我优求知网董事长总结例1
总的说来业绩虽少，成绩却也是非常卓然的。具体销售业绩：北京实现销售产值近九十万元、天津二十余万元、齐齐哈尔十二余万元、佳木斯近三万元、海拉尔也有一万余元，牡丹江虽然没有业绩，但是我们不能凭借单一的业绩就说北京做得好，而佳木斯、牡丹江就没有尽全力工作，这样说是完全错误的。作为我们这样一个企业，一个办事处工作的好与坏，不单单表现在业绩上，我们应该用辩证的方法看问题。在过去的半年里公司各层领导都下到各办事处调研过，产品虽然是好产品，但万事都要有一个过程。北京办事处是十多年的“老”公司，许多方面都有良好的基础和有利的条件，而其它办事处就像一张白纸，本身就没有站在同一起跑线上又怎能相提并论呢！齐齐哈尔不到半年时间就有了十余万元的销售成绩，佳木斯和海拉尔的工作也很努力。他们已经燃起了一点星星之火，“星星之火，也可以燎原”，这就是成绩，这就力量。纵观全国能源结构，北京、天津、华北一带包括东北都属于贫煤区，相应的我们给用户介绍产品的时候，就有一个投入产出比的问题。地域大环境的差异，给有些地区的销售带来了困难，而他们拿出了成绩，说明他们的工作付出了努力，也得到了相应的回报。在短短九个月的发展过程中，我们不单在业绩上有了发展，我们的内部管理和思想建设上也取得了长足的进步。首先，我们在人员的管理上已经进出三十余人。现在人虽少，但我感到都是精英。在企业文化方面，我们从一无所有到今天拥有了自己的网站和初见规模的企业简报，这些都使我们的企业文化得到发展和延续，是企业精髓的表现。驻外人员应该有较深的体会，以往我们只能通过文字交流，现在我们可以通过多媒体远程交流，加快了工作速度，提高了信息质量，这些对我们来讲都是非常有益的。
作为企业对人员的管理来讲也有了很大成效。在驻外人员中，我们有我们企业中的第一位优秀员工××同志，他在极为艰苦的环境当中，排除层层阻碍，做出了成绩，给企业代了好头。在机关内部，我们的×××总经理无论在机关组建的过程中，还是在企业外部交流工作里，都做的有声有色，特别是在××会议中，代表公司向大会介绍了我们的产品特点和使用方法，并且得到与会专家的高度评价，真正的让我们的企业走了出去，让别人了解了我们。还有我们的科研负责人×老师，虽然在实验中经常遇到困难，但依然孜孜不倦的探索，并且在短时间内拿出了一些成果。给我们的发展做出了不可磨灭的贡献。像这样的人和事，我们要提倡要表彰，更要像他们学习。
董事长总结例2
今天我们在此召开年终总结大会，对过去一年的发展进行总结。过去的一年，在各位员工的努力下，公司的业绩取得了新的突破，公司规模得到壮大，在省内乃至国内的市场有了很大拓展，公司品牌、知名度都有了很大提升。在此，作为董事长，我想真诚的对各位员工说声谢谢，“谢谢你们了”你们的付出公司是不会忘记的。我希望在今后的工作中，各位员工们能够继续努力公司项目启动会董事长发言稿，真诚对待，把公司作为自己的家，把公司的事作为自己的事，当然了，你们的事也就是公司的事董事长在年度总结大会发言稿。
虽然这一年来我们取得了骄人的成绩，但是那只是过去、历史，我们不能沉醉在过去的骄傲中。市场变幻莫测，是不讲任何情面的，未来的竞争是激烈的。望各部门领导干部们、各位员工树立居安思危的思想，不能有丝毫懈怠。对此，我想具体就今后的工作任务提出几点要求。
一、巩固本地市场，积极开拓省内、国内市场
就目前情况而言，我们已经占领了本地市场，可以说是本地同类企业的领***人物。相比其他企业，我们是综合型企业，我们有自己的产品产地、科研机构、销售网络，这些就是我们的优势。我们要充分利用这些优势来巩固和强化本地市场，将本地市场作为我们开拓业务的坚实的基地和大后方。同时，我们要积极开拓省内和国内市场。争取在未来的短时间内全面覆盖本省董事长周年庆大会发言稿怎么写，在国内各主要城市也要建立销售网络，让我们的公司品牌在国内具有一定的知名度。
二、提升知名度、扩大品牌影响力
鉴于在本地市场，我们的品牌已经有了很大知名度可以说是个响亮的牌子，所以未来我们要将广告投放集中在有影响力的省级媒体(安徽电视台、新安晚报等)和国内有影响力的门户网站(如新浪、网易、搜狐等)。关于广告方面的问题，策划部门要做好详细的方案和经费预算。广告投放不可盲目，一定要选择性价比高，真正达到宣传效果的广告媒介。在做广告时一定不能忽视文化内涵，要通过广告来传达我们是负责任的的企业、人性化的企业，要透露出我们的企业精神，一定要避免低质量的、恶俗的广告。
三、做好科研工作，掌握核心竞争力
产品研发是公司的核心和本源董事长新公司成立发言稿提纲，是我们占有市场的前提，只有开发出先进的、优质的产品我们才有说话权而不是人云亦云、亦步亦趋。所以要保证科技研发足够的的经费，引进优秀的人才，在关于科研方面我们不能有丝毫的吝啬，一定要保证人才进的来、留得住，一定要尊重知识、尊重人才。另外，我认为作为公司的科研部门一定要走在科技的最前沿，掌握最新科技动态、行业动态，要有敏感性，要“草木皆兵”。往往可能就是一点的风吹草动就让我们落后于别人，失去市场，所以必须重视，不可小觑。
四、完善企业制度、做好财务工作
董事长总结例3
总的说来业绩虽少，成绩却也是非常卓然的。具体销售业绩：北京实现销售产值近九十万元、天津二十余万元、齐齐哈尔十二余万元、佳木斯近三万元、海拉尔也有一万余元，牡丹江虽然没有业绩，但是我们不能凭借单一的业绩就说北京做得好，而佳木斯、牡丹江就没有尽全力工作，这样说是完全错误的。作为我们这样一个企业，一个办事处工作的好与坏，不单单表现在业绩上，我们应该用辩证的方法看问题。在过去的半年里公司各层领导都下到各办事处调研过，产品虽然是好产品，但万事都要有一个过程。北京办事处是十多年的“老”公司，许多方面都有良好的基础和有利的条件，而其它办事处就像一张白纸，本身就没有站在同一起跑线上又怎能相提并论呢！齐齐哈尔不到半年时间就有了十余万元的销售成绩，佳木斯和海拉尔的工作也很努力。他们已经燃起了一点星星之火，“星星之火，也可以燎原”，这就是成绩，这就力量。纵观全国能源结构，北京、天津、华北一带包括东北都属于贫煤区，相应的我们给用户介绍产品的时候，就有一个投入产出比的问题。地域大环境的差异，给有些地区的销售带来了困难，而他们拿出了成绩，说明他们的工作付出了努力，也得到了相应的回报。在短短九个月的发展过程中，我们不单在业绩上有了发展，我们的内部管理和思想建设上也取得了长足的进步。首先，我们在人员的管理上已经进出三十余人。现在人虽少，但我感到都是精英。在企业文化方面，我们从一无所有到今天拥有了自己的网站和初见规模的企业简报，这些都使我们的企业文化得到发展和延续，是企业精髓的表现。驻外人员应该有较深的体会，以往我们只能通过文字交流，现在我们可以通过多媒体远程交流，加快了工作速度，提高了信息质量，这些对我们来讲都是非常有益的。
作为企业对人员的管理来讲也有了很大成效。在驻外人员中，我们有我们企业中的第一位优秀员工××同志，他在极为艰苦的环境当中，排除层层阻碍，做出了成绩，给企业代了好头。在机关内部，我们的×××总经理无论在机关组建的过程中，还是在企业外部交流工作里，都做的有声有色，特别是在××会议中，代表公司向大会介绍了我们的产品特点和使用方法，并且得到与会专家的高度评价，真正的让我们的企业走了出去，让别人了解了我们。还有我们的科研负责人×老师，虽然在实验中经常遇到困难，但依然孜孜不倦的探索，并且在短时间内拿出了一些成果。给我们的发展做出了不可磨灭的贡献。像这样的人和事，我们要提倡要表彰，更要像他们学习。
董事长总结例4
上级领导及同事的帮助，我已经完全融入了新永利这个大家庭中，个人的工作技能也有了明显的提高与发挥。虽然工作中还存在这样那样的不足之处，但应该说这一年也付出了不少，也收获了很多，我自己感到成长了，也逐渐成熟稳重了。现就08年的工作情况总结如下：
一、以踏实的工作态度，按部就班的做好公司的查厂工作
做好查厂工作是我职责中尤为重要的一项。由于是新厂，公司的查厂工作在接手前几乎是一片空白，必须从零开始准备，包括硬件(车间部份)/软件(行***部份)。在接手前阶段确确实实是辛苦了一把，由于查厂客人居多，从年初至年底客人共进行查厂/评估12次之多，由于各方面资料不足，为了赶工，几乎每天都加班加点工作。在行***方面建立了《厂纪厂规》/《岗位说明书》/《员工培训》/《人事档案》/《消防演习预案》等各项资料，并主持组织了两次大规模的消防演习，这些资料的建立不但是配合查厂工作，而且也完善了行***人事本身的工作。在车间方面建立了《针控管理》/《操作指导书》/《qc品质记录》/《返工记录》/《机器维修保养记录》等等，并对全厂设备进行盘点，做成《生产设备清单》，以便随时查看。与此同时，还依生产需求制作了几十份表格表单，完善了多项记录资料。如查货报告、仓库出入帐、总查记录、、、、、;在06年里，通过各种形式的培训加讲解，让所有的主管对查厂有了深刻的认知，让全体员工了解了查厂的观念，并将所有关查厂的资料汇编成册，按照日常工作去做。通过大家的配合与努力，今年的查厂工作确实得到了有效的改进!当然，还有很多地方须要做得更完善，只要大家按照规定的制度去走，相信明年的工作将会越来越顺利。
二、尽心尽职，做好公司的电脑/考勤管理
09年，我在公司的行***人事管理方面也花了不少时间和心血，由于公司刚刚成立，人事管理没有打好基础，各项制度资料的不健全，加上行***主管与文员的一再更换(共更换主管7人，文员15名之多)，所以前期行***工作的大部份工作重任也就落在我肩上了。尤其是人事考勤系统问题，由于最初人为的问题，造成考勤系统一直没有真正应用起来，在今年的5月份起才真正用上系统考勤，但中间由系统本身的不完善，员工对电脑的不信任不配合等诸多问题，直到10月份才真正废除手工考勤。另外，在这段时间内，行***人事的各项管理制度也慢慢建立起来了，这对加强员工管理有着重要的意义。到今年底，通过新的考勤系统的更换和一再的员工培训与教育宣导下，全厂已全面实施了电脑考勤，员工也真正适应了电脑考勤。但行***部还有很工作有待完善，如公司企业文化/人力资源规划/绩效考核等等，希望新来的行***部何主管能在08年将xxx的行***工作做得更出色、更彻底!
三、本着以质量为主，彻底消除浪费的心态做好车间生管理系统跟进工作
由于以往手工作业方式造成车间数据的不准确性，从09年2月底开始，我接手跟进车间的数据管理，对各车间的数据进行稽核，由于员工人数多，数据量大，在10月底公司给我配了一各助手，主力稽核数据准确性，在这段时间里用事实的结果跟员工上了教育课，严重防止了很多混水摸鱼的动作。 一年多以来，无论是在思想认识上还是工作能力上都有了较大的进步，但差距和不足还是存在的。新的一年有新的气象，面对新的任务新的压力，我也应该以新的面貌，更加积极主动的态度去迎接新的挑战，在岗位上发挥更大的作用，取得更大的进步。
明天总是充满着希望，我们这个朝气蓬勃的团队同年轻的新永利公司一起成长，共同奋斗，一定能实现公司的目标和个人理想，一定能!
董事长总结例5
今天，公司二届七次职代会暨工作会圆满完成会议程序即将闭幕。此次会议是在深入贯彻落实科学发展观、***的“十”精神和芙蓉公司第二次***代会精神，认真领会执行川煤集团及芙蓉公司工作会精神的基础上召开的一次承前启后的大会，在此，我代表公司***向莅临会议的各位代表同志们表示衷心的感谢！向在公司安全生产经营中作出贡献的全体干部和员工表示真诚的谢意！向获得 “金银牌员工”、优胜“四好”班子”、“优秀干部”称号的先进集体和个人表示热烈的祝贺！
刚才，元涛总经理作了题为《转变观念 扭亏增效 创新发展 为全面实现二次转型发展的目标而不懈奋斗》的行***工作报告，报告全面回顾了工作中的取得的成绩和得失。同时根据芙蓉公司工作会安排和我矿实际，提出工作目标和主要措施，对工作的安排有很强的针对性、指导性和可操作性。
光平***作了题为《转变观念 背水一战 努力助推公司各项目标的顺利实现》的工会工作报告，客观公正地分析和总结了工会工作情况，明确了工会工作思路，并切合实际地安排部署了工会工作。
安全副总经理余邦儒同志所了题为《抓落实强管理，努力开创公司安全新局面》的安全工作报告，分析总结了安全工作，对安全管理新思路、新作法作了系统安排，请同志们认真吸取安全管理上的教训，强化安全管理，大打一场安全翻身仗，彻底扭转安全被动局面。
是川煤集团“增盈增效年”、是芙蓉公司“安全质量年、扭亏增效年”，摆在我们面前的任务是必须扭转安全生产经营被动局面，必须全面完成芙蓉公司下达的生产经营指标，这既是工作要求，也是***治任务，没有客观因素和条件可讲，只有背水一战,扎实工作。为此，我讲以下几点意见。
一、认清形势，理清思路，树立信心，增强完成全年工作任务的压力感、责任感
一是受国际经济形势影响，国内经济形势不会有根本性好转，煤炭工业“十年黄金发展期”短期不会再现，煤炭消费量及煤炭价格短期内不会有大的上涨，因此靠煤价提升拉动公司收入是不大可能。
二是矿井灾害特别是由于n24102开采、新区开拓等造成的防治水灾害压力增大，我们的安全基础及安全管理并没有实质性地增强，安全管理压力和安全管理难度增大。
三是芙蓉公司新一届领导班子对管理力度的加大，管理体制机制与原相比发生根本性变化，严格管理、科学管理的体系正在形成，严格管理会给部分员工特别是管理人员带来一定的压力和不适应性，管理的难度及压力增大。
四是公司今年生产任务较重，煤炭质量不容乐观，经营效果的不确定因素在增多，公司经营现状与员工收入增长要求的矛盾在逐渐增大，给员工队伍稳定、和谐矿区构建、生产经营管理带来一定的压力。
为此，公司各级***组织、全体***员干部特别是在座的各位代表要认清形势、理清思路，不能被当前的困难和压力吓倒，要将困难和压力变为工作动力，要树立忧患意识，责任意识和必胜的信心，以科学发展观指引我们的工作，以芙蓉公司和矿第二次***代会的工作目标作为我们前进的方向和精神动力，持续保持杉木树矿人作为芙蓉公司“排头兵”和“窗口形象”的信心和决心，因此，我们一方面要以扎实的工作，完成芙蓉公司下达的安全生产经营指标，确保企业盈利和员工收入的稳步增长；另一方面要针对不同时期的特点和重点，有针对性地开展形势任务教育，作好员工思想***治工作，稳定员工队伍，要切实把广大员工的思想统一到扭转公司安全生产经营被动局面上来，把广大员工的力量凝聚到圆满完成本职工作上来，全面完成的各项任务。
二、改变思想观念，为完成全年工作任务作好思想准备
一是改变安全管理观念，切实树立矿井取消死亡指标，基层队取消轻伤指标的理念，树立“事故可防可控、必防必控”的理念，树立职工发生伤亡事故作为管理者要感到耻辱和失职的理念，只有这样我们才能将安全责任落实到现场，员工行为规范落实到现场，技术措施落实到现场，我们的安全管理才能上台阶而不是凭运气。
二是要树立“人人都是经营者，岗位都是效益源”的经营理念，将产品质量管理、工程质量管理、材料管理、设备管理及全面预算管理等落实到每个岗位、每个员工及操作者中，而不是落实在矿长、科长、队长、班长手中，只有每个人都参与经营管理，才能开源节流，公司才会有效益，员工收入才会有增加的源泉和可能。同时每位领导干部要用好自己所管辖的人，自己身边亲近的人，要做到工作事事有检查、有考核、有督办，而不是人越多越好，要理解“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚无水吃”这个故事的内涵。
三是改变管理观念，要从不讲原则、不讲制度、打不开情面的所谓人性化管理向“制度管人”的观念转变，在干部管理上要向“能者上、平者让、庸者下”的观念转变，大胆提拔那些想干事、会干事、能干事、干成事的管理人员，切实转变管理作风。
四是改变生产组织观念，加强技术措施、
生产系统设计优化、支护优化、开峻工验收等源头管理，减少源头管理失误造成的经济损失；对加强生产过程考核及调度管理，确保每班、每天的兑现，建立“谁影响、谁赔偿”的赔偿和责任追究机制；全年按十一个月组织生产，通过单产单进、机械化率的提高和实施正规循环作业来有效降低生产成本。
同志们：常言道“思路决定出路”，只有转变我们固有的观念，才能以崭新的姿态去完成的工作。
三、改进工作方式，强化责任考核，增强执行力落实力建设，确保各项工作的全面完成提供坚强的***治保障
一是加强干部作风监督，特别是二月份机关部门按芙蓉公司规定设置后强化对部门管理、协调、服务进行效能监察，完成各级岗位说明书及岗位责任制编制，在二月份实行逐级安全生产责任制考核，增强执行力、落实力。
二是在上半年集中力量完成各工种各岗位操作标准编制，下半年运用安全管理信息系统，对现场管理、生产管理等逐渐实行规范化、精细化管理，使管理上台阶上水平。
三是强化“围绕中心抓***建，抓好***建促发展”开展工作，继续深化创先争优工作，开展“支部晋级创先进，***员晋星争优秀”的“双晋”活动，强化领导干部学习及规范中心组学习，中心组学习要根据公司安全生产实际有针对性地开展学习和讨论，在学习中提高管理水平；***、工会、纪委、共青团的各类活动要有年、季、月度安排，各类活动要结合公司安全生产实际及重点工程、重点工作，不走形式、不搞过场有针对性地开展活动，助推公司中心工作完成。
四、公司***要求：各支部、全体***员行动起来，充分发挥支部的战斗堡垒作用，***员的先锋模范作用，以优良的工作业绩，作好以下五个工作的践行者。
一是优化生产组织，强化安全管理和经营管理，以扎实的工作业绩带领员工完成各项工作，做好安全生产经营的践行者。
二是要主动参与、主动接受逐级安全生产责任考核，强化责任考核和责任追究，确保公司各项规定办法执行到位、落实到位，做到有令必行、有禁必止，强化执行力落实力建设，做好安全生产责任落实与考核的践行者。
三是做行为规范的践行者，要严格执行公司关于井上下员工行为规范，强化班前会管理、员工同进同出等四个行为规范文件，率先垂范，不做违反公司、损害公司利益的事，不说不利于员工稳定、影响公司形象的话，通过行为规范来规范干部的管理行为和员工的操作行为，提升公司效益。
董事长总结例6
一、 以踏实的工作态度，按部就班的做好公司的查厂工作
做好查厂工作是我职责中尤为重要的一项。由于是新厂，公司的查厂工作在接手前几乎是一片空白，必须从零开始准备，包括硬件（车间部份）/软件（行***部份）。在接手前阶段确确实实是辛苦了一把，由于查厂客人居多，从年初至年底客人共进行查厂/评估12次之多，由于各方面资料不足，为了赶工，几乎每天都加班加点工作。在行***方面建立了《厂纪厂规》/《岗位说明书
》/《员工培训》/《人事档案》/《消防演习预案》等各项资料，并主持组织了两次大规模的消防演习，这些资料的建立不但是配合查厂工作，而且也完善了行***人事本身的工作。在车间方面建立了《针控管理》/《操作指导书》/《qc品质记录》/《返工记录》/《机器维修保养记录》等等，并对全厂设备进行盘点，做成《生产设备清单》，以便随时查看。与此同时，还依生产需求制作了几十份表格表单，完善了多项记录资料。如查货报告、仓库出入帐、总查记录、、、、、；在XX年里，通过各种形式的培训加讲解，让所有的主管对查厂有了深刻的认知，让全体员工了解了查厂的观念，并将所有关查厂的资料汇编成册，按照日常工作去做。通过大家的配合与努力，今年的查厂工作确实得到了有效的改进！当然，还有很多地方须要做得更完善，只要大家按照规定的制度去走，相信明年的工作将会越来越顺利。
二、 尽心尽职，做好公司的电脑/考勤管理
09年，我在公司的行***人事管理方面也花了不少时间和心血，由于公司刚刚成立，人事管理没有打好基础，各项制度资料的不健全，加上行***主管与文员的一再更换（共更换主管7人，文员15名之多）
，所以前期行***工作的大部份工作重任也就落在我肩上了。尤其是人事考勤系统问题，由于最初人为的问题，造成考勤系统一直没有真正应用起来，在今年的5月份起才真正用上系统考勤，但中间由系统本身的不完善，员工对电脑的不信任不配合等诸多问题，直到10月份才真正废除手工考勤。另外，在这段时间内，行***人事的各项管理制度也慢慢建立起来了，这对加强员工管理有着重要的意义。到今年底，通过新的考勤系统的更换和一再的员工培训与教育宣导下，全厂已全面实施了电脑考勤，员工也真正适应了电脑考勤。但行***部还有很工作有待完善，如公司企业文化/人力资源规划/绩效考核等等，希望新来的行***部何主管能在09年将xxx的行***工作做得更出色、更彻底！
三、 本着以质量为主，彻底消除浪费的心态做好车间生管理系统跟进工作
由于以往手工作业方式造成车间数据的不准确性，从09年2月底开始，我接手跟进车间的数据管理，对各车间的数据进行稽核，由于员工人数多，数据量大，在10月底公司给我配了一各助手，主力稽核数据准确性，在这段时间里用事实的结果跟员工上了教育课，严重防止了很多混水摸鱼的动作。
在11月底，公司正式引进了生产管理系统
，数据的记录由以往的手工转换为先进的电脑系统（mrp系统），“工欲善其事，必先利其器”，作为公司的管理人员，我始终高度重视此类管理软件的配制，对此大力投资，它所带来的数据上的准确性恐怕没有人比我的感触最深。凭着我以往对erp软件的经验，我接手了现在生产管理系统的各项工作，但mrp生产管理系统毕竟跟我们以往的手工作业有很大的差别（关联性强），在测试运用的1个月中不断磨合，为此我付出了大量的时间和精力，分析问题、解决异常、、、、在软件应用过程中，还是存在着相当大的阻力，从管理层至员工都会有很多的问题，因为大家习惯于手工作业，还没有真正接触过此类电脑管理，一直对电脑的可信度存在疑问，加上整个管理层的水平还不到位，在实施过程中在前整阶段就受到了很大的阻力，主要表现在：1）对系统的不了解除；2）管理人员的责任心问题3）配合的力度及观观念的转变；等等（详细问题已记录，计划于1月底编成制度，到系统真正上线时正式实施），后来通过多次协调/培训，现在总算走过了一个坎，希望在后整运作中会更加顺畅，在以后日子里慢慢一步步走向erp。
一年多以来，无论是在思想认识上还是工作能力上都有了较大的进步，但差距和不足还是存在
的。新的一年有新的气象，面对新的任务新的压力，我也应该以新的面貌，更加积极主动的态度去迎接新的挑战，在岗位上发挥更大的作用，取得更大的进步。
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明天总是充满着希望，我们这个朝气蓬勃的团队同年轻的新永利公司一起成长，共同奋斗，一定能实现公司的目标和个人理想，一定能！
此致
敬礼
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sp; 总经办
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董事长总结例7
多重任职模式下的董事长定位
要研究国有公司董事长的角色表现,不能回避董事长任职兼职等综合状况。目前试点央企董事长任职有四种模式:第一种是董事长兼***书记和法定代表人;第二种是董事长只兼法定代表人,***书记由专人担任 ;第三种是董事长由外部董事担任,***书记和法定代表人由总经理兼任;第四种是董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,***书记则由专人担任。
董事长兼***书记和法定代表人。这是目前央企董事会试点企业的主流模式。主要是由国有独资企业总经理兼***书记和法定代表人模式演变而来。由于原模式下总经理是“一把手”和“一把手负责制”,所以,改制以后大多数是由总经理改任董事长,面对董事会制度的挑战和要求,观念和工作方式一时难以应对。表现为:1、董事长习于惯性,不由自主地想总经理该想的事、干总经理要干的活,结果与现任总经理形成工作冲突和矛盾;2、董事长通过借助***书记和法定代表人“角色”的影响,捍卫、表现“一把手”或者“强势者”的地位,致使总经理沦为“第一副总经理”或“常务副总经理”;3、董事长迫于“法定代表人”和国有资产“保值增值”责任人的压力,深感责任重大,不敢放松对企业的管理;4、由于现阶段董事会选聘总经理的职能没有到位,容易发生总经理消极执行董事会决议的情况,所以,董事长地位比较尴尬。特别是在总经理“不在状态”而***也未及时处理的情况下,董事长为了企业和责任,常常采取直接过问的方式,于是“两个中心”在企业开始“显山露水”;5、***管干部原则如何与公司治理结构有效结合、总经理用人权如何行使等问题,目前还没有很好解决,没有形成成熟和规范的办法。虽然采用董事长兼***书记的模式,避免了董事长、***书记两个角色的冲突,但与总经理角色的矛盾仍难以避免。
由于上述现象的存在,“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“***书记难以定位”等似乎成为当前试点企业的一种观念和印象也就不足为怪了。正如有关领导同志在谈到董事会建设时提出的“如何让董事长、总经理、***书记各负其责,各行其能是个难点”。
但我们也决不能简单地看待这种现象,不能施以简单的方法来防范,而必须要具体审视其背后存在的理由和逻辑。
其一,不让董事长越位,他可以站到原位,可他的“位子”在哪里呢?这关系到董事长存在的理由,是一个“定位”问题。
《公司法》对董事长的“定位”是“召集和主持董事会会议,检查董事会决议的实施情况。”但由于受董事会会议频度的局限,董事长的主要权责很容易落到“检查董事会决议的实施情况”上。这样的“检查”实践,很容易造成“董事长干预总经理日常经营”之嫌。所以对于身兼法定代表人的董事长来说,“原位”在哪里,“位子”还存不存在,是个不好回答的问题。
董事会试点工作要求董事长不能对公司日常经营工作进行过多的干预,是站在出资人角度,按照有关法律和公司法人治理结构的要求,从构建现代企业制度的目标方向考虑的,这一点无论从理论还是实际意义上看,都是正确的,试点企业领导也都是认同的。但由于制度不配套、董事长职责不十分明确、对新机制运行规则不习惯等原因,作为身兼公司法人代表的董事长来说,还不能定位在“召集和主持人”这种如此单纯的角色上。董事长必须要对公司的经营业绩负责,必须要对经理层在公司战略执行和董事会决议执行方面进行“过程监督”。同时,由于董事会和经理层职权界定往往不够清晰,以至于面临若“作为”(即使是检查董事会决议的实施情况)难免有“干涉之嫌”、若“不作为”又不堪“责任之重”(法定代表人之责,***指定的企业责任人之责)的双重困惑。
其二,董事长可以不越位,但若总经理本来就越了他的位,那该如何呢?这关系到董事长行权的空间,这是一个“捍位”问题。
由于长期以来的经理(厂长)负责制赋予了总经理所有的经营权(包括治理权和管理权),因此,人们无论从思想意识上还是从企业规章上都自觉、不自觉地接受了这种权责格局。而在这种格局下所推行的公司制,则必然要求将原总经理拥有的治理权从经营权中剥离出来,交还给董事会。因此,这种情况下的董事长根本谈不上越位,顶多是收回权利,是“捍卫”应有的职权。
其三,董事长可以保证不越位,但保证不了总经理的不到位。这关系到董事会和董事长的责任,是一个“护位”问题。
其四,兼任的***书记角色如何开展工作,***组织通过什么方式体现***治核心作用,又是一个“定位”问题。
如果出资人所任命的总经理不胜其职,以至于对董事会委托之事无能为力,甚至是不被执行,表现出严重的“出位”和“缺位”,此时,对于董事长尤其是身兼法定代表人的董事长在不能依法通过董事会解聘总经理的情况下所采取的积极作为,人们是判其为干扰总经理做事的“越位”呢,还是褒其为企业整体利益的“护位”呢?
可见,在推进董事会试点、强化董事会整体作用、弱化董事长个人权力的时下,应该全面、谨慎、权宜地应对“董事长越位”、“总经理职权不到位”、“***书记难以定位”现象。否则,诸如“董事长职位不好担当”等一系列新的问题和负面效应可能会随之而来。实证访谈也表明,多数受访者对上述问题表示出困惑。
董事长只兼法定代表人,***书记由专人担任。此模式为数不多,但也是当前央企的一种常态模式,即“三驾马车”、“三足鼎立”,董事长、***书记、总经理均要向***负责。这种模式下的董事长角色比第一种情形的难度增加,除了需要处理协调好与总经理的关系,还要把握好与***书记的关系。因此,对董事长管理艺术和领导艺术的要求更高。
董事长由外部董事担任,***书记和法定代表人由总经理兼任。这是***在中国外运集团试行的一种全新模式。这种模式采取了外部董事长制度,总经理、***书记和法定代表人则由一人担当。与前两种模式特别是与第一种模式相比,一些问题得到了避免,但在董事会职权(包括总经理和副总经理的任免、考核及薪酬决定权)均没有归位(到位)的情况下,董事长乃至董事会何以行权则成为“关键”问题。此时的“外部董事长”,如何对***保值增值负责,就要靠“荣誉”、“责任”、“晚节”等条件的激励了。
董事长由外部董事担任,法定代表人由总经理兼任,***书记则由专人担任。这是在上一种模式基础上进一步的尝试。将总经理兼任的***书记职务剥离出来,由专人担任。因此模式刚刚开始,在此不作深入研究。
总经理受困四大问题
董事会试点央企总经理的角色表现,概括而言有四方面问题。
总经理容易出现消极执行或不执行董事会决议的心理或现象。董事会决策、总经理执行,总经理实施、董事会监督,是国际公司治理理论和实践的内在要求与特征。这一要求和特征,客观上决定了董事会与总经理间必然会产生这样或那样的矛盾。这些矛盾的存在,应该说不仅是正常的,而且是公司治理“制衡”机制发生作用的常态表现。但关键问题是,试点企业出现的这一矛盾和问题,不是由于公司治理“制衡”机制发生作用而产生,而是因为公司治理“制衡”机制缺失而产生――总经理仍由***选派,董事会不拥有总经理的聘任解聘权。
调研中,有的受访者反映,由于自己也要对***负责,当董事会要求其执行他(她)表决投了反对票的决议时,将难以做到不打折扣地予以实施。
总经理存在“董事”角色转换问题。董事会试点毕竟是一个新生事物,对于总经理来说,同样面临一个“董事”角色调整和适应的过程。就现阶段看,有的试点企业总经理(不仅是总经理,还包括副总经理等)在参与董事会决策时,存在角色“错位”现象。往往表现为不是以“董事”的立场来看待经理层所提交的议案,而是更多地从自身执行者的角度进行评判,尤其是在面对重大投融资、预算方案、决算方案的决策之时。
总经理容易沦为“第一副总经理”或者“常务副总经理”。调研发现,还有一类问题因与董事长的匹配而产生。特别是在第一种模式下,如果此时总经理或者心态好,或者能力弱,或者甘愿示弱,那么,总经理最容易沦为“第一副总”或者“常务副总”。如果总经理也不示弱,并认为自己也对***负责,则与董事长之间的关系就会相对比较紧张。
总经理受困于公司管理体制而力不从心。调研注意到,有的试点企业的公司管理体制非常不顺。这种不顺表现在集团领导人员在子公司(子企业)兼职过多,主要子公司领导在集团兼职。如在集团董事长兼任子公司董事长,子公司总经理出任集团董事会董事的情况下,集团总经理往往就难以正常行使职权。
当然,最令总经理角色困惑的是,由于董事会职权未归位(到位),致使总经理不能像真正意义的董事会下的总经理,拥有和履行公司法赋予的应有权利,如对副总经理、总会计师、中层管理人员聘任、解聘的提名建议权等。
***书记角色应***企有别?
***书记的角色表现现状,在这次调研中讨论的最多,始终是一个仁者见仁、智者见智的话题。
虽然“***管干部”原则和***组织“参与企业重大问题决策” 、发挥***治核心作用的地位为试点企业所熟知,但从试点企业看,在规范的法人治理结构下,***书记如何有效发挥作用,是一个比较难把握的问题,其中最显著的是人的管理,“***管干部”原则与董事会选聘经理层、总经理依法行使用人权如何有效结合。
一种观点是将“***管干部”做法绝对化,认为***书记必然拥有企业中的干部、人事大权。因此,企业的干部人事任免,应由***决定,因而***书记在用人上要拥有更多的话语权。
另一种观点则与第一种相反,认为企业中“***管干部”原则主要体现在“***治审查、***治把关”方面,主要是管评价标准和***治素质。因而,***书记没有必要具体管理企业中的干部人事调整和配置。
企业受访者普遍认为,我国的国有企业不能没有***的组织;***组织是中国特色公司法人治理结构的重要而有机的组成部分,在国有企业中发挥着独特的优势,这点不容质疑,也是我们必须长期坚持的一个重大原则。但是,随着法人治理结构的推进,企业***组织如何定位,如何开展工作,确实是一个比较复杂和重大的问题。受访者一致认为,从目前情况看,企业***组织开展工作,应该与地方***和***府部门***组织有所区别,国有企业***组织是***的基层组织,在企业发挥***治核心作用;地方和***府机关***组织是发挥领导核心作用,两者的职能差别比较大。
董事长总结例8
（二）股权结构、董事会特征与公司绩效的逻辑关系
（1）股权结构与公司绩效的关系。在法律与制度层面，当前我国对中小投资者的保护措施有待进一步完善。我国上市公司前身大多是国有企业，经过改制后其背后基本上都有一个绝对控股的大股东。以此为背景，本文认为股权集中度与公司绩效存在正相关关系。对于我国大多数股权结构相对集中的上市公司而言，公司所有者（尤其是国有股份）承担的市场风险和社会责任更大，监管动力更强，从而更容易对公司的管理层实施积极、有效的监督，提高公司绩效。其次，本文认为管理层人员持股比例增加可以使公司绩效有效提升。随着股权向管理者集中，管理者与公司利益更加趋于一致，管理者将致力于使公司价值极大的行为，从而有效抑制经营者的特权消费或次佳决策的产生。
（2）董事会特征与公司绩效的关系。首先，我国上市公司的股权结构具有国家股一股独大的特性，相对较大规模的董事会利益群体广泛，能集合多方背景、技术及对经营者的看法，相对保持较客观的立场，从而提高公司经营决策的有效性。第二，笔者认为，从董事会成员构成情况来看，董事长兼任总经理的情况与公司绩效存在负相关关系。如果作为监督者的董事长与作为执行者的总经理是同一个人，将严重影响董事会的***性，董事长本身的利益会妨碍董事会工作的有效开展。因此，董事长与总经理两个职位相互分离，甚至引入***董事制度，可以有效的对管理层实施监督，从而提高公司经营绩效。
（3）股权结构作用于董事会对公司绩效的关系。笔者认为股权结构会对上市公司的董事会结构产生影响，从而对公司绩效产生作用，三者之间存在逻辑关系。目前，我国上市公司的控制权绝大部分掌握在大股东手里，大股东为达到制约董事会的目的，普遍存在直接向董事会推荐董事的现象。这样上市公司股权集中度越高，大股东派出的董事成员占董事会比例越大，甚至多数情况下董事长和总经理的角色会合二为一，进而董事会结构也会相应表现出集中度越高的特点，最终董事会对经理层的产生和退出会具有绝对决策权，由大股东控制的董事会的决策最终会代表股东（甚至是大股东）追求利益最大化的目标。因此，相对集中的股权结构会作用于董事会，对企业的经营决策施加影响，并在公司绩效中进行体现。
总之，股权结构明确了上市公司股东的构成及其决策方式，而且股权结构会对董事会以及监事会的人选确定和运作效率产生直接影响，进而作用于经理层，最后，这些相互作用和影响将在公司的经营业绩绩效中综合体现。与此同时，公司经营绩效也会对治理结构产生相应的反馈作用。
二、股权结构、董事会特征及公司绩效的评价指标
（一）股权结构评价指标 我国上市公司股权结构评价指标主要分为三部分。第一，反映股权属性的指标。我国股权结构按照流通性分为流通股和非流通股，其中非流通股按照持股主体又分为国有股、国有法人股、非国有法人内资股、自然人股和境外投资者五种类型，每种类型股份占上市公司总股本的比例反映了公司的股权属性。第二，反映股权集中度的指标，通过引入经济学中反映集中度的三个指标对股权集中度进行评价。赫芬达尔指数H是前几位股东（通常考察前五位股东）持股比例的平方和，能够突出反映股东之间持股比例的差距。CRn表示前n个大股东（通常考察前十大股东）所持股份之和占公司总股份的比例，能够量化反映股权集中或分散状况。Z指数是指第二至第十大股东持股比例之和与第一大股东持股比例的比值，主要用于反映最大股东对公司营运和股价市场表现的影响程度。Z指数越小，最大股东与第二至第十大股东的力量差异越大，最大股东优势越明显。第三，管理层激励程度指标，用管理层人员持股比例表示。管理层人员持股比例=（董事年底持股数+监事年底持股数+高管人员年底持股数）/年底流通在外股数。管理层人员持股比例越大，表示上市公司对于管理层的激励作用越强。具体指标描述和反映情况见表1所示。
（二）董事会特征评价指标 董事会特征主要从以下三个指标进行评价。第一，董事会规模，用董事会人员总数表示，以上市公司年底董事、***董事、董事长、监事等董事会、监事会成员之和统计，能够反映上市公司决策信息来源的多元性和不同类型股东制衡的多元性。第二，董事长兼任总经理状态，若董事长兼任总经理时赋值为1，若两职完全分离，赋值为0；若董事长兼任副总经理或副董事长兼任总经理，赋值为0.5。该指标反映上市公司实行监督权利的有效性和董事会的***性。第三，***董事人数占董事会人数的比例，该指标反映董事会***监督和判断的能力。
（三）公司绩效评价指标 考察上市公司绩效需要从以下三方面入手。第一，反映公司资产营运能力的指标。总资产报酬率（ROA）是上市公司税前利润与资产平均总额的比率，用来反映公司资产营运绩效。净资产报酬率（ROE）是净利润/期末股东权益的比率，用来测定股东净资产的经营回报程度，代表管理层的经营绩效及理财绩效。第二，反映上市公司获利能力的指标。每股净收益EPS是指上市公司本年净利润与本年普通股总数的比值，反映普通股的获利水平以及股东的收益情况。每股净资产APS是上市公司年末净资产与年末普通股总数的比值反映上市公司的发行在外的普通股分摊的净资产，即股东获利能力高低。第三，反映上市公司成长性的指标，即反映企业持续经营和发展的能力以及持续获利的能力的指标。主营业务收入增长率是本期主营业务收入与上期主营业务收入的差同上期主营业务收入的比值。该指标可以用来衡量公司的盈利趋势和持续发展能力。净利润增长率是指本年净利润增长额与上年净利润的比值，表示企业经营效益的增长和持续发展的能力。
三、股权结构、董事会特征与公司绩效评价指标的应用
（一）股权结构评价指标的应用 股权结构评价指标主要应用于上市公司以下三方面的问题。第一，股权结构如何影响上市公司控制权的竞争与权的争夺。股权属性指标和股权集中度指标，能够说明上市公司股权属性是什么，股权主要集中在谁手里，谁拥有公司的控制权和权。第二，股权结构如何影响和制约股东权利行使的效率。股权结构体现了公司权利在股东之间的分配关系，股权属性指标和股权集中度指标能够说明掌控公司股权的主体的性质，该主体是否能客观的以公司价值极大化为管理目标有效的行使股东权利。第三，股权结构如何影响主要经营者的激励与监控。管理者持股比例表明，为了使得高层管理人员与股东利益保持一致，必须为经理人员提供足够的激励以保证其执行董事会的决定。通过对上述问题的解释，可以说明不同的股权结构会对公司的治理效率产生不同的影响。
（二）董事会特征评价指标的应用 董事会作为现代公司治理的核心，一方面需要对公司发展进行战略性指导，另一方面需要对公司的战略执行情况实施有效监督，因此其运作效率对于公司绩效和持续发展具有决定性作用。为了说明董事会是否能够忠实、诚信和勤勉的履行其职责，更好地为提高公司绩效服务，本文选择了三个指标来反映董事会的具体特征，即董事会规模反映企业决策信息来源是否具有多样性，公司控制权制衡是否具有多元性，以便董事会能够代表多方相关主体的利益，决策更加全面、客观；董事长和总经理二合一情况反映了董事会决策是否***，***董事的人数反映了董事会监督和判断是否客观，这些指标能够综合说明董事会决策的有效性和客观性。
（三）公司绩效评价指标的应用 为了综合反映上市公司的经营绩效状况，本文选取资产营运能力、获利能力指标来反映上市公司当前的实际经营绩效，而成长性指标则是反映上市公司可持续发展能力的长期绩效指标。公司的成长性与其股权属性和董事会规模存在相关关系，例如：国有企业控股的企业优于民营控股企业的绩效，董事会规模大的企业的成长性优于董事会规模小的公司的绩效等，因此考察企业绩效既要立足当前，又要考虑长远。
需要说明的是，在分析股权结构、董事会特征和公司绩效的关系时，本文是建立在我国上市公司国有股控股居多，国有股承担的市场风险和社会责任较多等特定环境下的，在不同的经济环境下，股权结构和董事会特征对于公司绩效的影响是不同的，甚至可能出现相反的情况，例如：在市场环境发达的条件下，董事会规模小、董事长和总经理二职合一可以提高公司决策效率；股权过于集中会导致大股东侵害中小股东权益；高管人员持股较多，会导致支出偏好和怠惰行为突出等。这些现象都可能降低公司的经营绩效。因此，运用上述指标进行考察时需要具体问题具体分析，结合公司治理的环境取得决策评价的信息。
参考文献：
[1]李维安：《公司治理学》，高等教育出版社2005年版。
[2]南开大学公司治理评价课题组：《中国上市公司治理评价与指数分析――基于2006年1249家公司》，《管理世界》2007年第5期。
[3]汪丽、茅宁、潘小燕、经朝明：《董事会职能、决策质量和决策承诺在中国情境下的实证研究》，《管理世界》2006年第7期。
董事长总结例9
一、引言
公司治理的概念自20世纪90年代初引进我国后，经过近二十年的发展，公司治理越来越受到来自***府部门、上市公司及学术界等各方的重视。1999年十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出了国企改革的方向，即实行规范的公司制改革，并明确指出董事会要维护出资人权益，对股东会负责。董事会对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩进行考核和评价。发挥监事会对企业财务和董事、经营者行为的监督作用。国有独资和国有控股公司的***负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会和监事会都要有职工代表参加；董事会、监事会、经理层及工会中的***员负责人，可依照及有关规定进入***会；***书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设。充分发挥董事会对重大问题统一决策、监事会有效监督的作用。证监会2001年9月在北京召开中国上市公司治理大会的三个月后，颁布了《中国上市公司治理准则》，在《准则》第二章“强化董事的诚信与勤勉义务”中，对董事会的主要职责、董事聘选程序、董事会的构成、董事长的兼职、***董事制度、董事会专门委员会、董事会议事规则和决策程序和董事的诚信勤勉义务与责任作了明确的规定，同时对监事会的职责和功能、监事会的构成和议事规则以及董事、监事绩效评价体系也作了相关规定。2005年对国有企业进行的股权分置改革，取得了令人欣慰的成果。从我国陆续颁布的公司治理的相关决定、意见以及召开的会议不难看出，我国完善上市公司治理结构、加强上市公司监管和保障股东利益的决心。
内生性、内生变量是计量经济学中经常使用的概念。经济系统具有内生性是指系统内部决定的变量是内生变量。内生变量是在联立方程组模型中由系统决定其取值的变量。内生变量受模型中其他变量的影响，也可能影响其他内生变量，即内生变量是某个方程中的被解释变量，同时可能又是某些方程中的解释变量。内生变量一般受随机项的影响，是随机变量，它与随机项之间不是***的。解决内生性的方法大致有以下几种：引入工具变量，用两阶段最小二乘法（2SLS）或三阶段最小平方法（3SLS）解决；因变量滞后一期，或者是因变量采用多年的数据的均值；因变量采用行业调整的均值。本文采用第一种方法，即引入工具变量，用2SLS来解决上市公司治理与经营者绩效相关性问题。
本文在总结国内外研究成果的基础上，对上市公司监督机构与经营者绩效相关性进行实证研究。
二、文献综述
（一）对董事会规模的研究
Lipton和Lorsh（1992）认为董事会的规模最好为8至9人，不要超过10人。Jensen（1993）进一步解释到，随着董事会人员的增加，董事们愈加重视“尊敬”和“礼貌”，越发不愿意做出使CEO难堪的举措。这种观念使董事会很难再发挥出应有的作用，而极易被CEO所控制。同时Yermack（1996）对美国500家大公司的实证研究也表明，董事会规模越大，其公司绩效越差。
（二）对董事长与总经理两职是否合一的研究
两职合一对公司绩效的影响问题，国外学者观点各异。一些学者支持两职分离，Fama（1980）认为，两职分开有助于公司规避大的经营风险，且董事会可以更加客观地对经营者的工作进行监督和做出评价。另一些学者则认为，两职合一会使董事长更快得到公司内部信息，及时应对外部环境变化，同时更加具有管理能力，并且与内部董事一样，因为持有公司股权，而对公司更有责任感。但是我国学者对两职合一的研究则得出其与经营绩效关系不显著，但与公司规模正相关的观点（吴淑琨，1998）。
三、研究设计
（一）研究假设
公司的一切重大经营决策应该由董事会决定， 公司董事会应该由股东大会选举产生。但是在实际运行中，董事会及董事的产生具有相当大的随意性。在丧失了***性与积极性的前提下 ，董事会成员过多会造成彼此沟通困难，并且因为不愿得罪总经理，对总经理的过失不能够直接而坦率的提出批评和指正，而是寄希望于其他董事完成监督责任，这种情况在不持股的董事中尤甚。因此提出假设1：
假设1：董事会规模与经营者绩效呈负相关。
受托责任理论认为，董事长与总经理两职合一会使董事长拥有更大的权利空间，同时能更快的得到本公司的信息，更有利于公司的决策；委托-理论认为，董事长与总经理两职合一会造成更大的风险，可能使公司陷入更大的危机，同时很多研究表明董事长与总经理两职合一会造成无效的治理。本文更支持后一种观点，因此提出假设2：
假设2：董事长与总经理两职合一与经营者绩效呈正相关。
我国上市公司因为其股权结构的特殊性，导致董事会***性不强，董事会不能充分发挥其监督职能。这种困境使得监事会在公司治理中的作用更显重要，因此提出假设3：
假设3：监事会规模与经营者绩效呈正相关。
（二）研究方法
1.样本的选择
本文选取2007―2009年沪深两市265家制造业机械、设备、仪表类上市公司为研究样本。采集的上市公司公司治理和经营者绩效相关指标资料来源于中国证券监督管理委员会网站（csrc.省略）、上海证券交易所网站（省略）以及深圳证券交易所网站（省略）。
在数据整理过程中做了如下筛选：
（1）剔除了数据不全的公司；
（2）为保持数据的一致性，剔除同时发行A、B股和A、H股的上市公司；
（3） 剔除至2009年首次发行新股，至今不满三年的上市公司；
（4）在无纲量化过程中，剔除了出现极端值的公司，共得到有效样本147家。
2.样本的统计性描述
表1数据显示，董事会规模比较适中，我国《公司法》规定股份有限公司董事会成员为5至19人。因为董事会是会议机构，董事会最终人数一般为奇数。根据样本统计数据，上市公司董事会成员人数一般为9至12人，平均为10.6人。各公司间董事会规模差别不是特别大，标准差为2.278。董事长与总经理多为两人担任，坦尼夫（2002）对我国上市公司董事会结构的调查显示，55%的公司董事长与总经理两职合一，其他45%董事长也在公司中任职。但是随着2005年股权分置改革，我国上市公司逐渐倾向于董事长与总经理两职分离。最新数据显示，2009年，被调查的公司中90%左右的董事长不兼任总经理职务。监事会规模有限，《公司法》规定，监事会成员不少于三人，其成员应包括股东代表和职工代表，且职工代表比例不得低于监事会成员总数的三分之一。但是我国上市公司监事会规模普遍偏小，多数公司都按照《公司法》规定的人数下限组建监事会，即成员只有3人，只有少数超大型企业的监事会规模稍大，监事人数最多为9人，样本的平均人数则为4.2人。董事会与监事会成员持股水平偏低，我国上市公司董事与监事持股水平比较低，“零持股”现象严重。其中持股总和最高的公司为34%，均值为1.5%，远低于国外10.6%的水平。
3.研究模型
本文的研究方法为多元线性回归方法。根据假设，构建模型：
Tobin’s Q=α0+α1Belement+α2Bscale+α3B&M+α4Bown
+α5Supervisor +α6Debt +ε （1）
Belement =β0+β1Bown +β2 Tobin’s Q +β3 Supervisor +β4Size+β5Grow+β6 Debt +ε（2）
变量的名称和度量：
模型中变量分为解释变量、被解释变量和工具变量三类，其名称和度量见表2。
4.实证结果
本文采用二阶段最小二乘法对制造业机械、设备、仪表类上市公司治理与经营者绩效各相关变量（方程（1），方程（2））进行回归拟合，检验结果与回归结果如表3、表4所示。
（1）从表3Eviews统计检验结果中可以看出， R2为0.9105，调整后的R2（adj-R2）为0.0724，F统计值为10.468，说明各模型中自变量对因变量的解释程度高，模型具有可信度，模型回归结论具有可靠性，保证了模型回归效果的有效性，说明该回归方程具有统计学意义，使本部分的实证研究结论更具有可靠性。当所有的解释变量对公司价值Tobin’s Q指标进行回归拟合时，得到的回归方程为：
Tobin’s Q=0.579-1.03 Belement-0.008Bscale+0.099 B&M +0.064 Bown -0.038 Supervisor +0.741 Debt
从多元回归结果来看，在模型回归结果中董事会结构（Belement）系数、未通过检验，样本公司其他回归系数通过了检验，并且至少在10%的水平上具有显著性。
（2）从表4Eviews统计检验结果中可以看出， R2为0.907，调整后的R2（adj-R2）为0.907，F统计值为11.375，说明各模型中自变量对因变量的解释程度高，模型具有可信度，模型回归结论具有可靠性，保证了模型回归效果的有效性，说明该回归方程具有统计学意义，使本部分的实证研究结论更具有可靠性。当所有的解释变量对董事会结构Belement指标进行回归拟合时，得到的回归方程为：
Belement=0.189+0.212Bown-0.015Tobin’s Q-0.005
Supervisor+0.01Size-0.003Grow-0.075Debt
从多元回归结果来看，在模型回归结果中经营者绩效（Tobinsq）系数和企业规模（Size）未通过检验，样本公司其他回归系数通过了检验，并且至少在10%的水平上具有显著性。
（3）实证研究的结果显示，经营者业绩与董事会规模（Scale）为负相关。实证结果支持第一个假设，即董事会规模越大越不利于董事们履行监督的责任。董事会结构（Belement）没有通过T检验，说明***董事没有发挥其应有的作用。究其原因，首先***董事的选任制度存在缺陷，上市公司往往由经理层提名和聘任***董事，从源头上造成***董事不***；其次，我国没有严格的***董事培训体制，上市公司的***董事多由社会名流担任，不能对公司的重要事项***地作出判断及发表有价值的意见和建议；再次，没有完善的***董事激励制度，没能使***董事薪酬与绩效密切联系，在某种程度上讲，***董事甚至不具备其他董事的责任感。
董事长与总经理两职合一（B&M）系数是0.064且通过了T检验，说明其与经营者绩效正相关，支持了假设2。股权分置改革使国有股比例不断下降，上市公司治理不断规范化，总经理的选择权和任命权更多的由董事会掌控，董事会的监督职责更加明确，董事长与总经理两职分离有助于董事长更好的监督总经理的日常行***工作，防止问题的发生，提高公司价值。
监事会规模（Supervisor）系数是-0.005，且通过了T检验，监事会与经营者绩效有微弱的负相关。监事会规模越大，经营者绩效越差，说明我国上市公司监事会没有履行必要的监督作用。究其原因，首先，监事的选聘制度有缺陷，无论是监事还是职工监事多由经营者选聘，容易受到经营者的控制。因此，我国《公司法》应对监事的选聘资格作相应的修改，不仅要有职工监事，而且要有外部利益相关者担任监事，以消除经营者对监事会的影响。其次，监事会权利有限，监事会的职权是事后监督，***董事的职责是事前和事中的监督，为了监事和***董事能够更好的配合，应赋予监事会选聘***懂事的权利。最后，缺乏有效的激励机制，样本公司数据显示董事和监事持股比例和的均值仅仅为1.5%，其中董事持股比例又比监事持股比例高很多。公司应该增加监事激励制度，通过现金及股权激励，使监事的薪酬与绩效相联系，激发监事的积极性，更好的完成对董事会和经营者的监督。
对董事会结构（Belement）指标进行回归显示，董事会结构与监事会规模负相关，说明***董事与监事间并没有形成相互促进的作用，可能是因为上市公司监督机构职责分配不清，***董事与监事作用重叠。上市公司应该明确两者的权责，即***董事负责事前与事中的监督，监事会负责事后的监督。
四、结论及建议
保证上市公司董事会应有的***性，必须在《公司法》的约束下，由股东大会选举产生董事会；明确董事长与总经理权责，确保两职分离，在调整股权结构的基础上引入美国公司治理中的CEO（首席执行官）制度；强化上市公司监事会作用，实证结果显示监事会规模的扩大并不能保证监事会监督职责的有效履行。为增强上市公司监事会的作用，在保障监事会质量的前提下，随着上市公司经营规模、总资产的不断增长，该数额下限应随之调整，根据公司总资产、营业收入、经营规模确定监事会人员的比例，从而保证监事会与公司规模相匹配；完善***董事制度，确保***董事的***性、专业性与积极性。
【参考文献】
［1］ Lipton，M. and Lorsh，J.， A modest proposal for improved corporate performance［J］.Business， Lawyer，1992（48）：59-77.
［2］ Jensen，M.， The modern industrial revolution，exit，and the failure of interal control systems［J］.Journal of Finance，1993（48）：831-880.
［3］ Yermack，Higher market valuation of companies with a small board of directors，Journal of Financial Economies，1996（14D）：185-211.
［4］ Fama，E.F.， Agency problems and the theory of the Firm［J］.Journal Political.1980.
董事长总结例10
一、上市公司董事会特征现状分析
本文主要讨论董事会规模、***董事数量、董事会年度内开会次数以及董事长与总经理两职合一四方面董事会特征。根据(表1)中我国上市公司董事会特征数据，对当前董事会特征进行分析，其描述性统计结果如(表1)所示。
(一)董事会规模描述性统计分析从(***1)可以看出：上市公司董事会人数最集中之处为9～10人段，占样本量的45％左右，其次为11～12人段，占样本量的22％左右，再次为7～8人段，占样本量的17％左右，而集中在两端的样本量比例较小，5～6人段样本量为4％左右，15～19人段样本量为5％左右。结合(表1)可以看出，董事会9～10人段人数2001～2005年有逐步上升趋势，所占比例由2001年32.19％上升到2005年51.65％。总体而言，董事会人数集中于7～12人之间，占样本量的80％以上。少量公司董事会规模差异较大，董事会规模最多的高达19人，最少的仅有5人。从上分析，上市公司董事会规模符合理论界认为的7～9人的理想规模，同时也符合公司法规定的董事人数大于5人小于19人的要求。
(二)***董事数量描述性统计分析 从(***2)可以看出：上市公司***董事人数基本上集中在2～4人之间，占样本公司的80％左右。***董事为0人的样本公司数量为828，所占的比重为13％左右，结合(表1)描述可知，其中799家样本公司为2001年的数量。从2001年到2002年，我国上市公司***董事数量为0的比例由71.85％锐减到2.37％，下降了69.48个百分点，2004年***董事为0的样本公司仅有1家，占样本公司的0.07％，2003年和2005年***董事数量为。的比率均为0。另外，***董事为3～5人的公司数量逐年上升，***董事人数小于2人的公司逐年下降。如果按董事会规模期望值为10，***董事数量期望值为3来看，样本上市公司总体上达到了法规要求。
(三)两职状况描述性统计分析 两职状况包括董事长和总经理两职完全分离、兼任和合一三种情况。由于兼任未起到决定性作用，而且数据难以获得，因此，本文只讨论两职完全分离和两职合一这两种情况。由(表1)可以看出，从2001～2005年，两职状况没有实质性的改变，两职完全分离的比例稳定在89％～90％左右，两职合一的比例也稳定在10％～11％左右。可见，我国董事会领导结构整体上主张两职完全分离的做法。
(四)董事会年度会议次数描述性统计分析 从(***3)看，上市公司年度内董事会会议集中在8次及8次以下段，占总数的72.26％。在这个区域里，会议次数在5次以下的占总样本的27％。从会议次数的分布可以推测，董事会在公司治理上发挥作用有限。另外，从统计数据中发现，会议次数在12次以上，即年度内董事会会议频繁的公司，占总样本数的8.4％。可以推断，目前有部分上市公司在公司业绩出现波动时，寄期望频繁召开董事会解决问题，对董事会的作用持积极态度。
二、研究设计
(一)研究假设 针对董事会特征与盈余管理现状，本文认为我国上市公司董事会制度还存在不完善的地方，因此，有必要对董事会特征与盈余管理关系进行实证研究。为此，提出研究假设如下：
(1)董事会年度开会次数与盈余管理 通常认为经常会面的董事会更好履行其职责，使经理层依据股东利益行事，董事会应每月举行一次整日会议，并且每年应举行一次2～3日的战略磋商会议。Vafeas(1999年)研究证明在***期间董事会开会的次数明显增加，且董事会开会次数越多公司业绩越好，较少的会议则难以有时间深入，董事有时间讨论诸如盈余管理之类的问题，较少的会议则难以有时间深入讨论此类问题。因此，本文认为盈余管理的可能性和程度与董事会开会次数可能为负相关关系。由此本文提出：
假设1：董事会年度内开会次数的对数和盈余管理负相关
(2)董事会规模与盈余管理 董事会的监督质量因董事会结构不同而有所差别。研究显示，董事会规模越小监督效率越高，这或许是因为随着董事会规模扩大，过程损失也会增加，因此，一般认为规模相对较小的董事会可能更易应对飞速变化的竞争环境，如规模较小的董事会更有可能在公司绩效不佳时撤换经理人员。董事会规模越大。相互之间的协调时间越多。但规模大的董事会在盈余管理上相对于小规模董事会具有一定优势，如大规模的董事会更易拥有广博的公司经验，更有可能拥有具备公司或财务背景的***外部董事，因而，规模大的董事会更能够防范盈余管理。由此本文提出：
假设2：董事会的规模对数与公司盈余管理程度之间存在负相关关系
(3)***董事比例与盈余管理 由于***董事不像内部董事直接受制于控股股东和公司经理层，因而有利于董事会对公司事务的***判断，所以，***董事在董事会中的人数比例与职责受到了高度的重视。我国证监会于2001年开始在上市公司和基金公司内大力推行和完善***董事制度。根据外部***董事相对于内部董事监督管理层的效率大小，本文假设外部***董事比例高的公司比董事会主要由内部董事组成的公司进行盈余管理的可能性低。
假设3：***董事在董事会中所占比例与盈余管理程度负相关
(4)董事会领导结构与盈余管理。从我国实际情况来看，国内学者大多认同董事长与总经理两职合一是阻碍董事会治理效率提高的一个重要因素，证监会也建议将总经理与董事长的两职分离作为完善公司治理结构的一项重要措施。1997年董事长和总经理兼任的比例为28.57％；2000年我国上市公司的10.5％两权完全分离，68.5％两职部分分离，即总经理担任副董事长或董事的职务，21％两权完全合一；2003年，两职兼任的公司比例下降为17％。两职分离的上市公司经营绩效显著好于两职兼任的上市公司。董事会领导权结构的变化趋势说明我国上市公司内部人控制的局面有所好转。由此本文提出：
假设4：董事长与总经理两职合一与盈余管理程度正相关
(二)样本选择与数据来源 本文选择2001～2005年沪深上市公司作为研究对象。由于金融类公司具有特殊的资产负债结构与经营现金流特征，应计利润与其他类型公司存在明显差异，因此，剔除了金融类上市公司，暂停上市公司和信息披露不完全的上市公司，最后得到6208家上市公司作为研究样本。
本文样本公司财务数据以及董事会特征数据来自深圳国泰安C***AR数据库和中国证券监督管理委员会网站的上市公司年报信息
披露。数据基本分析采用EXCEL，回归分析采用Eviews5统计软件。本文因变量选择及定义如(表2)所示。
(三)盈余管理测度方法现对盈余管理测度方法说明如下：
(1)总应计利润额(TAit)。TAit=(净利润-经营活动现金流量净额)/Ait其中：TAit指第i个公司在第t年经滞后总资产调整过的总应计利润额；Ait指第i个公司在第t年末的资产总额。
(2)非可控性应计利润额(NDAit)。NDAit=α(1/Ait)+[βlt(REVit-RECit)/Aitβ2i(FAit/Ait)+β3i(IAit/Ait)+β4i(AMAit/Ait)+β5i，(IBLit/Ait)。
其中：ND&it为第i个公司在第t年经滞后总资产调整过的非可控性应计利润额；Ait为第i个公司在第t-1年末的资产总额；REVit，为第j个公司在第t年和t-1年间营业收入的差额；RECit为第i个公司在第t年和t-1年间应收账款的差额；FAit为第i个公司在第t年的固定资产总额；IAit,为第i个公司在第t年的无形资产和其他长期资产总额；AMAit为第i个公司在第t年的待摊费用和长期待摊费用总额；IBLit第i个公司在第t年和t-1年间线下项目的差额；IBL可以定义为：IBL=投资收益+补贴收入+营业外收入-营业外支出；α，β1i：β2i，β3i，β4i，β5i，分别是参数。参数由TAit=α(1/Ait)+[β1i(REVit-ARECit)/Ait)+β2i(FAit/Ait)+β3i(IAit/Ait)+β4i+(AMAit/Ait)+β5i(IBLit/Ait)+εit
计算得出。残差εit代表企业对应的可控性应计利润额。
(3)可控性应计利润额(DAIit)。DAit=TAit-NDAit
其中：DAit为第i个公司在第t年经总资产调整过的可控性应计利润额；本文计算出的TAit，DAit均取绝对值。
(四)回归模型构建本文研究的主要目的是考察我国上市公司董事会特征与盈余管理的关系，故本文将利用盈余管理与董事会特征各相关变量之间的关系，建立多元回归模型，采用普通最小二乘法(OLS)进行回归分析并进行统计检验，通过对回归系数估计值的显著性和符号的检验来识别董事会特征因素与上市公司盈余管理的关系。其中，被解释变量是衡量盈余管理程度的可按[生应计利润，解释变量和控制变量如(表3)、(表4)所示。
董事会特征各相关变量与盈余管理关系实证分析模型：
DAIit=β0+β1LNTMBit+β2LNBOASIit+β3DIRit+β4CEODUit+β5LNSIZEit+β6ROEit+β7DEBTit+εi
其中：ε表示随机误差项，i表示公司，t代表年度。
三、实证检验及结果分析