我优求知网薪酬培训总结例1
关键词 ：改进 薪酬结构 建立 战略性
合理有效的薪酬管理，应从组织的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，使薪酬体系既有利于实现整体战略，又能让组织及时对外环境的薪酬变动作出反应，并根据自身与外环境薪酬的相关性和差异度，对其薪酬体系进行适当调整，达到与外环境薪酬相关的杠杆平衡，从而有效减少外环境对薪酬的影响，控制劳动力成本，增强竞争力，促进组织人力资源战略的实现。
下面以XX培训学校为例对薪酬管理现状及存在的问题进行分析。
一、XX培训学校薪酬管理现状及存在的问题
1.薪酬战略意识薄弱
在XX培训学校中，他们不知道如何在自身发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略。该学校虽然已对薪酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，没有解决薪酬管理中最核心的问题，并未进行科学分析，设计出有利于自身总体战略的薪酬体系。
2.单位员工对当前薪酬满意度分析
表面上XX培训学校的薪酬水平与相关行业的薪酬水平相当或偏高，且XX培训学校现行的工资制度是岗位工资、技能工资、绩效工资等相结合的工资制度，但由于XX培训学校要求员工连续工作的时间相对较长，加上现有薪酬体系缺乏对员工具体岗位科学合理的分析，造成部分员工对现有薪酬不满。通过对学校内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷100份,收回100份,回收率为100%;其中有效问卷100份,有效率为100%）,对数据进行归类、整理,运用spss统计软件进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。通过问卷分析，得出如下结论：
第一，对当前单位薪酬制度的总体调查结果。表示非常满意的只有5%的员工，不满意或非常不满意的比例达53%。从薪酬管理的三个原则（公平性、激励性、竞争性及从实际出发原则）层面进行的调查表明，各个层面的满意度也较低。这些充分说明该校薪酬体系存在问题，有必要重新设计。
第二，对该学校薪酬组成情况进行的调查显示：员工对薪酬组成在现行薪酬体系的体现满意度不高，薪酬主要包括：基本工资、绩效工资、激励工资和福利四个部分，通过对该校员工调查：主要是对该校现行薪酬体系构成、福利计划设置、岗位职能分析与评价、奖励或差别化处理机制等方面进行分析，并对分析结果进行加权平均，统计表明员工满意度在20%左右或更低，说明绝大多数员工对现有薪酬体系存在不满意倾向，该校有必要对现行薪酬体系重新设计。
3.薪酬组成比例失调
从薪酬体系建立之初发展至今，最初的薪酬体系中，基本工资是主要构成部分，所占比例很高，其他薪酬组成部分如福利、奖金等所占比例极低。通过研究该校薪酬体系，我们发现其薪酬组成比例存在较严重失调，其一，在该校薪酬体系中，仍在执行较原始的薪酬体系设置，基本工资所占比重很高，绩效工资、奖金等比例设置极低，且难以实现；其二缺乏激励性因素，尤其该校忽视福利这一重要的薪酬组成部分，基本福利对员工而言几乎可以忽略，浮动薪酬、岗位津贴等对员工更是一种奢望。这种薪酬体系导致的直接后果就是薪酬体系激励作用根本无从发挥。
4.员工晋升通道单一
一个好的薪酬管理体系，绝不能忽视薪激励性原则，即不能搞平均主义，应当重视薪酬的激励效果，对优秀员工，不能仅仅是在薪资水平上予以重视，应当为其的迅速成长提供必要的培训、教育甚至晋升机会，并鼓励其积极参与，这样有利于为组织培养适应自身发展的优秀管理人才，通过对XX培训学校员工晋升途径调查发现，该校忽视员工的职业发展，对优秀员工未能提供相应的发展机会，没有有效的激励措施，从根本上扼杀了优秀员工的成长机会，对组织自身不利，对员工的人生规划更不利。
二、XX培训学校薪酬体系的构建
任何组织的薪酬体系的构建，要充分考虑自身实际及各种可能的限制因素，XX培训学校规模较小，相对于大型企事业单位，人员规模、经营收入差别很大，所以在选择薪酬管理体系时，要结合自身情况，考虑自身发展、市场状况、员工需要、预算等因素，真正做到薪酬体系的制定既具有组织自身特点，又适应自身发展的需要。
对于XX培训学校来说，第一，薪酬结构设置必须要适应自身的总体战略，只有与组织战略相匹配的薪酬水平才能真正吸引到组织发展需要的人才，而对于该校战略设置而言，在各个不同阶段，其组织战略也必定不同，所以，该校的薪酬体系绝不能一成不变，应当随着组织不同阶段的战略设置进行必要的调整或改进，进而达到与组织各个阶段战略相匹配，充分发挥薪酬体系作用，并真正适应学校的长期发展。第二，进行薪酬结构设置前必须对该校内部职能部门进行分类，对其分管的具体职能进行工作分析，编写工作说明书，必要时根据市场状况对该校所处地区或行业薪酬水平进行调查，掌握大量事实依据，最后结合该校自身特点，来确定采用何种薪酬体系，这样构建的薪酬体系才能充分适应不同的员工、不同岗位的需求。
三、改革的思路与对策分析
1.薪酬管理必须与组织战略相匹配
组织战略是指组织在对外部环境和内部能力分析的基础上制定的长远计划和行动方案，是关系组织未来发展的决定性选择，人力资源部门进行的一切管理活动都应服从和服务于组织战略。对于XX培训学校而言，薪酬管理体系作为其人力资源管理一项重要内容，自然要与组织战略相匹配，重点体现在两个层面：一是薪酬管理体系必须要与该学校内部的实际情况相匹配；二是薪酬体系还要与该学校面临的外部环境相适应。只有达到这种薪酬体系与组织战略充分的匹配，才能更好的实现组织战略，薪酬体系也才能更好发挥其自身作用。
2.充分调查，明确薪酬设置基础
***说过“没有调查，没有发言权”。薪酬体系的最终确定，要依据科学有效的调查作为基础。在我国薪酬调查最初不受重视，改革开发以来，人们才逐渐意识到其重要意义。目前我国开展薪酬调查的主要有四种机构：***府有关部门、专业管理咨询机构、媒体及学术研究机构。对于该校而言，首要任务是进行工作分析，成立工作分析领导小组，搜集分析资料，对内部工作层次、工作职能、部门设置、管理方式等进行调查分析，编写科学可信的工作说明书；同时委托专业管理咨询机构对学校所处地区薪酬的市场情况进行调查，调查同时应当考虑地区经济发展水平及行业因素。通过对该校内部、外部市场的调查，最终形成具有普遍适应性的市场标准，这时结合该校自身实际情况，比较市场标准，就可以确定薪酬管理体系设置的基础。
3.鼓励创新，构建全面战略性薪酬体系
何谓战略性薪酬，战略性薪酬管理体系实际上最新引进的一整套崭新理念，顾名思义，战略性薪酬管理就是根据组织战略的选择做出一系列战略性薪酬决策，主要包括：薪酬管理的目标与组织战略相适应，实现薪酬管理的内部一致性和外部竞争性，认可员工的贡献，提高薪酬管理成本的有效性等关键环节。对于该校来说，首先，应当充分调动员工积极性，鼓励创新精神；其次，明确学校各阶段发展战略，同时紧密结合学校战略，分别制定不同阶段激励薪酬；第三，重视员工绩效，重点体现在绩效工资和激励工资方面，根据员工绩效水平高低，进行差异化管理，对于水平高的员工可以提供更多的晋升机会，或更好的福利计划等激励措施，对于水平低的员工可以通过调整工作岗位，或进行岗位职能培训，使其绩效水平得以提高。努力使员工与该校在组织发展战略上形成共识，促进其全面发展，给员工以更大的发挥能力的空间，产生良好的工作绩效，最终构建一种学校与员工双赢的工作环境。
四、结语
薪酬管理体系是组织内部管理的关键环节，薪酬管理体系合理与否对组织及员工都有极大影响，好的薪酬管理体系，可以极大的提高组织竞争力，帮助组织对内部各种资源进行有效配置。一个科学有效的薪酬管理体系的建立关键在于首先进行科学细致的研究分析，建立科学规范的体系基础，同时开展充分的调查研究，真正适应组织实际情况，与组织不同发展阶段战略做到完美的匹配，从而帮助组织达成生产经营目标，并最终使组织赢得竞争。
参考文献
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薪酬培训总结例2
关键词:培训机构;薪酬;三因子模型;影响程度;配合度
Key words: training institutions;pay;three factor model;influence;degree of adaptability
中***分类号:G64文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0196-02
0引言
知识经济学习型社会的到来,使个人对培训的需求不断增强。同时,企业竞争的加剧和不断升级,使得组织生存和发展的压力被不断放大,这更加大了组织对提升职员能力的要求。面对这样的学习需求和广阔的市场,更多的专业培训机构应运而生。中国培训业正处于成长发展阶段,产业规模不断扩大,该行业的竞争日趋激烈。作为利益主体和竞争主体,各培训机构要想生存和发展,必须加强核心竞争力的培养,才能适应变化的环境,而人力资源作为特殊资源将起到关键作用。
薪酬设计作为现代人力资源管理的核心问题,受到各个企业的重视,培训机构也不例外。但纵观现代人力资源管理的理论,还未及时对该行业的薪酬设计提出专门的理论指导,至少没有形成一个稳定的理论体系或框架。师资力量是培训机构的灵魂与核心力量,留住人才,壮大师资力量成为培训行业关注的重点。这使得薪酬设计问题在培训行业更加不容忽视。
然而近年来,一些培训机构正是由于核心人员的薪酬设计不合理,导致大量人员流失,从而严重影响了培训机构的实力和形象。当前社会上大量的培训机构中,授课人员的薪酬一般都采取按课时或者按授课模块一次性支付的形式。即授课人员每讲完一次课或每讲完课程体系的一个模块,支付其相应的工资。这种简单的薪酬支付制度,容易理解,便于操作,而备受培训机构青睐。但是,从培训机构的长远发展来看,却存在很多弊端。
第一,基于培训机构的角度,这种简单的薪酬支付制度缺乏对授课技巧和过程及教学效果的考核,工资并不与教学效果挂钩,这种设计显然不科学。第二,基于授课人员的角度,目前的薪酬支付办法,缺少激励机制和约束机制,也就是说,现在的薪酬仅仅有固定工资而没有绩效工资,无法激励授课人员提高教学效果。第三,基于学员的角度考虑,学员虽与薪酬没有直接关系,但却间接地受其影响。从前面提到的两点可以看出,这种薪酬支付方法不仅自身忽视了教学效果的考核,也让授课人员忽视教学效果。任何的教学技巧和教学效果都得不到衡量,在这种情况下,最终受损的还是学员的利益。
长此以往,会形成一个恶性循环,从而使培训机构声誉受损,人员流失,实力减弱,严重影响其生存和发展。当前的薪酬支付制度既不能有效考核授课人员的授课技巧和授课过程,也不能有效引导和激励其注重培训效果。究其根本原因在于,它缺乏基于行为和结果的要求。
有关这一方面,明茨伯格提出了双因素理论,该理论认为,影响员工工作积极性的因素可以分两类,即保健因素和激励因素。保健因素的不足必然会导致员工不满意,但是保健因素再充足也起不到激励作用,只有激励因素才是对员工的满意产生影响的主要因素。因此改善保健因素,然后在工作中建立激励因素,才是最好的激励员工的方法。
从这一理论我们可以看出,培训机构目前这种薪酬支付制度缺少激励因素。本文基于这一点,再结合培训机构自身的特点,全面考虑其所有主体:培训机构、授课人员和学员,针对其薪酬设计提出三因子模型。
1培训机构薪酬设计的三因子模型
基于前面的分析,三因子模型将体现“双重激励”的原则和“三个基于”的要求。这里的“双重激励”是指,薪酬支付制度一方面要激励授课人员努力提高授课水平和教学效果;另一方面又要激励学员参与授课水平的评价,体现学员在决定授课人员薪酬当中的作用,因此在薪酬设计的三因子模型里,将考虑学员参与的因素。
至于这里的“三个基于”,也是培训机构授课人员薪酬设计三因子模型的核心,分别是:①基于基本保障因子,是指薪酬支付制度按照双因素理论,要体现薪酬的基本保健作用,即要保障授课人员在本组织获得基本的收入,以增加其工作的安全感和对组织的归属感以及提高其忠诚度;②基于行为评价,薪酬设计要对授课技巧和过程进行考核;③基于结果评价,即薪酬设计要对授课结果进行衡量。而三因子模型也正是充分考虑到后两个基于,才和传统薪酬支付制度有着根本区别。
为体现上述的三个基于,新的薪酬设计即三因子模型由三个薪酬因子构成:基本保障因子(B)、行为评价因子(A)、结果比重因子(R)。具体公式如下:
薪酬获得因子=基本保障因子+行为评价因子+?籽×结果比重因子(1)
上述即是三因子模型的基本模式,它是后面要阐述的完整模型的基础。在上述公式中:
①基本保障因子和行为评价因子可以根据授课人员岗位标准薪酬的一定百分比确定,比较容易理解和操作,关键是一定要体现行为评价因子对薪酬的影响,即体现学员评价对培训老师薪酬收入的影响。
②对于结果比重因子,一般要考虑两个问题:首先,要确定每个授课人员的教学活动对总体结果的影响程度系数(μ)。为了易于处理,用授课人员授课百分比来表示,即该授课人员授课所占整个课程的百分比。其次,要确定结果比重因子的具体构成。我们先不考虑影响程度系数,那么结果比重因子就由两部分构成:合格因子(Q)和优秀因子(E)。
合格因子体现的是基本绩效标准,当学员的学习效果达到基本标准时,授课人员按照影响程度应拿到这部分薪酬;其次为了进一步体现对授课人员的激励作用,要设定优秀因子标准,这个标准由一系列的等级标准构成。以人力资源管理师考证培训为例,首先设定学员基本通过率,假设为60%,当考试结果出来,学员通过率达到60%时,培训机构应支付合格因子部分的薪酬;其次,再规定一系列的通过率标准作为优秀因子,比如以5个百分点为一个薪酬因子,学员通过率为65%时,授课人员就应拿到第一优秀因子那部分的薪酬。对于优秀因子对应薪酬支付标准的规定,培训机构可以根据自身实际情况灵活运用。
③结果比重因子部分前面引进了一个配合系数?籽,称之为配合度,即各位授课人员的团队配合情况,也会对薪酬产生影响。之所以要引进这个配合系数?籽,主要是因为目前在培训行业,上课的模式已由原来的一个授课人员教一门课的格局,变为一个课程组共同完成一门课,各自讲自己擅长的模块;而为了保障各个课程组授课人员讲课的协调和配合,关注整体效果,必须引进这个配合系数?籽。各位授课人员配合默契,配合度?籽就高,整体授课效果也就高,结果获得薪酬也高;反之亦然。这个系数的引进,能鼓励授课人员之间加强配合,形成团队精神,积极参与学员问题的诊断和研究,共同致力于提高教学效果。
对于配合度的计算确定,可以采用如下方式:首先,设计配合度调查表,具体项目包括各个板块授课衔接度(可以通过学员了解)、团队氛围、研讨会次数、学员整体学习效果、教师自我团队满足度等;其次,使用简易360度评价法进行问卷调查,即向学员、授课人员、教务管理人员等发放问卷,进行调查打分;再次,计算问卷综合平均分数;最后,将问卷综合平均分数和配合系数-问卷分数标准对照表(常模)进行比较(配合系数-问卷分数标准对照表由培训组织结合实际情况设计,如问卷得80分对应的培训系数为0.8,90分对应的0.9等,这个具体对照比例要看组织重视团队配合度的程度来定),这是?籽值的简易算法。本文给出一个经验数据即?籽一般应在0.8-1.2之间,当然对于特别强调团队配合的组织,配合度系数?籽变化幅度可以大一些。
综上所述,可以最终得出结果比重因子的完整公式。
结果比重因子=影响程度系数×(合格因子+优秀因子)(2)
经过上面的分析,可以得出,培训机构老师薪酬设计的三因子模型,主要是由基本保障因子、行为评价因子、结果比重因子构成,其中关键的是结果比重因子的确定,在上述分析的基础上,再结合岗位薪酬标准和团队配合度,给出三因子模型的完整结构。见下面基本假设和公式4:
三因子模型完整结构
①基本假设
a.服务对象即学员应是影响授课人员薪酬的一个因素。b.培训机构的薪酬支付在考虑授课人员基本收入的前提下,应考虑其授课行为过程和授课效果;同时要考虑单个授课人员对培训结果的影响程度。c.某一课程体系由授课人员共同完成且全部完成。
②模型基本公式
w=W×Bi+W×Ai+×Wi×(Q+E)(m≤n)(3)
亦即
w=W×(Bi+Ai)+×Wi×(Q+E)(m≤n) (4)
③模型及参数解释
在模型中:w表示某个授课人员最终实际获得的报酬;W表示授课人员岗位标准薪酬,由市场水平和培训机构的承担能力确定;Bi表示某次课或某个课程板块的基本保障因子,如果规定某授课人员每次课或每个课程板块的基本保障因子相同,则其变为B;Ai表示表示某次课或某个课程板块的行为评价因子,如果对某个授课人员只进行一次课或一个课程板块的行为评价,则其变为A;n表示整个课程体系的课程模块数或者课程体系的课时数;m表示某个授课人员所讲的模块数或者上课次数,显然m≤n;=μ表示某授课人员授课内容占整个课程体系的比重;Wi表示某个课程体系所有授课人员应获岗位标准薪酬的总和,Wi是某个授课人员应获岗位标准薪酬的总数。
在三因子模型(3)当中,等式右边第一项是基本保障因子部分,是授课人员在本组织内获得的基本收入,为其提供安全保障,使其能安心的为本组织服务,这有利于形成稳定的师资队伍。第二项是行为评价因子部分,这部分促使授课人员注重授课过程,关注授课技巧以及课堂气氛的把握,这在一定程度上能够提高学员的满意度,同时这部分是由学员决定的薪酬部分,体现了激励学员参与的功能。第三项是模型的结果比重部分,这部分是整个模型的核心,合格因子的引入促使授课人员关注培训效果,努力达到基本目标,以获得合格因子部分的薪酬;优秀因子的引入,又进一步激励授课人员不仅关注教学结果的基准水平,还努力提高教学效果,提高学员的满意度,最终促使培训组织良性循环的形成,实现三赢。
2模型展望
第一,三因子模型是为了解决培训机构的薪酬设计问题而提出的,但这个模型也适用于一些高校,特别是一些存在大量外聘老师的高校。因为对于这些高校来说,留住人才也是至关重要的。
第二,正如琼・罗宾逊所说:“较通常的是,一种假设是可处理的,而另一种则是现实的”,因此,本文在模型系数确定时都为了现实可处理,易于操作而采用了调查问卷、经验数据等简单易行的方法。当然,这必然会使得这一模型在应用时不够精确,若想做到精确,培训机构可以使用计量经济学方法,建立数理模型,得出相关系数,但这显然要麻烦得多,数据搜集也相当困难。这个盲点也将提供一个很大的研究发展空间。
第三,三因子模型,并不简单地只是一个通用公式,而主要是提出一种设计思路。它不仅考虑组织内部人员(授课人员),还考虑到组织外部人员(学员);同时基于所有主体――培训机构,授课人员,学员的利益,全面提高整体观念,充分利用互动的优势。只要不偏离这一思想,具体组织在运用该模型时,可以结合实际情况,做适当调整。
第四,诸多系数的确定还会涉及到成本问题。对教学过程或结果进行评价会有考核成本,人员调配成本;而由于培训行业人员流动性大的特点,结果评价会给授课人员产生时间成本,这可能会成为培训机构薪酬设计时需要考虑却又难以衡量的一个问题。
最后,设计这个模型是希望对我国广大培训机构的薪酬设计,有些许的贡献。但是,出于自身知识和能力的限制,可能模型中存在某些不完善的地方,特别是有关配合度的准确计量问题,是本模型的一个难点,本文只是给出了一个思路建议。关于学员参于评价这一部分,出发点是毫无疑问的,作用也举足轻重,但是在实施过程中却会出现问题。现在很多高校已采用了教学评估的方式,让学生给授课老师评分,虽然是匿名的,但评估结果还是会不公正。而且每个人的优劣标准也不一样。因此该模型的行为评价因子部分在实施措施上还有待改善,或许还可以采取其他方式来弥补学员评价的不足。这些诸多的不完善,都真诚期待广大人力资源管理的专业人士以及对这些感兴趣的朋友与我们联系、共同沟通,不断完善三因子模型。
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薪酬培训总结例3
一、电力企业人力资源规划的现状
1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。
2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。
3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。
4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。
二、完善电力企业人力资源规划的思路
1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。
2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。
3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。
4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
薪酬培训总结例4
此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。
由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会：
首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。
其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。 最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。
特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。
薪酬的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现薪酬制度中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的薪酬管理体系。
薪酬管理工作心得体会篇二 事主管一职，在公司的人员调派，招聘，各种职位岗位职责的制定，绩效考核制度的制定及执行等方面的工作起着重要的作用。忙碌的一年过去，以下是深圳地区人事主管年终总结资料，请阅览：
三年的时间匆匆逝去，锐奇电子有限公司的运作也已步入正轨。人力资源部在公司领导的正确领导下、在公司各部门的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。人力资源部的工作是以每一年度人力资源管理工作计划为基础，并配合公司的工作重心逐步开展的。现将三年来我部门完成的工作总结如下：
一、公司人力资源管理体系的建立和完善
1.公司组织架构的完善及人员编制的确定
人力资源部在公司成立的第一年就划分、明确了各部门的组织架构，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而初步确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行适当的调整，以期使公司的人员与岗位设置情况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。
2.公司管理制度体系的建立
我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，所以人力资源部一直致力于建立完善的公司内部管理体系。具体而言，规划组织编制了三套内部基础管理的规范性文件《公司岗位职责》、《公司人力资源管理制度》、《公司绩效考核制度》。
3.人事管理体系的确立
人力资源部在致力于建立完善公司基础管理体系的同时，也不忘人力资源部自身规范管理体系的建立工作。制定了新的薪酬制度体系，并且为了系统配合公司新的薪酬制度，制定了公司绩效考评制度草案，并不断进行调整和完善。
二、职工人数的确定
三年的经营中，我深深感到确定职工人数是人力资源部重中之重的工作。人力资源部，是一个管人的部门，只有确切知道公司公司的职工数量信息，接下来计算工资、个人所得税、福利费等其他工作才能顺利进行。假如职工人数有误，那接下来所作的都将会是无用功，而且还会为公司带来灾难性得损失。而公司在每年都会跟随市场变化而不断调整生产计划，生产线、直接工人、管理人员等都在变动，因此职工人数的确定的工作显得相当繁重。
三、公司人员招聘工作
第一年是公司高速发展的一年，是公司人员流动较为频繁的一年，也是公司人员招聘工作任务繁重的一年。在这一年里，公司的空缺岗位多，人员需求多，要求员工到岗时间紧迫，故人力资源部在招聘工作中花费了较多的时间和精力。
四、培训工作
职工培训主要体现在培训费的提龋因为产品的合格率、ISO都与培训有直接关系，所以职工培训与生产休戚相关。为了能申请到ISO9000，公司生产产品合格率必须达到90%以上，因此每年都得投入培训费来保持90%的合格率。然而，培训会提升职工级别，经过一年培训，原本公司要求级别的工人级别提升，就会出现职工级别过高的情况，给公司带来没必要的工资支出。这时，裁减高级别的职工，再聘请低级别的工人会是最好的选择。因此，在进行培训费用提取时，还应做好来年裁减多余高级工人的赔偿金。
五、日常人事管理工作
我部门在完成上述工作的同时，充分发挥了本部门的基础职能作用，在规范管理、工资核算、办理员工保险、组织各项活动等方面起到了应有的作用。
总之，在公司市场运作的三年中，人力资源部在人力不足的情况下坚持一切以公司利益为重的原则，在各部门中起到了较好的引导模范作用。
当然，在三年的工作中，我部门也存在一些不足。主要体现在：
1.在管理制度体系的建立方面，光有好的想法，而没有加大推进力度，导致有些工作没能按时完成;
2.在各部门的工作协调力度方面，还有待加强;
3.各部门的分工还不够明确，有待跟进;
4.在员工的培训上未能投入更大的精力，导致培训工作没能系统地组织展开。
综上所述，三年来人力资源部的工作是较有成效的，作为公司运作的重要组成成员发挥了应有的作用，我们决心不断发扬自身的优点和经验，改进自身的不足，为公司的进一步发展发挥更大的作用和效能。
薪酬管理工作心得体会篇三 x时间薪酬福利管理工作按照院整体目标和部署，坚持两低于原则下合理使用工资总额，继续注重薪酬的公平性和激励性，培养、吸引和保留人才。同时遵照有关法令***策，规范工资支付、保险办理及其他特殊费用的管理。xx时间段薪酬福利管理的工作总结如下：
第一、对下提供更好的***策服务和管理引导，对上提供更多的数据支持和分析建议，最大限度地发挥薪酬激励作用。
薪酬管理工作是一个***策性和实践性很强的工作，按照院整体目标和部署，通过工资总额计划预算与实施、院属单位薪酬指导与调整、撰写全院2005年上半年和全年薪酬分析报告、商谈人力资源咨询项目，来调整、改进全院薪酬状况，达到薪酬的合理使用、有效激励。同时通过薪酬数据分析，为领导的全院战略决策提供更多的支持和建议。
1、工资总额计划预算与实施。按照中央企业工资总额计划(预算)管理要求，编制工资总额预算和人工成本预算。并按照院工资总额计划，具体实施院属单位劳动工资计划审批和控制。全年度工资总额在预算范围内，使用状况良好。
2、院属单位薪酬指导与调整。与院属单位加强沟通，通过工资总额使用状况分析，指导院属单位合理使用、有效激励。并根据年度实际情况，对院属单位工资总额进行了调整，使薪酬更具激励性，更符合实际情况。
3、根据北京市最低工资调整及时调整全院薪酬。做到了薪酬与市消费物价水平同步调整。
第二、撰写全院2005年上半年和全年薪酬分析报告，对全院薪酬体系进行描述、诊断，发现问题，着手薪酬体系优化、改进。
全院2005年上半年薪酬分析报告共50页3.5万字，***表71幅。全院2005年全年薪酬分析报告共60页4.4万字，***表104幅。综合运用人力资源部工资台账和财务统计数据，从离散趋势、居中趋势、频段分布、人工成本指标等几个方面，对全院的薪酬数据进行详尽的统计学分析，描述了全院整体薪酬状况和人工成本状况，有侧重地剖析了院属各单位薪酬结构，对全院职能、科研、实业、后勤四大系统的薪酬现状进行了比较分析，诊断了现行薪酬制度中的一些问题，并做出了原因分析和相关合理化建议。
该分析报告无论在分析手段、分析视角上，还是在分析深度、分析广度上，均达到了一个新的高度。对我院人力资源工作，有着如下三方面的意义：
首先，该分析是对现有薪酬数据的二次加工，通过深入量化分析，将死的数据变成活的资料，有利于我们定量认识与定性认识结合，宏观把握全院薪酬整体状况。
其次，该分析是考量薪酬内部公平性、外部竞争力的直接基础，通过已经量化的分析数据可以很轻易地进行比较，对于人力资源目标的实现有着重要的意义。
最后，该分析中反映、揭示的一些问题，为进一步的薪酬体系优化、改进奠定了坚实的基础。正是在岗位梳理和薪酬分析的基础上，结合薪酬分析中发现的问题及保持***员先进性教育中反映的一些问题，着手对全院薪酬结构进行调整、改进。xx时间段我们已与专业人力资源咨询机构进行了多次接触和前期准备工作，准备进行下一步的人力资源改进，请专业的人力资源咨询机构对我院进行薪酬系统再设计。
第三、精简化、程序化和规范化事务性工作，提高工作效率，保证工作准确度。
薪酬管理工作是一个事务繁杂的工作，xx时间段共完成各项社会保险报表108份，对院属单位保险结算表216份，报送工资数据量近1000条/月，每月平均外出4次以上。通过编制人力资源质量管理手册、规范程序、编制工资软件、编制保险软件、加强对外聘人员尤其是农民工的管理、修订规章制度等工作，对事务性工作进行精简化、程序化和规范化，提高了工作效率，保证了工作准确度。
1、编制人力资源质量管理手册，制定规范化工作程序。对薪酬工作进行了程序化规范，实现了薪酬有效内控和规范管理。
薪酬管理工作心得体会篇四 20xx年，是培训中心站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年。作为我自己而言，这也是在薪酬管理工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和中心领导交办的工作任务，力求尽善尽美。下面，将我一年来的工作情况作一简要总结，具体如下：
一、薪酬发放及日常薪酬管理工作
自从事薪酬管理工作以来，我严格遵守岗位保密制度的原则，完成薪酬管理的各项工作。认真做好每月的薪酬发放、薪酬统计工作、考核统计工作，并且在准确、及时发放薪酬工资的基础上，每月从OA中上传当月工资单，让每位职工及时了解自己的工资及变动情况。在让每位职工了解的同时也是对我个人工作的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。
认真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各项薪酬发放的具体工作。一是认真按照各项考核办法的要求发放薪酬及兑现加分奖励，并以最快的速度到达职工手中。二是做好薪酬清算的台帐管理，经常和同事合作联系，做好薪酬总额的清算核对工作;建立了薪酬收支台帐，并分门别类做好统计，随时方便提供依据2017年薪酬管理专员工作总结2017年薪酬管理专员工作总结。还建立了职工个人薪酬发放明细台帐，全年每个人每发一分钱都可以有账可寻，如遇职工需要，可以随时提供查询。
二、外聘职工薪酬发放及日常薪酬管理工作
截止20xx年底，共有外聘职工195人，其中不包括外包外聘职工。外聘职工管理情况复杂，工资结构多样化，不同岗位考核方法也不同。对于劳务派遣职工，每月在薪酬发放工作中仔细、细致测算，力求精准，然后积极主动和省人才联系，发送到省人才。由省人才测算社保需缴金额和管理费用完毕后进行核算和分门别类，与财务处和中洋公司密切联系，保障职工薪酬能准时发放。同时，也根据其绩效考核情况测算绩效工资部分并精确发放对于签订劳务协议的外聘职工，认真按照管理办法要求，做好薪酬及绩效考核发放的具体工作，以最准确的数据、最快的速度，将薪酬测算出来到财务处，确保了薪酬发放的及时和畅通。
三、完成各项工资清查工作和报表工作
接上级要求，20xx年统计清查工作繁重复杂。今年，我完成09年退休职工津贴补贴清查工作、在职津贴补贴清理上报工作、年***直属单位劳动工资统计报表清查上报工作及20xx年***直属单位劳动工资统计年报工作。这些统计工作***策性强，数据要求精确，内容繁琐复杂，我加班加点查询各种资料，确定各项数据，明确分类、细致汇总、精益求精，较好地完成了领导安排的此项工作任务。
四、薪级工资，公积金、个税等测算发放工作
根据要求，20xx年，完成职工薪级工资的核算上报，并每月按照标准准确发放。对薪酬结构做统一细致的调整及管理，以便薪酬组成更加合理和透明化，让职工更清楚了解发放情况。严格按照文件，科学、合理地做好公积金、个税的测算并实施，有效保障了职工福利的准时发放。
五、工资档案的整理核查校对工作
平时做好日常工作以外，对于职工工资档案，还需要进行大批量的筛查和核对整理。这项工作***策性高，要求不能有任何失误，我在做好其他工作的同时，翻阅大量过去的工资档案资料及人员数据库，精确时间、级别等各方面数据，做好工资档案的整理工作2017年薪酬管理专员工作总结心得体会
六、职工保险的缴纳工作
根据要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、医疗、失业保险，根据其收入水平为社保局提供数据，并对其个人缴纳部分进行准确测算。
七、评估费等核算发放工作
薪酬培训总结例5
中***分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
知识经济时代，企业亟需创新人才，创新人才是企业创新活动中具有创新潜力的技能人才。人才是企业发展的动力、基石，企业产品、服务、技术竞争的核心和实质，归根结底是人才的竞争，创新人才是企业的核心竞争力。企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展，需要高素质员工队伍的支撑。企业要提升综合竞争力，必须重视人力资源的配置，重视培养创新人才，可从招聘、培训和薪酬激励三方面着手。
一、注重创新人才的招聘
招聘是企业优化配置人力资源的重要途径，是企业引进创新人才的基础性环节。招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展，应避免人才概念模糊、缺乏长远的人力资源规划、招聘渠道选择不当等问题。有效招聘有助于提高企业的竞争力，扩大企业影响力和知名度。企业要提高招聘的效率和效果，保证引进符合企业需求的创新人才，应注重招聘渠道的多样化和招聘流程的科学性。
1.招聘渠道多样化
随着人才市场的竞争日益激烈，企业的人员招聘模式趋向多样化，企业应根据其战略、企业文化、业务发展、当前人力资源状况、招聘的岗位以及外部环境，选择最适合企业目前情况和招聘需求的渠道，采取不同的招聘渠道来互补，建立符合自身需求的招聘渠道系统[1]。例如广州一间较大的互联网企业——K计算机科技有限公司，由于招聘渠道较单一，招聘渠道的选择上缺乏灵活性，导致招聘工作可满足普通岗位的需求，但高端岗位的招聘存在明显的不足。要引进符合企业发展的创新人才，企业应注重招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合，应多样化招聘渠道，在网上招聘、猎头、同事推荐的基础上，增加校园招聘、微博、论坛、社区等招聘方式，以满足企业在不同层次不同岗位的招聘需求。特别是高端岗位的招聘，要建立更加有效的招聘方式，避免对猎头方式的依赖，以降低招聘成本的，提高招聘效率。K企业增加了微博、论坛、QQ群这些新的招聘渠道，实践表明招聘渠道多样化可为企业带来更多的创新人才。
2.招聘流程合理化
有效的招聘流程是规范化的，可使企业整个招聘工作处于可控状态，是企业引进创新人才的有效手段。例如具有家族企业背景的L品牌策划公司，招聘流程包括招聘需求分析、招聘渠道分析与选择、工作岗位分析、招聘信息、简历筛选面试测试和录用符合要求的应聘者等较完整的步骤。L企业先进行简历筛选再进行面试，面试前应聘者需重新填写一份由公司设计的简历，从而使管理者对应聘者有更深的了解。企业面试分问答和实战两轮，让企业能够了解应聘者的综合素质和确定应聘候选人是否真正具备应聘岗位所要求的任职资格。L企业设计招聘方案时，优先考虑了招聘的运作流程，从而提高招聘的有效性。又如H服务有限公司，由于部门间配合度不够，招聘周期较长，一个招聘流程基本需要一个月的时间，而招聘周期过长可能导致企业效率低下的印象或造成应聘者主动放弃应聘申请的结果，这对企业的人才发展造成负面影响。企业在设计流程时，可规定具体的时间，同时运用倒推法确定每一环节所需要筛选的人数，从而有效在每个阶段控制人数，不会过多的浪费资源和提高招聘成本。
二、培训创新人才
科学管理之父Frederick W Taylor于1911年提出培训理论，在著作《科学管理》中，F Taylar通过研究当时企业培训存在的问题，提出改进管理方法，并在此基础上形成了科学管理制度，为企业培训理论奠定了基础。学者H Munsterberg和Wittels则从心理学的角度探讨企业培训的问题[2]。
培训是企业提高员工素质的重要手段，完善、科学的培训体系是企业培训取得成效的重要保障。企业培训作为最大化开发组织人才资本的重要手段，不仅有利于企业知识资产积累，更能提升企业核心竞争力。构建一个先进、有效、可操作的培训体系，是企业内部创新人才培养的关键。企业实施技术变革和产品创新改造的过程中，急需引进先进的治理理念，提高专业人员素质。如果培训体系不够完善，企业就会面临专业人才短缺、人员培训周期长等难题，因为新聘用的员工往往需要对新环境、新岗位的适应过程，这会大大地降低整体工作效率。
例如S饮食有限公司，企业曾对人才培训的重视度不够，缺乏培训需求分析，导致培训方案形式化，培训目标不明确，缺乏系统性，并且忽视管理层的领导力培训，公司的发展进程也因此而遇到人力资源“瓶颈”，缺乏接班的人才储备。为提高员工素质，培养创新人才，企业应从组织、工作和人员三个层面进行员工培训需求分析，重新设计员工培训方案，确定培训的目标、培训内容以及培训课程，然后成立培训工作小组并实施培训计划，最后再对培训的有效性进行评估。改进后的人才培训体系可使员工能力符合企业的组织目标和战略目标，同时也满足员工自我发展的需要。
又如国企改制上市的A公司控股有限公司， 其培训内容主要是“鹰系工程”、 中基层培训班、新员工入职培训以及E-learning平台和内部讲师团队等，2012年培训总费用超过500万元。但要培养创新人才，企业培训组本身仍有很大的提升空间，一是培训组人员配置方面，总体上专业素质不够强；二是培训资源掌握不够，培训管理综合水平有待提高。因此，企业应注重提高培训管理者专业素质和各部门协助能力，这些有助于培训管理者更高效率处理繁重的工作任务。企业可采取以下措施，一是微调组织架构以促进行***领导力提高，二是增加培训组人员配置，三是引入有经验培训管理者（最好达到经理人级别），四是培训管理者参与内外部相应管理培训以提高能力素质。
三、宽带薪酬激励创新人才
构建合理的薪酬管理体系是企业薪酬管理发展的必然趋势，有效的薪酬管理是吸引、留住和激励员工的根本手段之一。随着企业内外部经济环境的变化，企业战略需要进行相应的调整，要引进、激励创新人才，传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能胜任。企业只有建立了良好的薪酬激励机制，才能够发挥创新人才的作用，为企业创造更大的价值[3]。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是适应企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念而出现的新型薪酬结构。宽带薪酬是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行新的组合，使原来较多的薪酬等级缩减为等级较少但变动范围加大的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。
传统的薪酬体系下，员工薪酬水平提高与职位提升相关，导致员工的注意力放在得到上级的赏识和提拔，而不重视自身技能和能力水平的提高。而动态宽带薪酬关注员工技能和能力水平的提高，是在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大范围变动。这种薪酬体系弥补了岗位描述和评估相对固定的缺陷，打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，从而创新人才的能力在宽带薪酬体系下能得到更好、更公平的体现。宽带薪酬的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性，使企业组织结构更具效率，提高了企业对外部市场竞争的适应能力和自身的业务发展能力。
例如国有控股的B通讯器材生产企业，薪酬体系保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。宽带薪酬管理模式更适合技术型、创新型的企业，B公司是处于成熟期的高新技术企业，引入宽带薪酬体系，有助于进行组织的扁平化改造，使企业更符合高新技术企业本身的发展要求。宽带薪酬体系使员工在工资级别上的差距缩小，引导员工重视个人技能的增长和创新能力的提高，更有助于创新人才培养和发展。
参考文献：
薪酬培训总结例6
关键词：施工企业薪酬管理人力资源
1 GK公司现状分析
GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。
1.1 员工构成情况
GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市***园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。
1.2 薪酬构成情况
所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。
1.3 薪酬水平情况
从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。
1.4 离职情况
从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。
2 GK公司薪酬问题调查及问题分析
2.1 薪酬满意度较低
结合上***1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。
2.2 薪酬制度不够科学合理
从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。
2.3 薪酬激励效果不佳
在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。
3 GK公司薪酬问题对策分析
3.1 建立职业生涯的发展激励
职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行***管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行***管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。
3.2 强化组织培训学习
GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。
2.3 建立科学合理的绩效考核激励
GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据―考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。
2.4 创建满足心理需求的精神激励
当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。
4 结论
本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。
参考文献：
薪酬培训总结例7
1 GK公司现状分析
GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。
1.1 员工构成情况
GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市***园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。
1.2 薪酬构成情况
所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。
1.3 薪酬水平情况
从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。
1.4 离职情况
从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。
2 GK公司薪酬问题调查及问题分析
2.1 薪酬满意度较低
结合上***1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。
2.2 薪酬制度不够科学合理
从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。
2.3 薪酬激励效果不佳
在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。
3 GK公司薪酬问题对策分析
3.1 建立职业生涯的发展激励
职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行***管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行***管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。
3.2 强化组织培训学习
GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。
2.3 建立科学合理的绩效考核激励
GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据―考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。
2.4 创建满足心理需求的精神激励
当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。
4 结论
本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。
参考文献：
薪酬培训总结例8
值得注意的是，公司在提高基层员工薪酬的同时，可能会对公司的中上层级员工带来压力。韬睿惠悦咨询公司组织效能及调研咨询中国区总经理林杰文在接受采访时告诉记者，如果基层员工的薪酬上涨，中上层级员工有可能也会对公司提出加薪的要求。如此带来的连锁反应会造成公司的整体加薪。目前，根据我国相关***策的规定，对于企业基层员工调薪的要求，主要基于两个方面的考虑，一是希望能够通过调薪提高基层员工的生活水平，二是希望在调薪之后能够缩小公司高层与基层之间的收入差距。但是考虑到基层调薪之后会带来一系列的问题，仍需要慎重决定，因为这不仅会造成公司整体人才成本的提高，而且也可能会造成高管和基层收入差异地进一步拉大。据韬睿惠悦咨询公司的研究调查显示，近年来在社会普遍涨薪潮下，公司最担心的是基层员工薪酬水平在市场上是否具有竞争力，如果公司的涨薪幅度太小，令员工薪酬低于市场水平，可能会导致员工的大量流失。那么在这种情况之下，公司应该如何寻求两者的平衡呢？
整体奖酬之变
一般说来，目前处于公司基层的员工多数属于80年代后出生的，他们成长在社会物质财富充裕的年代，他们重视薪酬，更重视公司是否为他们搭建了成长与发展的阶梯，因此中国企业目前在薪酬管理方面应该从过去纯粹强调金钱性奖酬的观念，转变为与员工沟通他们的整体奖酬。在分析解决办法时，林杰文告诉记者：
所谓整体奖酬管理，不仅指公司为员工支付的工资薪酬多少，也包括是否为员工提供了必要的福利、良好的工作环境等多方面的条件。公司在对员工进行薪酬管理的过程中，应引导员工考虑公司在员工个人身上投入的总体成本。目前整体奖酬的薪酬管理模式已经被我国很多企业应用，但是目前公司对于这样的管理模式普遍反映为，员工对于整体奖酬的感受度不高。据薪酬论坛会上的专家反馈，很多公司在对员工的薪酬感受度调查中发现，超过一半以上的员工并不清楚公司在哪些方面投入了成本，公司在员工身上的投入不能得到员工的肯定。
用弹利凸显隐形价值
据林杰文介绍，出现这种现象的原因在于：一方面，公司与员工之间没有形成很好的薪酬沟通。在公司与个人的薪酬沟通中，公司没有向员工详细地罗列为其投入的成本，对于显性薪酬之外的隐性薪酬，公司没有对员工进行清晰地说明，以至于员工在与同行企业进行薪酬比较的过程中，由于对隐形薪酬的了解不清晰，在公司投入同样的人力成本的情况之下，误以为所在公司的薪酬水平低于同行。另一个造成员工感受度不高的重要原因在于，公司在为员工付出成本的同时，没有考虑到员工个人的需求：例如，目前养老金是公司为员工提供的一项基本的保险金，但是员工对于养老金的个人体会有很大的差异。对于35岁之前的员工，他们的个人压力主要来自职业发展、购房、结婚方面；对于35岁到45岁之间的员工，他们的主要压力在于子女的教育以及父母的赡养。这两个年龄段的员工对于养老金的重视程度并不高，只有45岁以上的员工，养老金才成为他们切实关注的问题。这就造成公司为员工支付了很高的人力成本的同时，员工却并没有对此有很高的感受度。
所以，目前很多公司的福利管理正逐渐走向弹利制的管理模式，以便让员工的福利选择更具有个性化和针对性。随着今后福利选择项目的逐渐丰富，公司员工福利选择的多样性会得到很明显的改善，各个福利项目之间也可以相互转换，有利于帮助员工解决个人难题。例如目前很多公司每年会为员工提供一定时间的带薪年休假，但是在目前物价上涨的情况下，公司可以根据员工的个人需求缩短带薪年假的时间，取而代之为，把公司为员工提供年休假所支付的成本用货币的形式支付给员工，帮助员工改善物质生活。
加强培训创造价值
值得注意的是，物价上涨以及涨薪潮带来公司用工成本的不断提高，从而促使公司寻求更加能够提高经济效益的生产模式。随着当前社会产业结构转型，公司生产模式开始升级。所以如何提高员工的个人技能，不仅成为公司发展关注的问题，也成为员工是否能够适应未来公司发展需求的问题。公司在员工的培训方面多投入，也更有利于双方的发展。
员工培训是解决公司人工成本增加和公司持续发展之间的问题的一个重要方式。通过员工的技能培训，帮助员工掌握更多先进的生产技术，令他们可以完成更加高端的业务，在提高公司生产效益的过程中，也使他们的岗位和薪酬得到提升。但是目前我国很多企业在进行员工培训的过程中出现了一个不良的现象，即公司培训的目标不明确。公司在制订培训计划过程中没有清晰的目标规划，往往是发现市场上某一方面的培训受到同行企业的欢迎或者在某些企业中取得了一定的效果，公司就盲从地为员工进行培训。一些公司将很多的精力花费在培训方面，但员工的反映却是：在接受培训的过程中不仅没有获得收益，而且渐渐对培训活动产生反感。导致这种状况的原因可能是公司对于自身经营业务的不了解，对于整体的绩效目标认识不清。因此，公司在制订培训计划的过程中应该把握两个原则：一是符合公司的业务发展需要；二是为员工的下一个岗位培训。例如目前韬睿惠悦的一个客户――某制造型企业A公司，它在对基层员工培训前，会对员工之前的工作业绩进行考核，只有当员工的业绩达到公司考核要求时，公司才会给予他们接受技能培训的机会。通过培训，受训员工可以掌握一门操作更复杂机器的技能，而与此同时，公司会为他们安排更高级别、更高薪酬的工作。在这样的培训过程中，公司内部形成了一种良性循环的发展态势，员工为了获得培训及提升的机会，更愿意积极地工作，而公司也获得了内部人才的储备。
提高固定薪酬肯定个人价值
员工对公司薪酬感受度不高的另一个原因还在于，我国本土公司在薪酬管理理念方面的问题。目前我国本土企业与外资企业在为员工提供薪酬方面有很大的差异。跨国企业员工的薪酬水平主要是根据员工的职位及个人能力制定的，它们认为，从长期来看，高能力的员工更有可能创造高的业绩，所以它们愿意为高能力的人支付高薪，在重视公司业绩的过程中，同时也关注个人的发展。而我国的本土企业是根据员工个人对公司的业绩考虑的，只有当员工为公司真正作出贡献时，他们才会为员工支付高的报酬。所以中国本土企业往往采取基本工资很低，而奖金较高的薪酬结构；而跨国公司的员工薪酬则为基本工资较高，而奖金较低。
薪酬培训总结例9
1. 核心员工的概念与特征
1.1核心员工的概念
关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。
1.2核心员工的特征
1.2.1代表性
核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。
1.2.2不确定性
核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。
1.2.3高需求性
根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。
1.2.4不可替代性
核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。
2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施
2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则
(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。
2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式
当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。
2.3规范人力资本绩效考核体系
要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。
2.4塑造优秀企业薪酬文化
企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。
总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。
参考文献：
[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.
薪酬培训总结例10
一、做好集团与子公司人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的起点，应将其纳入到集团发展战略规划中，使其成为集团整体规划的组成部分。人力资源规划既要满足招聘、选拔、培训、考评等各项工作的实际需要，又要与集团总体规划一致，确保集团战略目标的实现。若集团公司采取的是全面管理模式，那么可由母公司统一制定各个子公司的人力资源规划，确保人力资源规划兼顾集团整体经营状况，明确各子公司的岗位特点与需求，确定合理的人员供给方式，并为子公司配备所需的优秀人才，以达到加强管理控制的目的；在平衡管理模式下的集团公司中，母公司应赋予子公司一定的人力资源管理权，只对子公司的关键岗位员工进行统一规划，确保关键岗位员工的数量和质量符合集团发展需要。而对于一般岗位的员工而言，可由子公司人力资源管理部门进行规划，并将规划方案提交到母公司审批；若集团公司采取的是分散管理模式，那么集团公司可让各子公司自行制定人力资源规划，实现集团人员的优化配置，并将规划情况上报到母公司备案。不论采用哪种集团管理模式，集团公司都应当聘请人力资源管理专家对各项规划工作进行评估，保证人力资源规划具备可行性、科学性和合理性。
二、加强人才招聘管理
人才招聘是为集团供给所需人才的重要途径，具体可采取以下管理方法：首先，利用招聘系统建立集团人才库。母公司要着眼于集团整体人力资源管理需求，加快人才库建设，明确人才管理范围、标准和程序，根据不同的人才类型对人才信息进行归类、整理、建档。当各子公司需要引入人才时，母公司可通过人才库进行统一调配，实现协同管理。其次，统一招聘管理。集团要制定完善的内部正式员工任职规章制度，由母公司汇总子公司人员需求后，统一招聘信息，扩大集团影响力，以利于吸引更多的优秀人才，降低招聘成本。再次，筛选价值观与企业文化一致的人才，确保新进人员认同企业价值观念，使其更快、更好地适应本职工作。
三、加强人力资源培训管理
人才资源培训工作是开发、利用、储备人才的基础性工作，也是加强集团文化建设、实现集团对子公司协同管理的必要手段。首先，统一规划培训内容。集团总部要建立培训平台，设置培训课程，明确培训内容，使母公司在培训平台上就能够全面掌握各子公司落实培训的具体情况。同时，母公司还要充分考虑集团发展对人才素质、能力方面的需求，有针对性地对子公司骨干人才和管理人才进行培训。其次，规范培训程序。集团要进一步规范培训程序，重视各子公司高层次人才的培训管理，通过培训向员工渗透集团价值观念，使员工从思想上与组织理念达成一致。母公司应综合子公司的培训需求，制定统一的培训计划，有效避免因各子公司进行单独培训而造成的重复资源浪费。再次，帮助子公司完善培训体系。当集团内部某一子公司已经建立了完善的培训体系，并取得了良好的培训效果，集团可将该子公司的培训体系和方式进行移植，帮助其他子公司完善培训工作，实现各子公司在人力资源管理方面的协同。
四、加强薪酬管理
在薪酬管理中，集团要根据战略发展目标，构建具备一定激励作用和约束作用的薪酬体系。母公司要在控制好总成本的基础上，给予子公司在总额一定情况下充分的薪酬分配权，使子公司能够根据发展需要，针对不同类型的员工制定合理的薪酬方案，处理好母公司与子公司的利益关系。此外，母公司还要针对不同的子公司制定不同的薪酬***策，以促进子公司适应内外部经营环境，能够健康持续发展。薪酬***策的制定标准包括以下三种：一是根据所属行业采取不同的薪酬基数，集团公司可针对知识密集型子公司、劳动密集型子公司、资金密集型子公司确定不同的薪酬标准，确保薪酬标准符合企业经营状况。二是根据不同地区采取不同的薪酬水平。集团公司根据各子公司所在的不同地区制定薪资标准，充分考虑地区的个人收入差异。三是根据不同发展阶段采取不同的薪酬***策，对于初创期的子公司，应采取保守型薪酬***策；对于成长期的子公司，应采取激励型薪酬***策；对于稳定期的子公司，应采取固定型薪酬***策。
五、加强绩效考核管理
绩效考核是落实薪酬激励、职位晋升或岗位调整的重要依据。首先，集团要制定统一的绩效考核标准，使绩效考核具备透明性和公平性，适用于全体子公司绩效考核的需要。调动起子公司员工工作的积极性，并为人才选拔提供考核依据。其次，集团要采取组织绩效与个人绩效有机结合的绩效考核体系，关注子公司整体绩效考核。在设计绩效考评指标体系时，要针对子公司各部门进行设计，并将考核指标分解到员工个人，确保子公司部门绩效服务于集团公司整体绩效。再次，根据岗位的不同，确定不同绩效考核重点。如，针对子公司的高层管理人员而言，应将产出控制作为绩效考核的主要内容；针对基层人员而言，要将工作过程作为绩效考核的主要内容。最后，集团公司要根据绩效考核结果和子公司的发展需要，做好高级管理人员和技术人员的调动工作，构建起母公司与子公司、子公司与子公司之间良好的协作信任关系。
六、结论
随着市场竞争的日趋激烈，集团公司必须将人力资源管理作为战略管理的重要组成部分，以增强集团自身发展的综合实力。集团母公司要通过人力资源管理的各种有效手段，加强对子公司人员招聘、配置、开发和利用的有效控制，为集团内部人力资源管理协调运作奠定坚实基础，增强母子公司的凝聚力，共同实现集团效益最大化目标。
参考文献：
[1]朱建芳.企业集团母与子公司之间利益冲突与协调[J].中外企业家，2014（1）