我优求知网家族企业核心问题
随着国内经济的发展，家族企业发展到一定规模时, 就难以再长大。家族企业怎样才能不断地创新, 保持企业持续发展,是当下急待解决的问题。本文概括了制约家族企业持续健康发展几个核心问题，并对其展开论述和分析。
家族企业核心问题
一、产权问题
在一般人的眼里，民营企业特别是家族企业，不应该存在产权问题，片面地认为家族企业产权天生就是明晰的。其实不然，家族企业发展过程中也存在产权问题。根据调查，家族企业的产权问题主要是产权的明晰以及产权制度的创新和优化问题。
1.产权明晰
产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础。分析家族企业产权明晰问题，要看家族企业的来源。从家族企业的来源看，有两种情况：
第一种情况，企业由创业者独资或与亲戚、朋友合伙创办，从诞生之日起就是家族企业。创业初期，家庭成员齐心协力，不计报酬、不在乎地位，多数产权不明确，特别是产生于20世纪80年代的这类企业，人们的“产权”概念模糊，共同利益淹没了个人利益，血缘、亲情纽带往往高于资产纽带，精神力量比利益驱动更有效。但当企业达到一定规模时，有了一定影响的时候，就有了董事长和总经理的区分，相应地也就出现了社会地位的不同，得到的社会尊重也会随之不同，这时会使创业伙伴意识到地位的重要性，而且随着家族成员不断进入家族企业，家族成员因利益上的分歧容易产生矛盾，甚至会导致企业***。
第二种情况，家族企业的前身是全民企业或乡镇集体企业。这类企业产权不清的原因主要是所有者缺位，企业的最终所有者是“全民”或“集体”，而“全民”或“集体”作为一个经济名词显然是模糊不清的，现实中存在的只是代表国家或集体行使权力的所有者代表，而所有者代表作为国家或集体的代理人而存在，并非真正的产权主体。
由此可见，家族企业发展到一定规模以后，可以通过两种途径明晰产权，一种是“分家”，自立门户;二是***府主导下的改制。这两种情况因家族企业的不同起源而不同。
2.产权优化
产权优化一般发生在两种情况：
一是通过优化产权形成科学高效的决策机制。有的家族企业，产权虽然清晰，但股权结构不甚合理，影响了企业决策机制，制约了企业的发展，这时需要调整股权结构。企业的发展过程是一个以产权制度为核心的制度创新的过程。乡镇企业产权变革的轨迹：乡镇企业(产权高度集中于集体)――改制(股份制企业，许多成为家族企业)――股权再次集中――上市(大众化)。表面上看，第一阶段和第三阶段都是产权集中，但性质有所不同，产权集中的对象不同，集中的基础不同。后者是在产权明晰基础上的调整，目的是为了形成有效的决策机制，为朝着更高层次的企业形态发展奠定基础。
二是通过优化产权结构整合资源。随着规模的不断扩大，国内大多家族企业的发展都遇到了资金“瓶颈”和人才“瓶颈”问题。通过调整产权结构，出让部分股权的形式可以突破这两个瓶颈。
二、治理结构问题
家族企业比非家族企业有着更加复杂的公司治理结构。如***1所示，非家族企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主――董事会、企业主――管理者、董事会――管理者、企业主――董事会――管理者;而家族企业却不然，由于家族因素的介入，从而导致家族企业要面临各种复杂的角色定位。
非家族企业与家族企业治理结构比较
家族在企业发展中能否与企业主、董事会以及管理者三者之间有效整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键所在，所以应在家族企业治理结构中引入家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。卡洛克和沃德(2002)将家族理事会引入了家族企业治理结构(***2)。
关于家族企业治理结构进行研究，可以分为五个层面进行研究：
第一个层面，也是最简单的分析方法，只研究董事会。
第二个层面，集中在企业主、董事会与管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，这是许多研究者的分析视角，主要讨论代理问题。
第三个层面，运用更全面的整体观点审视当今社会经济环境中的网络组织，这个研究层面较第二个层面放大到雇员、供应商和顾客(被视为企业公民)上。
第四个层面，将研究的视野再放大到***府、环境和社会，研究强调***府、环境对企业可持续发展所担负的责任。
最后一个层面，按照全球化观点，将经济制度、文化、价值观和规范等范畴纳入公司治理结构之中。
三、权力继任问题
家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，“子承父业”是一种最常见的方式，大多数人也认为顺理成章。而经营权的继任问题，即家族企业总经理(或CEO)的继任，情况就比较复杂，因而研究的现实意义似乎也更大。
权力继任是企业生存和发展中的重要转折点。权力继任被认为是企业最重大的战略决策问题之一。有关权力继任问题的研究大致可分为三个方面：
1.关于权力继任影响因素的研究
影响企业权力继任的因素是多种多样的。从大的方面讲，这些因素无非是企业内部因素和企业外部因素。企业外部因素又可分为宏观因素(如民族文化、法律体系等)和市场环境因素(如行业竞争、经理人市场和信用体系健全情况等)。企业内部因素主要是企业的绩效、公司治理结构、企业自身的特点等。这些不同的因素对权力继任的频率、时机、来源和方式产生不同的影响。
2.关于权力继任模式的研究
权力继任模式是一个复杂的过程，这一过程由前任离任和后任继任两个事件所组成。归纳国外关于权力继任模式的研究，一般从两个方面来描述权力的继任模式：一是继任者的来源，二是前任离任时的情境。
继任者的来源一般可分为内部继任和外部继任。“子承父业”是家族企业常见的一种方式，对于这种继任情况，后代继任者的选择、培养、交接班的时机、策略以及接班人计划的制定是有待深入研究的领域。当然，家族企业也有外部继任，即将经营权交由职业经理掌控的例子，家族企业何时引入职业经理人，选择什么样的人出任职业经理，如何激励职业经理，职业经理人引入后的家族企业文化协适等，都是有待研究的问题。
前任离职时的情境又一般可分为自然离任和强迫离任。自然离任是在离任者和继任者都在充分准备的情况下的继任，一般发生在董事会任期结束、或者老一代创业者年龄较大，由于体力、精力原因或出于培养下一代的考虑发生的继任事件。强迫离任则是前任不愿意或没有准备好的情况下，出于各方面的压力而不得不放弃经营控制权的离任。因而权力的继任模式大致就有四种类型：志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任，被迫离任、内部继任和被迫离任、外部继任(Khurana，Rakesh，and Nitin Nohria，2000)。
3.关于权力继任与企业绩效关系的研究
国外关于继任与企业绩效的研究非常丰富，认为家族企业不同的继任模式受内外部约束条件的制约，而不同的继任模式又会对企业绩效产生影响。研究不同的继任模式对企业绩效产生何种影响以及通过什么途径对企业绩效发生作用是一个很有意义的研究课题。
以上三个问题是家族企业生存发展过程中的基本问题，在这三个问题当中，产权是核心，是企业制度创新和发展的主要脉络，是家族企业发展的决定性因素。治理结构是关健，家族文化和家族力量的存在是家族企业有别于其他公众公司的独特之处。权力继任则是企业生命周期中最为重要的事件。
家族企业接班人常见的培养方式
一、亲身教育型
培育接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边，由经营者亲自教导管理之道。这种亲身教育，有二种形式。
第一是由经营者亲自教育接班人。企业主经营的优点与缺点，经营的决策方法，以及实际的经营管理方法等，在创业者与接班人的亲密联系中，进行学习，这种亲近教育型的特点是，在公司内或是在下班后，都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经营者应有的态度。
第二种是，在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。
此外，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训。委托各部门主管，在教育期间负责专项教育，这也是一种方法。
李嘉诚的两个儿子李泽钜、李泽楷皆“子承父业”，在严父的培养和提携下先后涉入商界，一出道就身手不凡。李嘉诚对两个儿子的培养，可谓是用心良苦。在他们的孩提时代，李嘉诚就常常安排他们出席董事会的会议旁听，让他们学习如何做生意。
二、海外留学型
培训接班人最为前瞻性的教育方式，是留学海外名校。这类家族企业的接班人同他们的前辈不同的是，他们大多毕业于著名商学院，并且在大公司实习过，这使他们与创一代在思想上有着很大的差异，新一代一只脚站在父辈传奇的历史上，另一只脚站在新时代的浪潮中。当新一代的接班人可以和他们的先辈做的一样好时，前瞻的管理模式和深厚的家族基础将会为家族创造更大的价值。所以，很多的创一代都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，以培养他们的国际观视野、适应环境的能力以及学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。
三、自主创业型
通过小规模的投入，让接班人“实战”，积累初期的管理实操经验，为未来接班做铺垫，这种自主创业型的方式有二种。
第一种，开设一个新公司，虽然公司很小，但是从一开始就完全***负责企业经营。在尚未充分掌握作为经营者经验时，就开始负责经营管理。这种做法就如同母狮将小狮子推入莽莽荒原一样，一开始就给予严格的要求，但其方法也就是这种教育方式的特色。
第二种，担任分公司的老板。随着企业的扩大，开始成立子公司，进而采取分公司的体制，而且这种发展趋向愈来愈多。开设分公司的优点是，能培养与起用年轻的人才，强化各个分公司的竞争意识，此外还能将权限让给年轻的接班人，使其能自由地加入新的经营思想。这种分公司或子公司型的***经营，比完全***开业的方式，拥有更多的优点。