度的问题，主要体现在企业的预算管理没有全程的控制以及其资金的不规范运作方面。企业每位工作人员都拥有制度制定的权责，需要每位员工的积极参与、互相协调与互相制约。但是，目前在我国多数的企业当中，一方面，其制度与治理结构的设计方面存在着许多实际性的问题，尤其在集团企业的财务管理中，其管理中心难以顺利与子公司的财务部门进行连接；另一方面，财务管理部门与企业的利益息息相关，财务控制的职能没有充分体现，企业内部审计部门的职能与风险控制部门的职能没有得以充分发挥，从而引起企业运作与财务控制的不协调，以及产生矛盾。
（二）财务预算缺乏全程的控制
在企业的预算管理方面，企业没有真正落实好预算管理控制，仅仅把预算的编制停留在表面的编制，企业内部的部门与工作人员缺乏对于编制与控制协调落实的意识，在制度方面没有充分发挥预算编制与财务预算控制互相促进的作用。正因为企业资金运作没有统一管理，难以形成财务管理各个部门的制衡关系。
（三）企业资金运作的不规范
造成企业资金运作不规范的关键原因在于，企业内部整个资金管理系统的结构出现了问题，职责分配不平衡，过度的权力难以得到实现，与此同时，企业内部的监管部门没有尽到其应有的监管职能，其监管力度与态度的欠缺延后了问题暴露的时间，增加了后果的危害性。
四、控制论视角下的企业财务控制制度优化策略
为了解决我国企业财务控制上所出现的问题，必须从企业制度方面出发进行根本性优化改革，从而提升我国企业内部的凝聚力，激发企业优势与综合功能的充分发挥，从控制论思想的角度来分析，可以从以下几个方面对企业财务控制和预算进行优化。
（一）财务控制一体化优化策略
控制论一般是指内部牵制，其主要特点是以个人或部门不能够单独控制人和一项或者一部分业务权力的方式，在组织上进行责任分工，从而使得该项业务或者该项权利能够通过其他个人或其他部门的职能进行交叉检查和交叉控制。企业控制模式在于实现企业的总体财务目标，其包含了财务管理模式、组织分工以及企业的管理机构等基本要素，涉及到融资方面的决策权、投资方面的决策权、资金管理方面的决策权、资产方面的处置权以及收益方面的分配权等。因此，财务控制模式的关键在于做好集权与分权之间的分配。
以某集团企业为例子，在其子公司中设立财务管理中心，该财务管理中心由子公司的财务总监负责管理，而各个子公司的财务总监仍然受到母公司的财务总裁管理。母公司负责企业投资、融资、筹资等等各个方面的财务计划制定与实行，其财务管理中心依然保持对所有财务活动的控制，而各个子公司则负责具体的财务控制实行，各个子公司的财务总监把具体的财务控制任务分派到相关的管理部门，例如子公司的投资中心、成本控制中心以及利润中心。虽然具体的财务任务被分派到下面的部门实行，但是子公司的财务总监对所有的部门都是直接管理的。与此同时，子公司内部的机构精简为三个部门，包括：资金结算部门、会计部门以及财务管理部门。在遵守内部会计制度的条件下，可以让一个工作人员负责多个岗位的工作，对于重要的岗位工作可以设置专门的人员负责管理。所有成员的财务机构设置都需要通过母公司总部的批准，也就是，各个单位的财务工作人员不仅受到子公司的管理，而且还受到母公司的管理。
（二）重视前馈控制和反馈控制流程
控制论理论强调的是控制过程的全程性和全面性。当前企业对于财务预算和控制比较重视实时控制和优化，对于前馈控制和反馈控制往往忽略。事实上，全程的预算和控制工作如果做好的话，通常能取得事半功倍的效果。在预算执行之前，对企业的各项预算进行合理有效的规划，并且制定各个预算基本指标和控制监督的方法。比如，在应收账款的控制方面，基于前馈控制，可以做好以下几个方面工作：首先建立完备的应收账款核算体系，明确应收账款财务控制流程；其次要制定好信用评价机制，企业可以通过5c系统评价客户的信用状况；最后要应收账款发生以后，要做好账龄分析，结合企业实际情况，确保应收账款的安全性。
另外，在全程控制的同时，还要做好全面预算工作。全面预算管理可以帮助企业进行有效的资源优化与配置，提高企业的运行质量与效率，改善企业的经营效益，并且有效控制企业运行的风险，通过对现代新型网络信息科学技术的运用，统一管理与实现企业的融资预算、财务预算、资本预算以及薪酬预算等各个方面。解决企业缺乏全面控制管理的问题是实现企业财务控制一体化的前提。企业内部必须建立起完善的全面预算控制系统方可解决企业内部各个部门控制不协调的问题，以及为实现财务控制提供有力的保障。
（三）重视资金成本管理
企业财务决算工作总结篇（10）
随着世界经济一体化，国际竞争日益激烈，企业面对复杂的经济环境，加强内部财务管理，应该抓住确立财务管理是企业管理中心地位的机遇，大胆的进行改革，实行财务与会计分离。只有财、会分离，才能消除财会人员身份的双重性，规范财会行为，提高财务管理水平和会计工作质量。行使财务管理直接为企业的生存发展提供管理和决策功能，顺应市场经济体制的要求，是现代企业管理制度的发展方向。
1 财务与会计的分离是适应企业发展的需要
随着全球经济的高速发展，企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强自身内部各方面的管理水平。管理水平高的企业，必然要求分设财务和会计机构。财务管理从会计核算中***出来，参与企业筹资决策、投资决策和股利分配决策等重大理财活动，是企业发展的必然趋势。
财务管理与会计核算分离，有其理论基础。随着改革开放的深入开展，我国企业的财务管理虽然得到了一定的加强，但离现代企业制度的要求相去甚远。面对各种经济数据，如何进行科学分析，制订有利于企业的经营决策；如何利用财务杠杆降低成本，提高经济效益；如何正确估算资金风险；以及如何合理分配股利，实现经济利润目标最大化等，都是财务管理的重大问题。财务管理作为企业职能管理工作，直接管理企业的资金运作。而会计则是核算、提供综合财务信息部门，是财务管理决策的前提，两者各司其职，各负其责。
财务管理和会计核算的分离，是从实践中加以总结得到的经验，对企业资金运作的管理各有重点。会计核算为财务管理服务，对企业经营过程和经营成果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录、登记账簿和编制会计报表等都有一个固定的模式，方法差别不大，财务管理则不同，它目标明确，但方法不拘一格。财务管理工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程。其价值管理的方法深入体现到企业的各个职能部门。所以说，财务管理虽然是从会计核算中分离出来的，但其意义比会计核算更深远。
会计以核算为基础，为企业提供完整、详实的会计报表及对各种数据做简单、表面的文字说明，为企业管理提供综合财务信息，是企业决策支持系统的重要组成部分，是参与管理的一种间接行为。而财务管理则是一种直接的管理活动。通过分析各种会计核算数据，结合其他生产、经营、社会环境、***策等各种因素，确定企业的筹资决策、投资决策和股利分配决策。可见，随着市场经济的逐步完善，财务管理和会计核算分离，既是社会经济形势的需要，也是企业加强内部管理的要求，财务工作从单纯核算到参与管理，是一个质变的过程，两者应当分设。
财务管理与会计核算机构分设，可以促进两者工作的发展，提高专业化程度，并有助于明确财务目标和会计目标，促进财务工作和会计工作的深入开展，从而保证企业会计核算不受高层领导的主观影响，提供客观、真实、详尽的数据资料。同时，也避免了企业管理工作落后，在实践中提高财务管理水平，改善企业财务工作现状，有效地利用现有企业内部资源，降低生产经营成本，提高经济效益，为企业走向国际化奠定基础。
2 科学设置企业内部财务管理机构
根据财务管理、会计核算的职能，形成以副总经理（财务总监）为首，下设财务部和会计部的机构体系。会计的主要职能是进行日常的经济核算、反映和监督，并为管理层提供各种会计信息资料。财务的主要职能是筹集资金，编制财务预测、决策，并进行有效地控制；参与企业重大经济决策、经济合同及经济***策的制定、分析、评价企业的运作现状，向领导提出发展建议。财务部设立分析规划小组，负责财务分析与计划工作；筹资小组负责企业资金筹集，资金成本核算和分析，资本结构的确定；信用保险小组负责应收账款的收回及信用***策的确定；投资项目小组负责投资项目的可行性分析与论证和投资运用决策；现金与有价证券管理小组负责现金管理和有价证券管理。同时增设税务会计师，负责处理纳税事项。
财、会分离，并不是截然分开，而是互相依托互相配合。会计部是基础，其主要任务是对外提供会计报告，如实反映企业经济活动；财务部是会计信息的利用，其主要任务是参与企业的经营管理与决策，控制企业资金运用全过程，在组织经营活动中财务管理以利润最大化为基本目标。财务管理工作必须以会计信息数据为依据，脱离企业会计数据的经济决策，只能是“空中楼阁”，无现实基础。会计工作是确认、整理大量的基本原始数据，系统汇总企业的会计资料，没有财务管理工作的分析评价，会计数据仅是一堆无用的数字，对企业经营决策没有作用。因此，两者的相互配合，才能深入开展财会工作，并充分发挥财务部门在企业经营决策中的决策优势。
3 加强及健全企业内部财务管理工作
企业内部财务管理的建设，只能通过计划和控制，使决策得以正确、有效地执行。财务管理应着重研究财务制度设计、财务组织设置、财务预测、决策、控制和协调等活动的具体实施，及具体从事筹资、投资、收益分配、各部门业绩评价等工作的方法和步骤。
加强财务管理工作，必须健全财务管理制度，使企业内部的各种制度、标准以建章立法的形式固定下来，做到每个部门、每个员工都明白应该干什么，什么时候干，干到什么程度，使企业各项财务管理落到实处。
企业财务制度包括：①岗位责任制和经济责任制。明确各个职能部门从总经理到部门干部到一般员工的职责范围，既有自己的目标，又有全局的分工合作，确保各职能部门互相支持、互相监督，从而实现财务管理的高效运作；②企业各类资产的管理制度。包括货币资金的管理、盘点制度、固定资产、低值易耗品的使用、维修制度等，确保企业资金运作安全、有效，保证企业财产不流失；③各项基本制度。包括财务计划编制方法和程序；资金、成本、费用、利润预测的操作、控制程序，投资方案、可行性分析程度、立项审批程序，负债的审批、登记、归还、计息处理办法，成本核算、费用开支审批程序，目标利润的制定与管理办法，财务分析的内部指标体系、分析方法、分析要求、组织与报告程序。
完善的财务管理制度，使企业的每个岗位、职工都为企业的大目标而工作，从而使财务管理真正落实到企业的每个角落，做到人人参与管理。
财务管理与会计核算分离，通过企业财务管理机构的设置、规章制度的制定、财务策略的制定，使企业按现代管理思想、科学管理原则运行，依据企业外部环境因素和内部现实条件来策划企业的目标，并决定目标的实现方式、方法。有效地财务管理可以提升公司的绩效，提高企业的价值，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
1 荆新，王化成，刘俊彦等.财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，1998
企业财务决算工作总结篇（11）
集团企业是一种以盈利为主要目的的经济组织，它一般以单个或多个大型企业为组织核心，以各种形式流动资产和固定资产为纽带，组织中的各个企业拥有共同的目标，各企业作为组织成员，在不同程度上受到企业组织核心的影响和控制。[1]随着集团企业的不断发展，其组织结构逐渐多样化，经营范围在不断延展，经营规模在不断扩大，这使得其财务管理工作变得更加复杂。资金结算中心的财务管理工作质量和效率直接关系到企业的利益，必须加强其财务管理的力度，预防子公司随意转变经营模式，只顾自身利益，做出损害集团企业利益的事情。笔者认为，集中化管理模式运用到集团企业资金结算中心，能取得良好效果，现对此课题进行详细分析。
一、集团企业财务集中化管理的重要意义
集团企业资金结算中的财务集中化管理，是指建立直接管理整个集团财务的核算机构，设立统一的资金账户，并集中进行管理，集中处理集团内各子公司的财务工作。基层机构主要处理会计核算工作，将财务的工作重心转向资源优化配置、控制职能、资金运作，为公司主营业务提供良好服务与支撑，为各部门的决策提供参考。[2]
财务集中化管理是为了更好的实现会计核算的准确、规范，也是财务集中化管理的基本目标。传统的分散管理模式下，因会计核算人员的个人偏差，影响核算的准确性，而集中化管理中，由指定的核算人员分工操作，实现会计信息的汇总分析价值，为财务分析管理提供准确的数据基础，为管理提供更好的服务，也为企业战略决策提供有力支撑。[3]另外，对会计核算、资金账户的集中管理，减少了人为因素的不利影响，更好地控制投资、决策风险，从而全面提升财务管理工作的水平。
财务集中化管理具体包括以下几个方面：信息的集中管理、全面预算管理、会计集中核算管理、全面成本管理、资金集中管理。财务集中化管理是以会计集中核算为前提，以资金集中管理为基础，信息集中管理与全面预算管理是管理手段，各个方面相辅相成。集团企业进行财务集中管理是顺应社现代企业发展需求，以此完成对会计核算、资金分配的统一管理，促进集团企业财务工作的统一和谐，提高信息的准确性，统一调配资源，从而提高经济效益，降低管理成本，保证企业健康持续的发展。
二、集团企业财务集中化管理的具体内容
（一）信息的集中管理
信息的集中管理是以信息化为基本前提，将集团企业中的财务工作集中在一起，利用信息技术进行统一处理。[4]建立相应的信息化财务管理系统，提供电子数据的信息平台，并制定严格的操作程序及实施标准，提高信息的利用率和准确性。
（二）会计集中核算
会计集中核算的内容主要是数据的集中管理和财务人员的集中管理两个部分。在会计集中核算上，集团企业需要彻底的转变传统财务管理模式，取消集团企业各子公司的财务核算职能，转由固定的核心企业统一负责。为保障会计集中核算的顺利进行，必须先制定会计***策，创建统一的核算平台作为基本前提，再对财务人员进行集中管理，具体可采用办公制和委派制。
（三）全面成本管理
全面成本管理作为财务集中化管理的重要组成部分，是以成本管理为基础前提、以成本管理模式为指导，分析总结当前集团企业的成本变化规律，在集团企业的经营管理中，充分的运用全面管理控制的多面性及稳定性，以达到降低成本、优化投资结构、控制风险的目标。[5]作业成本法和新型集中管理模式是全面成本管理中最常用的方法，后者的管理内容主要包括持续改进优化、模型设计、成本核算、运行分析、创建成本库等。现阶段的全面成本管理主要是以作业成本法为基础前提下采取新型集中管理模式，两者结合。
（四）全面预算管理
全面预算管理是财务的控制职能的具体表现，主要内容是：在集团企业的各项经营业务及投资活动中，严格控制财务运行，使管理工作按照计划有序的运作。全面预算管理可具体落实到预算考核、信息分析、控制执行、编制及设置等管理工作上，通过对集团企业资源分配与利用、整体决策的量化，来完成集团企业的全面预算管理。
（五）资金的集中管理
资金集中管理是将集团企业中闲散的资金集中在一起，交由集团总部管理机构统一管理调度。集团企业为满足资金结算中心财务管理需求，采用资金集中管理模式，资金集中管理模式的管理内容包含现金、银行收支模式，资金结算中心、财务公司和备用金模式。其中以资金结算中心最为常见，包含资金计划管理、账户管理，资金预算、结算管理等管理内容。有些大型集团企业会创建自己的财务公司，建立财务金融管理机构，专为资金集中管理服务，实现对各子公司产品销售、资金管理、资金流向等财务管理工作。
三、集团企业加强财务集中化管理的对策
（一）财务集中化管理的实施原则
（1）内外沟通并重。集团企业资金结算中心的财务集中化管理涉及各方面的协调合作，是一项极度复杂的系统工程。在制定具体实施***策前，先要做好内部协调工作，在获得领导及员工的支持下，统一内部思想。财务集中化管理也会对税务、银行系统的合作关系产生一定的影响，所以在统一内部思想的同时也要做好外部沟通，共同完成财务集中化管理。
（2）循序渐进。财务工作的艰巨性和复杂性要求集中化管理有计划、有条理的展开各项工作。例如，由点及面的推广财务集中化管理工作，先选择几个基层机构试点运行，在试点过程中不断地发现问题、解决问题，不断优化各个操作流程，注重管理过程中财务服务和支撑的效率，不得影响集团企业的日常经营。各项工作流程及制度基本完善后，再逐步推广，最后达到全体的财务集中化管理。
（3）兼顾会计核算与财务管理。财务集中化管理后，实现了基层机构的财务管理职能的转变，由会计核算职能转为财务管理职能，具体包括资金预算、财务分析等。财务集中化管理要坚持会计核算与财务管理并重，避免基层机构在失去会计核算职能后，忽略财务管理职能的现象发生。这样就违背了财务集中化管理的初衷，无法实现财务管理水平的提高。
（二）加强财务集中化管理的具体内容
（1）加强资金的集中管理。想要对集团企业的资金支出进行有效的管理，必须充分的运用资金结算中心的职能作用，建立财务结算中心，实现资金管理中融资权、调度权、运作权的三权统一。并负责集团企业资金的协调规划、调控等，实现对集团企业日常资金的整体管理。[6]充分发挥结算中心结算、内部信贷、监督控制、信息共享及资本运作等资金管理功能，统一调配闲散资金，以减少资金成本，提高资金的投资效益，实现资金的优化配置。制定严格的监管制度，以更好地控制资金走向，防止支出不合理的行为发生。将资金集中起来，交由金融机构统一调配。
（2）加强全面预算管理。要加强集团企业的全面预算管理，必须建立一个完整的预算管理体系，预算管理体系作为一个有主导作用的集合体，可以使企其业更好地完成全面预算管理工作。1）设立预算管理委员会，全面负责预算管理事宜，作为集团企业全面预算的最高权力机构，主要职责是制定预算目标及***策，预算管理的具体实施办法，及审议、筹资等预算方案。2）明确预算编制机构，各部门提供预算资料或初稿，由专门的预算标志机构完成预算编制，最终形成全面预算。为保证预算编制的速度和质量，预算编制机构多由财务部负责。3）建立预算监控机构，其成员可由财务、投资、人力、市场、技术等职能相关人员组成。主要是分析、监督预算委员会下达的各项预算，并监督预算的执行进度、执行差异，同时将预算的完成情况上报。4）建立预算信息化网络，将预算软件与生产软件连接起来，实现生产供销与预算系统的信息共享。
（3）建立完善财务管理制度。集团企业必须建立薪酬委员会、财务委员会等管理机构，更好地进行财务管理工作。同时完善现有的组织机构，制定相应的管理机制。为保证集团企业的权威，可命集团企业授权人、负责人为各管理机构的负责人，为集团企业与各子公司、分支机构的沟通创造机会，加深集团企业对他们的了解，加强信息流通。如何优化财务集中化管理流程，具体需要根据集团企业财务管理的现实情况，与时俱进，采用现代化管理模式。例如，在对投资双方的管理上，可进行垂直化管理，做好财务集中核算管理的各项措施，创建统一的财务管理平台。
（4）建立财务总监委派制。财务总监委派制度是依据产权关系，集团企业为出资人代表，向各子公司委派一个财务总监，从而全面监管子公司的财务工作，避免子公司出现损害集团企业经济利益的情况。作为集团企业的委派的财务总监，涉及的管理面十分广泛，可以参加子公司的各项资金决策，并有发言权。深入了解子公司的内部经济运营情况，及子公司重大决策，定期向集团企业汇报实情，并根据子公司的实际情况，制定适合的财务管理制度，实现对子公司财务的全面监督管理。
四、结束语
在集团企业资金结算中心的财务管理上，要彻底的转变财务管理模式，有陈旧的分散式管理模式循序渐进的转为集中化管理模式。对集团企业资金实行统一管理的同时，要深入各子公司，切实了解各公司的实际运营情况，制定适合的管理机制。随着计算机网络的普及，应充分利用网络技术带来的便利，简历财务管理平台，实现资源优化配置，最大化地利用集团企业现有的财务资源。为集团企业的可持续发展提供坚实的后盾。集团企业资金结算中心的财务集中化管理是一项系统、复杂的工作，还需要在实施过程中不断的探索完善。
（作者单位为吉林大学后勤服务集团）
参考文献
[1] 朱红卫.集团企业资金结算中心的财务集中化管理[J].中国商贸，2014（22）：91-92.
[2] 姚强.浅谈强化集团企业资金结算中心的现金流量管理[J].河北能源职业技术学院学报，2013（04）：47-49.
[3] 陈鸿祥.浅谈集团企业财务集中化管理[J].财经界（学术版），2010（12）：249.
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