我优求知网管理制度总结篇1
《报纸出版管理规定》和《期刊出版管理规定》是对《报纸管理暂行规定》和《期刊管理暂行规定》的修订。新闻出版署制定的《报纸管理暂行规定》于1990年12月25日颁布实施，《期刊管理暂行规定》于1988年11月24日颁布实施。这两个暂行规定这些年来对加强报刊管理起了重要作用，但随着各方面情况不断发生变化，已经不适应报刊出版业改革、发展和管理的实际情况和客观要求，必须予以修订。新闻出版总署***组十分重视两个暂行规定的修订工作，纳入了今年总署的工作重点，同时又作为***组先进性教育活动重点整改措施之一。在这几年已开展工作的基础上，今年报刊司和***策法规司开展了大量调研活动，广泛征求、认真听取各有关方面的意见，深入细致地研究各层面的问题。为做好这项重要立法工作，根据总署领导的指示，我们确定、遵循了四个原则：一是贯彻中央关于对出版活动实行全方位全过程监管的要求，完善规范、创新制度、强化监管；二是紧密结合报刊行业实际，认真总结报刊出版管理的有益经验，实事求是、立足管理，重点突出报刊内容和导向的管理;三是落实依法行***的要求，体现行***审批制度改革成果，与有关法律、行***法规相一致，与其他有关规章相衔接；四是区别法律与***策的不同作用，讲究立法策略，不宜在规章中体现的内容不写或者淡化处理，为***策留下规范空间。按照这四个原则，《报纸出版管理规定》和《期刊出版管理规定》对原《暂行规定》做出了较大幅度修改，增加了条文、完善了结构，但最大的变化是内容上的修改和完善，这主要体现在以下五个方面：
一、总结经验、创新制度，明确规定了报刊出版管理的四项重要制度：报刊出版事后审读制度、报刊出版质量评估制度、报刊出版年度核验制度和从业人员资格管理制度
（一）报刊出版事后审读制度：第一次以规章形式予以其明确的法律地位，从新闻出版行***部门审读、主管单位审读和报刊出版单位阅评三个层面做出了具体规定，使审读成为一种有效力的管理手段。
（二）报刊出版质量评估制度：明确规定报刊出版质量须符合国家标准和行业标准，新闻出版总署制定报纸、期刊出版质量综合评估标准体系，对报刊出版质量进行全面评估，从而进一步完善了管理措施。
（三）报刊出版年度核验制度：比较系统地规定了报刊出版年度核验的内容、条件、程序以及缓验、不予通过及催告制度，使年度核验成为比较完整的报刊出版管理法律制度。
（四）从业人员资格管理制度：根据近些年来的实践，对报刊出版从业人员和社长、总编辑的从业资格、任职条件、岗位培训等，从多个层面做出了具体规定。
二、加强对报刊出版内容、导向和过程的管理，对中央重视和社会关注的热点、难点问题做出明确规定，报刊出版管理在制度上更加完整、手段上更加有力
（一）强化对报刊出版内容的管理，明确规定报刊不得刊载法律禁止的内容，报刊出版实行编辑责任制度，保障刊载的内容合法；报刊转载、摘编互联网上的内容，必须按照有关规定对其内容进行核实，并在刊发的明显位置标明***文件***、***日期等；期刊出版实行重大选题备案制度，报纸发表新闻报道必须登载作者真实姓名；实行报刊更正、答辩制度，并且进一步规定：报纸刊载虚假或者失实报道，期刊刊载内容不真实、不公正，损害公共利益的，新闻出版总署或者省、自治区、直辖市新闻出版行***部门可以责令该报刊出版单位更正。
（二）对报刊出版中存在的一号多版、出卖刊号等问题做了更加明确的禁止性规定：一个国内统一连续出版物号只能对应出版一种报刊，不得用同一国内统一连续出版物号出版不同版本的报刊；报刊出版单位不得出卖、出租、转让本单位名称及所出版报刊的刊号、名称、版面，不得转借、转让、出租和出卖出版许可证；同一种报纸不得以不同开版出版，并且报纸所有版页必须作为一个整体出版发行，各版页不得单独发行。并对报纸赠期、出版“号外”，期刊增刊、出版合订本做出了明确规定。
（三）鉴于报刊出版单位开展经营活动经常出现的问题，有针对性地规定：报刊采编业务和经营业务必须严格分开，经营部门及其工作人员不得介入新闻采编业务；报刊出版单位广告时应遵守《广告法》的有关规定，依据法律、行***法规查验有关证明文件，核实广告内容，禁止刊登有害、虚假等违法广告。同时针对近年出现的广告经营者向报刊出版领域渗透的现象，进一步规定：报刊的广告经营者限于在合法授权范围内开展广告经营、业务，禁止广告经营者参与报刊的采访、编辑等出版活动。
（四）对报刊有偿新闻和摊派发行问题做出了明确规定：报刊出版单位不得在其报刊上刊登任何形式的有偿新闻，报纸出版单位及其工作人员不得利用新闻报道牟取不正当利益，不得索取、接受采访报道对象及其利害关系人的财物或者其他利益；期刊出版单位及其工作人员不得以采编报道相威胁，以要求被报道对象做广告、提供赞助、加入理事会等损害被报道对象利益的行为牟取不正当利益。为维护正常的报刊发行秩序，禁止报刊出版单位以不正当竞争行为或者方式开展经营活动，报刊出版单位不得利用权力摊派发行。
三、落实中央指示、明确规范制度，对报刊出版退出机制做出了具体规定，主要体现为休刊制度、出版质量评估制度和年度核验制度
（一）休刊制度：报纸休刊超过180日、期刊休刊超过一年仍不能正常出版的，由新闻出版总署撤销出版许可证，并由所在地省、自治区、直辖市新闻出版行***部门注销登记。
（二）出版质量评估制度：报刊出版质量未达到规定标准或者不能维持正常出版活动的，由新闻出版总署撤销出版许可证，并由所在地省、自治区、直辖市新闻出版行***部门注销登记。
（三）年度核验制度：未通过年度核验的报刊出版单位，自第二年起停办该报刊；不按规定参加年度核验的报刊出版单位，经催告仍未参加年度核验的，由新闻出版总署撤销出版许可证，所在地省、自治区、直辖市新闻出版行***部门注销登记。
四、明确界定了报刊和报刊出版单位的概念，修改、完善了报刊出版许可制度
（一）根据报刊出版管理的实际情况，重新界定了报纸、期刊的含义，明确界定了报纸、期刊出版单位的概念，同时规定报刊由依法设立的报刊出版单位出版，报刊出版单位出版报刊，必须经新闻出版总署批准，持有国内统一连续出版物号，领取出版许可证。这样规定可以区分合法报刊与非法报刊，为认定和查处非法报刊、打击报刊非法出版活动提供了法律依据。
（二）修改、完善了报刊出版许可制度。首先，在报刊创办的审批项目中增加对设立报刊出版单位审批的内容，把报刊创办和设立报刊出版单位的审批融为一体，明确了报刊出版单位的法律地位，兼顾了与《出版管理条例》的一致和报刊管理的实际情况，解决了与工商注册登记的衔接问题，这有利于报刊出版管理和深化报刊业改革。其次，按照《出版管理条例》的规定，根据报刊出版管理的实践，把主管单位实质上同意和主办单位程序上申请结合起来，明确了中央在京单位创办报刊、设立报刊出版单位，须经主管单位同意后，由主办单位报新闻出版总署审批；人民和人民武装警察部队系统外的其他单位创办报纸并设立报纸出版单位，经主管单位同意后，由主办单位向所在地省、自治区、直辖市新闻出版行***部门提出申请，省、自治区、直辖市新闻出版行***部门审核同意后，报新闻出版总署审批。再次，根据《行***许可法》和***的有关规定，进一步明确、完善了申请创办报刊、设立报刊出版单位的条件、程序以及提交的材料，调整了报刊、报刊出版单位的变更审批事项，使得报刊出版行***许可制度具有更好的可操作性。
五、明确规定报刊出版管理的属地原则，完善报刊出版管理的行***措施，健全法律责任制度，强化新闻出版行***机关报刊出版管理效能
（一）总结这些年来报刊出版管理的实践经验，明确规定了报刊出版管理的属地原则：在“总则”一章规定新闻出版总署和地方新闻出版行***部门报刊出版管理职责的基础上，在“监督管理”一章明确规定报刊出版活动的监督管理实行属地原则，并进一步规定：省、自治区、直辖市新闻出版行***部门依法负责对本行***区域报刊和报刊出版单位的登记、年度核验、质量评估、行***处罚等工作，对本行***区域的报刊出版活动进行监督管理。其他地方新闻出版行***部门依法对本行***区域内报刊出版单位及其报刊出版活动进行监督管理。报刊出版管理的属地原则在各章规定中都有不同程度的体现。
（二）基于强化新闻出版行***机关报刊出版管理效能的考虑，根据《行***处罚法》等法律规定，创新、完善了报刊管理的行***措施。首先将“违规通知单”改为“警示通知书”，使之与现行法律制度协调，也更加突出其预警作用；其次将通报批评、责令公开检讨和责成主办单位、主管机关监督报刊出版单位整改等予以明确规定，赋予其合法性；再次是明确规定了责令改正、责令停止印制、发行报刊、责令收回报刊等措施，具有很强的针对性和可操作性。
管理制度总结篇2
为了能够使今后的工作在质量上、效率上再上一个台阶，特将本学期具体工作情况作以下回顾：
一、 本学期主要工作
（一）抓好教学常规，强化教学管理落到“实处”
抓好制度落实。教学常规是搞好教学工作最根本的环节，是提高教学质量的基本保证。健全各项规章制度又是学校教学常规落实管理工作的一项重要措施。
1、严格执行省“五严”规定。本学期教务处严控学生在校学习时间；监控学生作业总量，保证学生每天一小时的阳光体育运动。同时严格执行国家课程计划，促进学生素质全面发展。本学期教务处严格执行教育局颁布的义务教育课程计划，开齐开足各门课程。
2、加强常规检查。按要求采取多种形式，认真抓好教学常规检查，定期不定期相结合的方式进行业务检查，及时进行总结反馈，以利于进一步的工作。校领导加强课堂教学管理，重视各项教学常规的落实，坚持课堂检查制度和及时反馈制度，保证教学正常秩序。
每月进行一次常规检查，及时反馈信息。每月对教师备课笔记、听课笔记、作业等教学常规工作进行了检查，本学期特别增设了教学常规检查反馈表，就备课方面（教学目标、教材分析、教学过程、教法学法及教学反思）及作业等提出了中肯的意见和建议。使得教学常规检查工作真正落到实处，起到积极的促进作用。
3、抓好听课、评课活动。为了提高我校教师课堂教学效率，学校领导深入课堂听课、评课，帮助和指导教师改进教法、提高教学业务水平。经过听课、评课活动，教师执教能力有了一定的提高。
4、抓好考试质量分析和学生的综合素质评价。加强考试工作的规范，按规定要求进行教学质量检查，教学质量分析注重学科教学情况、注重学生学习个性需求，我校对每次大型考试都进行细化量化考核，分析到各科目各任课老师，对平均分、及格率、增长率都进行分析比较，并对下一阶段提出具体量化目标，这样有利于激发教师之间的竞争合作，有利于学校的教学质量提高。教师认真对待平时的单元检测，做到严格监考集体阅卷，并认真做好检测质量分析，不断反思和调整自己的教学，对教学情况进行全面总结，不断加强教学管理。
我校认真实施学生综合素质评价，建立并完善了学生成长档案。按照学校制订的综合素质评定方案及相关评定办法，对学生进行综合素质评定，并做好存档记录。
5、加强教研组、备课组管理。本学期学校进一步完善了教研组长、备课组长职责，让每位组长明确了教研组、备课组工作职能和工作职责，同时要求每位组长能不断提升自身业务能力，充分发挥组员的积极性和团队协作精神。多次召开教研组长会议，统一思想，统一认识，每月一次教研组会议进行思想交流、理论学习，让教研组例会真正起到对教学质量提升的促进作用。
6、开展“推门听课”活动，提高课堂教学的高效性。课堂教学是教学常规工作的重头戏，是教学质量的保证。本学期的公开课与以往有所改变，学校领导带头示范课，让全体教师学习观摩讨论，然后由各教研组长上课，最后推广到全体教师上高效的课。
7、强化了集体备课，整合了教学资源。加强了教研组建设，抓实了备课组活动。积极推行“集体备课，资源共享，课后反思”的集体备课制度。开展备课组观摩和交流活动，抓实组内听课活动，对听课提出更加明确更加具体的要求。备课组每周集中备课一次，组员不得无故缺席，全体教师以团结协作精神为已任，贡献个人智慧、寻求共同发展，服从组长分工，主动承担组内工作。努力做到“五定” 、“五议”、“六有”，“五定”即定时间、定地点、定每周进度、定教学内容、定中心发言人；“五议”即议学生学习状况、议备课中疑难问题、议可供的教学方法手段、议课后心得体会、议教改动态信息。“六有”即有重点，有措施，有收获，有提高，有记录。各备课组将课堂教学研究、教学方法研讨、考试信息研究、考试方法指导作为备课组活动的核心内容。
（二）扎实抓好毕业班教学工作，努力提升教学质量。
毕业班年级的教学工作是我校教学工作的重中之重，学校领导关注毕业班的教育教学工作。围绕“明年中考继续创辉煌”做好文章。教务处人员经常开展随堂听课，做到及时看、经常听、随时查，发现问题及时解决。积极探索提高教学质量的成功之路，扎扎实实抓好教学质量。重点抓好毕业班的班风、学风建设，为形成好的质量意识创造条件。针对毕业班的具体情况，多次召开专题会议，重点探讨我校毕业班成绩与改进措施，争取教学质量明显提升。
（三）以研兴教，提高教科研能力，促进教师专业化成长
1、加强理论学习，提高教师自身知识修养和文化内涵。大多数教师能充分利用网络资源和学校征订的教育报刊杂志，开展日常学习活动，从中汲取教育教学营养。充分发挥教科研的服务、先导功能，推动了学校、教师、学生的可持续发展。
2、以研兴教，提高教师的教科研能力。在教学、实践、研究的基础上，引导教师撰写科研论文，为全体教师创造成功的条件，积极为教师提供论文评选，鼓励参加各级各类教育教学论文、教学设计评比活动，教师们在实践中不断探索，不断总结，驾驭教育、教学的能力明显增强了，出自老师、学生之笔的文章在各级各类报刊上应运而生。本学期里，在各级各类评比中，我校教师有20多人次撰写的论文和设计获奖或发表。这个在农村初中也是比较少见的，这说明学校的教科研力量强大，有力地支撑着学校的教育教学质量提高，也有利于教师个体的成长。
二、有待解决的问题
1．课堂教学改革力度有待进一步加强，使其更加贴近学生实际，但求实效不求形式。
2．教研活动质量有待进一步提高，应教研意识进一步加强。
3．组织教学方面，有的老师驾驭课堂的能力需要增强，不管纪律或管不住，没有一个良好的课堂教学秩序。
管理制度总结篇3
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
[中***分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03
[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。
(河南 郑州 450001)
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级***府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大***性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对***的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意***和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层――参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层――契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献：
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
管理制度总结篇4
[关键词]***书馆总馆 学科分馆 管理模式
[分类号]G251
高校***书馆总、分馆的管理模式涉及到一整套管理思想、管理制度、管理程序和方***体系。运用制度经济学的观点，归结起来，由体制、机制、制度“三制”组成。“三制”不是三个层次，是三个维度，三位一体。体制以产权为主题，以组织结构为主要内容，解决的是***书馆的利益格局问题。机制以运营为主题，指***书馆在运行过程中组织结构之间的有机联系，解决的是***书馆的动力和活力问题。制度以管理为主题，在方***层面，解决的是***书馆的服务能力和服务效果问题。“三制”有机组合，实现***书馆科学管理。
1 管理体制
高校***书馆的管理体制决定着总、分馆的隶属关系、利益格局和结构布局，各项功能通过总、分馆的组织结构得以实现。组织结构是***书馆内部各工作部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的框架体系。这种框架体系使***书馆内部管理工作的信息流、人流和物流有序运转，直接关系到***书馆办馆目标和功能的实现。
以往***书馆大多为“直线型”的组织结构，上层行***命令，下方各层分步实施，层级较多，中间环节较多，信息失真，组织结构缺乏弹性。在现代信息技术条件下，需要一种使***书馆高效运作的组织架构，可以有效地疏导信息流、人流和物流，有利于业务流程科学化，提高办馆效益。借鉴现代企业组织理论的大量研究成果，足以证明，矩阵式的组织结构是一种分权式的管理模式，具有高效管理的特点。
1．1矩阵式组织结构的概念及特点
矩阵式组织结构是一种扁平结构形态、管理幅度大、管理层次少的结构。在这种结构中，处于各个节点上的工作人员有着纵向、横向和斜向的工作隶属关系。纵向关系，是本部门与上下级之间的工作关系；横向关系，是不同部门承担同一性质的工作之中的协作关系；斜向关系，是一个工作人员同时参与不同工作组，一对多的工作协作关系，这三种关系在结构上形成了一种类似“矩阵”形状的结构，因此将其称为“矩阵式组织结构”。矩阵式组织结构具有如下特点：
1．1．1促进入和信息流动
矩阵式组织结构打破了传统***书馆直线结构的条块分割现状，使人流通过纵向、横向、斜向的工作协作关系直接而迅速地交流信息，***书馆可以通过对人员的重组达到整合业务流和信息流，提高组织的运作效率。从信息流动的方向来说，信息由上至下和由下至上两个方向双向流动；从信息流动秩序来说，信息遵循逐级流动的规则而不跨级流动；从信息流动效率来说，管理者能较快捷地部署工作方案，信息流动高效。协作关系有利于人员间信息交流，减少了组织中信息不对称的问题，增加互相学习的机会，使每位馆员在工作过程中积极发挥主观能动性，自觉地完成工作，提高效率。
1．1．2扁平化组织特性信息技术的应用，整合关联度大的业务部门，缩减组织中不必要的工作层级，精简了中层；组织结构的日益扁平化，健全组织内部信息沟通过程，上下级之间信息传递速度快、信息失真可能性小，减少决策的不确定性，进而适度放权。与此同时，通过各项业务加强组织结构中的“垂直”、“水平”以及“斜向”联系，有利于各职能部门之间、各分馆之间、各职能部门与分馆之间的沟通，将集权化特性和分权化特性较好地结合起来，做到既讲分工又重视协作。
1．1．3增强组织弹性和适应性矩阵型组织结构可使针对特定任务的动态团队发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量。责任明确后，团队中各种人员的交流大为增强，有利于工作创新和知识创造，充分利用人力、物力合理配置资源，避免不必要的浪费。组织结构机动、灵活便捷，不必受行***体制及各层组织的干扰，从而适应***书馆在发展过程中的动态变化。同时，合理的资源配置使组织富有灵活性，易于适应工作任务与客观需要的变化。
1．1．4加强团队合作意识①矩阵式组织结构使组织内部目标明确，有团结合作的精神和氛围；②内部组织界限模糊，人员组成及职责跨越若干部门，既有分工又有合作；③具有学习功能，通过学习提高解决问题的能力；④任务明确，团队领导人的主要任务是沟通、创新和协调，团队成员的主要工作是沟通、创新，针对问题提出解决方案。
1．2矩阵式组织结构运作模式
高校***书馆总、分馆管理采用矩阵式的组织结构，既有总馆按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向、斜向的协调关系结构，做到条块结合、协调有序，保证***书馆整个系统的正常运行。纵向、横向和斜向代表三个管理系列，横向代表的是的职能部门系列，分馆管理部作为职能部门之一，在总馆领导下，与其他部门一道，完成总馆的各项职责与使命；纵向是根据分馆不同的学科专业特性而组建的学科分馆系列，它们具有相同的工作职责，与总馆一起，共同承担全校文献资源的保障和服务任务；斜向是不同部门和不同业务机构为完成相同的任务而组成的工作协作组。这样纵、横、斜交叉即构成总、分馆矩阵式组织结构模式。如***1所示：
以分馆N3为例，在横向的关系中，N3与采编部、咨询部等业务部门进行沟通，受总馆各业务部门工作人员A、B、C……等的业务指导；从纵向的关系看，分馆N3受分馆管理部的直接领导，同时还与其他分馆保持密切联系，分馆管理部作为协调总馆与各分馆的专门机构发挥了独特的作用，它负责制定分馆建设中的工作计划并具体实施，对分馆N3等进行业务培训、指导和管理。在斜向的关系中，N3参与技术部等业务部门主持的项目组的活动，并在其中与其他业务部门的参与者进行交流，如与采编部门工作人员X，与咨询部工作人员Y等共同工作。从***1中可以看到：每个分馆都在横向、纵向和斜向关系上与其他部门形成一个矩阵式网络结构，每个节点都显示出它们的合作关系。在矩阵式组织结构中，结构是固定的，但参与的人、参与的时间却因项目的不同而不同。在这种管理模式下，总、分馆能够更好地实行统分结合、灵活多变，适应性强。
总之，矩阵式组织结构使***书馆总、分馆实现了集权化和一体化的管理，进行总体布局和规划，有效调动各方的积极因素。由此产生的总、分馆制管理模式，对人、财、物等资源有机整合、机构重组、业务归口、资源共建共享。特别是分馆在总馆的调配和指导下，在为
学科服务方面显示出良好的发展态势。
2 运行机制
查阅《辞海》，机制原指机器的构造和动作原理，生物学和医学通过类比借用此词。长期以来，“机制”一词早被社会学者借用，来描述一个***组织的内部结构、机理、机能同外界的沟通与关联。同理，***书馆机制是指：“***书馆内部各构成要素之间相互联系、相互制约、相互作用的运行方式及其功能协调”。运行机制强调规则程序形成的整体秩序，因此总、分馆应视为一个整体进行研究。
2．1***书馆总、分馆的良性运行机制
体制决定机制。总、分馆的管理体制决定了总、分馆内部各要素之间的相互联系和制约关系，也决定着适应我国高校改革和发展的良性运行机制。健全的***书馆机制包括许多方面，我们仅对涉及在***书馆运营过程中的启动机制和运行机制进行研究。
***书馆内外因素综合形成的启动机制，是***书馆在日益激烈的社会竞争中求生存谋发展的重要前提。目前在由学科资料室向学科分馆过渡的过程中，许多高校为了适应形势的变化，采用“行***命令一刀切”的方式，即由学校行***命令，将原隶属于各学院的资料室统一划拨到***书馆名下，建立学科分馆。这种方式作为总、分馆的启动机制，既是追求服务质量和服务效益为基础的发展内驱力，同时也是读者需求的外在驱动力。
在启动机制的正确引导下，***书馆要步入快速发展的轨道，必须建立良好的运行机制。运行机制是使***书馆进行正常和有效的文献信息活动的机构、制度和程序的总和，它保证***书馆工作的顺利进行和良性循环。从***书馆的内部组织结构看，运行机制表现出有机的协调和组织能力；从运行过程看，对组织的行为有较强的可操控能力；从运行结果看，组织表现出较高的效率和效益。
2．2良性运行机制在***书馆中的实施
总、分馆的良性运行主要表现在以“读者满意”为宗旨的读者服务机制和效果上。
首先，建立良好的读者服务机制。“读者第一，服务至上”的服务理念具有深刻的内涵，它从满足读者的根本需要出发，充分挖掘馆员的潜力与活力，为读者提供“学科化”的服务。高校***书馆总、分馆以“读者满意”为宗旨的服务机制具体表现在：①总、分馆统一规划，借、阅、藏、网一体化。总、分馆作为有机的整体，依托***书馆集成化管理系统和信息资源门户统一对外服务，实现通借通还。采用借、阅、藏合一的书库管理模式，通过“超市化”、全开架的分馆布局形式，“麦当劳化”统一的服务形式，对全校师生开放。通过分层次的文献资源的有效配置，达到文献分藏、读者分流的目的。利用主页宣传***书馆的各种资源与服务，实现分馆基于学科的“一步到位”的专业信息服务和真正意义上的资源共享。②形成动态知识服务团队。针对分馆的服务对象和学科特点，以特定任务为导向、学科专家和***书馆专家为成员、信息技术为手段、知识服务为目的，有效组合总、分馆的工作人员，形成知识服务团队。根据工作目标，跨跃部门的界限，适时调整和重组服务团队，改变分馆的封闭状态，使分馆从单打独斗型向总、分馆团结协作型团队转变，从结构化服务部门向动态知识服务团队转变，建立起让“读者满意”的服务机制。
其次，建立有效的评估和考核机制。总、分馆作为一套管理系统，建立统一有效的评估和考核机制。1990年6月，美国大学和研究***书馆协会(AEKL)在其协会“馆长圆桌会议”上出台了一份行业文件《大学***书馆分馆发展纲要》，文件指出：***书馆分馆被视为一所大学***书馆系统中不可分割的组成部分。因此国际***书馆协会联盟(IFLA)出版的《学术***书馆绩效评估指引》中所述的评估标准一直指导着美国大学***书馆总、分馆的评估工作。其中，分馆使用的评价标准主要包括：有足够的预算方案、馆藏量、读者利用量、文献保存和保护方案、服务的充分性等。评估机制能够保证分馆目标与总馆系统的一致性。除了持续不断的评估过程，分馆还应建立定期的考核机制。这些机制本着“以评促建”的基本原则，考虑到分馆服务学科和服务对象的具体要求，特别要注意到分馆对教学与科研的支持水平、读者满意度等因素，通过指标的衡量探讨机制的合理性，保障***书馆可持续的发展。
3 制度安排
在经济学领域，经济学家们给出了制度诸多的定义，其中诺贝尔经济学奖获得者诺思(Douglass C.North)认为：“制度是一系列被制定出来的规则、守法程度和行为道德、伦理规范，它旨在约束主体福利或效用最大化效益的个人行为”，“制度是一种社会博弈规则，是人们创造的用以限制人们相互交往的行为框架。”按照蒋永福教授的观点，制度具有如下功能：①能够明确发展方向和目标，给人们以行为预期，从而减少不确定性；②能够规范决策行为，公开和提供决策信息，从而规避盲目性；③能够约束或规避决策及其执行过程中的机会主义行为，从而保证决策目标的实现，降低决策的执行成本；④能够提供评价标准即给人们指出行为的合理性、合法性依据，并给那些不合理、不合法的行为以制止或制裁。
3．1***书馆制度及其制度安排
***书馆制度是诸多制度中的一种，指***书馆等机构制订的，以一定的信息行为和信息经济关系为规范对象的各种规则、规定、章程、守则等的总和。
制度安排(Institutional arrangement)是制度经济学领域中的概念，按照著名经济学家林毅夫教授的解释，就是规范特定行动和关系的一套行为规则。实际而言，制度安排就是制度的具体表现形式。一般情况下，“制度”指的是制度的一般表现形态，而“制度安排”指的是某种具体的制度形式。***书馆制度同样具有上述功能，制度通过制度安排来实现其功能。
3．2总、分馆管理模式的制度机理
首先，学校是***书馆制度的决定力量。高等学校根据办学目标和长远规划，规划***书馆的总体制度，促进学校资源的优化配置，稳定各利益相关部门，提高***书馆总体服务效率，实现利益最大化。总、分馆的建立需要重新确立***书馆和各院系主管之间的关系，重新划分人员和财产归属权，影响到人、财、物三方的制度调整，因此，在总、分馆的管理模式和制度安排中，学校对***书馆总体发展趋势的把握和行***决策对***书馆的可持续发展起到至关重要的作用。
其次，***书馆总、分馆既是制度的承载体又是制度的供给方。按照在总馆的统一规划和领导下建立分馆的思想基础，作为制度的承载体和供给方，总馆确立总体目标、设定岗位职责、实施统筹方案、安排人力资源、确定评估机制，并制定一系列的具体制度，如，岗位聘任制度、文献资源采访制度、借阅***策、学科馆员工作制度、工作人员考评标准等，确保其良性运行。此过程中所设立的运行、保障、监督、考核等方面制度的过程，就是制度安排的过程。同时，总、分馆工作有序的进行，也是承载制度需求所致，供给方应及时供给，以防制度真空、制度缺位现象的产生。制度需求与制度供给之间
动态平衡，相互适应，才能保障总馆目标的实现。
第三，读者是总、分馆制度的权力主体。学校在运用行***权力行***命令时，应充分考虑到读者是总、分馆制度的权力主体，从读者对文献的个性化需求出发，从学科建设的长远发展出发，从读者利用***书馆的行为习惯出发，从***书馆可持续发展的角度，保护读者的合法权益，特别是一些规章制度的制定，应考虑以维护和保障读者的知识自由权利为宗旨，避免一些限制或约束读者行为的条文，规范***书馆的服务行为。
4 高校***书馆总、分馆管理模式展望
通过以上对管理体制、运行机制以及制度安排三个方面的分析，并结合目前高校***书馆总、分馆建设的实际，笔者认为：在国内高校总、分馆管理模式的建立上，应注意体制、机制与制度的相互关系。好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。三者有机互动，促进***书馆总、分馆良性运营，可持续发展。
总结以上论述，针对总、分馆的建设，提出如下建议：
・成立“学校***书馆战略发展委员会”，指导总、分馆的建设。总、分馆建设作为一项发展战略，学校的决策至关重要。将***书馆的发展列到学校的议事日程中，注重“顶层设计”，从管理体制上保证***书馆可持续发展所必备的条件，在人、财、物、馆舍等方面加大投入和协调的力度；
・成立***书馆分馆建设工作组，具体规划总、分馆的建设工作。保证总、分馆各项业务的良性运行，统筹规划全校的文献资源建设，指导各分馆的学科化服务工作；考评总、分馆服务能力和服务效果；从制度建设上规范业务行为，平衡工作人员和读者的利益等；
・建立“在总馆统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的模式。模式的建立将有助于合理配置全校文献购置经费；整体规划全校文献资源的建设和布局，提高全校文献资源保障能力；有利于优化***书馆为学科服务的能力，提高读者的满意度。为了实现以大学科群为主建立学科分馆的理想，建议按1998年高等教育出版社出版的，***学位委员会办公室、***研究生工作办公室编的《授予博士硕士学位和培养研究生的学科专业简介》中的十二大学科门类的学科专业体系来规划学科分馆的建设，具体见***2。
但考虑到种种现实因素，从目前我国高校***书馆总、分馆建设现状来说，立即取消资料室，完全实现分馆化是不太现实的，特别是***在相关重点学科基地的建设中，明文规定必须有与之配套的学科资料室，这更加大了整合学科资料室的难度。目前，我国高校总、分馆建设基本实现了基于网络的统一的管理系统、目录系统、借阅系统、电子资源检索系统，在此基础上，走“总馆－资料室－学科分馆”多级并存的模式，距离“在总馆统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的理想模式还有很长的路要走。此外，从国外总、分馆实践来看，在着重建设物理实体分馆的基础上，根据技术环境变化发展“虚拟分馆”(Virtual Library)将作为网络环境下***书馆信息服务的有益补充。
综上，笔者所探讨的“在总馆的统一领导和规划下，以大学科群为主建立学科分馆”的总、分馆管理模式，可以有效实行***书馆人、财、物的统一管理，提高***书馆为学科服务的实力和水平，分馆在文献分藏、读者分流、个性化服务方面发挥优势。总馆与分馆互相配合，形成分工合作、互为补充的关系，形成全校的文献资源保障体系，为研究型大学的发展、为与学校发展目标相适应的世界知名高水平***书馆的创建奠定坚实的物质基础。
参考文献：
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[4]蒋永福，王株梅，论***书馆制度-制度***书馆学若干概念辨析，中国***书馆学报,2005(6)：10-13，24。
管理制度总结篇5
一、A企业集团财务控制现状
(一)A企业集团财务控制环境 随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。
(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务***策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行***核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。
二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如***1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。
三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。
四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。
五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资
决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资***策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资***策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。
六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。
二、A企业集团财务控制问题
(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。
(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营***策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。
(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期
的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。
(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。
三、A企业集团财务控制改进思路
(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。
二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。
三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。
(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平 一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起***在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。
二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如***2)。对***中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。
三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制***策，关注企业风险的管理，主动控制风险。
(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的
风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。
二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。
三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。
四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以***要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。
(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。
四、A企业集团财务控制的启示
管理制度总结篇6
【关键词】 商社集团； 财务总监制度； 探索成效
改革开放以来，中国经济进入了一个崭新的阶段，1994年在经济发达的前沿城市，如深圳、上海等相继在国有大中型企业推行财务总监委派制。2000年7月1日中央实施新的《会计法》规定“国有大中型企业和国有控制企业必须设立总会计师，企业财务会计报告应当由单位负责人和主管会计的负责人、会计机构负责人签名并签章”、“设置总会计师的单位，还须由总会计师签名并签章”。这表明我国在实行社会主义市场经济的改革方向上提出了配套的财经法治制度建设，并在完善国有企业法人治理结构方面，把财务总监和总会计师制度摆到了一个重要位置。
一、商社集团财务总监制度建设
重庆商社（集团）有限公司成立于1996年，是中国西部最大的商贸流通集团，国家重点培育的大型流通企业之一。连续9年跻身中国企业500强，位列2010年中国企业500强第244名（商业零售业第3名），中国连锁百强第10位。经过十余年发展，商社集团形成了以百货、超市、电器、汽贸等为核心，覆盖化工、进出口贸易、农资、物流、房地产开发、酒店等领域的经营格局。2010年，商社集团成功实现核心主业上市，集团控股的上市公司“重庆百货”，销售规模在国内零售行业资本市场上排名第2位。截至2011年底，销售收入近500亿元，资产168亿元，网点325个，覆盖西南地区，职工9万人。
商社集团将以整体上市为新的起点，坚持“发展商社，服务社会，惠及员工”宗旨，立足重庆，拓展西部，走向全国，致力打造千亿新商社，成为长江上游地区最具核心竞争力的中国一流商贸流通企业。
（一）以绩效为中心，构建财务基础制度
商社集团财务基础制度体系如***1所示。
1.建立以控制财务风险为重点的财务总监与会计委派制度
（1）建立垂直的财务监管制度，推行会计委派责任制度，商社集团所派遣财务总监（经理）或财务负责人均进入子公司领导班子，重在对企业实现经营上的管理。
（2）建立会计联签制度。对规定的企业重大财务支出和经济活动事项，实行由财务总监（经理）或财务负责人与法定代表人联合签署审批，有效地完善了集团的内部控制。
（3）财务总监及委派会计负责人主要对集团董事会负责，及时向集团总会计师、财务部报告本公司重大财务事项，按季度向集团总会计师、财务部、本公司董事会报告企业财务状况和存在问题。
以上三项制度形成了财务总监制度可操作性的基本框架。
2.推行以现金为王的全面预算管理制度体系
针对存在的问题及商业行业的特征，2004年商社集团制定财务预算管理办法。探索建立以现金流量为核心的全面预算管理体系，使得八年财务预算管理从成本挖掘近7亿元的利润，商社集团实现了扭亏为盈，全面预算制度已成为企业实现经营任务的基础性保障制度。
3.建立业绩考核制度，强化薪酬激励与约束机制
集团实行年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。同时完善应收账款管理制度，突出应收账款的年度审计与业绩考核挂钩的特点，建立每半年对坏账工作进行通报问责制度，有效防御财务风险。
4.建立“三审合一”统一监管制度
创新提出建立：业绩合同兑现、预算执行、财务决算审计“三审合一”的统一监管制度。将多头组织、繁琐的重要工作梳理为：一个领导小组、一套班子、一次检查、情况共享、统一研究、统一处理。财务总监及委派会计负责人在建立与实施“三审合一”统一监管制度上承担了直接责任。
5.建立投资管理制度，降低投资风险
以集团董事会为全集团投资项目的决策、领导结构，配套成立了招投标委员会，对集团及所属公司重大投资项目预算、审批或备案实施监管，对投资损失责任进行追究。财务总监及委派会计负责人作为投资审查委员会负责人之一***发表意见，有权直接对股东反映要情。
6.建立内部模拟结算中心、银企战略合作及二级融资制度
八年前，面对资产负债率高、融资难、无资产抵押、短贷长用等融资难题，商社集团采取：（1）尝试建立内部结算中心，统筹内部融资资源、降低资金成本；（2）建立二级融资制度，集团公司负责战略发展项目资金、二级公司负责经营资金，保障集团战略及经营发展的资金需要；（3）统一集团在银行设立账户的管理机制。这三个方面的落实基本由财务总监及委派会计负责人组织开展。
（二）建立财务总监控制体系
商社集团二级公司财务总监由商社集团财务部建议，商社集团总会计师提名，经商社集团组织人事部考察后，报集团董事会批准，按照干部管理权限与程序任命。财务总监对集团董事会负责。商社集团财务总监控制体系如***2所示。
（三）二级公司财务总监制度的实施
二级公司按照规定设置财务总监职位，由商社集团委派符合条件的财务总监履行财务监管职责。下面简要介绍二级公司实施财务总监制度的成果。
1.实现有效健全的企业财务制度
商社化工公司（全国商业批发行业规模前三位，年销售70亿）财务总监不断健全公司内部财务制度，先后制定并完善了公司的“联签管理办法”、“对交商品管理办法”、“ERP业务管理流程”、“预算管理办法”等。营造依法运行、规范管理的制度环境，以确保公司守法经营，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。
2.对企业经营全过程实施有效监督控制
商社电器公司（重庆地区家电规模第一，年销售40亿）财务总监通过参与公司采购合同指引的制定及合同执行的过程监控，保证公司更多上游资源的到位，从而使电器公司综合毛利率从2005年的5.8％提高到2011年的预计8％；对促销活动方案进行审批，对促销资源的使用和收取过程进行控制；审查成本费用开支是否按照预算执行，确保成本核算的准确性和费用支出的合理性。
3.实现企业资产质量、运营效率和经营成效大幅度提升
商社汽贸公司（重庆地区汽车规模第一，年销售50亿）在财务总监管理办法指引下，打造一支高素质、敢担当的财务总监队伍。公司近几年取得了喜人的经营成果，2011年营业收入再创新高，预计达70亿元，利润再次突破亿元大关，直指2亿元关口；资产质量优良；银行授信额度合理，经营性现金流量充足，资金利润率达14.5%。
二、财务总监制度为集团价值提升发挥了重大作用
（一）促使集团实现战略转型，完善法人治理结构
完善的法人治理结构是在明晰产权基础之上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。财务总监制度正是为了解决企业中存在的所有者对经营者监督不力的问题，减少国有资产流失现象，提高国有企业经济活力和经济效益而建立的。集团的财务总监制度通过对董事、监事和经营者等的职责和责任的详细规定，使得各方行为者有章可循，有法可依，从而顺理成章地实现对企业的有效治理。
（二）为企业资产重组、股权改革发挥应有的作用
财务总监制度为2005年重庆百货公司整合纳入商社集团，2007年新世纪引入战略投资者，2010年集团实现整体上市其业绩水平位居全国商业板块前三位；业态上形成以百货、超市、电器、汽贸零售为核心，化工、进出口、农业生产资料批发行业为规模，信息科技、家电维修、质检中心、酒店为配套的综合现代商贸集团发挥了应有的作用。
（三）促使集团实现财务核算转型
1.通过实施财务总监制度，建立现代企业财务管理体系
几年来，我们始终坚持走依法治企道路，不断完善各项管理制度，以制度管人、制度管物、制度管事，解决了长期存在的制度不明、权责不清、控股不控权等问题。
从2005年起集团每年组织《商社集团财经管理制度汇编》工作，已经形成第一册～第五册，每册达60—70万字。制度汇编有以下特点：（1）组织专家对集团和二级公司制度给予了点评，可操作性更强，使汇编不仅具有工具书的功能，还能开阔管理者思维，为管理者在制度的完善上提供思路；（2）引入重要事件和法律法规导读，提供了相当数量的分析参考资料，以拓宽管理人员了解法规、分析制度的视野；（3）收录了当年的财经热点事件和分析评价，对正确把握***策动向起到了很好的指示作用。
2.加强队伍建设，培育合格财务总监人才
财务总监制度建立与实施关键在财务总监素质水平高低。重视对现有财务总监的素质提升和后备人才的培养，集团主要采取：（1）选好人（文化本科学历，会计专业中级以上职称，五年以上担任主管财务、审计，资产领导工作经历是硬件）；（2）用好人（丰富的工作经历、多岗位锻炼、每年专项述职与考核、工资垂直管理）；（3）关心人（达到条件的进入董事会、***会、享受年薪及班子同等待遇、定期安排进修及学习）。
三、经验与总结
（一）商社集团实行财务总监制度的几点经验
财务总监制度是中国在经济改革过程中重要的制度创新，也是对企业国有资产的有效监管方式之一。在商社集团实行财务总监委派制以来，从取得的一系列成效中可以看出，财务总监发挥应有的作用与以下三方面密不可分：
1.集团***和董事会的大力支持
公司财务总监由集团财务部建议，集团总会计师提名，经集团组织人事部考察后，报集团班子研究批准，财务总监认真履行职责，对董事会负责。通过对财务总监职能的准确定位以及对其工作的大力支持，明晰了财务总监的地位，保证了财务总监在工作中的权威性和***性。
2.财务总监队伍的素质与专业化管理
财务总监在集团公司的发展过程中担负着基础管理、制度建设、经济决策、风险管理和人才培养等重要职责，因此必须要求其有较高的专业素质和思想素质，集团应站在培养企业家的高度加强对财务总监队伍的素质提升，以专业化的管理培养业务与思想素质过硬的财务总监队伍。
3.财务总监管理办法的系统性与完善化
为加强集团财务总监管理，集团参照***、市***等颁发的相关文件，制定了《财务总监工作职责管理暂行办法》、《会计委派人员考核暂行办法》、《联签管理暂行办法》，规定了财务总监选拔、委派、培训及考核管理，明确了财务总监的职位设置、职责权限、履职评价、工作责任，为财务总监制度的健全、规范及实施提供了强有力的制度保障。
（二）完善财务总监制度的几点思考
1.把握财务总监角色定位，正确处理各个层面的相互关系
（1）财务总监应对企业董事会负责，确保国有资产保值增值。（2）财务总监应是企业董事长的得力助手和合作伙伴。当董事长实施的具体目标与董事会制定的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。（3）财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。
2.逐步完善财务总监的激励与约束机制
为了激励财务总监相对***开展工作，其报酬也应***于企业薪酬水平，采用固定工资加奖金的结构，按贡献大小计算酬劳，且由委派方支付。财务总监与企业效益相对脱钩，也有助于财务总监监督企业效益更加公允和真实。
同时，通过再监督，促进财务总监履职更加尽责。可以通过定期考核和业绩评价，测评财务总监履职状况；也可以通过注册会计师提供真实、合法的审计报告，对财务总监的工作效果进行检验；还可以通过定期轮换，降低财务总监失职给企业造成损失的风险。
3.借鉴国际经验，探索建立首席财务官制度
借鉴国际经验，提升企业财务管理水平，探索建立首席财务官制度，完善企业治理结构。首席财务官制度是现代企业制度的产物，也是完善公司治理结构的重要举措。在探索建立企业首席财务官制度时，要明确首席财务官的资格条件、市场准入、职责权限和工作要求等，充分发挥首席财务官在企业重大经营决策中的职能作用，避免虚设成为“橡皮***章”。
【参考文献】
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管理制度总结篇7
目的：了解三级医院总会计师岗位设置现状，探讨推进三级医院总会计师制度实施的策略和建议。方法：采取典型调查方式，利用自行设计的调查问卷分别对湖北地区52所三级医院进行调查。结果：三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其重要性及必要性认识还不够；造成这些问题的主要原因是体制与机制障碍。现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够、行业环境较差等障碍。结论：建议组织、人社、财***和卫生主管部门联合从顶层设计上推动此项工作，可通过上级部门任命、委派与医院组织选拔和聘用等途径实现。
【关键词】
医院管理；财务管理；总会计师
2010年12月印发的《医院财务制度》明确规定“三级医院须设置总会计师”。《医院财务制度》实施多年来，有诸如医院是否落实了总会计师岗位设置，实施该制度有何经验与启示等问题，为此，本研究以湖北省为典型调查地区开展了相关调查，以期作以回答。
1对象与方法
1.1调查对象选取湖北省作为典型调查省份。湖北省地处我国中部，三级医院所属类别齐全，包括部管医院、省管医院、地市管医院和企业医院等，具备典型调查特征。截至2015年6月，湖北省拥有三级医院52所（不包括部队医院、中医院），本研究确定这52所三级医院为调查对象。
1.2调查方法自行设计《医院实施总会计师制度情况调查问卷》和访谈提纲，内容涵盖医院情况、财会队伍与结构、总会计师设岗情况、任命形式、设岗益处与存在的障碍等方面。依据医院所处地理位置，分别采用现场、邮寄问卷及电话调查3种方式完成调查和访谈。
2结果
2.1总会计师制度落实情况52所三级医院总会计师岗位设置情况（见表）。由此可见：（1）全省三级医院平均设置总会计师岗位率仅为23%。若再加上三级部队医院、中医院等，该岗位设置比率还会降低。（2）从业务类型来看，综合医院总会计师岗位设置率高于专科医院。（3）从管理层级来看，部管医院、企业医院、地市管医院和省管医院设置总会计师的执行率依次降低。此外，据现场调研显示，40家综合医院中三甲医院占28家，设置总会计师岗位有8家，执行率达29%，略高于综合医院平均水平。12家已设置总会计师岗位的医院，总会计师是单位***成员的有10家，占比为83%。从调查情况来看，湖北省三级医院总会计师岗位设置率总体偏低，对其设置重要性及必要性认识还不够。
2.2访谈结果调查结果表明，大部分公立医院还未设立总会计师岗位。而在已设置总会计师岗位的公立医院中，又出现总会计师进不了“班子”、进了“班子”但不分管财务或者由非财会专业人员担任总会计师等各种情况。通过分析发现，造成这些问题的主要原因在于体制和机制障碍：（1）顶层制度设计有待完善。2009年新医改***策明确要探索建立医院总会计师制度，但各省市贯彻落实力度不一。新《医院财务制度》也明确规定三级医院须设立总会计师岗位，但因属于行业部门文件，得不到组织人事等部门认可。（2）医院领导层不够支持。当前大部分医院领导层均自临床卫技人才中选拔，缺乏系统的管理理论知识和技能，不太重视财经管理职能。（3）行业价值认可度不高。医疗专业卫生技术人才是医院主流，对经济管理、财务管理同样创造价值认同欠缺，不支持设置总会计师岗位。
3讨论
建立健全总会计师制度对加强现代医院经济管理、发挥会计职能、保护所有者权益、促进国有资产保值增值等具有积极作用[1]。公立医院改革要求建立和完善医院法人治理结构，设置总会计师可补齐领导班子中缺乏财经管理人才的短板。医院管理干部、尤其是院级领导班子,不仅要懂得医学知识,更重要的是应懂得管理知识[2],因此，设置总会计师是完善医院治理结构的重大举措。目前，我国许多医院普遍实行的是“专家管理”，这种管理形式易造成医院重投资、轻管理、轻核算、绩效低的局面[3]。随着医疗市场竞争日益激烈,医院经济管理越来越得到重视，在医院“管理专家”尚未成熟的情况下,设置总会计师是医院由“专家管理”向“管理专家”过渡的有效途径。医院总会计师不仅是医院财务工作的领***人物，而且是医院经济决策和经济运行的组织者，财务战略与风险管控的实施者，更是经营绩效和医院价值的创造者[4]，国有权益和公益属性的维护者。然而，现阶段三级医院总会计师岗位设置还存在顶层制度设计有待完善、医院领导层重视不够和行业环境较差等障碍。医院总会计师制度全面实施，需要营造更为成熟的社会环境，需要组织、人社、财***和卫生主管部门联合从顶层设计上推动，采用任命、委派与医院选聘等多种途径来实现。建议三级医院通过以下几种路径设置总会计师。
3.1上级部门任命总会计师不是专业技术岗位，而是行***副职，属管理岗位，需要组织部门或者人社部门来任命。医院没有权力决定是否设总会计师。在现行的事业单位体制下，若单位领导职数里面没有总会计师这个岗位而要增设，首先要得到组织或人社部门的同意。因此，医院需要争取相关部门的支持，通过单位推荐、组织任命形式设置岗位。
3.2上级部门委派借鉴企业财务总监委派制的作法，由出资人（医管局或国资主管部门）向医院委派总会计师，参与医院的重大经营决策，组织和监控医院日常财务活动，是规范医院经营行为，维护公益性，确保国有资产保值、增值，会计信息真实规范的重要举措。近年来，我国部分地区进行了此项探索，已有成熟经验，如上海市实施总会计师委派制度[5]，浙江省卫生计生委向省直卫生单位委派总会计师等。
3.3医院组织选拔和聘用若因领导职数限制，组织、人社部门又不予支持，医院可根据工作需要，通过民主推荐程序，选拔聘用为“财务院务委员或财务院长助理”等，然后逐步过渡到“财务副院长或总会计师”。当前医院领导层中财务管理人员任职，大致有“财务副院长、总会计师、财务院委委员或财务院长助理”等3种岗位形式。财务副院长一般情况下也是院***成员，一部分总会计师通过兼任***委员成功进入“班子”。
参考文献
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[2]黄少瑜,肖昱华.对法人治理结构下公立医院总会计师制度的探讨[J].中国医院管理,2010,30(12):33-34.
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管理制度总结篇8
Abstract: Based on the practices of project controlling in general project management of engineering construction of Hangzhou Manufacturing Department “11th Five-Year Plan” technological transformation projects，tools and methods for management of tobacco construction projects are proposed on the aspects of general control of schedule，invesstment, quality, tendering and contract.
关键词： 进度总控；投资总控；质量总控；发包与合同总控
Key words: schedule controlling；investment controlling；quality controlling；tendering and contract controlling
中***分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0088-02
0引言
浙江中烟杭州制造部“十一五”易地技术改造项目由同济大学工程管理研究所担任项目总控，为业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务[1]。项目总控是以现代信息技术为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传播，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的管理模式[2]。由于烟草建设项目有区别去其他大型建设项目的特点，同济大学工程管理研究所提出了针对大型烟草建设项目的项目总控管理模式，建立了目标控制理论框架，包括进度总控、投资总控、资金总控、质量总控、发包总控和合同总控。
1进度总控
进度总控是运用系统的观点对进度目标实施总体策划和控制，包括项目进度目标的可行性论证，分析整个项目进度控制的难点，进行进度控制的总体策划；针对项目进展过程中的难点，从组织、管理、经济和技术角度提出解决问题的办法和措施，通过信息集成和处理，进行项目实施的进度控制，并探讨进度总控的具体方法。
1.1 进度总控的任务基于项目总控工作的宏观性，进度总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程的进度总体策划与控制，包括对每一个建设过程影响进度因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面及节点影响进度因素的总体策划与控制和总进度计划的协调和控制。具体包括如下内容：①进度控制的前期总体策划。在项目建设的前期，项目总控将对整个项目的进度大***方针进行总体策划，包括项目进度目标的可行性论证、建设前期准备阶段进度的总体策划、为建设工程服务的市***配套、运营配套工程及协作事项的进度总体策划。②建设过程总体策划与控制。建设过程进度总体策划与控制对每个建设过程，包括设计准备过程、设计过程、工程招标过程、设备采购过程、施工过程、设备系统调试过程、动用前准备过程中影响进度的因素的总体策划与控制。建设过程中有多种因素影响进度，其中最主要的因素包括技术因素、经济因素、合同因素及组织管理因素等。③建设过程交界面的进度总体策划与控制。建设过程交界面的进度总体策划与控制是指各个建设过程中的每一个界面影响进度的因素的总体策划与控制。如设计准备过程与设计过程之间、设计过程与工程招标过程之间、工程招标过程与设备采购过程之间、设备采购过程与施工过程之间、施工过程与设备系统调试过程之间，要控制上一过程的成果对后续过程进度的影响。④总进度计划的协调与控制。项目总进度计划应由业主委托的监理单位来编制，进度总控的首要任务就是协调业主和监理单位进行总进度计划的编制、执行和控制。
1.2 进度总控的方法①统一的进度信息结构。统一的进度信息结构以过程控制模型为基础，制定统一的总进度计划、框架计划。建立统一的进度信息结构应充分考虑过程之间的逻辑关系，过程内部活动之间的逻辑关系，如上一个过程的活动对下一个过程的活动约束关系。②进度信息的处理。进度控制的目标应与项目的管理组织结构相适应。对项目进度目标在各层管理平面上的状况进行描述则构成了进度的信息平面。最底层的信息平面是作业计划目标的信息，如施工单位的日报表、周报或旬报，间隔一定的时间就要更新一次原来的计划或目标，各层面的生产活动和管理活动记录的刷新就构成了新的信息平面。信息平面的信息从下往上，内容越来越浓缩。下层信息反映的内容是单个的信息，上层反映的信息是各个活动相互关系的信息。如作业目标信息是施工活动之间的信息，框架目标平面上的信息则反映了如投资、资金、发包、***府审批、设计和施工等方面活动在内的信息，以及这些活动在时间上的逻辑关系。项目总控班子在进度总控方面的日常工作中，最重要的就是对不同平面上提供的进度信息进行分析，并提出关键性的意见。正是基于对各管理平面上及不同方面信息的综合分析，才使得控制方有依据对项目的进度状况做出切合实际的分析、预测及建议。
2投资总控
投资总控是对投资目标实施总体策划和控制，包括项目投资目标的可行性论证，编制投资规划，分析整个项目投资控制的难点，尤其是技术方案的优化，进行投资控制的总体策划；通过投资信息的处理，针对项目投资控制的难点，从组织、管理、合同和技术角度提出解决问题的办法和措施，并探讨进度总控的具体方法。
2.1 投资总控的任务投资总控的任务是在项目的前期和实施过程中对项目的整个建设过程投资总体策划与控制，包括对每一个建设过程影响投资因素的总体策划与控制、每个建设过程之间交界面影响投资因素的总体策划与控制。投资控制的总体策划包括投资目标的科学论证、编制项目总体规划中的总投资规划和在项目总投资规划的基础上进行优化。而项目总控的任务是作好项目前期的策划工作，进行前期的基础数据的调查，并根据项目总体规划的功能、建设规模、项目构成及建设费用组成，对整个项目的总投资的目标值进行再论证和投资目标的分析，对估算进行审核。
2.2 投资总控的方法
2.2.1 统一的投资信息结构大中型建设工程的投资信息结构牵涉到两个问题：一是项目投资分解，二是工程造价的计价方式。大中型建设工程投资结构的建立应有利于项目的控制。进行统一的投资信息结构设计时，最困难的地方在于处理取费的基本项与构件或分项工程和部位工程之间的关系，并且使其关系简单和清晰。借鉴ISOTR14177报告处理工种工程与部位工程之间关系的作法，可以把整个建设工程的投资结构分解为五层，使部位工程包含构件或分项工程，构件或分项工程包含取费的基本项。其层次结构如表1所示。大中型建设工程的类型不同，投资的分解结构不尽相同。
投资分解的最小工程量单位是基本取费项，由造价管理部门规定或定期物价指数和价格指数，取全费用价格或称综合单价。由基本取费项逐层计算构件或分项工程、分部工程及单位工程的费用。估算从分部工程层面开始计算，概算从构件或分项工程层面开始计算，预算从基本取费项开始计算。
进行投资总控时还应注意关键点控制，对总控者来说，对个别过程应有所侧重，如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发，应把控制的重点放在重要的过程――设计过程。除了把控制的重点放在重点过程上之外，还应把重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上。
2.2.2 投资信息的处理投资总控的日常工作是对整个项目实施期间投资信息进行跟踪和记录，把不同阶段投资信息进行比较，通过比较，找出实施过程中的偏差，对未来投资值发展趋势进行预测，把投资记录的结果、偏差分析的结果和投资发展趋势的结果编制成报告。因此投资总控的信息处理的任务可概括为投资信息记录、储存、分析和输出决策者所需要的投资信息。
3质量总控
建设工程的质量目标可分解为：建设地点、建筑形式、结构、功能与使用者满足程度等多方面。对工程质量的控制不仅仅局限於施工阶段，还应包括整个建设工程的各个建设过程和过程之间的交界面。
3.1 质量总控的任务质量总控的任务是宏观性的、全局性的和系统性的，包括对质量管理系统的总体策划、质量预控、建立质量总控的工具。其中质量管理系统策划的目的是在整个的项目上建立一个完善的质量管理系统，通过该系统的运作最终建成一个质量符合要求的工程项目，其内容包括建立质量的方针及目标、各个建设过程和交界面质量控制总体策划。而在项目实施过程中，项目总控单位在质量方面的主要工作是根据实施过程中反馈的信息分析质量存在的隐患和提出预控的措施，对重大质量事故提出处理的意见。
3.2 质量总控的工具质量总控的工具是所建立的一系列质量文件，然后根据文件执行并检查，反馈信息，总结进一步提高。质量文件主要有三种：质量手册、质量程序说明和工作说明。质量手册、质量程序和工作说明构成了质量体系的文件层次。质量文件体系如***1所示。
质量文件由项目各实施单位负责编制，涉及到交界面接口部分由项目总控单位负责协调和规划。在项目实施过程中，总控单位建议业主督促工程监理单位对质量工作进行周期性的检查。检查内容有两个方面，工程内容和质量管理系统。检查实际的质量工作与文件规定的是否一致。对于检查中所发现的不足之处，将采取一些修正措施与预防措施加以消除。对检查的状况做出评价和汇总以备决策之用。
4发包与合同总控
4.1 发包总控的策划和控制发包总控是对发包之前工作信息的综合处理，在投资、进度、质量和资金信息处理的基础上对发包工作进行全面的策划、协调和控制，为发包决策提供支持，并把发包所确定的投资、进度和质量目标以及资金的信息登记和输出，作为后续建设过程控制工作的基础。发包策划和控制的主要内容有如下几个方面：
4.1.1 承发包模式和合同结构的策划在标段划分之前，首先应考虑确定采用的承发包模式及合同结构。根据标段之间的关系可选择采用施工总承包、或施工总承包管理、或土建主承包、机电主承包、弱电主承包及指定分包商等，以确定目标与责任之间的关系。在浙江中烟项目中，总控组根据业主的特点、项目的特点，提出了平行承发包模式、施工总承包模式及施工总承包管理模式三种可行的承发包模式。接着，总控组对比分析了三种承发包模式在进度控制、投资控制、质量控制、合同管理、组织协调方面的优缺点，最终在项目基础上选择了施工总承包管理的模式。
4.1.2 发包标段的策划大中型建设工程需要制定发包计划，对发包任务进行结构性的划分，确定各个发包标段，在此基础上建立与发包分解相应的基础数据。发包标段的确定需要考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构。如浦东国际机场设备发包标段考虑五条原则：“同类设备合并原则，基础设施优先原则，非标设备优先原则，不同类型设备尽可能分包处理原则，尽可能由同一制造商投标原则”。当发包标段确定之后，则要建立每个发包标段的信息表。根据总进度计划，安排各个发包标段的发包进度。发包标段的资金额来自于组成发包标段项目结构的预算值。在发包标段信息处理的基础上制定发包标段状况表。
4.1.3 发包程序的关键控制点在发包过程中对发包程序的关键点进行控制。发包程序控制的关键点包括：①招标登记控制点，需要检查发包的日期计划、扩初设计、投资预算、开工申请单等材料；②招标文件发放控制点，检查资金的落实情况、招标文件的检查以及相关文件的检查；③合同签署之前的审查控制点，检查合同的法律程序、业主方的批准、合同的资料、技术风险的估计、合同日期计划以及相关的合同。
4.1.4 招标文件和合同条件的策划招标文件和合同条款的编制是划分责任范围、决定合同能否成功的关键之一，尤其是国际采购。如大中型机电设备的技术条款不仅涉及到一般性能的描述，还牵涉到材料的性能、制造工艺、系统衔接和系统升级，同时还牵涉到安装、调试、验收及售后服务保障以及与施工安装单位的协调管理等问题。虽然有标准的合同文本可供借鉴，由于工程的复杂性，仍应对合同的特殊条件进行详尽的规定和描述。项目总控提供可借鉴的合同文本并提出有关建议。
4.1.5 发包总控的报告发包报告的内容主要有：发包标段的划分、发包项目一览表、发包的日期安排、发包的条件如法律或***府有关手续、资金条件以及发包工作目前的状况等。
4.2 合同总控的策划与控制合同总控策划的主要内容包括合同内容的检查、合同变更特征值的确定、合同动态控制。
4.2.1 合同重要内容的检查把合同中规定的目标如进度日期、合同执行的先决条件、合同的罚则以及合同风险等编制成表格作为合同执行过程中跟踪检查和监督的依据。除对合同的内容和合同执行过程的风险进行检查之外，合同总控的任务还应对合同履行过程中的偏差进行预测和报告，设置偏差范围以及制定合同变更的流程。
4.2.2 合同动态控制合同的动态控制包括制定严格的合同变更审查程序、合同变更的分析以及适时签订补充合同。合同变更要依据一定的程序，对变更要进行登记，同时控制合同的随意变更。由于各个项目的管理和总控班子组织不同，合同变更的程序也不尽相同。若有两个控制平面，则由第二个控制平面对变更进行信息登记、归类和审查。主要程序为：登记变更申请；变更申请的审查；变更申请的批复意见；变更申请与批复意见比较；变更申请批复意见的登记；变更申请批复意见的执行。对合同变更发生的原因进行分析和检查的目的在于找出原合同存在的缺陷，进而确定如何执行原合同或补充合同，它是控制目标实现的进一步的措施。分析合同变更的原因还在于签订其他合同时避免和预防合同的变更。在合同变更分析的基础上进行合同的补充，以解决原合同未包括或遗留问题。其目的在于进一步落实项目的目标和控制目标的实现。
5结论
本文基于项目总控管理的实践，提出了进度总控、投资总控、质量总控和发包与合同总控的方法和工具，这些方法和工具在此项目中是第一次使用，虽然在项目实施过程中起到了显著效果，但只是个案，方法和工具的合理性仍有待进一步检验。
参考文献：
管理制度总结篇9
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行***上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一***资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计，是指在公司内部建立的一种***的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
管理制度总结篇10
关键词：财务总监 集团财务 财务管理
中***分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（a）-0166-01
随着企业发展理论和信息化理论的不断完善，我国公司制度建设和规范化管理水平取得了较大的提高，整体公司管理制度逐渐成熟，加快了现代企业发展的步伐。财务总监作为现代企业制度和公司有效治理的领导人，对提高企业的财务管理水平，实现企业可持续发展具有重要的意义。经济背景的不断转化决定了财务总监在公司发展中角色的不断变化，传统的财务角色类似于“账房先生”，只是负责简单的资金流入流出情况，不参与管理企业的发展战略；在当代，财务总监被赋予了更大的职责权限，要求财务总监用更高的决策视野来参与企业的经营活动，为企业制定发展战略。
1 财务总监在企业发展战略中的角色
财务总监是企业的高级管理人员，是企业所有者意志实现的最直接的执行者，代表企业全体人员作出财务决策，很大程度上决定了企业未来发展的方向。因此，财务总监明显的角色就是财务战略定位者。从经营层面来看，财务总监隶属于董事会，要对企业整个财务会计和财务管理工作实行管理与监督。财务总监的职责是超脱财务会计活动本身的，主要是借助财务会计管理这一平台，为企业制定战略发展决策。财务总监参与公司战略目标的制定是现代企业发展的必然结果，这是因为企业所有发展战略的制定都要以财务战略为基础，财务战略决定了企业财务资源在战略发展各阶段的分配，有力财务资源支撑才能保证企业发展战略的可操作性，是决定企业资金使用效率的重要因素。从当前财务管理体系来看，财务总监的压力主要来自企业为了获得更好的发展机会，需要更好的财务资源作为支撑的问题上。
2 财务总监在企业管理中的职责
2.1 财务总监的概念
从集团公司的角度来看，财务总监是公司治理、制定发展战略的重要组成部分，保证了公司制度机制的正常运作，对完善公司法人治理结构的规范和内部控制机制具有重要的作用。财务总监掌握了以企业“神经系统”之称的财务信息和以企业“血液系统”之称的现金资源，通过建议一个以价值管理为核心的体系，对企业的人、财、物、产、供、销进行全面的统筹规划，形成企业的信息源和资金源，这是为企业提供财务信息支持和资金保障的前提。简而言之，财务总监就是企业的资源进行整合，根据企业发展的需要对资源进行优化配置，并对企业的整个财务活动进行监控的高级管理人员。
2.2 财务总监的职能
从上面财务总监的概念可以看到，财务总监的职责范围是比较广的，按照内容可以划分其职责为以下几方面内容。
（1）基础管理。
基础管理是财务总监最基本的职责，主要是对企业的财务活动进行管理和监督，以内控建立和完善为核心，以机构设置、岗位分工、职责权限、系统流程、规范标准等为重点，以预算管理和资金收支为手段，为企业提供良好的财务环境氛围，保证企业的正常运行。
（2）制度建设。
合理的制度是企业长远发展的前提，财务总监要为济决策和风险防范及公司的可持续发展提供系统和制度支撑。换个层面来讲，制度建设的核心就是完善企业的财务管理体系，为企业财务管理活动的开展、规范财务管理制定行为准则。
（3）经济决策。
当前财务总监的职责已经突破了传统的财务会计，财务总监参与企业经济决策是现代企业的必然趋势。这是因为企业的生产经营活动及运作都需要财务资源的支撑，财务总监要结合企业现有财务资源的特点，充分利用财务的信息优势和资源优势，积极参与到企业重大决策和发展战略部署的工作中，保证企业的各项经营决策和投资决策都有据可依。
3 财务总监在企业财务管理中工作要点
由于财务总监的职责是多种多样的，为此，在实际工作中，财务总监应该明确各项工作的任务，针对性的制定工作计划。下文就本文研究的重要总结了财务总监工作的一些要点。
（1）加强基础管理，以持续发展为目的，维护企业运行机制的有效性，以提供及时、准确、有用的高质量财务报告为目标，全面提高财务基础管理水平，充分发挥会计反映和监督职能，夯实集团发展基础，为集团管理层决策提供信息支持。
①做实会计核算基础，提供及时、准确、有用的财务会计报告，为企业管理者和相关利息人作出科学的决策提供信息支持。
②围绕企业发展战略目标的实施，建立高度整合、上下互动、权威组织、合理体系、动态管理相结合的企业全面预算管理和动态调整的监控分析体系，明确预算执行及有效控制措施。
（2）加强制度建设，全面构建以企业内部控制为核心、以全面预算管理和全面风险管理为重点的财务制度体系，打造会计工作和财务管理良性运行的体制机制，营造依法运行、规范管理的制度环境，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。
（3）发挥经济参谋作用，积极参与企业重大经济决策，全程监控企业经济运行全貌，为公司重要决策和发展战略的制定提供信息支持。
（4）完善并强化企业财务风险预警和控制机制，构建起全面监控财务风险和企业运行风险防火墙，提高企业机体的风险免***能力，全面推动企业风险管理提质量、上水平。
①建立财务评价体系。企业风险预警与控制机制的基本实现形式是建立科学系统的财务评价体系，动态跟踪和监控可能出现的财务风险，防患于未然。
②建立资金管理体系。资金是企业正常运作的命脉，要以资金预算管理为前提，对资金的配置、流入、流出进行有效的监督，在降低企业经营成本提高利润的同时，将企业经营财务风险降到最低。
4 结论
综上所述，财务总监在集团公司发展体系中，扮演了基础管理者、制度建设者、经济决策者、风险管理者以及人才培养者等多个角色，任何一项职责都关系到集团公司未来发展的前景和发展方向。因此，作为集团公司自身，要重视财务总监该职位，选择合适的人员担任该职位。此外，作为集团公司的财务总监，要明确自身的职责，要用发展和观大局的眼光去看待集团公司的管理，保证企业财务管理工作的顺利开展，为实现企业的可持续发展提供良好的注支撑，充分发挥出财务总监在集团公司管理中的作用。
参考文献
[1] 王景远.财务总监在企业管理中如何更好地发挥自己的作用[J].科技风，2010（7）.