我优求知网企业管理模式研究论文范文1
一、知识管理的本质
在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。
今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。
按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。
2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。
3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”
4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。
5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。
6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。
可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]
二、提升组织创造力的方式
知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。
（一）激发员工的能力
能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。
同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。
内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。
（二）分享内隐知识
知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。
据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。
除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。
三、成功知识管理模式
在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。
如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。
知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：
（一）高层管理者对未来的清晰展望
一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。
（二）创造组织的共同语言
公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。
各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。
（三）所有人都有责任为组织提供情报
信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。
（四）凝聚员工的力量
内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。
另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。
（五）人人出谋划策
所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试***改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。
总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。
四、知识管理对我国企业发展的启示
从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。
国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。
因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。
（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算
实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。
（二）员工要了解组织的知识库
员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。
第一,能力地***（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地***。此外,能力地***也可用来为新项目寻找合适的人选。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。
第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在***纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。
「参考文献
[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.
[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.
[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.
企业管理模式研究论文范文2
关键词：金融风暴；影响；企业管理模式
随着针对这场危机认识的深入，我们不仅需要从业务模式上进行反思，更需要从管理模式上进行反思。如何构建具有中国特色的企业管理模式，让中国式管理形成独有的体系，并为企业在风暴过去之后的快速崛起提供卓越的管理平台支持，是我们在经济危机暴虐的今天，需要提前思考并找到答案的必需选择。
一、金融风暴对我国企来的影响
中国贸促会在学习实践活动中，紧密结合当前经济形势变化，紧密结合贸促会工作实际，认真扎实开展调研工作。10月24日—26日，中国贸促会办公室主任段志强、工作人员邬胜荣深入浙江温州、台州30余家民营进出口企业进行调研，调研企业涵盖纺织服装、鞋业、阀门、水泵、缝纫机、汽车零部件、摩托车、气动工具、卫浴设备、家具等行业。参加人员既有私营企业主，也有地方行业协会代表，还有地方海关、外经贸和***等***府部门及金融机构的官员。通过个别访谈、开座谈会、实地走访等形式，了解金融危机对企业经营的影响。
1、汇率影响较大，特别是人民币对欧元升值过快
浙江菲斯特成衣有限公司蔡欢天董事长、温州宇宙家纺有限公司蔡福宝总经理、台州恒辉家具有限公司郑正富董事长等说，美元汇率用了两年时间，从去年8.23：1跌落到6.7：1，跌幅近15%。而欧元汇率从今年4月的11.2：1迅速跌落到8.77：1，短短两个月跌幅近20%。英镑汇率也由原来的15：1下跌到10.99：1。这对大多数企业来说是“毁灭性”打击。人民币挺得太厉害，影响民族工业一大片，企业根本来不及消化汇率变化带来的损失。许多企业国际市场需求锐减，原有订单不让发货，已发货的不付款，新的订单不下，汇率不稳，原材料涨价，劳动力成本上升，失业率增加，企业倒闭增多，雪上加霜，内外交困，陷入“有订单不敢接，接了也不敢做”，“不生产是等死，生产是快死”的困境。
温州宇宙家纺有限公司蔡福宝总经理说，今年前9个月出口3800多万元，产值3亿多元，但由于前9个月人民币对美元升值近6%，仅汇率变化一项造成净利润损失就达1000多万元。
据温州瓯海革鞋行业协会何国良秘书长调查，温州一双鞋出口欧盟利润大概在鞋价的5%左右，由于人民币对欧元升值近20%，企业不仅没有利润，每出口一双鞋还要赔15%，大约30元，“做得越多亏得越多”，现在许多温州制鞋企业都将欧盟生产线关闭了。
中国银行温州分行吴少宁副行长说，温州开发区企业倒闭700多家，占10%；中行温州分行开户的前十大汽车配件企业利润率下降50%；到10月份，企业呆坏账飙升近500%。
2、石油、原材料等价格走势不明朗
温州宇宙家纺有限公司蔡福宝、台州海关稽查科陈先顺科长、中国农业银行台州分行国际部黄阳波副总经理等说，去年以来石油价格上涨，不仅使企业物流成本增加，还导致与石油相关的原材料价格上涨。染料价格从每吨2万多元上涨到4万多元，煤的价格也由去年600多元/吨上涨到现在的1000多元/吨，上涨70%，一个月耗煤1000多吨，多支出40多万元，一年近500万元。现在国际油价普遍下跌，从今年8月份147美元/桶下跌到67美元/桶，国内石油市场却风景独好，企业物流成本没有降低，反而运费成本提高30—40%。
浙江超达阀门股份有限公司王汉洲董事长说，去年以来生产阀门所需主要原材料镍、钼、废钢等上涨近50—60%，相关产品价格增幅30%，工人工资增长10%，企业成本增加很大。
3、欧美市场需求萎缩，企业订单减少
浙江瑞立集团陶保健副总裁说，今年计划销售汽车配件1000万辆，预计年底只能销售850万辆。
浙江凯通摩托车有限公司李官德总经理说，凯通摩托车去年80%出口欧美市场，现在下降40%。
4、贸易风险加大，一些上市企业市值缩水
浙江菲斯特成衣有限公司蔡欢天董事长、浙江人民电器集团叶玉森总经理等说，有的企业发货后拿不到货款，现金流量减少。为降低风险，很多企业只得“不还钱，不下单”。
浙江瑞立集团陶保健副总裁说，一些国家技术壁垒和贸易壁垒增加了企业出口成本和风险。此外，股票价格下跌，资产严重缩水，已由最高9.3美元/股下跌到最低时的1.58美元/股，市值缩水2/3。
中国农业银行台州分行国际部黄阳波副总经理说，中信保浙江分公司数据显示，今年前5个月，受理索赔案件169起，增长74%，报损3035万美元，赔偿895万美元。
5、实施《劳动合同法》造成企业用工成本上升
浙江菲斯特成衣有限公司蔡欢天董事长、温州宇宙家纺有限公司蔡福宝总经理、温州金帝鞋业有限公司郑士礼副总经理、浙江新世纪集团陈德松董事长、浙江埃飞灵卫浴设备有限公司林榆彬董事长、台州企泰缝纫机有限公司王凯董事长等说，过早实施《劳动合同法》对企业来说负担沉重，劳动力成本至少增加了20%。如过去找一个普工最多1000元，现在1500元也留不住，同时工人流动过于频繁，加班限时、签订固定期限合同等，都增加了用工成本，现在有订单都不敢接。
温州宇宙家纺有限公司蔡福宝总经理说，企业现有工人2000人，每月为每个工人交纳“五险”（养老、工伤、生育、失业、医疗）400多元，一个月80万元，一年净增1000万元。温州金帝鞋业有限公司郑士礼副总经理说，金帝鞋业是浙江出口量最大的鞋业企业，有工人5100多人，“五险”支出一年要增加2500多万元。此外，近二年工人流失率平均达6%，很多工人培训完后说走就走，感到很“头痛”。
浙江埃飞灵卫浴有限公司林榆彬董事长说，现在要求企业按销售产值定比例为工人交纳社保不太合理。如2000万产值扣缴10万元，有些临时工人不愿意参保，干了十几天就辞职，工人最后也拿不到社保。
台州市恒辉家具有限公司郑正富董事长、浙江凯通摩托车有限公司李官德总经理等说，《劳动合同法》实施后劳资纠纷增加，有些企业几乎每月都有1-2起劳资官司，《劳动合同法》在一些地方变成了“官司法”。有的工人为索要各种赔偿，甚至把手指故意弄伤，这对企业和工人都是伤害。
6、***策变化过于频繁，缺乏稳定性
浙江埃飞灵卫浴设备有限公司林榆彬董事长、台州市恒辉家具有限公司郑正富董事长等说，国家出口退税率两个月内从11%提升到14%，虽可以帮助有些企业“度过难关”，但短期内却无法逆转下滑趋势，无法有效扼制由金融迅速向实业蔓延。一是提高幅度仍低于原来的17%，抵顶不了汇率、原材料和成本上涨所造成的损失；二是行业有限，许多未能涵盖；三是外贸企业多做贴牌生产，出口退税款等于间接补贴外国厂商。
浙江新世纪集团陈德松董事长、浙江凯通摩托车有限公司李官德总经理、浙江超达阀门股份有限公司王汉洲董事长等说，***策“不稳定”和“朝令夕改”最让企业担心。国家出台有些***策时没给企业安民告示，没有预留足够的调整“缓冲期”。
银行利率***策方面。温州宇宙家纺有限公司蔡福宝总经理说，去年以来，国家6次加息，造成每月多付利息款30万元，一年就增加近400万元支出。台州海关稽查科陈先顺科长说，现在银行利息10%左右，再加上环保、税收等各项支出，企业平均15%的利润，能够用来扩大再生产的几乎所剩无几，实际上都在为银行“打工”。
出口退税***策方面。浙江超达阀门股份有限公司王汉洲董事长、台州市恒辉家具有限公司郑正富董事长等最担心出口退税率再降，希望国家“稳一稳”，让企业有个预期。
汇率***策方面。浙江埃飞灵卫浴有限公司林榆彬董事长说，去年到现在汇率变化一项就把企业大部分利润吞噬了，真正能让企业受益的是保持汇率***策稳定。
企业融资方面。浙江菲斯特成衣有限公司蔡欢天董事长、浙江凯通摩托车有限公司李官德总经理等说，现在融资环境很不好，去年宏观调控以来，银行光收不贷，很多企业特别是中小企业很难从银行贷到款，造成企业资金供应链不畅。一些企业不得不求助月息6分的民间借贷，一年就是70%多的利息，许多企业都被“搞垮”了。企业现在面临的状况确实很无奈，银行借不到钱只有倒闭，民间借贷又等于慢性自杀。
7、部分***策“不合理”、“不完善”、“互相抵触”
浙江新世纪集团陈德松董事长说：一是有些***策体系不够完善。如***今年出台的《关于加快发展服务业若干***策措施的实施意见》，目前尚缺乏具体配套***策。二是《对外贸易法》和国税总局、商务部制定的《关于进一步规范外贸出口经营秩序，切实加强出口货物退(免)税管理的通知》在一些具体条款上存在抵触。三是国税总局、商务部制定的《关于进一步规范外贸出口经营秩序，切实加强出口货物退(免)税管理的通知》第二条第五款规定不合理。因为即使在自营出口业务中，海外购货商也往往会提出指定生产厂家、规格数量、验货等要求。如让本国外贸企业为外国客户的商业决策承担风险，否则就不给退税，等于是增加本国企业国际竞争风险，降低本国企业国际竞争力。四是转口贸易中银行信用证开证方式有待进一步改善。如在一票转口贸易中，一公司为中转方，从香港某公司采购一批货物，销往第三方波兰某公司。在此之前，该公司需用信用证方式向香港供应商结算货款。银行方面根据相关***策，认定该货物不进我方港口，该公司也不是该票货物实际持有人，而是与香港供应商商定后，直接由香港港口运往波兰。因此拒绝为该公司开具信用证。通常情况下，第三方波兰公司会采取远期信用证与该公司结算货款(一般时长为60天)，而该公司因银行拒开信用证，不能以同样方式向香港供应商结算，只能预先电汇货款，这将增加该公司经营风险和降低资金运作效率，造成不必要的经济损失。五是当前国家金融机构为了限制外汇流入，特别建立了待核查账户，这一规定存在不合理地方。按照规定，所有美金流入必须先进入待核查账户，当企业完成全部产品出口，客户方全额付出货款后，才能核销、结汇。该公司对外出口产品，与国外客户确定的付款方式为部分预先电汇货款，客户遵照合同预付定金，该定金汇入待核查账户。其不合理之处在于，如该公司完成出货，而客户方余款未能及时付出，此情况下，待核查账户上所收预付款就不能核销、结汇，也不能划转和用于质押人民币贷款。而一旦发生贸易磨擦，客户方拒付余款，待核查账户所收预付款就永远无法核销、结汇。这势必严重影响企业资金流转和高效利用。
二、企业管理模式的创新
从业务模式思考，目前中国最先倒闭或者深受波及的企业，往往都处于全球价值链的最末端。这类企业的共同特征是利润最低化、出口牵引化。随着国外消费能力的大面积萎缩，销售订单急剧减少，从而出现开工不足的现象，由此导致现金流的减少，加剧企业的生存危机。
从管理模式思考，这些企业管理机制非常落后，基本属于人治管理和经验管理。这种管理模式危机在销售增长的情况下一般都会淡化，但只要出现市场波动，最先受影响的就是这些没有任何风险承担能力的企业。市场变动是不可控的，但企业管理模式的更新和提升，却是经营者必需应对并可以主动改进的方向。
1、构建从职位到胜任特征到知识的逐层演进的人力资源可持续化管理提升体系。
经济危机影响企业的利润和生存，而职位将影响企业人力资源管理机制的健康状况。在现阶段，无论采用哪种管理体系，职位都是人力资源管理的基石。没有科学、规范、完整的职位体系梳理，就不可能构建适合企业特征的人力资源管理平台。在职位体系完善的基础上，再根据职位特性引入能力管理，建立关键岗位的胜任特征模型。在职位管理和能力管理趋于规范的基础上，再根据企业需要建立知识共享平台，构建企业人力资源知本化管理体系。
很多企业管理者对职务分析的认识还停留在比较肤浅的层面上，认为职务分析无非就是写一份岗位说明书。而实际上，岗位说明书只是成果的展现，更关键的内容在于岗位职责的梳理和岗位任职资格的定义。而岗位职责必需和岗位产出密切相关，所以需要从业务流程和管理流程入手。同时，一份完好的岗位说明书，需要能对岗位进行准确定位，通过关键业绩领域的挖掘梳理出关键业绩指标，为岗位产出的价值衡量提供最重要的依据。这段时间我们先后为数家企业提供人力资源咨询服务，他们都有现成的岗位说明书，但在咨询过程中无一例外都是从职位入手。可见，企业现有的职务分析尚不能支撑人力资源新模式的构建，需要从业务发展、管理模式特性、未来适应性等角度重新进行评估。
2、因应企业管理精细化的发展，人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求。
在我们为客户提供咨询的过程中，企业最大的管理困惑就是工作量化问题。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率，成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化，可以有效地帮助企业解决这一管理难题。
所谓人力资源度量化，就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型，从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等，内部管控上的员工满意度、能力测评等，人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。
人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标，并设计可操性强、准确率高的数学分析模型，通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然，人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面，某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型，或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时，可以考虑采用德尔菲法或者其它工具。比如我们在给某家公司提供咨询时，客户要求对中层干部的部门管理水平进行评估。我们设计了部门关键员工流失率和部门工作效率两个指标，而部门工作效率就没有建立数学模型，而是由主管上级根据日常工作表现进行评估。
3、从权力驱动型人力资源管理，转变到以员工为客户的价值驱动型人力资源管理，实现组织利润和员工价值的最大化。
传统管理模式下的人力资源管理，是基于权力驱动的管理模式，通过组织架构内的权力分配实现管理职能。这种管理模式比较刚性，将人力资源管理推到员工的对立面，让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。而客户价值驱动型管理模式，将员工看成人力资源管理的客户，人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。
在客户价值驱动型的管理模式下，人力资源管理将通过有效沟通更加关注员工需求，让自己提供的培训、招聘、绩效等产品和服务更加贴近员工的实际需要，真正构建以员工为导向的人力资源管理体系。
企业要实现客户价值驱动型人力资源管理模式，需要建立包含价值创造、价值评估、价值分配三个关键环节的人力资源价值管理体系。在该体系范围内，不仅关注人力资源产品和服务为员工创造的价值，也关注员工为企业创造的价值，并通过绩效管理、奖惩管理等工具对价值进行确认和衡量，通过薪资管理、激励管理等工具对员工创造的价值给予相应的回报。
4、构建人力资源知本化管理体系，实现企业内外部知识共享，让企业知识在组织内发挥最大的效用。
在人力资源知本化管理体系建设中，员工是创造知识的主体，组织是积淀知识的母体，流程是传递知识的载体
员工知识和能力的差异化，导致他们在为企业服务的过程中，可以创造各自专业领域丰富的知识和经验。人力资源管理者需要将这些知识和经验进行筛选和积累，并提供给有需要的员工更好完成业务工作，在帮助员工业绩最大化的同时，也能让组织效益最大化。
人力资源知本化管理的核心并不在于知识的积累，而在于通过借鉴实现知识的再创造，并由此来构建学习型组织，使企业永远保持鲜活的创造力。要想成为一个基业长青的公司，企业就必需构建知识的共享平台，让员工在分享的同时进行再创造，从而汇聚成企业知识的海洋。也只有这样，企业的管理提升和业务拓展才能获得更加坚实的基础。
5、建立不仅适合企业管理现状，还能满足未来管理提升的人力资源信息系统，帮助人力资源管理者为员工提供更加优质的服务。
人力资源信息系统从基础阶段发展到目前的管控阶段，解决重心还在于业务流程的自动化处理和协同化操作。要应对未来的管理提升，就需要在软件定位上更进一步，从“效能诉求”提升到“管理诉求”。通过人力资源信息系统建设，在企业战略指导下构建多样化的人力资源管理模型，比如前文提到的人力资源度量化管理体系、人力资源知本化管理体系等。
三、小结
看待任何事物，我们都要善于应用辩证的眼光。这次经济危机，确实导致销售锐减，赢利下滑。但换一个角度，由经济危机导致的市场低迷，对于想提升内部管理水平的企业来说，却是难得的喘息机会。在销售暴涨或者出口猛增的时候，企业更加关注产品生产和交付，没有足够的时间和精力来考虑管理问题，所以很多企业的管理基础非常薄弱。这种薄弱的管理机制，肯定无法应对企业更大的扩张。未来发展到一定阶段，即使没有经济危机，也极有可能因为内部管理危机而产生一系列经营性风险。在经济危机的影响下，企业实现人力资源管理创新，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可持续性发展了提供足够的人力资源管理积累和人才储备。
参考文献：
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企业管理模式研究论文范文3
【关键词】华人家族企业治理模式综述
一、引言
目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主,研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究,对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁,美国学者Silin,台湾学者郑伯、杨国枢、黄光国,国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡***、薛天山等。
二、华人家族企业治理模式研究的论证
1、国外学者研究
英国学者雷丁(G.Redding)的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法,长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想――文化背景与风格》中,将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”,并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入,而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业,样本数也较多。因此,他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁(1991)根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察,得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁(1993)采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现,海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点,具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。
美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法,通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系,描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导,德行领导,中央集权,刻意与下属保持距离,不明确表明意***,施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。
台湾学者郑伯对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风(郑伯、董敏萍,2000)。根据他的研究,华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系,具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。
2、国内学者研究
国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚,但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。
储小平的研究重点是华人家族企业社会资本,包括人力资本(人力关系、社会关系资本)和资金资本,其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失,但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此,只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。储小平(2003)指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》(储小平,2003)从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析,得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营(家族)企业通过社会关系网络与***府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。
中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一,从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合,对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春(1998)探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系,认为在中国家庭制度不是限制,而是大大地加速了改革开放。他强调,研究中国的经济组织,必须重视对传统家族制度的研究,摆正家族企业在中国经济中的地位和作用,其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理***”》(李新春,2001)中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理***”。他指出“管理***”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准,可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性,但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》(李新春,2003)深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因,同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率,出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造,但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度,即:折中治理,家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化―家族企业职业经理人治理的实证研究》(何轩,陈文婷,李新春;2008)通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本,探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响,通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺,影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下,通过泛家族化建立了一定的信任基础之后,再将股权向职业经理人进行合理配置,是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》(李新春,陈灿;2006)以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理,对其中的8个变量进行测量,分析了四种模式的契约管理形式,得出结论竞争压力越大、环境越不确定,越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》(李新春、苏琦、董文卓;2006)通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析,提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制,其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上,以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验,结果证明:就家族企业而言,激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用,保健机制则表现为不作为或失灵。
陈凌(1998)在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的,在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力,在我国社会信息规范程度低的情况下,家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》(陈凌,应丽芬;2003)指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离,“子承父业”模式仍然是主流继任模式,目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下,讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式,必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。
胡***、王霄、钟永平(2002)通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查,以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个***的因素(差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业)构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个***的因素(家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向)构成华人企业管理模式文化基础的因素模型,这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素,初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。
战冬梅、周路路等(2008)探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题,指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。
三、结论
国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础,关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一,肯定了家族企业在中国经济中的地位,并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究,尝试得出一些结论和建议,但在具体问题的解决上还有待深化。第二,把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中,通过数理统计方法对所提出的假设进行检验,并修正相关理论,得出不同环境下具体的理论形式或结论,使其更有针对性。
总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系,修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点,但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题,但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。
【参考文献】
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企业管理模式研究论文范文4
关键词：现代企业；企业管理模式；研究；进展
一、引言
近年来，由于互联网的快速发展，使得市场经济上的竞争愈演愈烈，市场资源逐渐向优势企业靠拢，如何在激烈的市场竞争中颖而出变得举足轻重。企业管理模式在市场经济中占据不可忽视的位置，它在很大程度上决定了企业能否在竞争中获胜。与此同时，随着市场经济改革，企业管理从微观管理调控转变为现代企业管理的间接性宏观调控，这一转变促使企业管理模式出现新的变化。另一个引人注意的方面就是全球化带来的影响，这导致原有的管理模式已经不能适应现有的市场环境。在这样的背景下，对企业管理模式的研究成为当今社会一个重要的研究课题。本文通过对近几年国内外企业管理模式相关文献的研究和梳理，结合学者们分别从组织结构、企业战略、企业文化、企业社会责任等不同方面对企业管理模式所展开的分析，其研究成果对不同企业规模的管理有一定的借鉴和参考价值，同时对企业管理模式未来发展方向有一定指导意义。
二、管理模式概述
21世纪，企业的数量伴随社会快速发展而呈现了指数级的增长，市场竞争异常激烈，而市场环境决定了企业的发展战略，企业的战略选择又进一步确定了企业的管理模式，企业管理模式的好坏又直接影响了企业绩效。
早在1776年亚当・斯密在《国富论》中强调了劳动分工的重要性，这使得企业的生产率大大提高。随着产业***的开始，机械力逐渐代替了人力，在提高生产率的同时也减少了成本。在这些历史背景下，管理理论也在不断创新。泰罗的《科学管理原理》（1911）从改进操作工人的效率和效果的角度考察了管理。随后法约尔（20世纪早期）的一般行***管理理论重在关注组织的整体以及如何使整个组织更有效。还有一些研究者强调组织中人的行为，主要是梅奥（1932）所提出的“经济人”的说法，在企业管理中也起到了重要作用。到了现代，出现了定量管理理论、管理理论丛林理论、系统管理理论、战略管理理论、权变理论、企业再造与学习型组织理论等等。
通过阅读文献发现，国外关于企业管理模式的研究多发生在那些经营绩效优秀的企业当中，对它们成功的要素进行深入剖析，形成了诸如美国企业管理模式、日本企业管理模式等等，而并没有关注在“管理模式”的学术定义上。
如表1所示，以美国为代表的西方国家的企业管理模式，主要是以个人为主的制度管理，他们将人看作是自私自利的客体，为此将人的这种行为与企业管理相结合，从而形成了目前所谓的个人英雄主义。这种模式的主要特点表现为三点，其一，强调个人本身的创造价值；其二，以岗位分析和工作分析相结合的绩效考核为标准，将其与薪酬体系相联系，通过对岗位和工作的分析，更好的进行人力和资源的配置；其三，将企业的所有权和经营权分离，这种分权的领导方式有利于发挥个人的主观能动性，积极主动地工作，但这种模式下存在的弊端主要是企业中员工的关系不稳定，对企业的忠诚度不高，容易造成人才流失，从而增加人工成本。
相对于美国的个人英雄主义，日本企业的管理模式是一种以团体为主，注重人本管理，从而形成了群体本位主义，使团队成员更有效的进行合作的一种经营模式。该种模式的特点可以归纳为以下两个方面：一个方面是该模式以人为中心，使企业获得了凝聚力，这种企业文化是企业在长期生存和发展中必不可少的，同时日本企业结合工会制度、终身雇佣制度、年功序列制度以及现场管理这四个制度，不断地完善人本管理，进一步促进企业团队的合作，鼓励全员参与；另一个方面，该模式是结合日本的基本国情而探索出来的，体现了该民族的历史及文化，同时在某些方面接受***府的干预和指导，从而形成了独具特色的日本企业管理模式。
以东南亚企业管理模式为代表的企业往往是由一个家族掌控着，这样的企业中CEO大多是一家之主，拥有绝对的领导权，但是不考虑权力责任限制。该种模式和美国在权力管理上采用截然不同的方式，将经营权与所有权集中在家族手中，家族的利益是企业最在乎的。这种企业的只要筹集资金的渠道是贷款或者向家族企业所筹集的私人财产，由于这种管理模式带有浓厚的亲彩，为此，很难做到公平公正，从而会引发很多内部问题，不利于人才的发展。
过去在西方国家，企业管理模式的研究主要是以实际案例研究为导向的，并不是以学术为导向的，尤其注重比较美国、日本企业管理模式的重大差异，使得比较管理理论得到了充分发展，但在近几年中，我国学者开始接受企业管理模式的研究，比较重视概念上的界定。
李众将企业管理模式定义为一种管理制度体系，该种体系是以一定的管理思想为指导，结合现实中的环境而形成的。这种想法和日本的管理模式相类似。钱颜文等学者认为，管理模式是一定环境下结合企业的各种资源而形成的一种标准形式，认为该标准形式可以被参照和借用。李胜馨（2005）从资源配置上来定义管理模式，认为它是将企业中的各种资源高质量低成本的转化成市场所需的各种服务和产品。
尽管各个学者对企业管理模式的定义有着不同的理解，但是可以从中概况出一些基本特征：包含着一系列的管理理论、思想、方法；特定环境下的选择与组合；以实现企业利益价值最大化为目标；它的产生依赖于管理实践的发展和完善。
三、企业管理模式模型研究
著名管理学大师德鲁克认为世界上并不存在着唯一一种普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕适合于它的使命和战略的主要任务来进行设计。其中最著名的就是麦肯锡公司提出的7S模型，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同愿景这7大影响因素，而我国学者卢启程等进一步将企业管理模式各要素划分为支撑要素和结构要素，其中支撑要素主要是产品和服务、企业的目标及客户、员工三个方面；结构要素主要是五个方面：管理体制和组织模式、管理技术、决策及领导模式、产权制度、企业文化和经营理念。然而对于在具体要素选择上又有一定的差异，不同的学者有不同的看法，因此企业管理模式的类型也各有千秋。下面介绍几种最新研究的管理模式。如表2所示。
在社会不断发展中，企业家们逐渐意识到社会责任是企业长期发展的一个重要因素，目前，企业社会责任已经作为了一种经营战略被广大企业所应用，这种管理模式研究也在不断创新。随着全球化的发展，西方管理学家认识文化差异是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，为此企业文化、组织结构也引起了人们的关注，出现了文化管理的一种新型模式。
从以上分析可以看出现代企业管理模式的发展过程呈动态化趋势，我国的现代企业管理模式正处于探索与形成阶段，不同因素对企业管理模式的影响程度及效果都不同，下面将分析现代企业管理模式的发展趋势及其相关特征。
四、现代企业管理模式创新趋势
德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是管理模式之间的竞争”。当今世界经济形势下，“竞争”“创新”这几个字对一个企业的生存和长期发展是至关重要的。目前，现代企业管理的模式多种多样，发展趋势也逐渐明朗，无论在管理思想上还是在管理行为上都发生着变化。归纳起来，现代管理模式的新趋势总结如下：
首先，“以人为本”的激励模式。随着信息时代的到来，企业中最匮乏的往往不是资金和机器设备，而是高素质的人才。通过上述对日、美的管理模式的比较，我们可以看出他们的管理思想都是以人为本。日式主要从人的集体协作的角度出发，偏重于集体合作的发展，而美式则以个人为根本出发点，更偏重于个人的发展。不管从哪个角度出发，都离不开以人为中心，都是值得我们学习的。通过双因素理论，我们知道通过激励来调动人们的积极性是一种很好的方式。所以将以人为本的思想和激励手段结合起来的管理模式可以调动职工的主动性、积极性以及创造性，以此实现人力资源的优化及合理配置。
其次，全面社会责任管理模式。在当今社会，如果一味地追求利润最大化而忽略社会责任，可能导致企业道德败坏，甚至违法经营。为此越来越多的企业发展“全面社会责任管理模式”，这是一种全新的管理模式。这种模式强调企业本质上是各个利益相关平台相互合作，创造社会价值的平台，而不是单纯的以个人利益为主，目前很多企业一直贯彻着这个理念。例如，诺维信公司指出 “强大的社会行为可以帮助我们赢得‘人才之战’、品牌价值、社会责任投资、客户要求”。由此可见，一个企业要想长期的可持续发展，既要在经营理念上体现“以人为本”的价值观，还要坚持重视社会责任，关注经济与自然的全面协调，创造社会和谐。
再者，以竞争为核心的决策战略模式。在日益激烈的市场竞争中，解决问题要慎重思考，三思而后行，一旦犯错，就可能是无法弥补的大错，使企业陷入困境，甚至破产。例如，“三株集团”和“秦池酒”，都曾经创造了中国企业销售史上的奇迹，但由于企业决策不当导致企业陷入深渊，为此，一个企业的战略决策至关重要。在新的企业管理模式下，决策必须是进行多角度多因素分析、多方案比较后再择优的结果。在这种情况下，决策不能只由经验或者领导个人意志决定，而应在动态、多元、系统环境下得出。
最后，弹性化的组织模式。随着科技不断进步，企业管理模式也在不断创新，新科技***对企业的经营与管理产生了巨大的影响，对管理的弹性和适应性提出了更高的要求。近几年来，国内外经常发生企业重组，像美团和大众的合并一样，从以前的竞争对手变成如今的“一家亲”，为了使两个平台更好的合作，组织结构及管理模式就要更加灵活，要由原来单一的垂直化发展向扁平化方向转变，所以弹性化的组织模式在企业中的运用也越来越多，权变观念也很突出，即管理模式没有一尘不变的，也没有四海皆用的，必须要随机应变，因人因事因时因地而论的。
综上所述，“竞争”与“创新”一直是这个时代的市场主题，四种现代企业管理模式的新趋势都体现出企业管理模式在企业中的重要地位，也体现出企业家的管理思想及管理行为都在发生变化，这也符合当今时代的要求。
五、对企业未来管理模式发展的几点思考
随着信息时代的到来，以及经济的全球化，市场上的竞争异常激烈，为此一个企业的管理模式至关重要，通过上述对管理模式的分析及归纳，下面对企业未来管理模式的发展提出几点启示：
第一，管理思想上的转变。随着社会生产力的发展，人们对管理问题的认识也在逐渐加强。人本理念、团结合作、权变观念等管理思想在企业中越来越突出，只有企业领导者将这种思想扎根与脑海之中，设身处地的为员工着想，尽自己最大的努力调动员工的积极性，和员工一起团结合作才能使企业真正意义上的发展起来，并且形成自己独特的企业文化。
第二，自觉遵守法律，加强责任意识。在如今这个法治的社会里，遵纪守法是企业长期发展的一个重要标准，包括依法纳税、依法排污治污、保障职工资等等。依法排污治污，要求企业在发展自身不能以牺牲环境为代价，要有社会良心；保障职工工资，要求给职工正常待遇，为此企业的管理模式要建立在有利于社会和国家的基础上，这样才可能长期可持续的发展。
第三，要增强忧患意识，时刻把握市场竞争变化的规律。一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，就要时刻保持危机意识，同时还要有敏锐的市场观察力。大量的实践证明，对市场敏锐的洞察力，可以帮助企业掌握未来市场变化的规律，从而做出相对应的战略决策，以此引导消费者的消费趋向，取得好的经济效益，赢得市场。
第四，施灵活多样的弹性化管理。现在的企业中大多呈现出多样化，包括年龄上的多样化、地域性的差别化以及种族上的多样化等。在拥有多样化人才的企业中，如果用单一的管理方式，或许会大大的降低生产效率以及企业绩效；相反，如果运用弹性化的管理，不同年龄的员工分配适合他们的工作，做到因人设岗，因事设人，充分发挥每个人的特长，以此来提高企业的做事效率。
综上所述，企业未来的管理模式受多方面因素影响，为此企业管理者要随着时代的变化，在管理思想也要有所转变，做到与时俱进；同时要遵纪守法，发展要以社会和国家利益为重，确保企业可持续发展；当然，在企业有所成就时不要骄傲自满，要时刻“生于忧患”，把握市场的发展规律，这样才不至于在竞争中淘汰；最后就是在面对多样化的员工时，企业的管理方式要灵活多样，切勿墨守成规。除此之外，企业还要不断创新，建立属于自己企业独特的管理模式，形成自己的特色。
参考文献：
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企业管理模式研究论文范文5
企业文化是边缘交叉学科，不能把它孤立起来，它和哲学、经济学、社会学、美学等有着千丝万缕的联系。
企业文化学派的代表
哲学流派。二十世纪八十年代，企业文化刚刚传统入中国，一大批研究哲学的先觉人士，被其吸引，开始了企业文化的探索之路。
研究员，著名企业文化战略专家贾春峰。在学术界最早提出加强市场经济中“文化力”的研究，论述了经济与文化“一体化”发展的10大特征。被誉为“‘文化力’研究之父”“‘文化力’研究第一人”。他曾在1993年提出，“‘文化力’是综合国力的重要组成部分”“21世纪的经济赛局将在很大程度上取决于‘文化力’的较量”。
北京市委***校、北京行***学院***治学教研部教授孟凡驰，兼任中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长。1984年，他开始专门致力于企业文化研究，提出了“以培育企业的核心价值理念作为基本手段的管理理论、管理思想、管理方式。”他认为企业文化如果不走入生产、经营、管理，就很难取得预期的效果，只有通过不断的企业文化推广、渗透、转化，才可以实现企业文化管理良性的、长期的、动态的发展过程，实现企业文化的落地。
辽宁省企业文化学会会长，享受******府特殊津贴专家高立胜。他认为，号称“管理***”的“企业文化热”的出现，是以企业哲学变革为理论的先导，企业文化管理方式才得以确立和发展起来的。因此，研究企业哲学思想及其变革，对于认识和把握当代企业管理的发展趋势，对于推动企业文化管理和建设，都具有重要的现实意义。
经济学流派。企业文化对经济学而言，意味着组织激励理论的扩展，也表明了经济学解释能力的不断增强。这一学派的代表人物是管益忻教授。
现任中国发展战略学研究会副理事长，《经济学家周报》主编管益忻。首次提出并揭示“客户经济学”的理论、方法及其“营销”商业范式等创新理论体系。
社会学流派。社会学关注活生生的社会存在，代表文化自觉，它关注人的“身心”与“身外之物”之间关系的探究，侧重于“小我”与“大我”的辩证，人与物，人与人的自由规范。
社会经济环境的发展变化，使传统社会组织的活力被激发，各种新型社会组织涌现，企业文化的研究和实践更加丰富，而企业文化与社会背景之间的关联也更加紧密，交互作用更加明显。从这个意义上讲，对企业文化发展过程中的社会学背景进行分析，可以从更宽泛的层面在一定程度上把握企业文化发展的脉搏，调整对企业文化发展方向的预测，更有针对性的掌控企业文化作用的潜在能量。
中国社会科学院研究员司马云杰是从社会学研究出发，研究企业文化的代表。他说：进行社会管理，就是以文化，以仁义礼智之教，化成天下。进行社会管理，不仅要从大局上，从大文化战略上去考虑，还必需紧紧抓住人心人性和根本文化精神，抓住这种最为根本的东西。以文化根本精神，贞正人心人性，更是实现社会管理的最大肯綮处。
企业美学流派。企业美学是一门关于按照美的规律来建造美好企业的新学科。
山东省企业文化学会常务副理事长耿兆林。他从20世纪80年代末开始，深入企业调查研究，并团结一批志同道合的学者组成课题组，从多方面对企业审美文化问题开展研究，多次举办理论研讨会，最终形成企业美学理论体系。他说，研究企业美学，引导企业家自觉地应用企业美学，努力构建美好企业，它的价值不仅仅是理论上的创新，更为重要的是它有利于促进社会科学发展，有利于改善和提高民生质量，有利于加快构建社会主义和谐社会的进程。
将观念和理念变成生产力的推动者
企业文化一定要硬件与软件相结合，所谓的刚柔相济，才能具有生命力与执行力。近十年来，企业文化建设的指向，无论大的方向，还是精细化的方向――安全文化、服务文化、质量文化等都在朝着理念与制度保障及利益机制相结合的方向构建，以此确立一套操作体系，从理念到原则，从原则到制度，从制度到运作，把它们结合为整体，变成一种理性的自觉，成为一种持续的开拓和发展动力。
江苏黑松林粘合剂厂有限公司总经理刘鹏凯创立的心力管理。他提出的“心力管理”是“把我的真心，放到你的手心”，是把企业领导的观念和思想变成员工手里的工具的管理模式，是将员工心之所及转化为力之所达的过程。
大连古建筑园林工程有限公司董事长徐德凝创立的诗化教育。它将传统文化、企业管理通过群众所喜闻乐见的形式――白话诗的形式，在实践中进行现代转化，使其通晓明白易懂，成为鼓舞士气的一种形式，从而实现从抽象到具体的转化，从学理化到通俗化的转变，让职工群众参与其中自我教育、融入其中自我提高。
除了企业家的实践，还有大批从事研究和实践企业文化的专家，连云港市企业文化学会会长李万来就是其中一位。他把观念性、理论性的东西变成一种市场力。他不仅结合自己在企业当高管的经营实践，现身说法，而且邀请国内著名学者、讲师为企业家演讲，推出 “学习型组织”“企业文化――企业的灵魂”“执行力”等大型公开课，直接推动了企业文化在地区和国内的发展。
企业文化评估与企业文化数学模型的建立
如何让企业文化真正发挥应有的价值和作用，已经成为当前企业文化建设根本问题。企业文化的评估作为一种新的管理思想和分析方法，是透过诸如企业规模、企业利润、技术水平、管理状况、职工士气等显而易见的表层的具体现象，分析和评价导致这种状况的企业文化内涵，即企业价值观、企业精神、企业伦理道德等。因此，企业文化评估既是一种精确的又是模糊的，它着眼在于从文化的视角审视企业，为企业找到文化上的薄弱环节以及加强企业文化建设的措施，使企业管理者对本企业的企业文化有一个清醒的认识。目前，企业文化评估虽已提出，但还没有真正落到实处，企业文化数学模型更是一空白领域。
经济模型之企业文化模型，按对象领域分，数学模型是用数学语言对实际问题的表述，它体现如何用数学语言表述解决实际问题的能力。我们既对企业文化进行数学建模，又可以对企业文化的内在关系来建模。企业文化是量化分析的现代化，现代数学是自然数学的基本语言，是应用模式探索现实物质世界运动机理的主要手段，对于现代化企业管理理论的企业文化 而言，数学则更是表达其原理，进行企业文化设计必不可少的工具。
企业管理模式研究论文范文6
在西方，有关家族企业代际传承的研究经过了二十多年，已经取得了长足的进步，并有了较为清晰的理论框架。Longenecker和Schoen在1978年首次提出“家族企业的代际传承是一个长期的社会化过程”。这种“过程观”逐步得到了学者们的广泛认同，它认为家族企业的代际传承是一个受多因素影响的长期过程。
家族企业研究领域开创以来，传承问题就一直是该领域学者热衷于探讨的主题。Dyer和Sanchez（1998）通过对美国《家族企业评论》杂志在1988―1997年间发表的有关家族企业的全部研究时发现，有关传承问题的研究占到18.3%，在家族企业10大研究热点中排名第2位。Chua、Chrisman和Sharma（2003）发现，1996―2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，有22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题，将其作为次要主题的论文也占到了8%。从2007年至今在EBSCOhost数据库中搜寻到的有关家族企业的文献，大多数也在讨论传承问题。
国内从1994年开始出现有关家族企业的研究，中国学术期刊收录的关于家族企业的研究文献共有2452篇，而2000年以后，对家族企业的相关研究如雨后春笋般迅速增加，近几年收录的相关文章多达2410篇。显而易见，国内学术界对于家族企业传承问题的研究时间相对较短，研究深度和广度相对较弱，与国外的研究相差甚远。这主要是因为中国的历史文化、***治及经济与国外的差异，人们还没有意识到家族企业代际传承的重要性。随着中国经济的高速发展，中国的家族企业也面临如何传承的问题，代际传承被更多的国内学者关注。本文试***对不同视角下的家族企业代际传承治理模式文献进行梳理，把握这一领域的思维脉络，最终提出新视角下的治理模式，为未来国内相关研究提供思路借鉴。
二、家族企业代际传承
对家族企业代际传承治理模式的研究，首先需要定义家族企业的概念，继而对家族企业代际传承模式进行分析，为之后分析不同视角下的家族企业代际传承治理模式提供概念依据。
1、家族企业定义
在早期研究中，很多学者从家族方面对企业的所有权、经营管理权和代际传承等角度对家族企业进行界定，但都存在争议，Handle（1989）认为要给家族企业下一个大多数人都能认可的定义是非常困难的，因为家族企业包括的范围很广，种类极多，涉及的因素也很复杂。哈佛大学教授Robert G.Donnely（1964）给出最早的家族企业定义：“同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的***策和家族利益与目标有相互影响的关系”。之后的国外学者均基于企业是否具有所有权（股份比例）、是否具有控制权（家族成员出任重要职位）、控制权是否集中（非家族成员在企业中重要职位的比例）来定义家族企业。
国内家族企业大部分为民营企业，刚刚走向代际传承的道路。学者在讨论家族企业的时候没有完全按照国外学者对它的定义，而是通过结合我国民营企业的实际情况，以所有权为基础，涉及控制权和经营权对家族企业进行定义。家族企业应该是指一个家族或多个具有紧密联盟关系的家族直接或者间接的掌握着经营权的企业（孙治本，1995）。这个定义强调家族关系渗入到企业的程度，企业的所有权和经营权由家族人员所掌握，不再把家族企业看成一个固定的模式。其他学者如毛蕴诗、卢现祥、潘必胜等也表达了相似的观点。
综合国内外学者对家族企业的定义，本文所研究的家族企业，就是一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部所有权，并直接或间接掌握企业经营权。
2、代际传承模式
理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，也就是说家族企业的代际传承模式有内部继承模式和外部继承模式两种。
内部继承有广义和狭义之分，广义的内部继承人既包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。而狭义的内部继承人就是将继承人限定在子女身上。本文所探讨的内部继承模式是指狭义内部继承人的模式，即子承父业模式。
外部继承是指聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理。国外的一些家族企业已经实践了外部继承模式，当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。在我国的家族企业中，这种继承模式也逐渐被接受，是未来发展的方向。
内外部的代际传承模式分别包含着不同的治理模式，内部的代际传承模式主要表现的是隐形契约治理模式，在资源基础观理论和利益相关者理论视角下有所体现。外部的代际传承模式主要表现的是显性契约治理模式，在理论和管家理论视角下体现的更为明显。
三、家族企业代际传承治理模式综述
学者在研究家族企业代际传承时，提出了很多治理模式。但总结起来不外乎两类：一是内部治理模式，即企业的所有权和控制权主要由血缘、姻缘和亲缘为纽带的家族成员控制。二是外部治理模式，是指家族企业基本建立了现代企业制度，外来职业经理人持有主要经营权和部分股权的一种治理模式。下文基于理论、资源基础理论、管家理论及利益相关者理论的视角对代际传承治理模式进行分析总结。
1、基于理论视角下治理模式
AdmaSmiht（1796）认为一个不拥有企业所有权的经营者不可能像企业的所有者那样勤奋地工作。Berie和Menas（1932）发展了这一观点，提出只要存在利益争端，经营者会追求自身利益而不是所有者的利益。Wilson（1969）率先提出了理论，Ross（1973）发展了这一理论将以上现象命名为“委托”问题，并提出了表达这种情况的数学公式。Jensen和Meckling（1976）认为，当单一股东100%拥有企业的股权，并控制企业的经营权时，此时所有权与经营权未产生分离，这样股东目标与企业目标一致，不会产生问题，但当股东持有企业100%股权，但不掌握企业经营，造成所有权与经营权分离时，管理者由于无法享有对实现利润的所有权产生特权消费，即会产生冲突问题。
家族上市公司兼具家族企业和现代企业的特点，在家族企业特殊的股权结构下，决定了公司治理不仅仅要解决好股东与经营者的问题，还要求处理好家族控股股东和外部小股东之间的利益冲突。运用理论分析家族企业，不仅仅是分析家族企业的逆向选择和道德风险问题，也要分析其中的问题。当家族企业进行内部传承的时候，冲突主要表现在家族控股股东与外部小股东之间。家族成员往往是大股东，决定公司重大事件，其他的小股东只能起到象征的作用。一旦家族股东转移上市公司资源的收益独享，那侵害公司的机会成本将外部化传递给中小股东承担。上市公司就沦为家族大股东侵占中小股东利益，攫取控制权私有收益的工具。当家族企业进行外部传承的时候，Eisenhardt（1989）将职业经理人看作机会主义者，即为追求自身利益最大化而损害所有者的利益。
所以，在理论视角下，家族企业是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，即包含非正式治理模式和正式治理模式的结合，家族成员与职业经理人共同决策、共创事业。这种模式较好地协调了职业经理人与家族成员之间的双边机会主义行为，不仅能够对非家族经理人进行控制，还可以降低家族控股股东与外部小股东冲突的可能性（如***1）。
2、基于资源基础观视角下治理模式
在资源基础观的视角下，企业是资源的集合体。Barey（1991）认为资源可以归为三类：物理资源、人力资源和组织资源。资源的管理和利用对于企业创造价值十分的关键（Barney和Arikan，2001）。有关家族企业资源的相关研究往往隐含这样一种假设：企业一旦认识到自己控制了有价值的资源，就自然会采取适当的措施来管理资源（理性人的假设必然对家族企业资源的管理有影响）。资源基础观是一个相对动态的视角，即在不同时期不同的资源组合会对家族企业产生不同的影响。
其中“家族涉入”是家族企业中一种独特的资源，家族涉入包括家族精神、家族信誉和家族文化，有效利用这个独特的资源有助于家族企业的内部传承。Becker（1992）认为在资源基础观视角下的家族企业，只要企业家精神不被置疑，那么家族成员即使没有给予明确的物质或精神激励，也会主动将家族利益与个人利益视为一致，这种行为大大降低了企业成本和协调成本。
所以，在资源基础理论视角下，家族企业是一种“强隐性、中显性”契约的代际传承治理模式，家族企业需要注重家族文化的培育和家族成员内部关系的建立和维护。不论家族企业是否具有凝聚力量或者强烈的多重效用，家族成员都会合理利用家族成员共同愿景、承诺和奉献精神作用于家族企业的决策（如***2）。
3、基于管家理论视角下治理模式
现代管家理论的产生主要是因为理论的失灵。管家理论最早出现在Donaldson（1990）和Barney（1990）的研究文献中，经过Davis、Schoorman和Donaldson等人的进一步研究，得出了管家理论的研究框架。Lex Donaldson认为成就、荣誉和责任对管理层的激励比经济激励更有效，经营者出于对自身尊严和信仰以及内在工作满足的追求，会像管家一样勤勉地为公司工作。Davis（1997）指出，管家身份关系极大地依赖于委托人与管理者之间的信任机制，管理者出于委托人对自己的信任，会促使他们为实现委托人的利益而勤勉地当好企业好管家。
现代管家理论没有致力于研究所有者和管理者之间的矛盾，而是发现另一种能够充分激励管理者、赋予管理者权力以及让管理者和所有者保持一致的治理模式。在家族企业治理实践中，家族企业主更倾向于把家族内部成员视为管家，对家族成员选择充分信任，几乎没有任何约束机制。结合管家理论，家族企业除了加强家族内部成员的关系维护，也应该加强与外部管理者的沟通，实现职业经理人心中的“自我价值”。
所以，在管家理论视角下，家族企业也是一种“中显性、中隐性”契约的代际传承治理模式，家族成员与职业经理人共同参与决策。家族企业倡导二元混合文化，外部关系拓展和内部关系改善可以大大降低企业的决策成本，使得企业绩效大幅度提高。随着产权契约的明晰化，职业化管理程度的增强，所有者和管理者达到了双赢的共和阶段（如***3）。
4、基于利益相关者视角下治理模式
利益相关者理论的早期思想可以追溯到1932年哈佛法学院学者E.Merrick Dodd与Adolf Berle的争论。而Stakeholder一词由斯坦福研究所于1963年最先提出来的，并开始引起各方关注。利益相关者理论最终体现的是将企业的剩余所有权在利益相关者中间进行分享的模式。
家族企业的代际传承不是仅仅关乎在任者和继承人这两类关键参与者的突发事件，而是一个涉及家族企业内部和外部众多利益相关者的复杂过程（Handler，1994）。对家族企业的利益相关者进行分类，可分为拥有股权的家族成员、不拥有股权的家族成员、家族企业的管理者、企业员工、供应商、消费者、债权人、分销商、***府、特殊利益团体和社区等（Barach，1995）。在利益相关者理论视角下，家族企业更多的是关注家族利益忽略利益相关者利益，这就需要通过对家族企业内部治理的改革来满足利益相关者的利益。运用企业现有资源创造新的制度，最终实现组织的目的。
所以，家族企业是“强显性、强隐性”契约的代际传承治理模式，对于产权相对开放的家族企业，企业大量聘请职业经理人，并注重与***府、银行和债权人等外部相关者建立良好的关系。对于产权相对封闭的家族企业，企业需要妥当分配企业的剩余索取权和剩余控制权，结合家族企业的特点，引入现代企业制度，发挥家族企业和现代企业制度的优势（如***4）。
四、家族企业代际传承新治理模式
在中国的家族企业中，家族企业的创立者往往以其独特的经营风格领导和维系着家族企业，家族企业大多实行家长式管理，家长的集权度相当高，约束机制较为薄弱，企业内部基本上是一种经验式管理，比较容易滋生独断专行现象。如果家族企业传位给内部人，可能存在由于内部人的能力有限或者内部人无心做企业而使的企业走向***的问题。若是传给外部的职业经理人，可能存在难以服众的问题，尤其是难以管理家族中的创业元老。为了更好地代际传承，就需要构建一个新视角下的治理模式。
1、家族信任关系理论
到目前为止，关于信任的研究出现了大量的文献。在其中影响比较大的有Max Weber和Fukuyama。Max Weber最大的贡献在于把特殊信任和普遍信任区分开。特殊信任是以私人关系、家族或准家族关系为基础；普遍信任以信任共同体为基础。Fukuyama的贡献在于增加了文化的变量，将信任的情况和地区经济发展有机的结合起来，构建了低信任度文化和高信任度文化概念。低信任度文化指的是信任存在于血缘之间的文化；高信任度文化指的是信任超越血缘关系的文化。
Yan（2006）认为儒家思想一直是中国几千年历史以来根植人民大众的指导思想，它所提倡的是“家本位”思想。自原始氏族社会起就有以家族为生活聚集圈的特征，这个习惯也一直延续了下来。在封建社会盛行的时代里，无论朝廷还是家庭都是以家长制来承担组织形式，这种家长制组织特征使得人们对家庭的认可度提升，依赖增强，淡化了对社会其他组织的信任。
Rotemberg（1994）认为在不对称信任条件下，企业的委托人和人之间策略相互依存将引致委托人的利他主义行为。La Porta，Shleifer and Vishny（1996）对信任的作用进行了经验检验，结果发现信任与企业雇员的效率之间存在着显著的正相关关系。李新春（2005）用信任协调博弈的方法分析讨论企业家族主义困境，发现信任与企业的发展有着密不可分的关系。家族企业主对职业经理人的不信任主要因为信息不对称和职业经理人市场不完善。家族企业主对家族成员的无条件信任主要源于集权情结、忠诚和关系亲疏等因素。
随着家族企业中信任问题越来越受到关注，家族企业创始人不仅仅关注于内部人传承或外部人传承问题，家族企业如何能更好地生存下去，财富如何能够保存在家族内部也成为了家族企业创始人关注的焦点。Irish J.Goodwin（2009）在《How the Rich Stay Rich：Using a Family Trust Company to Secure a Family Fortune》一文中研究发现家族信托是高财富人群普遍采用的一种管理资产的工具，家族信托组织模式是随着外界环境的变化而发生改变的。家族信托的应用使得家族财富从个人的视角中***出来而成为家族的财富。
2、家族财富传承――家族信托
中国在进行家族代际传承的时候崇尚均分财产。在遇到若干继承人时，往往均分企业，但是分家往往会对企业造成破坏性冲击。国外的家族企业往往分家不分业，也就是说每个继承人分得一定的股权，保证家族企业的完整性。为了避免后代挥霍前人创下的财产，国外的通行做法是设立一个信托投资公司，进而控股上市公司，后代只能享受投资收益，从而实现家族长青。如果后代想要单独创业，可以规定每一代只能支取信托投资公司一定的本金，这样家族企业至少可以传十代。这种做法有效避免了后代接班人兴趣爱好不在企业的业务上而暴露出的离心行为，导致内部矛盾激化，家族企业分崩离析的情况发生。目前越来越多的中国家族企业也开始构建家族信托，以期保证财富的顺利传承。
在中国，1979年中国国际信托投资公司成立，正式引入信托制度，2001年，中国《信托法》成立，信托这一概念开始以理财融资的目的逐步为人熟知，到目前为止，它更多的是以私募基金的形式出现，投资理财的意味更为浓厚。范博宏认为“信托应是被动的财富管理的方式，而非一个积极的投资工具”。目前大部分中国家族企业所运用的信托模式均是在全球主要离岸地设立的离岸信托。家庭信托是指委托人将其财产所有权委托给受托人，受托人按照信托协议管理信托财产，并在指定情况下将该资产转予指定的受益人，受益人在一般情况下都是委托人的家庭成员（如***5）。
从2012年下半年开始，大陆的招商银行、平安信托、中信信托等机构陆续启动了家族信托管理业务。平安银行私人银行推出家族信托“第一单”，开辟国内家族传承的新大陆。一些从事家族信托业务的信托公司和银行对这些“富一代”资产规模设置的门槛有所不同：招商银行要求是金融类资产3000万起，平安信托则是整体资产规模至少达到5000万。国内一些家族企业依旧选择海外上市，或者到海外寻找信托机构，主要因为内地目前的信托大部分是自益信托，而家族信托属于他益信托，内地的信托公司不好执行。其次富豪不想暴露自己的非资金的财产信息，而我国将公示作为信托生效的法律要件，即委托人的财产装进信托，除办理信托登记手续外，还要进行公示，这对企业主的隐私会构成威胁。
3、基于信托视角下的新治理模式
在信托视角下的家族代际传承治理模式，不再单纯存在于显性和隐形的契约模式之下，而是建立了一个新的治理模式：家族创始人对其家族企业拥有的现金股权作为委托资金设立家族信托的代际传承治理模式。家族创始人和信托机构签订了信托合同，创建了家族信托计划，由信托计划对委托资金进行投资并设立子公司A公司（BVI），以达到管理委托人资产的目的。该公司的80%股权由信托计划持有，20%股权由整个家族信托的实际控制人持有，该公司的设计目的是为了增强家族信托委托人对公司的控制力不会分散。家族信托计划的受益人是家族成员，可能在家族企业内部担任高管或者不在家族企业内部任职。
除了实际控制人通过信托持股外，公司其他高管的股权激励也可以通过信托实现。这种信托治理模式独特之处在于实际所有权与名义所有权相分离、所有权与受益权相分离以及与股权激励机制相结合的制度设计，使得信托资产游离于委托人、受托人、受益人和经营者四方债务风险之外而安然无恙。家族成员和职业经理人依旧共同持有家族企业的经营权，这种治理模式很好地规避了内部人控制或者职业经理人道德风险的发生，形成了相互制约的机制。
五、结论
企业管理模式研究论文范文7
关键词：企业协同创新；研究综述；研究方向
知识经济时代和全球化的到来，使得市场竞争日益白热化，同时也加剧了资源的相对紧张。在这一背景之下，如何提高资源的利用效率并增强创新能力就成为了企业非常关注和重视的问题。而协同创新正是有效的方式之一，牟明善（2006）指出：美国企业研发投资回报率平均为26%，有协同创新的大企业投资回报率高达30%，有协同创新的小企业投资回报率更是高达44%，而没有协同创新的企业研发投资回报率只有14%。由此可见，协同创新对于企业创新能力的提高至关重要。
然而事实是在学术界和企业界对企业协同创新的研究和重视都不够；一方面，学术界对于企业层面的协同创新研究力度不够，从中国期刊网络总库收录的文献情况来看，研究企业协同创新的文献还不到研究协同创新文献总数的5%（由每年的协同创新文献总数与企业协同创新文献数计算出）。可见，对于企业层面协同创新的研究还没有引起学者们的足够重视。另一方面，从企业本身来看，企业管理和决策者对于创新的关注重点仍然是创新要素本身，如高素质科技人才、资金、制度和文化支持等等。很少有企业管理者真正认识到企业各创新要素之间的非线性协同创新效用。由此可见，企业本身对协同创新的重视也不够。因此，无论是从理论上来看还是实际应用上来看，企业协同创新的研究都有着巨大的意义和必要性。
为了更加清晰地认识把握协同创新以便进行更加深入的研究，本文在总结归纳国内外关于协同创新的研究成果的基础上，对企业层面的协同创新进行述评，指出现有研究的不足以及未来的研究展望。
以实现途径为依据，企业协同创新的研究可分为内部协同创新和外部协同创新。外部协同创新的实现主要取决于企业组织与其它相关主体之间的协同；内部协同创新的主体是企业组织本身，其实现依赖于企业内在要素之间的协同。
1 外部协同创新研究综述
关于外部协同创新，国内外学者的研究主要从横向协同创新和纵向协同创新两个方面展开研究。其中，横向协同创新主要是指横向企业主体间的协同；纵向协同创新主要是指产业链上企业主体间的协同。具体研究如下表：
1.1 横向协同创新
关于横向协同创新，国内外学者主要围绕各主体横向协同创新模型与运行机制、模式、绩效等展开研究。梁艳等（2006）具体地研究了大中型制造企业的全面协同创新管理模型。同样地，张波（2010）则是研究了中小企业的协同创新模式，其包括企业间协作模式等互相关联的五种方式。吕静等（2011）也是研究了中小企业协同创新的模型，这一模型中包含***府、客户、竞争对手等多个主体。张琼瑜等（ 2012） 运用多CAS（复杂适应系统）理论建立了产业集群协同创新的动力机制。程亮（2012）则是研究了横向协同创新的代表性方向：产学研的协同创新机制完善，即企业、大学和科研机构之间的协同。与之相类似，骆杨等（2012）则是研究了产学研协同创新的知识管理。
1.2 纵向协同创新
关于纵向协同创新，研究的方向可大体分为三类：一是关于客户协同创新的研究，二是关于供应链协同创新的研究，三是关于协同创新的问题、条件和作用的研究。
1.客户协同创新的研究。王伟立等（2008）研究了客户协同创新中人员分配的建模，提出在客户创意族的基础上建立客户人员分配矩阵；考虑到客户协同创新的绩效，赵川等（2009）研究了基于BP神经网络的客户协同创新评价，从过程、效率和效益三个维度立体地评价酷虎协同创新的绩效。王静等（2009）则是着重地研究了客户协同创新的实现机理，用创意孕育阶段、创意明晰阶段和最终创意形成阶段三阶段模型构建客户协同创新系统。与前几位学者研究不同的是，张雪等（2011）则是从博弈论的角度研究客户协同创新达成的合作博弈。包括博弈条件，最终合作均衡等方面的分析。
2.供应链协同创新的研究。李志宏等（2006）研究了供应链协同创新管理的问题，但其研究对象为中国民营企业，他从民营企业发展路径等角度分析了协同创新的管理问题。***等（2007）也研究了供应链协同创新的管理模式，其研究的中心问题是在退货***策模式下供应链的创新，指出供应商和销售商应该分担一定的创新成本。与客户协同创新的研究类似，孙晶等（2010）研究了供应链协同创新的绩效评价体系，其核心是用平衡计分卡的方法评价供应链协同创新的绩效。
3.协同创新的条件与作用研究。唐丽艳等（2009）研究了科技中介对科技型中小企业协同创新网络构建的作用，包括人才、资金和信息等层面的研究。关于协同创新作用的研究包括人才培养、企业能力和竞争优势等方面。金利平等（2011）则是研究了网络组织协同创新模式和实现路径。张方（2011）从熵理论和耗散结构论的角度分析了协同创新对企业竞争优势的影响，指出了协同创新的创新知识溢出效应、创新网络协同效应等对企业竞争优势的作用。张永康（2012）研究了协同创新条件下的人才培养机制。指出了协同创新对人才培养改革等方面的作用。冉龙等（2012）则是通过吉利汽车的纵向案例研究描述和分析了企业如何通过协同创新实现技术追赶。
2 内部协同创新研究综述
企业内部协同创新研究的核心是企业内部各要素之间的协同路径与协同效果。国内外学者的研究既有理念、模型的研究，也有实证性的研究。其研究大致分为理念和模型研究和实证研究。具体研究情况如下表：
2.1 理念和模型研究
这一类的研究理论性倾向比较明显，具体有内部协同创新的条件与作用研究、企业内部各要素之间协同研究（以技术与市场协同研究为最多）和企业内部要素协同创新模式模型研究三大类的研究。
1.内部协同创新的条件与作用研究。李颖明等（2002）研究了协同效应在企业竞争优势的作用，指出无形协同对竞争优势的巨大作用。同样地，应可福等（2004）也研究了协同效应在企业集团管理中的作用。提出了组织协同、财务协同、资产协同等七种协同效应。程虹等（2006）则是研究了协同知识创新对竞争优势的作用。许强等（2010）则具体研究了母子公司组织协同、知识协同对创新绩效的作用。金涛等（2012）则是具体地研究了服务外包企业的协同创新，指出了内部协同创新对其国际竞争力的巨大作用。贾广敏（2013）则是更加具体地研究了企业战略协同的作用，指出了战略协同效应对企业经济效益的作用。
2.企业内部各要素之间协同研究。陈劲等（2005）研究了技术与市场的协同，指出了在战略、水平、组织层次技术创新与市场创新的协同架构。陈劲在同年还研究了技术与市场协同创新管理，同样指出了技术与市场协同创新管理架构。陈劲等（2006）进一步研究了中国企业技术和市场协同创新，指出了中国企业技术与市场协同创新机制内在联系。饶扬德（2008）则是研究了市场、技术与管理的三维协同创新，提出了三维协同创新的协同结构。辛冲等（2011）则是研究了企业组织与技术的协同创新，指出了组织主导型等三种协同创新关系。
3.企业内部要素协同创新模式模型研究。张刚等（1997）研究了技术、组织和文化的协同创新模式，构建了包括战略选择、技术创新、组织创新等要素的企业技术、组织与文化的协同创新模式。陈劲等（2006）研究了企业集团内部协同创新机理，构建了协同创新与创新绩效关系的概念模型。郑刚等（2008）研究了全面协同创新的模型，构建了一个包括接触、竞争、合作、整合、协同的五阶段全面协同过程模型。陈元志（2012）则是以宝钢为研究对象研究协同创新分析模型，构建了包括知识协同、战略协同和组织协同的宝钢协同创新分析框架。谢旭光等（2013）则是研究了基于协同学的核心竞争力转化模型，构建了包括免***能力、创新能力和盈利能力的组织核心竞争力隐性序参量转化模型。
2.2 实证研究
这一类的研究以一系列硕博论文为代表，用实证的方法研究企业内部协同创新的影响因素及协同创新的作用。王方瑞（2003）研究了技术与市场协同创新管理架构，用案例分析和问卷调查等实证方法构建了技术与市场协同创新管理架构模型。郑刚（2004）则是研究了基于TIM视角的各创新要素全面协同过程，通过对创新要素全面协同的影响因素的因子、回归分析，构建了各创新要素全面协同程度与创新绩效相关性模型。陈光（2005）则是直接研究了企业内部协同创新，通过对各类企业的问卷调查及数据实证分析，得出了通过协同创新企业可以显著提高其创新绩效，且协同度与创新绩效正相关等结论。谢芳（2006）则是研究了企业集团内部协同创新机制，通过实证分析构建了协同创新影响因素模型。白俊红等（2008）研究了企业内部创新协同及影响因素，通过因子分析验证了创新协同机制形成的主要影响因素。刘国龙（2009）则是研究了协同创新对产业成长的促进作用，通过实证研究指出了产业内部对象创新系统的协同机制。王建伟（2010）则是具体地研究了协同产品设计的任务管理，通过实证研究完善了协同产品设计流程。杜宝苍（2011）具体地研究了知识型员工协同知识创新，指出了协同团队在协同创新中的重要作用。与之类似，刘彪等（2012）是从员工协同创新角度研究信息系统服务价值，通过假设验证构建了员工协同创新与信息服务的关系模型。
3 研究不足与展望
综上所述，企业层面的协同创新问题已经成为了学者们关注的重点之一，也取得了一定的研究成果。但仍需要指出的是，协同创新在研究的思路与方法、系统性和研究对象方面还需进一步的完善和研究。
3.1 研究思路与方法
首先，协同创新的实证研究比较少，特别是案例研究。企业协同创新研究的现实目的就是为企业创新能力的提高提供借鉴，如果研究能够将理论与企业实践相结合进行案例研究，如选取两个典型企业（其中一个协同创新绩效较好，另一个则较差）进行对比研究，则研究的可行性和科学性会有所提高。
其次，在现有的实证研究中，研究方法与思路还有所欠缺：协同创新研究的对象是企业即是组织层面，而现有的一系列实证研究的硕博论文和期刊论文中的问卷设计都是针对个人的，因此这就出现了研究的对象与问卷调查的对象不统一的问题，如何解决这一矛盾并开发出科学的问卷调查设计是今后学者们应该关注的一个问题。解决了这个问题，实证研究的科学性和现实意义会进一步提升。
3.2 研究的系统性
一方面，关于协同创新的思路、模式、机制等基本理论问题没有较为一致的认识和结论。在外部协同创新的研究中，纵向研究以客户和供应链的协同创新研究为核心，但其研究思路及理论依托几乎都是各执一词，甚至是完全不同的研究思路及理论依据；在内部协同创新的研究中，技术、市场、战略、制度、文化等协同要素到底是以什么样的方式和机制协同或者说这些要素对协同创新绩效的作用机理是什么，这些方面的研究也没有形成较为一致的认识和结论。因此，协同创新的系统性和整合性研究是今后的研究方向之一。
另一方面，内部协同创新与外部协同创新的整合程度不够。无论是外部还是内部的研究，其目的都是为了提高企业整体的创新绩效，而明显地企业的创新绩效并不单纯取决与内部协同因素或者外部协同因素。因此，如何整合和协调内外部协同创新的研究，为企业协同创新的研究提供一个一般式的研究范式也是今后研究的一个方向。
3.3 研究对象
一是现有的研究对象主要集中在制造业等传统产业上，很少有以金融业、咨询服务业等新兴现代服务业为研究对象的。而现实是这类行业因为客户需求的特殊性，会对技术市场等要素的协同要求更高。因此，以现代服务业为研究对象，探索出适合其特殊性的协同创新模式也是将来的研究方向之一。
二是在外部协同创新的研究中，应该有更多协同主体。除研究得较多的客户、供应链、产学研三大主体外，协同创新的研究应该考虑更多更广的主体，这样能够增强外部协同创新研究的全面性和科学性。
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企业管理模式研究论文范文8
关键词：企业新员工；培训；管理；创新；研究
随着社会的进步、社会对企业的各项管理能力提出了更高的要求，如对企业新员工培训管理问题，已经成为制约企业人才培养的关键问题。根据企业新员工培训管理现状分析可知，大多数企业新员工培训管理的主要问题是培训管理方式单一、缺乏理论指导和考核过于形式化等。那么针对企业新员工培训管理存在的主要问题，提出相应的解决策略是本文研究的重点内容，且本文主要以创新新员工培训管理为发展方向。
一、企业新员工培训管理现状分析
1.企业新员工培训管理方式单一。企业新员工培训管理方式单一，主要体现在企业在新员工入职培训上，大多数的企业采取单一的培训方式是你说我听，问卷考核等。企业新员工培训管理这种方式不能体现出员工的优势能力，某种程度上成为企业定向的培养有潜力的人才的障碍，而且这种单一的培训管理企业新员工的方式缺乏一定的创新，使得企业在选拔，合理任用人才上有所欠缺。
2.企业新员工培训管理缺乏理论指导。企业新员工培训管理缺乏理论指导，主要原因来自于企业对于新员工培训管理不够重视，从而导致了企业新员工培训管理意识薄弱，缺乏一定的理论指导。由于新员工培训管理缺乏相应的理论指导，就使得企业新员工培训管理实践工作无法着实有效的进行，更不能发挥企业新员工培训管理应有的价值。而且缺乏理论指导的企业新员工培训管理不能够更好的服务于企业，反而会使得新员工对于企业的形象大打折扣等，影响企业形象的树立。
3.企业新员工培训管理考核过于形式化。企业新员工培训管理考核过于形式化，主要在于考核的方式以问答为主，或以卷面测试为主。这种过于形式化的新员工培训管理考核没有新意，而且这种考核并不能突出企业新员工培训管理的优势和特色，由于缺乏考核机制的创新研究，更加起不到对新员工提高自身能力的督促作用。
二、企业新员工培训管理创新研究
1.企业新员工培训管理模式创新。企业新员工培训管理模式创新，应该在充分认识到原有培训模式缺陷的基础上进行创新研究，弥补企业新员工培训管理模式中的不足之处。首先，对企业新员工培训应该各取所需，根据不同层次的员工，选择合适的培训管理模式，以此增强不同层次员工的各项必备能力。如企业基层新员工培训管理模式，应该注重培养基层新员工团队合作意识、团队协作能力等培训管理模式创新研究，以增强企业基层新员工自身实际工作能力为根本目标。而对于中高层员工的培训管理模式，应该倾向于培养其领导能力、应对突发事件的能力、挑战能力等为主要目标，从而激发企业中高层员工的工作的积极性，为企业带来更多的经济效益。除此之外，还应该注重企业新员工与老员工、及中高层的互动、交流培训管理模式创新研究，从而增强企业的集体协作能力和企业集体荣誉感。最后，企业新员工培训管理模式创新应该具备灵活性，根据不同的需求选择适当的培训管理方式，灵活的处理企业新员工培训管理中出现的各种问题，并通过各种针对性的培训管理创新模式解决企业新员工在工作中遇到的问题。
2.企业新员工培训管理理念创新。企业新员工培训管理理念创新，主要来自于企业管理层的基本思路，企业管理层对新员工培训管理思想意识，决定了企业新员工培训管理理念创新能否被实现。首先，企业管理层应该重视对新员工培训管理理念的创新研究，充分认识到新员工培训管理理念的创新的必要性。如企业管理层与时俱进的不定期的学习新员工培训管理的相关理论知识，并结合企业自身新员工的特点，创新企业新员工培训管理模式，以便于通过创新企业新员工培训管理模式，来增强新员工的各项基本能力。其次，企业管理层应该重视对自身培训管理理念的更新，坚持与时俱进的对自己的培训管理能力和理念进行革新，以此指引企业新员工培训管理理念创新的方向和趋势。最后，企业管理层应该重视借鉴国外先进的培训管理经验和理念，将先进的培训管理理念应用在企业新员工培训管理理念创新研究中去，以此形成企业特色的新员工培训管理理念为其服务。
3.企业新员工培训管理考核机制创新。企业新员工培训管理考核机制创新，主要是为了促进企业新员工不断的提高自身的实践能力、各项技能和水平等，激发企业新员工斗志，从而提高企业新员工的竞争力，不断增强企业的综合实力。首先，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该以为企业培养人才为根本目标，并为新员工树立良好的企业形象，统一企业新员工的核心价值观等。其次，企业新员工培训管理考核机制的创新，应该注重对考核形式的创新研究，通过研究企业新员工培训管理考核形式，并使其与绩效产生必然联系，从而提高企业新员工各项技能和水平，并因此获得更多的劳动报酬，为企业创造更多的经济价值。最后，应该建立新员工培训管理长效考核机制，通过不同的考核方式，如定期考核、抽象考核、个人考核和集体考核等。对企业新员工进行全面的考核，并对企业新员工培训管理考核后的效果跟踪记录、及时反馈，建立企业新员工培训管理考核档案记录，以便于对企业新员工培训管理考核机制的进一步创新研究。
三、结论
综上所述，企业新员工培训管理创新研究是企业持续发展管理人才的需要，而且对于企业新员工培训管理创新研究需要一个长期的过程，企业一定要做好充分的心理准备。除此之外，完善企业新员工培训管理的创新工作，可以提高企业对人才的甄别能力，激励新员工发挥自身的潜力，不断的提高自身的能力，增强企业的综合竞争力。
参考文献：
[1]侯书森.美国著名商学院MBA核心课程人力资源整合精华读本[M].民主与建设出版社，2004.
企业管理模式研究论文范文9
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1 团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]?。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]?。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]?。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2 高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]?。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]?。
吴维库,富萍萍,刘***在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]?。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]?。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]?。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]?。
***探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]?。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]?。
3 团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]?。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]?。
4 虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互***工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]?。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]?。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]?。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]?。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]?。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]?。
5 团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]?。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]?。
王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互***及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]?。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力***使团队激励模式更趋完善、合理[24]?。
6 团队管理研究结论及其研究趋势
从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。
对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行***干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。
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