我优求知网管理者的角色
如果交给你一个团队，你能发挥好管理作用，让这个团队健康、高效地运转，并为企业创造出可观的经济效益吗？对于很多管理者来说，这个问题看似简单，可实际上却没有想象中的那么容易。本文为大家介绍管理者的角色。
管理者的角色
传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。
一、 管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
二、 管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。
三、 管理者应善于甄别、辅导和使用员工
每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不"适合"的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者不应该重演"乌龟和兔子赛跑"的故事，要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。
管理者的角色定位
一、领导者—管理事务
中层管理者负责管理部门的各项事务，是企业部门的是负责人，是部门的领导者。
二、执行者—贯彻指令
根据企业的战略目标，贯彻执行企业决议与指令，核定部门行动计划，制定具体落实方案。通过各种奖惩方法调动员工的积极性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。
三、联络者—上传下达
中层管理者是企业决策层和操作层的联络者，负责将企业的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。
四、倾听者—观察倾听
在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细观察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更容易发现不足，进而改善。做有效的倾听者，中层管理者可以有效避免“当局者迷”。
五、信息员—筛选取舍
在信息时代，及时获取有效信息并迅速做出正确决策，掌握先机，对企业的发展至关重要。而作为企业连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。既担负企业内部信息的有效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策提供信息。
六、教练员—辅导成长
每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成企业的一个部门。这个部门的所有员工受经验等方面的限制，都不可能在快速发展的管理技术、销售技巧等面前一劳永逸，都需要持续成长去满足工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。
七、变革者—变化创新
没有创新，企业不可能持久保持在行业技术领域的竞争力。而中层管理者，尤其是业务部门的管理者，往往是企业某一部门或专业的专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。在工作中创造出新理论、提出新见解、解决新问题，使企业在变化的形势中，仍然能保持一定的竞争力。
八、调解员—处理纠纷
部门内的成员凝聚在一起组成团队，为了企业战略目标而奋斗。但团队成员之间不可避免的存在利益冲突或其他矛盾引起的纠纷。在矛盾纠纷面前，中层管理者自然要设法调解，此时就承担了调解员的角色。
九、谈判者—讨价还价
对上，企业决策层下达的目标任务是否合理，是否在能力范围之内，需要与决策层沟通，必要时候需要“讨价还价”;对下，一方面要想方设法调动员工积极性，另一方面要尽量减少部门人工成本，这时中层管理者务必要承担起谈判者的角色。
十、发言人—发布信息
在适当的时候，中层管理者又承担着企业发言人的角色。加强对外宣传，提高企业知名度等。
企业对中层管理者的角色期望
1.明确企业发展目标
中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
2.明确个人在企业中的作用
中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁
中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
中层管理者角色偏差的调整策略
上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。
1.中层管理者角色越位的调整策略
有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。
中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。
2.中层管理者角色缺位的调整策略
中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。作为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。
中层管理者的角色定位策略
中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。
1.作为被管理者的角色定位
服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。
中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。
2.作为管理者的角色定位
对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责***的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：
第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。
第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。
3.作为竞争者和合作者的角色定位
企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。
在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。