我优求知网管理前台工作计划篇（1）
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的jeffery和philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船jit的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见***1。
这样，船台大合拢计划就成为jit生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100teu-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100teu-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100teu-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100teu-28的分段划分为例如***2：
根据计划，1100teu-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如hb05和hb04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，hb05在分段建造工序需要建造30天，ht11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船jit中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100teu-28下水时间是2007.4.24，那么1100teu-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第n季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第m月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对n季度以及m月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出n季度以及m月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船jit生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，hb05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到hb05分段建造工序（船二车间）领取hb05分段到“东区船台的船台2”,而hb05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]jeffrey k..liker, thomas lamb. what is lean ship construction and repair[j]. journal of ship production. 2002, 18 (3):121.
管理前台工作计划篇（2）
Abstract: the company is at the Primavera project management software, widely used in international large-scale projects, but in China, most of the application of engineering the low degree, how to make the software better used in project management is urgent problems at present. This paper is a nuclear power engineering project management of EPC at the software, the introduction of the application are briefly introduced at the same time, finishing in the process of implementation of the methods, and to sum up the get management effect, application of the problems in the course of analysis and the deficiency, put forward the improvement plan.
Keywords: at the software, schedule and cost management, project management
中***分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
引言
作为目前国际上工程项目进度管理的常用工具，项目管理软件Primavera 6.0架构起以计划、协同、跟踪、控制、积累为主线的企业级项目管理软件，其除了能弥补传统项目计划的不足，还具有：
1）支持多项目、多用户，企业项目结构（EPS）使得企业可按多重属性对项目进行随意层次化的组织，使企业可基于EPS层次化结构的任一点进行项目执行情况分析。
2）客户/服务器结构，使得工程参建各方能够基于同一平台进行项目管理；
3）整个企业的资源可集中调配管理；
4）个性化的基于WEB的管理模块，适应于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作。
本文在介绍某核电工程EPC总承包管理单位对P6软件的应用与推广情况的同时，根据所理解P6软件所蕴含的先进管理思想与方法的基础上，就其应用过程中遇到的问题和存在的不足进行探讨、分析，提出改进设想。
P6软件在核电工程中的应用
核电项目现场部的P6软件的应用是在公司总部的统一规划、部署下进行的。公司总部建立统一的P6管理系统网络平台，使下属各项目部及各承包商等单位能够在同一平台获取项目进度信息，进行项目进度管理。一般P6项目管理软件的应用实施过程，共经历以下三个阶段：
第一阶段：应用规划
P6的应用是一个系统工程，需要相应的管理制度、人员、网络、软件等条件的配合，才能保证应用的顺利实现。结合项目的实际情况，制定P6实施目标和应用方案完成规划工作：
规划项目现场各参建单位客户端口的分配；
编制形成进度计划的管理规定，规范计划编制流程；
编制P6实施方案，规划软件运用模式方法；
编制P6操作手册，详细指导用户对软件的操作。
公司总部搭建P6网络平台，建立企业EPS（企业项目结构）、OBS（组织分解结构）、WBS（工作分解结构）等数据结构，向业主、现场项目部及各参建单位提供项目进度计划管理平台，包括设计、采购、制造、建造、调试，并规范各参建方在同一系统平台上进行工程进度的跟踪与管理。相关各方编制相应管理程序，规范P6软件的使用，以形成较为系统的管理体系，为公司项目的分类管理、项目范围的确定、项目计划的编制以及后续责任分配做好必要的前提基础。
第二阶段：编制详细计划
使用P6进行计划管理的前提是编制一个合理的项目计划。通过计划编制过程，完成基础数据的输入工作，建立核电工程总承包项目的P6架构。
项目计划共分为五级，包含前期准备、设计、采购、制造、建造、调试等六部分内容，涵盖工程的全过程。根据业主提供的一级里程碑计划及相关的土建交安、主要设备到货、设计***纸资料等相关信息，结合以往核电建设工程经验编制二级形象计划；建安施工三、四、五级计划由各施工单位根据二级计划节点，按子项、系统等逐级细化分解，其中四级施工计划为年度滚动计划，在对三级计划细化的同时，根据项目实际进展情况每6个月由施工分包商升版一次；建安五级计划为三个月滚动计划，用以即时反馈进度信息。
第三阶段：应用实施
对于工程来讲，光有一个漂亮的计划是远远不够的，计划执行中的进度及时更新非常重要。在项目实施中，可能会发生实际工期与计划工期不同、工作范围变更、进度滞后等情况，生搬硬套项目初期编制的计划不能很好的指导现场进度安排和资源调配。因此，及时地、周期性地对进度计划进行实际情况更新，并通过与目标计划的对比，查看进度偏差，对进展情况进行评价和分析是非常重要的。
P6软件在核电总承包工程的应用效果
项目人员管理水平得到提高
应用P6项目进度管理软件，可以快速跟踪项目进展情况，系统管理项目各方资源，帮助管理人员从不同的视角和侧面监控工程的进展，通过项目实施过程中不断地更新进度数据，及时发现实际项目进度执行情况与进度计划的偏差，采取相应的控制措施，提高工作效率，使得项目管理人员更加胸有成竹地面对项目实施过程中可能遇到的问题，使项目能够科学决策。
提供最大方便的工程信息数据共享
项目各参建方在同一信息平台上采集各自所需工程进展信息，如：设计部门根据现场施工进展及施工计划情况，开展近期***纸到场计划的跟踪与落实，特别是现场急需***纸的协调和FOR USE工作，以满足现场施工进度要求；设备采购部可通过P6进度信息平台，实时了解现场施工进展情况，推算设备需求时间，做到合理安排设备到场；各承包商可通过P6进度信息平台了解施工相关接口信息，以便及时调整施工时间，制定相应措施。
管理职责划分明晰
通过系统制定项目目标，分解项目范围，落实责任部门，在统一的信息平台上，各责任部门能够明晰自己的管理目标和管理范围，统一思想和方向，并做到各司其职、各负其责，消除管理的空白区和重叠区，使项目管理工作能够持续、有序进行。
P6软件在应用中存在的问题及改进设想
P6是一款功能强大、科学体现项目管理方法、经验的企业项目管理软件，在国际上有着广泛的应用，但在国内各行业的应用却一直不够深入，目前尚与国际有很大差距，主要表现在以下几个方面：
准备工作不充分，结构分解及资源计划不完善
《进度控制体系编码手册》、《项目资源和费用加载手册》等程序于2009年6月10日，但工程开工时间远早于程序时间，因此在土建施工进度计划编制过程中承包商自行设定的三、四、五级计划的WBS编码不一致，导致计划无法跨级对比，大量的进度分析工作需靠人手动完成，降低工作效率；计划编制时未加载资源，工程款支付采用里程碑节点支付方式，其仅是形象支付，极易造成施工单位因抢形象而忽略其他子项，一方面项目关键路径产生变化时，管理人员不能及时发现，或存在多条关键路径时，进度偏差难以计算；另一方面，工程量未分解、细化到施工作业，使得资源不具有相应的时间概念，容易造成在施工过程中只关注“时间”却忽略“量”而造成资源投入不足而影响总工期，同时实际工程量无法有效累计，不利于项目工程数据积累。
P6软件培训不到位，应用程度较低
一般P6软件的具体使用者都是具体负责工程子项进度控制人员和相关的设计、采购、施工等接口工程师，但由于企业资源、工作时间等限制，P6软件的具体操作人员所参与的培训和技术提升机会较少，一定程度上限制了软件的应用深度和推广程度。
P6软件作为目前国际先进的项目管理软件，其应用的深度一定程度上反映出项目管理的综合水平，其针对项目实施中不同的角色处理的项目管理业务不同，采用了角色化应用的不同组件的设计，目的是使项目管理者基于同一平台进行项目管理工作，因此决定了P6软件是一个项目管理全员应用的软件，但目前由于项目网络资源、施工管理人员软件应用水平、相关人员工作习惯等原因，使得P6软件在项目管理，特别是施工进度管理过程中，只起到了计划展示的功能，在一定程度上不失为一种对项目管理投入的浪费，亦将会形成计划管理的恶性循环。
进度计划与费用管理结合不紧密
资源与费用的管理是P6软件与其他项目管理软件相比的主要优势所在，软件所具有的角色、资源分类码等功能，使其对费用管理的视角更加开阔。但在实际操作中，项目的资源与费用管理的应用却不易落实，企业定额体系与资源库没有建立，P6的应用只局限于编制计划，在项目实施过程中难以提供费用和进度管理所需的真实数据，更难指导企业级别对项目资金预算和投资回报的决策，从而使P6软件的优势及强大功能得不到很好的发挥。
目前项目部采用一种自上而下的资源分配方法――加载权重法，将项目合同价运用一定规则分配到每条作业，再将每一作业上所分配的资源按时间分布统计，通过对统计数据的分析，得到某一时间点或统计周期的进度偏差值。但其做法只是一定程度上完成了自上而下的投资分解，以“量”的形式反映“时间”，无法记录实际“量”。
几点改进设想
1、企业积极组织相关人员参加外部P6项目管理专业化培训的同时，开展内部培训与交流，使P6项目管理技能和经验得以推广和交流，促进管理理念达成共识、提升管理技巧和水平。
2、以项目部为单位，搭建内部P6平台，由计划管理部门牵头，推行在项目部P6平台进行施工计划的编制、审核及进展跟踪等管理工作，加强施工管理人员对P6软件的应用程度的同时，带动全员应用P6软件进行对应角色的项目管理工作。
3、据以往经验，多数企业的计划编制团队和费用预算团队是***工作的两个部门，两个团队分解的WBS不同，要想为编制的计划中的每一项作业分配相应的资源，就需要对编制的预算进行分解。因此，加强计划编制团队和预算团队之间的合作，从而减少大量中间环节，提高工作效率，是解决这一问题最好的方法。
4、继续上述“加载权重法”的后续深入工作，在完成自上而下的资源分解后，还要完成资源费用的加载（即使用资源所发生的费用，如劳动力、机械台班和材料费用等），从而实现自下而上更新汇总的费用管理。通过动态的自下而上汇总的费用与自上而下的投资计划对比，实现动态的、项目进度计划与费用管理相结合的工程项目管理。
5、选择核电工程中较为重要且难度适中的子项作为“试点”，以国际先进工程管理思想和方法为指导，完善其资源加载和工程量分解，使用赢得值法进行子项进度和费用管理，以事实说明P6软件的强大功能，以成绩争取各级领导和相关人员的认同和重视，从而争取资源、完善管理，促进核电工程管理形成良性循环。
结语
任何软件和管理方法，都仅仅是一种工具，都需要通过人的使用才能发挥其作用。所以需要企业及项目层领导的给予关注，相关部门、单位的协调和密切配合，项目管理人员对专业知识的熟悉程度和项目管理的方法与技能。只有在高度重视的情况下，才能最大限度的发挥人的主观能动，才能根据工程项目的具体情况，工程管理的目标要求，以及人、财、物的投入等情况，制定切实可行、科学合理的应用规划和管理方法。
参考文献
管理前台工作计划篇（3）
[关键词]：城市规划，信息资源，共享，服务
前言
近年来，经济全球化和全球信息化形势突飞猛进，信息技术及其应用已经渗透到经济和社会的各个领域，成为提升产业结构和素质、提高劳动生产率、推动经济增长、增强国家综合实力的最先进的生产力。
信息技术的诞生和应用，也给规划行业带来一系列令人惊讶的变化，与此同时，一些“弊端”正逐渐展露出来，一个重要的问题就是——不同的系统、不同的应用、不同的技术平台，将规划部门陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。如何帮助规划部门冲出孤岛？在现有的环境中，采用集成的技术及产品，将数据、系统或应用整合，是一种正在被重视的解决之道，它可以帮助规划部门摆脱现处的困境：庞大的系统、低效的运行、决策的困难……，为此，一些行业人士正在大力提倡冲出孤岛的“治本”之策——进行“规划信息资源的共享与整合”。
目前，无论***府部门还是企事业单位的信息化工作领导、信息中心负责人(CIO)和信息化建设骨干们，都已经普遍认识到信息化建设是复杂的社会技术系统工程，要获得成功，首先就要做好总体规划。但是，有些单位的总体规划从调研到讨论制订、到项目审批通过，再到最终实施，常常几年过去了，需求发生变化，技术设备也已更新换代，规划显然已经“过时”，没有充分发挥到其应有的作用。
一．问题的提出
乌鲁木齐规划管理局的信息代建设在经过多年的建设后已经在全局实现了规划管理、审批的信息化。但是因为每一个系统都是自成体系，各个系统之间无法进行协同工作，各系统之间都需要数据共享，没有实现真正的“阳光规划”，因此建立一个统一的信息平台为规划管理的全过程服务是需要解决的一个重要问题。
二．问题的研究
基于以上问题的提出，我局认为很有必通过建设乌鲁木齐规划管理信息系统将以上各种系统整合在一起，建立一个统一的标准，形成健全和完善的机制，最终实现在统一的平台上互通互联，保证信息上传下达，实现城市规划部门的快速响应，避免信息孤岛的形成。使它能够为规划部门提供更具体、更科学、更有时效的决策支持，为全面实现规划部门的办公自动化建立坚实的基础。
三．实施解决
乌鲁木齐规划管理信息系统在经过几年的建设，本着“统筹规划、实用先行、讲求实效”的原则，以规划实施管理业务为主体，以规划管理业务所包含的几何信息和属性信息为数据资源，形成一套以综合数据库和GIS平台为基础、以计算机为支持工具的***文一体化办公自动化系统，在规划局内部为各级管理人员和技术人员创建良好的数据环境、分析环境、评价环境和管理环境，降低劳动强度，提高工作质量和工作效率，改善管理机制，形成全局（包括七个分局和联办大厅）联网和高效、协同运作体系。
为实现一个统一的信息平台，乌鲁木齐市城市规划管理局在行***上实行了“三个统一”。即由信息中心作为乌鲁木齐市城市规划管理局全部信息收集、管理、的机构，统一管理体制，统一管理制度，以此为依据实现信息共享、资源共享。同时，乌鲁木齐城市规划管理局以“提高工作质量和工作效率，改善管理机制、建立共享信息平台”为主要的工作出发点，查漏补缺。在原来的基础上又进行了“二大平台”、“四大库”的建设，具体体现为“二大平台”指规划管理、决策、服务信息平台建设和“三网一库”（内网、专网、办公业务信息资源库）的网络安全平台建设，“四大库”指1.地下管线数据库；2.规划历史蓝、红线审批库；3.全市道路建筑控制线***形库；4.影像、声像数据库。
四．为了配合规划信息平台的建设，目前完成并投入使用了地下管线信息系统、行***办公和理信息系统以及公众服务系统
1.地下管线信息系统
城市地下管线近年来建设速度快，数量大。但是，由于历史和现实的原因，地下管线的资料不清、不全、质量不高的问题十分突出，不能及时准确为地下管线综合规划、设计、建设提供准确依据，已成为我市城市建设和发展的瓶颈。因此地下管线的正常运行是现代化城市高效率、高质量运转的保证。数字化的管线信息在制定切实可行、技术先进和经济合理的规划设计与管理方案中有着重要的作用。
我局在经过广泛的调研的基础上确定使用AutocadMap作为地下管线信息系统的开发平台，采用现代化高新技术——地理信息系统（GIS）、物探技术、测量技术、计算机技术及相关信息管理技术建设而成，改变了传统的地下管线管理手段和方式。实现了GIS分析、计算机辅助管线设计（CAD），集数据采集、监理、建库、动态更新、综合分析与处理于一体。借助三维建模与视觉仿真等高新技术手段，将城市现状直观地展现出来，以便规划设计与规划管理工作者对各种规划设计方案进行辅助设计与方案评审，并为有关领导做出最终决策提供帮助。
2.行***办公管理信息系统
为规划行***管理信息化建设提供的网络应用平台，它协助用户构建信息化的支撑环境，为“电子***务”提供基础的信息平台。用户可以轻松、快捷、高效地完成各类公文办理及其他行***工作，能满足日常行***办公的所有内容和实现网络及远程行***管理。
3，公众服务系统
目前提供的公众服务系统主要包含四方面的内容：
①电话语音查询系统：通过计算机技术和通讯技术使用户通过可以方便、快捷地获得项目的办理指南、咨询方式和办理的进度等信息，支持语音呼入功能、语音呼出功能及文字传真和手机短信业务。
②IC卡及触摸查询系统：通过电子媒介IC卡及触摸屏实现信息的无障碍服务，可以IC卡机读取或通过触摸屏输入IC卡号查询项目的办理进度。
③规划新时空网站：除一般网站的特点外还包括：基本城市规划公示、查询、信息、远程报建、网络交互办公、规划法律法规规范查询、基于三维仿真的网络模型等功能。从而建立了社会公众反馈信息的网上途径，加强服务和监管力度。
五．“三网一库”网络安全平台建设
“三网一库”主要由内网、专网、外网、办公业务信息资源库组成，为保证每一部分网络、数据安全，同时不同用户又能访问到需要的内容。我们建立了由涉及网络安全的软硬件：防火墙、分析机、动态防护系统和RSA双因素安全认证系统紧密结合构成。规划网络动态防护系统秉承“战场体系对抗”的攻防战略思想，提出了“智能型积极防护”的网络安全理念，保护关键性网络信息资产。为每个用户发放RSA双因素认证令牌该令牌密码每分钟变化一次，令牌密码是用户登录不同网络、系统认证密码，不同用户根据令牌设置权限来访问不同的网络、系统。
该网络安全系统的运行，保证用户的应用系统数据安全，保证只有本系统合法的用户才能使用访问网络和使用应用系统。在该网络和基础和安全保证上，我们充分利用网络资源搭建信息平台，实现全规划局部门之间的信息互联互通，规划局七个分局实现了与规划局机关的网络互联，各规划分局可以通过网络进行案卷办理和审批及资料的查询、借阅。同时与城建档案馆就及时掌握信息与建设单位签定《档案报送责任书》，城建档案馆及时对建设单位进行档案指导。在建设单位完成向城建档案馆移交档案后，规划局可通过网络查看建设单位的档案移交情况发放《建设工程规划许可证》和《竣工认可书》。
六．四大信息库及工程地质数据库
1.地下管线数据库
地下管线数据库有二部分的数据组成1.地下管线普查数据2.地下管线竣工验收数据3.工程地质数据。
地下管线普查是加强城市地下空间管理和城市规划、建设与管理的一项重要基础工作。去年我局受***府委托全面开始全市地下管线普查工作。
在进行地下管线普查工作的同时，我局的城建档案馆在2003年正式成立地下管线竣工验收办公室，主要进行2003年1月以来所有完成的城市地下管线的竣工验收工作。该竣工验收数据库保证了在进行完成城市地下管线普查后地下管线数据的现势性。使用竣工验收数据库的内容直接更新现状管线数据库，为今后城市地下管线的规划设计、施工、检修、事故分析提供决策依据。超级秘书网
2.规划历史红、蓝线审批库：
该审批信息库包括了1992年以来规划局所有审批完成的所有建筑蓝、红线的***形数据库和其对应的属性信息数据库及编制完成的各项规划编制成果（控制性详细规划、小区规划、市***管线规划等）。这类数据是规划局审批业务地的主体，对规划建设项目审批工作有关直接的实用性和现势性。除了被查询利用和快速跟踪更新外，它们所起的作用更深层次的在于规范规划审批流程，避免同一地块重复审批与错漏现象的发生，同时也有利于领导掌握全局。超级秘书网
3.建筑控制线***形库
道路建筑控制线***形库主要包括全市所有巷道以上道路的道路控制线、规划建筑线和现状道路断面和规划道路断面***。该***形库的建设为规划设计起到了控制和监督的作用。
4.影像、声像多媒体数据库
影像、声像多媒体数据库主要包括我市所有重要工程、大型工程的照片、录像资料。所有道路改扩建、新建的前后对照的录像资料和照片，以及重要的全市城建规划建设会议的录像资料。以上资料在辅助规划决策中起到了参考、借鉴、警示作用。
七．前景展望
乌鲁木齐城市规划管理信息系统在辅助城市规划管理和规划设计中发挥了很大的作用，特别是数据库中存储的大量的不同时期不同深度的规划成果，为今后各阶段的规划设计提供了丰富、详实的基础资料和参考。不仅能提供现状数据与***纸资料，还能输出已完成的规划设计成果及相关资料，可直接用于城市规划的编制工作中，使城市规划的编制在系统、全面、详细的基础上展开，大大减轻了以往城市规划设计工作中繁重的资料搜集的工作量。
利用GIS软件强大的空间分析查询统计功能，在完备的数据库基础上，使城市规划走向多方案比较与方案优化的科学途径。就目前而言，规划设计利用CAD大多还处于单纯的辅助绘***的层次上，如果利用GIS软件的功能，规划方案有关的数据、指标提取统计分析等均可自动完成，从而使规划设计工作的效率与成果水平均产生质的飞跃。
完善乌鲁木齐市规划信息系统，应向大小两个尺度方向进行。一是建立城市设计可视化信息系统，开展规划人员在五维（XYZT(时间)I（属性））虚拟城市环境中进行规划与决策，从而提高分格能力和准确性。这对于保证城市规划具有前瞻性及提长城市品位有着重要意义。
其次利用现有的地形***库、规划***库、制约因素***库、地下管线数据库、城建档案数据库为基础，进行系统整合，科学分类，变独享资料为共享资料。为公众企业或其他部门提供有偿服务，引导公众参与城市规划与设计并监督城市规划实施，使城市规划部门从过去单独的资源消耗部门向资源生产服务部门转变，从过去只重管理向既重管理又重服务转变，推动城市规划的实施与管理机制的创新，即城市规划的管理机制由单一的行***审批逐渐转向由行***机制、市场机制和法制管理共同发挥作用。
参考文献：
管理前台工作计划篇（4）
去年十月份以来，经过全省上下共同努力，我省流动人口计划生育工作打开了新局面，取得了一定的成绩。
首先开展了全省流动人口计划生育管理和服务工作现状调研活动。这是我委专门的工作机构成立以后，首先抓的一件大事。过去很长一段时间，我省很多地方的流动人口计划生育工作处于无序状态，工作到底处于一个什么样的水平我们并不掌握。为此，省里从调查研究入手，于去年11月18日，下发了《关于开展全省流动人口计划生育管理与服务工作调研活动的通知》。加强调查研究的重要目的，是探寻和把握事物发展的客观规律。人口和计划生育工作是科学性、规律性很强的工作，要做好工作，必须尊重人口自身发展的规律，提高决策的科学化、民主化。随即，省流动人口管理处会同省流动人口管理站的同志开始调研。他们深入到吉林、延边、松原等地的社区、乡村，通过实地调查、现场座谈等方式，历时2个月，掌握了大量、详实的第一手情况和数据。各地在接到调研通知后，能够高度重视，精心组织，周密部署，认真填写调研表、撰写调研报告。目前，全省流动人口计划生育管理和服务工作现状的调查报告已经形成，正在委***组传阅。整个报告问题反映准确，符合基层实际；分析深入，切中问题实质；对今后工作提出了科学并切实可行的建议和意见，充分体现了全省同志，实事求是、求真务实的工作作风。报告为今后做好全省流动人口计划生育工作，提供依据，奠定了重要的基础。
其次是规范和加强了基层基础工作。流动人口的规模和流动频繁决定了流动人口计划生育工作的方式。根据基层工作实际和流动人口需求，省人口计生委改变了过去把所有流动人口“胡子眉毛一把抓”的管理方式，按照分类指导、突出工作重点的原则实施分类管理和服务。一是规范了《婚育证明》管理。明确已婚育龄妇女是流动人口计划生育工作的重点对象，加强经常性、制度化的管理和服务，其他人员作为一般性管理，及时提供计划生育咨询、宣传教育、技术服务等。这样，不但大大减轻了基层的工作量和工作负担，而且提高了工作效率和工作质量。根据国家人口计生委《流动人口计划生育管理和服务工作若干规定》的相关要求，对于没有《婚育证明》的流入人员，流动人口现居住地，可为其办理在本地有效的临时《婚育证明》；对婚育信息完整准确的且符合一定条件的，可办理有效期为3年或5年的《婚育证明》，以便建档立册，纳入现居住地的日常管理和服务。这样做，一方面加强了管理，减少了漏洞；另一方面充分体现了以人为本的精神，流动人口可以有充分的时间回户籍地办理《婚育证明》。二是以突出重点，提高工作效率，切实减轻基层负担为主要目的，统一规范了流动人口表、单、卡、册的管理。增加了服务内容，强调了依法维护流出人口合法权益。流出人口因居住、就业等变化频繁，使我们的管理和服务工作难以到位，违法生育较为突出。在目前，以现居住地为主的管理和服务体制，还未很好建立的情况下，户籍地有必要也有责任加强管理，为现居住地实施管理创造一定的条件。要加强对《流出已婚育龄妇女计划生育信息登记卡》的管理，并增设“落实奖励优惠***策、金额”等服务项目。要求户籍地村级统一建立基础档案，记载每个流出育龄妇女的生育节育、外出时间、地点、办证和从业等基本情况，力求做到人头清、婚育清、措施清、去向清的动态管理。
第三，信息平台建设工作有新起色。全省流动人口计划生育信息交换平台的建立，作为实现流动人口计划生育管理机制创新的一个突破口，加快了户籍地与现居住地流动人口计划生育信息反馈的速度，提高了工作质量和工作效率，有助于从根本上解决跨省、跨地区流动人口计划生育信息交流难的问题。去年培训班以来，我省信息平台交换工作有很大起色。2004年12月21日至2005年3月20日,我省共提交信息9216条,反馈率为30.35%。今后，我们要继续大力推进流动人口计划生育信息交换平台的建设，实行定期通报制度，切实加强指导、培训和督查工作。
对下一步我省流动人口计划生育工作讲几点意见：
“天下大事必作于细，古今事业皆成于实”。今年，我省流动人口计划生育工作的总体思路和主要任务已经明确，关键是狠抓落实。
管理前台工作计划篇（5）
产品有了广阔的市场，方能树立深受客户青睐的产品品牌；企业有了驰名的产品，方能树立万年长青的受世人景仰的企业品牌；个人有了理想的平台，方能树立实现人生价值的个人品牌。在it业，__科技公司提供的平台，正是实现我个人价值的理想平台，包含专业的产品策划力、敏锐的市场洞察力、前沿的科技水准。
其二：拥有技术管理和产品规划设计的优势，具备担当技术副总的能力和条件
6年多来一直躬耕于it业，有四年的项目和产品研发经验；2年的项目和产品规划设计及研发管理经验；一年专职的外企游戏项目管理经验。亲身体验过台湾铁路局公文管理系统、公文管理系统、省()公安厅综合信息查询系统、成都市公安局公办公自动化系统等大型复杂项目的研发、管理、规划设计工作。多年的实践塑造了我善于学以致用，态度积极，工作认真负责，掌控能力和执行能力强的特色。
四年外企it工作经历，更进一步历练了我的掌控能力和执行能力。正是因为对产品研发的关键活动，例如分析设计、计划、风险、质量、跟踪、评审、配置、测试、成本等了如指掌，参与过大型it公司软件研发过程改进，并亲自掌控和执行过多款产品的规划及研发管理。塑造了我优秀的技术管理、产品规划设计的掌控能力和执行能力。
u技术上的优势
%26oslash;擅长驾驭软件工程：cmm/cmmi、软件统一开发过程（rup）、uml、需求分析设计、测试、软件过程改进等软件工程理论及实践；
%26oslash;精通j2ee平台下系统软件架构、设计、开发，熟悉.net平台下系统软件开发；
%26oslash;熟悉电子***务、电子商务、oa、手机游戏软件、安放监控等行业(l领域)的业务和技术；
%26oslash;善于探索it最新技术；
u产品规划上的优势
%26oslash;具备快速地将业务需求进行分析、构思、设计成产品或项目解决方案；
%26oslash;具备良好的产品规划和设计思路；
u研发管理上的优势
%26oslash;精通软件项目管理，如需求管理、计划、风险管理、跟踪、评审、时间管理、成本管理、质量管理等；
u个人品牌上的优势
%26oslash;踏踏实实做事，老老实实做人是我的为人做事信条；
%26oslash;工作态度积极、认真，敢于承担责任，有强烈的责任心；
%26oslash;具有任务执行力强的做事风格；
其三：技术副总是一个能展现我个人能力的最佳职位
__科技公司的技术副总作为公司产品规划和研发以及项目施工的领导者和决策者，肩负着整个公司的产品线能否强大，产品能否打开市场，产品能否按预期的目标盈利；肩负着公司产品研发的成败，产品品牌能否有效树立，公司品牌能否打造成功；肩负着项目施工以及社会服务形象的建设；更肩负着未来五年公司能否成功上市，公司能否百年不衰的大计。
肩负着：
%26oslash;产品策划的效果
%26oslash;产品研发的成败
%26oslash;技术导向的成功
%26oslash;售后服务的信誉
%26oslash;公司品牌、产品品牌的树立
因此我深信能肩负起技术副总这样的担子和责任，也深信这是一个能展示我个人能力的最佳职位，也深信规划、研发、工程部门在我的带领下一定会达到公司的最高目标。
综上所述，在__科技公司的这个平台之上，拥有丰富的产品开发和管理经验、具备良好的产品规划设计能力、掌控能力、执行能力的我，一定会在技术副总的职位上肩负起公司长远发展的使命。
（三）设想上岗后工作计划
技术副总担负着公司产品规划、产品研发、项目施工等工作的开展和有序有效的进行。如何才能保证呢？当前这三个部门或多或少的存在工作目标不明确、无计划、随意性部署事情。严重缺乏整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行的意识，造成人力资源浪费、设备浪费，也会造成错失可遇不可求的发展机遇，也会造成一人懒散、推诿扯皮，其他人也乐于效仿的不良风气，长此以往也会造成严重影响公司整体计划的实现。
因此需要整体规划、全面部署、统筹安排、严格执行，方能解决目前所存在的问题。现将各部门工作目标和今后的实施计划描述于此：
1、目标
产品规划设计：快速响应业务需求；
产品研发：研发流程标准化、研发过程透明化、研发责任明确化；
项目施工：科学计划、高效施工、责任明确；
2、计划
2.1、产品规划设计：快速响应业务需求
一方面，围绕公司业务需求展开所有产品规划工作；
另一方面，根据市场，纵深挖掘重点领域的客户需求，设计构思新的产品，并提供给
销售部门销售。包括：u新产品方案设计规划
u产品或项目设计方案
u产品或项目演示方案(ppt)
u售前技术支持
u团队建设
管理前台工作计划篇（6）
0 前言
核电厂在役检查主要依据检验规范、检查大纲和检验程序等的要求，对核电厂的核安全设备、部件和焊缝实施以无损检测方法为基础的定期检验，旨在发现被检部位中产生的超过记录标准缺陷，确保核电厂设备、系统和构筑物的安全运行。
目前，国内核电厂在在役检查工作实施过程中，役检工作的管理总体上依赖于人工计划和控制，工作效率难有较大的提高，而且随着投运机组运行时间的增长，以及在建/筹建机组的投产，在役检查工作量和数据量将会急剧增加，旧的管理模式已经满足不了新的需求，进一步优化、改进和规范在役检查工作流程的管理，显得十分迫切和必要。而研究、开发和使用依托于信息化技术，对在役检查流程实施电子化管理则是解决这一问题的可行途径。
1 核电厂役检工作流程梳理
核电厂在役检查工作主要涉及到以下几个方面：与役检相关文件、资料的管理、检查计划制定、检查计划实施、检查结果分析、处理与归档以及日常管理等。一次完整的在役检查活动一般分为以下五个阶段进行：
（1）编制计划：以十年滚动计划为依据，编制年度检查计划；根据日常检修需要制定临时检修计划。
（2）检查计划准备：根据制定的检查计划准备工作包，整理各检查项目需要的工作票、***纸、检验规程、专用计划、质量计划等。
（3）检查计划实施：由检查计划实施方根据工作票展开现场检查，反馈各检验项目的执行情况，并根据反馈结果对后期的检查计划进行调整。
（4）检查结果数据整理存储：将换料大修的检查结果报告整理存储。
（5）显示/缺陷处理：若检查过程中发现超标显示/缺陷，则根据实际情况进行处理，编写QDR报告、NCR报告，并根据处理意见对后续检查计划进行调整。
2 平台结构设计及功能分析
由国内核电厂役检工作业务逻辑和业务数据特点可知，在役检查管理信息平台（以下简称“IMS”）至少应包括4个信息资料库。首先建立核电厂役检部件信息库，并在此基础上建立技术文件信息库、检查计划数据信息库、检查结果数据信息库。使核电厂役检工作的管理者、参与者可以方便快捷地制定检查计划、解读检查规范/标准、查询技术文件、管理检查结果数据，从而实现了核电厂役检工作的信息化。
2.1 系统软件架构
IMS平台采用SOA理念开发，针对核心役检业务对象进行模块化设计，基于MVC框架，完成配置型役检信息化平台搭建，实现多电厂、多机组（多堆型）的群堆化管理。依据具体电厂、机组实际业务特点，对核心业务模块基础数据进行手动配置，如***1所示，快速搭建目标电厂、机组的专用役检信息化管理平台。
IMS平台采用三层体系结构：Web服务，应用服务和数据库服务分层部署，采用负载均衡技术进行集群处理保证系统运行性能，实现上层功能和中层平台沟通、中层功能和底层功能的沟通，用户访问系统全部采用B/S结构管理方式，避免了客户端程序的安装维护等问题，系统各模块具有可重复利用性，整个系统具有较强的扩展性。在系统中增加页面、修改***形、重新组态时，无须用户编写程序代码就可以利用标准的组件、组态工具或生成工具来完成。
2.2 系统业务逻辑架构
以计划为核心，将“计划管理”的思想贯穿IMS平台开发始终。检查部件、检查规范/标准和在役检查大纲为本数据库的根本IMS平台的基础，通过检查规范标准和在役检查大纲来指导十年滚动计划的编制与升版，通过十年滚动计划自动生成年度计划，然后按照年度计划执行检查，录入检查结果，最后对检查结果的分析统计，并手动调节下一个年度计划。具体流程如***2示：
2.3 平台功能分析
以核电厂役检工作内容为基础，同时结合国内多家核电厂的役检业务特点，对核电厂在役检查基本工作流程进行了梳理。并在此基础上展开功能分析与设计。IMS平台由役检部件管理、技术文件管理、检查计划管理、检查结果管理、特殊部件管理、日常检验项目管理、大修管理、工器具&试块管理、检验人员管理、任务管理和系统维护十一个模块组成，同时考虑了与核电厂其他系统的接口关系。
2.3.1 役检部件管理模块
对核电厂在役检查活动中涉及到的设备、部件、最终被检部位/焊缝进行管理。根据核电厂业务系统、设备、部件、被检部位/焊缝的物理逻辑层次结构，构建一颗设备树，根据核电厂在役检查大纲各检验项目的划分规则构建一颗大纲树，通过这两种树结构，对设备/部件及其关系进科学的管理。
利用基于HTML5的***形技术将系统流程***、管道模拟***、等轴***与被检部件有机结合，实现在役检查***纸的便捷查阅：在***纸中快速的找到所需被检部位/焊缝或跳转到下一张相关***纸，同时通过***纸热点颜色的变化实时反映***中各受检部件的健康状态信息，并可即时获取***中任意受检部件的检查计划信息和历史检查结果信息，如***3所示。
通过虚拟现实技术，构建反应堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器、主泵及与主设备相连主管道的三维模型，模型包含主设备内部结构且针对每个受检部件/部位建立单体模型，采用GPU实例化、延迟着色技术降低内存需求，提升渲染性能，实现了三维模型在浏览器的流畅展现，建立各单体模型与被检部位/焊缝的关联关系。
2.3.2 z查计划管理模块
对核电厂的各种检查大纲、检查计划进行管理，包括各类十年计划、年度检查计划、临时检查计划。将各类计划信息数据化存储，并建立各类计划间的逻辑关系，进而实现年度检查计划的自动生成和手动调节，如***4所示，提高核电厂在役检查计划编制工作的效率与准确性。
为了提高计划数据的存取速度，将每个检验项目的计划信息以一个VARCHAR类型字段来存储，不同大修下的检查计划信息以“_”隔开，通过P、PF、F等字符来标记不同大修下各检验项目的状态。如***5所示。对计划数据的调整，后台均通过字符串操作来完成。
为保障计划数据的准确性和可追溯性，IMS平台建立了计划调整自动记录日志机制，当用舳允年滚动计划的数据进行调整后，系统会自动形成调整明细，调整明细以“A―>B”形式描述用户对某检验项目的调整过程。一条调整日志可包含多条调整明细，如***6所示。
2.3.3 检查结果管理模块
本模块实现对历次大修检查结果数据管理以及缺陷/显示的集中管理，在IMS平台中所有的检查结果数据均需与检查计划数据一一对应，从而保障从“计划―>结果―>计划”的闭环管理。
IMS平台中检查结果数据的管理包括两种模式，如***7所示。模式一：以汇总表形式对历次大修发现的缺陷/显示进行管理，汇总表与综合报告一一对应，每个汇总表中记录受检部件、检验时间、检验方法、综合报告编号、缺陷详细参数信息、不可达信息以及检验报告单页码，需查看缺陷/显示详细结果信息时可通过检验报告单页码查看对应的检验报告单页附件。该模式主要用于对早期检查结果数据的管理。模式二：以检验报告单形式对每个受检部件的结果进行管理，检验报告单与检查计划中的检验项目一一对应，针对不同的检验方法、受检对象设计不同的检验报告单模板，检验报告单中详细记录检验结果全部信息，包括：受检部件信息、检验技术条件信息、缺陷报告单信息、不可达信息等。该模式实现了检验报告单的***编、审、批以及业主认可，主要用于新产生的检验结果数据的管理。
按上述两种模式录入的检查结果数据审批生效后，缺陷/显示记录会自动导入缺陷/显示集中管理模块。在该模块内可对缺陷/显示数据进行多角度、多方位统计、分析，如***8所示，详细记录每个缺陷/显示的处理过程信息，同时可根据需要对相应受检部件的检查计划频度进行调整。
IMS平台针对法规标准中验收条款，结合役检缺陷/显示分析、判定流程，设计各检验方法以及典型受检部件的检查结果自动分析算法，实现了缺陷/显示是否达记录阈值或超标，是否存在明显扩展的自动判断，提高了核电厂役检结果录入/分析的客观性、准确性。
3 结束语
本文在梳理、总结传统核电站在役检查管理工作内容和业务流程的基础上，提出了核电厂在役检查信息化管理平台建设方案，对平台的设计与实现进行了论述。该平台涵盖了核电厂在役检查活动涉及的业务数据，为核电厂在役检查领域群堆化管理提供了有效、完善的信息化工具，有效的解决了传统管理模式下的诸多问题，如：资料查阅不便、信息交换困难、数据处理工作量大出错率高等，提高了役检工作效率、优化了役检资源、降低了役检成本。后续可基于IMS平台可建立国内在役检查数据仓库/中心，为各核电厂、核设施提供数据智能分析、评定及辅助决策等高附加值服务，以便更好的为核电厂的在役检查工作服务。
【参考文献】
[1]聂勇.核电站在役检查现状和探讨[R].中国核学会核能动力学会二七年学术年会，2008.
[2]王春阳，张学粮.核电站在役检查大纲体系[R].全国电力企业信息化大会，2011.
管理前台工作计划篇（7）
关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化
一、背景及存在问题
根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。
目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。
二、基本概念
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力***使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。
三、基于采购协同平台的JIT采购
搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。
如***1所示：
***1
1、采购协同的实现
1) 计划协同
现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；
采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；
2) 仓储协同
现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；
各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；
供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；
3) 订货协同
采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；
现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；
采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；
供应商接受订货指令，安排生产；
4) 生产协同
根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；
将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
将同意出厂指令通过平台发出；
5) 运输协同
提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；
运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；
通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；
到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；
通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。
2、基本要求
供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；
供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；
设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。
实例
3、背景
工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。
原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。
4、协同采购平台应用
2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。
2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；
2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；
2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；
制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；
根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；
2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；
仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；
2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；
管理前台工作计划篇（8）
中***分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
管理前台工作计划篇（9）
率先编制实施全国首个城区环境总体规划，逐步实现由末端治理向标本兼治转变
丰台区正处在产业结构调整的升级期、城乡结合部地区农村城市化的攻坚期、城市建设管理“城市病”的根治期，发展需求强烈，人口、资源、环境矛盾突出，“城市病”现象凸显。为此，丰台区超前谋划，既采取立竿见影的措施，又有可持续的制度安排。经过努力争取，成为了环境总体规划编制全国首个城区试点，并率先启动了规划编制工作。
完善环境保护顶层设计
按照人口、资源、环境相均衡，经济、社会、生态效益相统一的原则，丰台区积极探索人口、产业、空间、土地、生态建设相互融合的发展机制，着力构建“四个平台”：第一，构建规划平台，统筹城市建设、土地利用等与城市环境保护相关的规划；第二，构建绩效平台，在不同区域建立不同环境绩效考核标准，进行环境分区管理；第三，构建***策平台，统筹、协调改善环境的各项***策：第四，构建环境管理平台，将环境管理要素细分至每个区块、企业，推进环境管理转型。
完成规划编制前期研究
丰台区于2013年启动并完成了前期研究工作，为环境总体规划编制工作奠定了坚实的基础。规划编制年限为2013～2030年，丰台区将从时间和空间上统筹产业结构和发展布局，科学谋划与指导区域未来的环保工作，将带来不可估量的环境效益、经济效益和社会效益。目前，丰台区正在开展最小生态安全距离研究、自然资产负债表研究、生态空间管控研究等重点课题研究和环境总体规划大纲编制工作。规划编制各项工作稳步推进，将于2015年底前完成。同时，2014年6月，环保部已将丰台区列入最小生态安全距离研究试点，并将此作为生态文明体制改革的一项重要内容。
通过编制实施环境总体规划，优化经济发展，构建生态安全格局，引导环境基础项目落地，扩大区域发展的环境容量生态空间，逐步实现“多规融合”，真正实现“在保护中发展，在发展中保护”。
突出环境基础工程驱动作用，逐渐实现由常规监管向重点提升转变
环境基础设施项目发挥作用
城南行动计划第一阶段丰台区投资超过1310亿元，打包实施重大项目78项。建成了蒲黄榆快速路、万寿路南延等主干路和支路24条，新增建设里程49.7公里。全区轨道交通线由2条增加到9条，新增建设里程44公里。南水北调南干渠、大宁调蓄水库已建成，卢沟桥再生水厂、吴家村再生水厂已完工，草桥燃气热电厂已投入生产运营，南苑西1 10千伏变电站土建工程已完工。
2014年城南行动计划第二阶段中，丰台区计划投资470亿元用于加强基础设施和生态建设等，项目共计119项。目前，交通设施、道路微循环改造34项，其中地铁8号、14号、16号线正在施工。南水北调配套工程——郭公庄水厂已向居民供水，青龙湖再生水厂已投入使用。丰台区生活垃圾循环经济园湿解处理厂已投入使用，日处理能力达到3000吨。
生态工程项目显现效果
丰台区实施了“园博园”景区建设和园博湖、宛平湖、晓月湖、园博园水源净化湿地等工程，以“化腐朽为神奇”的理念，将废弃地变成了锦绣谷和湿地公园等标志性景观，把园博园建设成为“京城之肺”，实现生态修复330余公顷，形成水面200余公顷，蓄水350万立方米。建成了总面积596公顷的13处郊野公园，完成4700余公顷绿化隔离地区绿化，建成了“北官一千灵山一南宫一青龙湖”绿色生态旅游链。到2013年底，丰台区绿化覆盖率达到48. 5%，林木绿化率达到40.7%，人均公共绿地面积15.4平方米。2014年，长辛店生态城获得住建部的同意批复，成为了北京市首批绿色生态示范区。
污染治理项目得到落实
丰台区加快落实《丰台区重点流域水污染防治规划（2011-2015）》，实施水污染防治项目。河西再生水厂一期工程已投入运行，配套的污水、再生水管线正加紧建设中，惠及河西地区4个乡镇街道的18万人口。槐房再生水厂实现开工建设，规划流域面积约137平方公里，建成后将是全国规模最大的封闭式地下再生水厂。
丰台区还实施了小清河、丰草河等河道治理工程。启动了地下水远程监测平台建设工程，构建乡（镇）、区2级管理平台，逐步实现全区水资源流量、水位和水质的***监测。实施大气污染治理工程，落实***《大气污染防治行动计划》、北京市《清洁空气行动计划》。
创新"333"管理机制，逐步实现由粗放式管理向精细化管理转变
构建部门、属地***府、社区（村）“三位一体”环境监管模式
把每个社区划分为3～6个网格，各社区分别确定一名网格化管理员，将全区5个主管部门、21个街乡镇、367个社区（村）、19个行业的973家重点企业全部纳入网格，实行统一管理。目前，确定以丰台街道（24个社区）、云岗街道（9个社区）、王佐镇（8个行***村）为试点单位，率先推行网格化立体环境监管模式。
建立污染源“三长”制度
局长和主管局长担任区内污染源“源长”；在合理配置岗位人员的基础上，建立污染源片区管理小组，各确定一名“片长”；对存在风险隐患的重点污染源，需安排专人负责，并各设一名“点长”。
建立“三源”统筹管理机制
管理前台工作计划篇（10）
与普通项目相比，海洋工程对质量的要求比较高，且项目呈现复杂性的特点，为保证整个项目的实施效果，进度管理是一项核心性内容，需要采取一定的措施来推进项目进度，但是要建立在控制项目施工质量的前提下。海洋工程项目施工进度管理工作的开展，需要制定更为科学的进度计划，能及时结合海洋工程项目实况来进行进度的推进，以保证海洋工程项目运行的高效性。
1海洋平台建造项目进度管理工作实施重要价值
一般来讲，海洋环境相对复杂，会受到周边事物、环境等的威胁，会影响海洋工程项目的建设效果［1］。因此，海洋工程项目的实施，应及时分析与了解海洋工程项目的基本属性、技术规范与功能要求，强化对项目设计方案、材料、技术与工艺等的科学性管控，由于很多问题是不可确定的，所以说可能产生的风险是不可评估的，再加之此类工程项目的成本较高，要求承接方在合同规定时间内完工并交付，以降低项目实施的额外支出。面对此类问题，必须要重视对海洋平台建造项目进度的管控，且要求在质量控制条件下实施进度控制，制定更为科学的进度计划，严格分析项目实况来编制整个项目的进度计划表，要求施工方要以此为依据，进而在一定程度上控制项目进度，是节省项目开支、控制海洋工程质量的有效途径。
2海洋平台建造项目进度计划管理的具体措施
2．1做好进度计划编制准备
海洋平台建造项目的实施，为更好的控制项目实施进度，前期应做好一系列的进度计划编制工作，做好系列准备工作，如选择好素材、设定编制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相关项目要在特定海域内发挥出重要功能，对此，计划部应结合项目的***纸、设计方案、施工合同等材料，进而在整理出一套更为科学的进度计划书。计划书的编制，要充分结合施工方的具体安排、施工详情等进行科学的安排施工内容，且在编制流程与计划时，还要充分考虑阶段性目标、总周期等内容，要求素材要满足技术协议与合同要求，进而形成一套更为科学的建造方案，还要准备好设备布局***、材料清单、设计***纸、电气与管道系统布置***等，都可为施工的开展提供依据。编制施工计划流程时，应充分考虑海洋工程项目的特殊性，将价值供应链、新型管理方法等全面渗透其中，根据结构实况来实施分解处理，且开展结构分解时，主要是为了将工艺流程间的逻辑关系予以理清，进而达到一一对应的效果。
2．2科学开展进度计划编制工作
实施进度计划编制时，应全面分解工作结构，要求整个分解行为呈现***性的特点，这样，在内容管理上更具***性与目标性，能及时将海洋工程项目所处的位置予以明确呈现。编制进度计划时，必须要做好项目的科学性分工，科学设定分工范围，结合具体的分工情况来进行控制，通过多个部门的相互协调、合作，才能达到理想的进度控制效果［3］。实施项目进度管理时，应明确了解项目的具体构成元素，要求各个部分都要做到分工明确，对组织与工艺关系予以协调，以保证整个项目能有条不紊的运行，以形成良好的逻辑关系。此外，还应对工期进行测算，及时考虑人员、原材料、机械设备、场地限制性等问题，不同阶段对资源的需求量是不同的，面对此类问题，要重视对工期的科学性评估，还要深度分析工作量，在此条件下，应拆分所需材料，将各项要素考虑其中，以求获得更为精准的测算数据。进度计划的编制，应及时对工艺结构进行分解，熟悉了解工艺流程后，计划方则要分析海洋工程的工程量、作业工期等，进而合理编制进度计划，形成科学的材料采购计划与工艺流程计划。
2．3重视对计算编制的管理
从工程进度管理角度上来看，编制一定的进度计划，是控制项目施工进度的一项重要依据。由此可见，强化对施工计划的科学性编制极其重要，且要求编制行为的开展应更具严谨性，能将影响项目进度的各项要素考虑其中，才能编制出更为合理的施工进度计划，进而可为施工工作的开展提供条件。编制计划的制定，相关人员应重视对整个编制过程的管理，发挥相关部门的重要作用，对整个进度计划编制体系进行监督、管理，以降低项目进度计划编制的风险系数。
3结语
综上所述，为顺应社会的发展趋势，满足海上贸易与国际经济发展需求，应重视海洋平台建造项目的建设，若想保证项目实施效果，应具备整体思想与系统理念，需要及时做好项目管理工作，其中，进度管理是重要内容之一。海洋平台建造项目进度管理工作的实施，需要结合项目属性、特点来制定科学的进度计划，形成完整而高效的进度计划方案，以求为施工提供相应的指引，便于在控制海洋工程项目质量的前提下把控进度。
参考文献:
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管理前台工作计划篇（11）
中***分类号：TM734 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）18-0064-03
目前在开展电网规划工作时，传统的技术手段和工作体系对规划工作来说已表现出很大的不适应：一是对国家电网公司日益精细化的管理要求不适应；二是对复杂多变的经济发展情况不适应；三是对各级电网协调规划的“大规划”要求不适应，在我省电网规划过程中主要表现如下。
1）电网历史数据一致性差。
电网运行历史数据需从调度部门获取，尽管省地调能量管理系统（EMS）中原始数据非常完整，由于没有根据规划业务的特点进行数据存储，比如负荷只有变压器的最大负荷数据，没有按规划业务需要定义的其他层级的最大负荷数据，只能通过人工调取、手工上报的方式，极易发生误差。
2）电网规划业务协调性差。
一个运转通畅的规划体系，负荷预测应该是由下至上形成，而电网规划则应由上至下形成。而实际的规划报告体系编制情况是：上级规划成果出台后再做下一级规划，在此过程中条件经常发生变化，往返修改导致越到交稿时越是万分紧迫；如果省、市、县同时进行，处于衔接面的220千伏、110千伏电网往往难以统一。
3）电网规划业务效率低。
电网规划是一项信息量大、涉及部门多、决策要求高、专业技术性强的重要工作。在现有的人工信息处理方式下，各层工作人员穷于应付数据处理、资料核对和大量制表工作，重复劳动率高，无法从更高层次来考虑如何科学合理规划电网。
为提高电网规划工作效率，本文结合江西电网规划工作现状，提出了江西电网规划综合数据平台的总体架构，并对数据平台的设计技术原则、主要功能模块、系统配置等问题进行初步探讨。
1 电网规划综合数据平台设计技术原则
电网规划综合数据平台应满足如下原则要求。
1）先进实用：平台应注重先进性和实用性的有机统一，并以实用为目的，合理选用各类成熟、先进技术。
2）满足安全防护要求：平台应满足二次安全防护总体方案相关要求。
3）动态扩展：平台的建设不是一蹴而就的，而是一个长期发展的过程。应用需求的不断深化、技术的进一步发展要求规划平台具备相应的适应能力。
4）可管理易维护：系统提供方便、友好的管理、维护工具及界面，方便维护管理人员对系统进行相应的设置、修改、管理、维护。
5）可靠性原则：规划平台系统配置要充分考虑系统可靠运行的要求，重要节点采用冗余配置，以保证系统的稳定运行。
6）统一编码原则：规划平台应遵循统一的项目信息编码规则，确定项目基础数据的唯一性，便于实现横向、纵向的信息交换、传递和共享。
7）数据完整性原则：应保证数据在传输、转换、装载过程中的完整性。
8）开放性：规划平台采用流行的、稳定的操作系统平台，有关软件的开发采用通行的技术进行开发。
2 电网规划综合数据平台总体架构
电网规划综合数据平台涵盖35千伏、110千伏、220千伏、500千伏及1000千伏5个电压等级的电网规划。其中35千伏电网运行数据采用手工填入变电站年最大负荷及发生时间的方式，主要原因是考虑目前35千伏电网信息化程度有限及网架结构相对简单。其他4个电压等级的电网运行数据（包括变压器下网负荷及无功、线路有功及无功、母线电压、网络拓扑信息等）均由调度综合数据平台自动推送至电网规划综合数据平台。
规划平台的服务器将设置在江西省电力技术经济研究院，从调度综合数据平台抽取110千伏及以上电网历史运行数据；市公司不另设服务器，通过浏览器直接进行浏览或提交数据。电网规划综合数据平台数据流程示意***如***1所示。
电网规划综合数据平台系统功能按数据层、分析层、业务层和应用层四个层级构建，数据层为各电压等级统一的基础数据平台，采集维护各电压等级规划所需的各类数据；分析层、业务层和应用层为规划人员进行分析、预测、决策的研究平台，在该平台上不同地区、不同电压等级规划的人员可进行方案借鉴、信息沟通，提供负荷预测、布点决策、网架规划、项目管理及评审管理功能，实现对规划业务的全过程管理。
3 电网规划综合数据平台主要功能模块
电网规划综合数据平台本期主要包括历史数据查询、历史潮流展现、现状年最大负荷、变电现状、线路现状、宏观经济数据及预测、负荷预测、电源情况、供电量记录及预测、变电规划、线路规划、统计分析、绘***、信息、参数设置、版本管理、权限管理、同业对标等18个模块。
3.1 历史数据模块
从调度综合数据平台抽取上年110千伏及以上变电站及线路数据，生成规划业务需要的分层分电压等级的逐月最大负荷。数据类型包括电厂出力、变压器下网负荷、线路潮流、母线电压、网络拓扑信息等。
3.2 历史潮流展现模块
从历史数据库中调取任一时间断面的110千伏及以上电网潮流***，反映该时点完整的网络拓扑信息以及电厂出力、变电站下网负荷、线路有功、母线电压。
3.3 现状年最大负荷模块
自动计算现状年分层分电压等级的最大负荷，包括：35千伏最大负荷、110千伏最大负荷、220千伏最大负荷、500千伏最大负荷、1000千伏最大负荷。
3.4 变电现状模块
展现现状年变电状况，包括变电站投运时间、名称、电压等级、类别、主变容量、台数、已用间隔、剩余间隔、围墙外扩建能力。根据抽取的原始数据，自动计算110千伏及以上变电站现状年最大负荷。
3.5 线路现状模块
展现现状年线路状况，包括线路投运时间、起点、终点、电压等级、型号、长度、类别。
3.6 宏观经济数据记录及预测模块
记录省、市、县的历史GDP、人口数据以及增长预测数据等。
3.7 负荷预测模块
输入明后年的区县级公网负荷增长率及规划期内的专变负荷。展现规划期内剩余年份的负荷增长率。根据现状年的最大负荷，平台内部自动进行计算，预测规划期的负荷增长。
3.8 供电量记录及预测模块
记录省、市、县的历史供电量，及规划期供电量增长预测。结合负荷情况计算最大负荷利用小时数。
3.9 电源情况模块
展现现状年电源状况，包括电源投运时间、电压等级、名称、容量、类别。当年电源项目变动情况、规划期电源项目以及电力平衡计算。
3.10 变电规划模块
规划的变电项目的情况，包括变电站所属区域、投运时间、名称、电压等级、类别、建设性质、主变容量、新增台数、建设必要性、站址、投资及渠道、远期规模、曾用名等。进行分层分电压等级的变电容量平衡计算。
3.11 线路规划模块
提交规划的线路项目的情况，包括线路所属区域、投运时间、电压等级、关联变电项目、线路描述、长度、型号、电缆情况、投资及渠道等。
3.12 统计分析模块
按地区、时间、电压、项目统计建设规模、投资，所有规划成果集中展现，除上述统计结果外，还包括负荷现状、电源现状、变电现状、线路现状、负荷预测、电力平衡、项目建设必要性、项目站址、变电平衡、线路规划方案、地理接线***。
3.13 绘***模块
元件参数从服务器端***，元件、参数及底***将按电压等级、类型设定成不同***层。
3.14 信息模块
根据单位所在IP地址展现该单位的电网规划信息。
3.15 参数设置模块
为规范规划工作，提高工作效率，规划平台将电网规划常用参数置于系统后台，由具备权限的人员编辑。包括单位投资、电网分区等。
3.16 版本管理模块
考虑社会经济发展和电网发展复杂性以及规划工作面向对象多重性的特点，考虑20个版本的电网规划成果的存储和管理。
3.17 权限管理模块
分三级权限，不同的用户设置不同的权限，包括编辑、浏览、***等权限。
3.18 同业对标模块
加强与规划相关的同业对标数据管理，主要包括如下内容：10千伏配电线路联络率、容载比、主变利用率指标、输电线路利用率指标等。
4 电网规划综合数据平台的系统配置
电网规划综合数据平台统所有硬件配置必须满足系统功能和性能要求。数据库服务器采用冗余配置，其余设备按单台配置。系统配置方案如***2所示，其中椭圆内部为电网规划综合数据平台建设内容。
4.1 数据通信服务器
数据通信服务器完成从调度平台到规划平台系统的数据传递和初步数据处理工作。
4.2 数据服务器
数据服务器安装商用数据库，存储各类采集数据，运行系统支撑软件和应用软件，分析处理各种数据。
4.3 存储系统
配置磁盘阵列完成历史数据的存储，容量大小满足电网数据的点数、存盘周期、保存期限要求。
4.4 Web服务器
系统配置1台Web服务器，完成Web信息功能。Web服务器作为系统对外信息的端口，布置在信息管理大区。
4.5 工作站
配置1台维护工作站，完成系统的日常管理、运行维护等。
4.6 交换机以及防火墙
配备网络交换机1台，配置2台防火墙，其中1台实现与调度综合数据平台之间的安全隔离，1台实现电网规划综合数据平台与外部系统之间的安全隔离。
5 结束语
电网规划综合数据平台是对目前电网规划中各类应用系统的初步集成和提升，本文提出了江西电网规划综合数据平台的总体架构，并对数据平台的设计技术原则、主要功能模块、系统配置等问题进行了初步探讨。下一步将此基础上，开展江西电网规划综合数据平台建设，提高江西电网规划工作效率。
参考文献
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