我优求知网团队管理与建设论文篇（1）
工程项目的风险管理是工程项目管理的重要内容之一，风险管理的水平作为衡量项目管理水平的一项重要指标，既决定工程项目是否成功的关键，又提高对成本、工期控制精度和质量控制水平的主动措施，也是决定项目管理未来核心竞争力的一个重要因素，更是与国际接轨的一条必由之路。
日渐激烈的建筑施工市场竞争环境迫使施工企业不断地对低效的经营管理过程进行优化，以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理，也成为了施工企业管理的重要部分。正基于此，本文希望能够通过自己的研究，探索项目团队的建设与管理要素，总结其管理方法，以便能为建筑施工企业的项目团队建设与管理参考借鉴。
本文第一部分提出了论文研究的问题，介绍了我国建筑施工企业规模快速发展和激烈竞争的现状，分析了目前施工企业项目团队建设与管理存在的问题。
第二部分对项目团队的定义与特征、组织理论、目标理论、激励理论等相关理论进行了研究，并就理论对项目团队建设与管理的指导进行了分析。
第三、第四部分是论文的核心部分。第三部分着重分析了施工企业项目团队的特点，论述了项目团队的组建建设与团队精神的建设;
第四部分叙述了项目团队的管理目的、管理的公平原则，重点论述了项目团队的目标管理、授权管理、激励管理、团队冲突管理、以及团队考核评价等项目团队的管理方法。通过第三、第四部分的论述，总结出了较为完整的项目团队建设与管理方法。
第五部分结合论文研究，对一个具体实例进行了分析。
第六部分对本文论述进行了总结以及展望。得出了建设与管理一个高效的项目团队必需要同时做好理性与感性的管理。不仅要在团队组建建设过程中选择合理的团队成员构成，完善团队的组织机构、规范团队工作的业务流程、严格团队的管理制度、还要有明确的目标及详细的目标分解、有效的授权管理、良好的激励机制、健全的考核评价体系和良好的控制与解决冲突的能力。同时还要培养与建设积极向上的团队精神，强化感性管理，让团队精神等感性的团队管理内容成为整个团队高效运行的有力保障。
理论联系实际是本文研究的主要指导思想，即根据所掌握的资料和相关理论，对于将要阐述的内容进行系统性的理论分析，并结合了己在建筑施工企业多年的项目经理工作经验，使得研究成果有较强的针对性与可操作性。
关键词：工程项目；项目团队；团队精神；考核评价；
ABSTRACT
At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.
团队管理与建设论文篇（2）
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 057
［中***分类号］G451.2［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）11- 0089- 02
根据***《2010年部级教学团队申报指南》文件精神，分析管理类本科教学团队的影响因素，并提出建设教学团队的合理化建议，有助于促进管理类本科教学团队建设。教学团队建设对于促进团队合作，加强教师队伍建设，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学水平等都具有重要意义。
1管理类本科教学团队的涵义
斯蒂芬·罗宾斯是组织行为学的权威，他指出：工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其成员协同努力的结果使团队的绩效远远大于单个成员绩效的总和。
张笑涛认为，本科教学团队的愿景目标是教书育人，是以教学工作为主线，以重大的教学改革项目为突破口，以专业建设、课程建设、教学基地建设、教学研究项目等为重点，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，为完成其教育教学目标而由分工明确、相互协作、责权利统一的一些在学历、年龄、学缘结构等方面优势互补的教师组成的团队。
本文认为，管理类本科教学团队是由管理专业的教师组成的以提高教师素质和教学能力、提升教学质量为目标，相互协作、共同承担教学工作的教师队伍。一个团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩。团队成员间的相互信任、默契配合、取长补短、不断创新，往往会创造出令人不可思议的成就。同样，一个优秀的教学团队通过各位教师的相互配合、共同教研、以老带青、不断进行教学改革和科研创新，使教师的整体素质和教学能力不断得到提高。
2管理类本科教学团队影响因素分析
根据本科教学团队的内涵，可以确定管理类本科教学团队的影响因素，包括团队组成、团队带头人、团队教学工作、团队教学研究、团队教材建设和团队运行管理机制。
2.1团队组成
根据管理专业具体情况，管理类本科教学团队受到教师素质结构、学历结构、职称结构、年龄结构、教龄结构和数量结构的影响。管理类本科教学团队多以教研室、实验示范中心、教学基地、实训基地和工程训练中心等为建设单位，以课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构。其中素质结构是指教师是否具有热爱管理专业教学工作的高度责任感以及是否具有从事管理专业教学工作的丰富知识；学历结构指的是研究生学历教师所占比例；职称结构是指教授、副教授、讲师的比例；年龄结构是指老中青搭配比例；教龄结构是指教龄长、中、短的教师比例；数量结构是指教师数量是否达到最佳。
2.2团队带头人
管理类本科教学团队带头人应为本学科（专业）的专家，具有较深的学术造诣和创新性学术思想，长期致力于本团队课程建设，坚持在教学第一线为本科生授课。团队带头人应该品德高尚，治学严谨，教书育人，具有团结、协作精神和较好的组织、管理、领导能力。影响团队带头人能力的因素主要有教学能力、学术能力和领导能力3个方面。教学能力体现在团队带头人每学年给本专业学生授课的课程数和学时数、开展本专业本科教学工作是否具有创新性、近3年获得省级和部级教学成果数；学术能力体现在团队带头人每学期给本专业学生所做学术前沿报告数、近3年在省级及核心期刊发表的论文数、近3年主持的省级和部级项目数；领导能力体现在团队带头人是否具有团队计划、组织、协调、沟通、激励能力。
2.3团队教学工作
管理类本科团队教学工作应该与经济社会发展紧密结合，了解管理学科（专业）、行业现状，追踪管理学科（专业）前沿，及时更新教学内容。影响管理类本科教学团队工作的因素主要有教学成果、教学方法、教学内容、课程建设及日常授课。教学成果体现团队在近3年获得省级和部级教学成果奖数；教学方法是否科学，教学手段是否先进，是否重视实验、实践性教学，是否引导学生进行研究性学习和创新性实验，是否倡导并采用讨论式、启发式等研究性教学，是否充分开发利用网络、多媒体等教学资源，能否培养学生发现、分析和解决问题的兴趣和能力；教学内容是否与本科人才培养目标紧密结合，是否与学科和专业理论前沿紧密结合，理论授课是否与实验和实践紧密结合；课程建设体现在课程体系是否符合本专业特色，是否建立了完善的省级乃至部级精品课程教学平台；日常授课体现在团队成员平时为本科生授课时，是否具有强烈的质量意识，教学效果如何，有无教学事故等。
2.4团队教学研究
实践教学和教学改革影响管理类本科教学团队的教学研究工作。在实践教学方面，团队是否建立完善的实验教学示范中心及创新创业实践基地对团队的教学研究具有深远影响；在教学改革方面，团队是否积极参加教学改革与实践，承担省级和部级教改项目，并在省级及核心期刊发表教学论文，使教学改革成果得到推广应用同样会影响到团队教学研究工作。
2.5团队教材建设
教材编写状况能够影响管理类本科教学团队的绩效。团队是否承担过与省级精品课程建设相配套的教材、面向21世纪课程和部级规划教材的编写并正式出版，编写的教材是否符合管理专业人才培养目标，教材使用效果如何，是否获得过优秀教材奖等相关奖励。
2.6团队运行管理机制
建立管理类本科教学团队除了要考虑以上基本影响因素外，更重要的是如何使团队运转起来并持续运转，这就需要团队构建自己的运行机制和管理机制。建立健全团队的运行机制，对于提高团队的工作绩效，促进团队的持续发展至关重要。这其中既包括规章制度的制定，也包括浓厚的教学科研文化氛围的营造；既要有足够的团队经费支撑，也要有完善的教师进修培训机制。高校教学团队的良性运行，同样需要相应的管理机制。其中包括建立健全团队运行的监督管理体系、健全的教师教学激励机制、搭建团队成员的交流平台、充分展现教师的自我管理能力。例如，为了保证团队年轻教师教学技能的不断提高，实行团队教学经验的定期交流机制；为了调动教师教学工作的积极性，改革现有以科研成果为导向的职称评定办法，实行教学与科研成果相结合的职称评定机制，等等。总之，高校教学团队要想完成提高教学质量的目标，就必须从教师、团队经费、团队规章制度、团队文化等方面，构建起完善的运行、监督、管理和激励机制。
3管理类本科教学团队建设的建议
3.1加强管理类本科教学团队的组成建设，提高人才素质
教学团队组成建设是高校建设与发展的重要保障，而且是高校的核心竞争力。这就要求我们不断加强管理类教学团队的组成建设。具体包括以下几方面：一是注重提高团队教师的素质结构建设，努力提高教师对教学工作的责任感并不断丰富他们在管理方面的知识，完善教师管理制度，实现教师队伍科学、规范、高效管理；同时加强教师业务培训，不断提升现代化教学能力，为培养专业人才打下基础。二是着力吸引培养造就高层次人才队伍。高校应该给教师提供深造机会并且合理分配教师的进修时间，以促进教师知识和能力的提高，从而培养出更多的高校骨干教师，优化高校的师资队伍结构，优秀的团队能够更好地引导学生理论联系实际，拓展理论学习的深度和广度，培养学生科学思维能力，极大地调动学生的积极性。三是不断优化教师年龄结构，突出重点，着力加强中青年教师培养与创新团队建设。
3.2加强团队带头人的培养，注重团队带头人在管理类教学团队的作用
优秀的团队带头人对教学工作中起着关键作用，这就要求我们选择好管理类本科教学团队的带头人。一方面，团队带头人要有较高的学术水平及教学水平，同时关注跨学科的研究成果，为培养新的学科增长点努力，而且在学术上拥有创新精神和持续能力，并能很好地把握学术的前沿性。另一方面，团队带头人要有很好的团队组织、管理、协调、领导、激励能力。整合并充分利用社会资源，通过有效的团队管理方式，有利于形成强大的教学团队凝聚力和创造力。在处理事情时，坚持以人为本，能够胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，指明教学活动的目标并实现目标。
3.3不断完善高校管理类本科教学团队的教学工作
团队教学工作的任务是紧密联系社会需求，结合管理专业特点，以应用为主旨进行课程建设，教学内容重视突出技能，增加实践教学的比重。教学方法重视理论教育与现场教育相结合，促使理论授课与实验和实践相结合，采用启发式教学、多媒体教学等现代教学方式，充分利用各种形式的教学资源，建立完善精品课程教学平台和专业特色的课程体系。合理安排日常授课，教学内容要与本科管理类人才培养目标紧密结合，做到学科和专业理论前沿紧密结合。教学团队要大力开展科教研项目研究推进教学建设，巩固、提高教学质量，在此基础上争取获得省级和部级教学成果奖。
3.4加强管理类本科教学团队的教学研究工作
在团队实践教学方面，建立和完善管理专业实验教学示范中心和创新创业实践基地，不断学生理论与实践的结合，同时努力推广教学成果。为进一步提高学生的就业素质和能力，管理专业应该加强与企业的合作，一方面可以鼓励教师到企业兼职工作，教师通过在企业工作，能够熟悉和掌握企业生产和工艺过程特点，不断更新现有知识，在实践中提高学识水平和实际技能，增强指导实训、实践教学的能力，促进自身“双师”素质的提高；另一方面引进或聘任企业专业人才担任兼职教师，提高教学团队的专业实践能力，通过加强与企业的联系，可以提高教师的专业实践教学能力。
在教学改革方面，团队应积极参加教学改革与实践，积极申请承担省级和部级教改项目，并在省级及核心期刊发表教学论文，使教学改革成果得到推广应用。
3.5加强团队教材建设
在团队教材建设方面，高校应在不断加强师资力量的同时，组织优秀骨干教师编写适合本学校管理教学的教材，并积极参与省级精品课程建设相配套的教材、面向21世纪课程和部级规划教材的编写，编写教材时充分考虑管理专业人才培养的目标，这样教材使用效果才会好，才有可能获得优秀教材奖等相关奖励。
3.6建立健全高校管理类本科教学团队的运行管理机制
健全的运行管理机制对高校的管理及管理类教学团队的完善具有重要作用。一方面，高校应该制定完善的团队规章制度，创造浓厚的教学科研氛围，要有足够的团队经费作为支撑，同时要通过完善教师进修机制等方式来完善管理类教学团队的运行机制。另一方面，建立健全团队运行的监督管理体系，有健全的教师教学激励机制，搭建团队成员的交流平台，充分发挥教师的自我管理能力，从而提高高校的管理水平，有利于更好地建设管理类高校教学团队。
主要参考文献
［1］ 李国***，张云昌，栾申洲． 刍议高职农业经济管理专业教学团队的建设问题［J］． 高等农业教育，2011（7）．
团队管理与建设论文篇（3）
根据当前我国产业发展的现状和趋势,亟待建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，合理设计创新团队的宏观布局。这需要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技创新团队的研究工作, 建立健全灵活合理的选人
用人机制和激励约束机制，科学的实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理。
一、创新与团队基本理论
创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“to make something new”，我们一般将创新定义为创造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。一般来说，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有相关知识的个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。
团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。[1]
采用团队创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。
二、科技创新团队管理
科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求,提升科学技术创新能力,为经济发展和社会进步提供可持续发展的动力。
（一）科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证
大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立发展已经变得寸步难行。
创新主体呈现多元化，知识经济条件下与传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和***府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业行为的创新不可能具有持久的生命力。
创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即基础研究——应用研究——新技术、新产品开发与应用。而现今，创新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用和反馈。
创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发现或发明达到新的水平。
大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出, 在1980至1995 年间国际范围内合作发表的科学论文数量翻了一倍多。[2]
（二）科技创新团队可以有效提高科技创新效率
1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补,这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间帮助和支持,不仅对增加工作的满意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。
2．科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为,提高科研人员的归属感,进而通过他们相互理解完成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;与此同时,那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。
3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作, 交流沟通的频度极大地提高了,通过交流与共享,不仅能很好的完成研究课题,而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用,发现新的学科增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。
4．科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题,搞好战略规划。
（三）科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力
如果缺乏良好有力的组织管理，即使拥有再多的科技人才，科研人员也只能成为一盘散沙，没有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企业聚集地区和创新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成为美国价值最高的“公司城”,导致其在科技和经济领域取得惊人成就的原因是多方面的, 在总结硅谷成功时，斯坦福大学工程学院的院长詹姆斯吉本斯指出,成功的第二个要素是创业者组成高素质、有高度献身精神的团队。[3]
三、我国科技创新团队建设管理中存在的问题
我国在科技创新团队建设方面主要存在以下问题:
（一）缺乏具体建设科技创新团队建设法规***策
全国除了国家自然科学基金委员会和***外,基本上没有专门促进科技创新团队建设的***策规定, 就各个地方***府而言也只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及。
（二）缺乏顶层设计,部分科技创新团队是自发形成或临时搭建
目前,国家自然科学基金委员会和***对创新团队资助时,对团队之间的协同关系和战略布局没有给予应有的重视，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势,也未能充分整合资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的科技创新团队。
有些团队通过课题申请者人际关系强行组合拼凑，由此造成这些拼凑的团队的价值取向融合度不够,缺乏必要的信任，相互合作没有默契,结果导致研究力量分散。这些组合拼凑的科技创新团队并非真正“有机组合”的科技创新团队,更有甚者部分科技创新团队的目标不是以科研为导向而组建,而是以获取资源为主要目的,这种团队不可能形成团队效应,难以获取重大创新成果。[4]
（三）缺乏有效管理
一些单位在学术管理中行***权力过大，对科技创新团队的管理有明显的行***化倾向,导致“单位行***权力泛化,团队学术权力弱化”。在管理运作模式上,用行***管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能，往往倾向于对项目和经费的管理,而缺乏给予团队成员更人性化的激励措施，忽视了对人的管理。
四、科技创新团队建设的若干建议
根据当前我国产业发展的现状和趋势,应合理设计创新团队的宏观布局，建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队,确立高绩效的学习型组织，构建学术管理与行***管理相协同的运行机制,实施科技创新团队的分类管理，达到科学的多层次目标系统管理,建立灵活合理的培养人、使用人的机制，健全科学合理的激励和约束机制。
参考文献：
[1]顾锋.管理学.上海人民出版社.2003
团队管理与建设论文篇（4）
文章编号：1002－0845(2012)03－0088－03
收稿日期：2012-01-12
基金项目：2011年新世纪广西高等教育教改工程项目（2011JGA050）；桂林理工大学教改项目（2010B06）
作者简介：罗鲲（1966-），男，沈阳人，教授，博士，从事材料学研究；张兴旺（1982-），男，湖北黄梅人，馆员，硕士研究生，从事数据库应用与技术研究；吕竹筠（1965-），女，沈阳人，助理馆员，从事科技文献检索研究。 一、引言 博弈论［1］从诞生至今不过短短半个世纪的时间，但是却已经在经济学、数学、管理学、运筹学、工程学及***事国防等领域产生了重大的影响。从1994年至今，已经有五届诺贝尔经济学奖颁发给了从事博弈论及其应用研究的学者［2］。目前，关于博弈论的定义尚无一个统一的说法，其所研究的主要是博弈主体之间发生行为相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。简而言之，博弈论研究的是在不同的竞争与合作环境中，应如何进行决策，以便让博弈主体获得最有利的建设方法和实施方案［3］ ~ ［5］。
尽管博弈论在许多领域都有着广泛的应用，但如何将博弈论应用于高校科研团队的建设中，目前在理论研究方面尚比较缺乏。本文从博弈论这一全新的视角，对高校科研团队建设中存在的教育与科技主管部门、高等学校、高校教师三方的博弈关系进行研究，探讨了高等学校在协调三方关系中的重要作用，并提出了相应的对策与建议。
二、高校科研团队建设存在的问题 从博弈理论的视角来看，形成博弈关系的前提是：一方面各方都有相对***的利益和目标，拥有***做出决策的自［6］；另一方面，各方的利益又是相互联系和相互依赖的，一方的行为会直接影响到另一方的行为以及目标的实现［7］。在高等教育现行的运行机制下，高校科研团队建设主要涉及了教育与科技主管部门、高等学校及教师三方的利益，三方既相对***，又相互联系、相互依赖，在客观上形成了多方博弈的关系。
教育与科技主管部门关注的是如何提升高校在促进社会科技与文化建设以及国民经济发展中所具有的贡献能力，其目的是实现教育投资效益的最大化。为此，应不断强化教育的规范化管理，建立多种奖励制度与评价机制，根据社会发展的需要调整高等教育的专业设置与科研重点，从而促进高校在教育与科研上的快速发展。高等学校关注的是应如何在与同类高校的竞争中立于不败之地，其目的是为了获得更多的教育资源。因此，高校不断地推出各种举措，积极招聘所需人才并为他们搭建各类科研平台，努力形成高水平的科研团队，不断提升本校的科研水平与影响力，通过开展各类精品课程的建设，推进教学质量工程建设的步伐，提高教学的质量，在各种评价中力争取得更好的成绩，从而争取获得更多的教育资源与更广阔的发展空间。高校教师所关注的则是自己感兴趣的学术问题以及与个人的发展有关的问题，他们有自觉申请科研项目、发表研究论文和申报专利以及改进教学质量的主观愿望，并力争在高校的评价中获得好评，以便获取更好的发展空间。可见，各方的利益与关注点既有差异，也有交集，只有协调好上述关系，才能实现多赢的局面。这里仅以高校科研团队建设过程中存在的博弈关系为例进行分析。
1.一些教师中出现急功近利、学术造假现象
高水平的科研团队是建设高水平研究型大学的关键，科研团队建设不仅为各研究型高校（如“211”和“985”重点大学等）所重视，而且也成为一些地方高校谋取快速发展的重要途径。科研团队建设往往伴随着教育与科技主管部门的重点投入、高校自身的***策扶持以及高校教师的个人投入与利益取舍等问题。教育与科技主管部门希望其对科研团队的投入能够显著提升高校的科研和教学的水平，形成系列科研成果，包括发表更多的高水平论文及获得更多部级或省部级项目、科技奖项或发明专利等。因此，作为主管部门其会依据一系列的指标对科研团队所取得的科研成果进行验收，并与同类高校进行横向对比，以决定下一期是否继续重点投入的问题。在这种情况下，各高校出于对自身利益的保护以及发展的需要，会更加重视科研产出，并通过制定内部激励***策，促进高水平成果的形成，同时也会相应地提高对研究团队中教师的考核标准。也就是说，高校教师加入科研团队就意味着在获得一定科研资源的同时，必须每年都有较高质量的科研成果产出，这对于一些前期工作做得较为充分的教师来说是能够完成的，但对于年轻教师、刚刚留学回国或改变研究方向的教师来说，这种考核所带来的压力就显得格外难以承受，因为在研究的起步阶段就要求出成果，显然违背了客观规律。为了适应考核的需要，一些研究者出现了急功近利的思想，并形成了浮躁的学术风气，甚至出现了学术造假事件。
2.博弈三方及团队成员地位及条件不对等
分析发现，教育与科技主管部门、高校和高校教师在科研团队建设问题上存在着两种主要的博弈关系。第一种是非零和博弈关系［8］，体现在三方的目标和最终利益的一致性上。在加强高校科研团队建设的过程中，教育与科技主管部门能够有效地实现教育投入的最大化，高校能够迅速形成学术特色，并具备了高水平的研究能力，而科研团队成员则可以获得科研经费上的支持，实现自身的学术追求。可以说，抓好高校科研团队的建设是一件多赢的事，其体现出来的是一种非零和博弈关系。第二种关系是主从博弈关系［9］，体现在三方及科研团队内部成员在博弈过程中地位与条件的不对等性上。在我国现行的管理体制下，高校科研团队需要同时向经费资助方（教育与科技主管部门）和行***管理方（高校）负责，完成所需要的科研产出，及时向上述部门汇报相关研究的进展情况，接受相应的管理与评价考核；同时，高校科研团队一般只配备少数固定的研究或实验人员，其骨干主要是由高校教师构成的，因此除科研工作外，团队成员还要承担相当多的教学任务，在行***关系上要接受学校、学院（或系）和团队的三重管理。因而，科研团队中的教师不同于中国科学院或其他专业研究单位的专职研究人员，其所承担的任务具有多样性，其所处的行***管理关系极具复杂性，在“多对一”的主从博弈关系中处于从属地位。
3.人才外流，管理目标难以实现
此外，教育与科技主管部门、高校及高校教师在科研团队建设问题上的博弈关系并非一成不变的，其会因实际情况的不同而发生变化，其中高校的地位和作用是非常重要的。高校一方面作为高等教育服务社会的主体，是教育与科技主管部门所制定的科研与教学目标的具体执行者；同时，作为高校科研团队的管理者，它又掌控着科研团队的组建、投入与考核等。如果高校在***策制定与管理上出现偏差，不仅会使教育与科技主管部门制定的科研目标无法实现，而且也会激化其与团队成员之间的矛盾。最为常见的问题是考核指标与考核模式不合理，如要求SCI、EI或ISTP三大索引论文及发明专利的数量过多、科研获奖指标不现实、对青年教师在教学科研工作量方面的要求过高等。此外，在引进人才方面，很多高校近年来着力引进那些获得过各类荣誉称号或资助的人员（如长江学者、杰出青年基金获得者、中国科学院百人计划人员、***新世纪人才计划奖获得者等），为其提供优厚的待遇，并以其为中心打造科研团队，这种做法通常可以快速提升科研团队的研究水平与影响力。但是，在待遇上过大的差异性同样会导致科研团队内部人员心理的不平衡，特别是这种做法常常会导致过分地注重“主角”而忽视了“配角”，人为地造成了过大的地位差异，影响了部分有潜力的团队成员的正常发展。可以说，高校***策的制定与管理的失当可能导致教育与科技主管部门、高校及高校教师三方利益的严重冲突，使博弈关系走向非合作的零和关系，大量年轻有为的人才外流，科研、教学与行***管理目标难以实现。因此，抓好高校科研团队建设的问题，本质上就是要解决高校自身的***策制定与评价机制的问题。
三、高校科研团队建设的对策 从博弈论视角来研究高校科研团队建设中存在的问题，可以方便地解析出隐藏在表象背后的教育与科技主管部门、高校、高校教师三方的利益关系，从而找到解决问题的方法。基于前面对博弈关系的分析，我们认为解决问题的关键在高校。因此，我们对加强高校科研团队建设提出以下几点对策：
1加快高校体制改革，完善科研团队的管理机制
自19世纪初洪堡在德国柏林大学倡导“通过科研进行教学”和“教学与研究统一”的思想开始［10］，以教学为核心，科研为教学的扩展和延伸的高等教育理念获得了广泛的认同。高校科研团队作为科研和教学的骨干力量，其建设问题对提升高校的科研和教学的水平以及声誉意义重大。高校目前在行***上采取传统的“学校―学院（系）―教师”的纵向管理模式，科研团队尚未作为相对***的行***单位被纳入到管理体制当中，团队常常作为一个虚拟的机构，对其成员通常是没有管理权和制约能力的；另一方面，科研团队既要对教育与科技主管部门负责，又要对高校的行***管理部门负责，由此团队的科研带头人通常只有学校或学院（系）的领导才能胜任。如何将科研团队纳入行***管理体制中，同时防止出现新的条块分割，是高校管理者需要认真思考的问题。我们认为，以任务流（或称工作流）的方式来组建科研团队，在获得教育与科技主管部门资助期间，可将其作为临时的行***管理单位，对其进行***考核，使科研团队拥有相对***的管理权和决策权，任务结束后该科研团队自动解散，人员回归学院（系）。这种办法可能在强化科研团队建设的同时，弱化了科研活动过程中外在事务的影响力，进而提高了科研团队的工作效率和影响力［11］。
2.尊重科研的客观规律，为团队成员创建人性化、可持续发展的科研环境
科学研究本身是理论与实践相结合的过程，是对未知或未确定的事物进行探索的认识过程。科技成果对提升人类的生产能力与生活质量的巨大作用是有目共睹的，但是要获得科技成果，需要的不仅仅是物质上的投入，还需要科研人员在精力、时间上的大量投入和充分的学术交流。因此，科学研究不同于企业生产，不能指望投入即产出，更不能仅以工作时间（工时）的长短来衡量科研成果水平的高低。国内外高校的成功经验都表明，科研产出的过程就像农业生产一样，是一个自然的过程，需要合适的环境、适当的投入与维护和一定的时间。良好的科研环境应具有如下特征：1）平等基础上充分的学术交流与协作，这是开展团队合作的前提；2）建立有针对性的、适宜的考核指标体系，对刚刚从事研究工作的团队成员来说，千万不要急于求成，应给他们留出适当的工作积累时间，使之能够沉下心来把工作做扎实，出真正的高水平成果；3）团队的带头人和骨干需要在团队内部树立正面的、令人信服的榜样，不以势压人，要能主动与团队成员进行沟通与联系，协调团队工作，形成和谐顺畅的工作环境。总之，建立良好的科研环境、获得高水平的研究成果都是需要时间的，但做好这项工作的关键还是在于人，因而团队带头人和骨干的人品是非常重要的。
团队管理与建设论文篇（5）
【关键词】人力资源管理;团队研究;综述
1团队构建研究评述
周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。
柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。
柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。
团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。
2高层管理团队的研究评述
对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。
王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。
王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。
吴维库,富萍萍,刘***在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。
庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。
李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。
黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。
***探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。
欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。
3团队核心竞争力的研究评述
团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。
曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。
汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。
4虚拟团队的研究评述
虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。
Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互***工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]
王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。
颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。
赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。
邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。
5团队绩效与激励的研究评述
团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。
张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。
金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。
王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互***及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。
刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力***使团队激励模式更趋完善、合理[24]。
团队管理与建设论文篇（6）
中***分类号：G642文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0240-02
随着近年来中国高等教育持续的大规模扩招，中国已迈进高等教育大众化国家行列。但是高等教育质量问题也逐渐凸显。如何推进教学改革和创新、规范教学管理、提高教学质量和效果已成为高校改革和发展的主题。2007年***开始推动实施“高等学校本科教学质量与教学改革工程”（以下简称质量工程），在质量工程中首次把“教学团队”建设作为保证和提高高校教师素质、教学能力以及教育教学质量的新举措和重点建设项目之一。因此，高校教学团队的建设对改善中国高校的教师队伍素质和人才培养质量具有重要的意义。
一、教学团队的内涵与特征
教学团队是以课程或课程群为核心组成的教师群体。该教师群体通过成员之间的协作与交流，开展教学研究和教学改革，从而提高教师整体素质和教学水平。实际上，为加强教师之间的协作与交流，各高等学校曾做过多种探索和实践，如教学研究室、学术团队、课题组、课程组、教学梯队等。专业教学团队的工作职责是创新教育教学手段，丰富教学内容，全面负责课程建设、专业建设，加强科学研究与教学的结合，进行探讨型、研究型教学，组织和指导学生参加科研实践、自主创新活动和各类学科竞赛，落实教师的培养和梯队建设工作，提升教师队伍整体水平，培育各级教学名师等（章兢、傅晓***，2007）。因此专业教学团队应具备以下特征。
具有明确的目标。专业教学团队在教学改革上应体现出开创性和探索性，教学改革要有清晰而明确的教学理念、独特的教学模式、明确的目标。教学团队要成为改革传统教学模式和教学方法的倡导者和实践者，具有明确的改革措施，能产生较好的教学效果。共同的远景目标和业绩目标是教学团队工作的基础方向，能激发团队的激情和向心力，提高专业人才培养总体目标。
具有合理的团队结构。一个专业教学团队应具备合理的团队结构，主要包括理论知识、学历职称、年龄等结构，同时还需要合理确定团队负责人和团队成员的职责。专业教学团队带头人作为教学团队的领***人物，统领团队成员，明确团队的发展方向，协调团队成员行动，是团队的核心和灵魂，具有教学改革的实践者和团队带头人双重角色，除应具有丰富的教学实践经验外，还应具有较高的学术造诣和良好的组织协调能力。
具有明确的分工与协作意识。教学团队成员的知识、技能与个性是互补的，为了最大限度调动积极性，发挥团队潜能，团队必须明确每个成员的工作职责范围，根据团队成员的优势合理分配团队角色，强调团队意识，团队是一个共生体，个人的言谈举止关系到团队的工作效果，通过团队成员的共同努力才能产生积极的协同作用。
具有动态性与开放性。社会经济快速发展，人才需求不断发生变化，我们培养的专业人才要适应社会经济的需求，必须保持团队建设动态性和开放性，不断引进新理论、新技能，拓展新思路，与社会各界建立广泛的联系，提高团队开放性和动态性。
具有示范作用。教学团队的组建及其工作开展，最终将产生许多标志性教学成果，如精品课程、优秀教材、教研项目等。教学团队自身和团队的这些成果将成为教学改革的示范。比如课程体系的调整方案、教学改革研究和实践项目、部级和省级的各项奖励，这些成果都为其他专业提供了示范作用。
二、本科市场营销专业的教学团队建设平台
1.通识教育类课程平台。该类课程是全校学生必修的、为提高全体学生的道德素质、身体素质，掌握基本知识与培养基本能力而设置的通识教育类课程。具体包括形势与***策、思想道德修养与法律基础、马克思主义理论、思想、***理论、“三个代表”和科学发展观重要思想概论、大学英语、体育、应用文写作、高等数学、计算机基础、程序设计基础，还包括培养文献检索能力、写作能力、认识社会能力、人际关系能力、创业就业能力等方面的课程。还包括一些综合素质拓展课程，如人文社科、自然科学、教育及其他学科允许学生跨学科、跨专业自由选课的课程。
2.学科专业基础教育类课程平台。该类课程群是市场营销专业的学生必须修课，是为学生掌握该学科和专业的基础知识和基本能力而设置的课程。包括高等数学、概率与统计、宏观经济学、微观经济学、统计学、会计学、管理学、市场营销学、组织行为学、管理信息系统、经济法概论、人力资源管理、商务交流与礼仪等。
3.专业方向教育类课程平台。该类课程群是根据学校现有资源、不同学生的个性要求及行业发展趋势而设置，可以跨学科选修。此类课程群安排，我们既考虑到市场营销专业学生在不同岗位上工作所必备的专业知识和技能，同时，也考虑信息技术的发展和全球化趋势对市场营销管理技能的影响。课程群设置主要以营销及相关管理知识为主，包括市场调查与预测、推销与谈判技巧、产品与品牌管理、消费心理学、分销渠道管理、广告策划与管理、市场营销策划、公共关系学、推销学、销售管理、营销风险管理、组织市场营销、服务营销、国际市场营销、电子商务、客户关系管理、营销新动向述评、财务管理、企业危机管理、创业管理、项目融资与管理、生产与运营管理、时间管理、物流与供应链管理、企业战略管理、商品学、证券投资、营利组织管理、中小企业管理。此外，结合特定行业和专业领域以及学校为地方经济服务的要求，还有一些与行业营销研究、农村市场营销研究等专题讲座，供学生选修（万良杰，2008）。
4.实践与创新教育类课程平台。此类课程是为了加强学生的专业技能和综合素质训练、培养学生的创新精神和提高学生实践动手能力而开设的必修课程。主要包括专业课程实习和实验、毕业实习和毕业设计。具体包括***事训练、模拟商业计划书设计、模拟市场营销策划、毕业实习、毕业论文、课外实践及创新活动等。
三、应用型本科市场营销专业教学团队建设的基本思路
1.完善专业教学团队建设的相关制度与***策。专业教学团队能否有效运行，运行***策和制度环境是关键。中国高等院校内部权力配置模式是以行***权力为主导的等级管理模式，各种团体组织基本听命于行***机构，虽然有利于统一指挥，提高决策效率，但是不利于调动基层组织积极性，削弱了教学团队的自主性和***性。因此，必须改革和完善中国高等院校内部的权力配置模式，确立行***权力和学术权力适当分离的原则，赋予教学团队相应的权力地位，扩大教学团队管理自，如教学改革的自、经费与教师资源的使用权等。在教学团队内部，要通过目标激励和竞争激励等方法，强化团队带头人的责任机制和团队成员的淘汰机制。教学团队建设还要建立学生评教机制，建立学校评价、学生评价以及团队内部自我评价相结合的制度，为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。在学校层面，要制定有利于教学团队发展的激励***策，对于有突出成绩的团队带头人和团队成员给予物质待遇、职称评聘等方面的支持与鼓励，从而为教学团队的健康发展营造具有竞争性的***策环境。
2.以市场营销专业课程群组为单位建立教学团队。传统意义的教学团队往往以教研室为单位，把一个教研室的全体教师称为一个教学团队。其实，真正意义的教学团队应打破团队成员的行***部门的划分，以课程群组为单位来组织团队成员，教师可以来自不同的教研室，甚至不同的系或学院。这样建立起来的教学团队其成员才能围绕课程群组的教学建设工作发挥各自的特色和优势，并在教学及教学改革工作中优势互补，紧密协作，推动教学建设工作的开展。
3.选择好教学团队带头人和团队成员。团队带头人是团队的引导者、组织者推动者，其角色主要在于设定团队目标，制订计划，组织人力，建立操作程序和各种制度。因此，高素质教学团队带头人必须是高校中在教学和科研方面具有较高权威的专家、教授，具有强烈的事业心和高度的责任感，强烈的创新意识、较强的组织能力与亲和力，善于调动成员的积极性、主动性，善于同团队成员沟通、调解内部冲突，能够营造和谐愉快的工作氛围。教学团队本质上是以团队带头人为龙头凝聚起来的有机体。团队带头人能够以其丰富的学术研究经验和教学经验，敏锐地把握学科的发展方向，组织团队改革创新。合理配置团队成员是培育高素质教学团队的重要一环。团队成员并不是随便拼凑，高素质教学团队的成员必须是有着共同的事业追求、乐于奉献、具有较强的教学和科研能力、热爱教育科研事业的一个群体。同时，还要注意团队成员的知识结构、职称结构、年龄结构、性别结构、性格特征和个人偏好（李桂华，2008）。
4.建立团队导向的绩效评价和奖酬体系。绩效评价与奖酬导向是团队建设的指挥棒，对于大多数教师而言，职业生涯面对的主要是职称评定、业绩考核、教学科研奖励等，目前，绝大多数高等院校的评估和考核往往都只关注个人成绩，而不注重团队的发展。这种传统的个人绩效评价、个人激励等制度不但不鼓励教师间的合作，而且还会起到相反的导向作用，严重制约了专业教学团队的建设。要建立高质量的专业教学团队，发挥专业教学团队的作用，必须改革现有评价体系，努力营造一种支持型团队环境，建立健全专业教学团队管理体制，实行团队负责制，赋予相应的责权利，完善团队考核激励体系，使团队导向的绩效评价更科学、更公平。
参考文献：
[1]陈世平，彭瑶，谭伟.高校教学团队的建设与管理[J].重庆工学院学报:社会科学，2008，(6)：152-155.
团队管理与建设论文篇（7）
中***分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1003－3890（2008）01－0052-04
在竞争日趋激烈的市场环境条件下，房地产企业面临着3C挑战。所谓3C，即：Customer（顾客）、Competition（竞争）和Change（变革）。这三个方面的挑战已深入地渗透到以顾客为中心的管理工作之中，使得任何企业都不得不面对其强大的压力。因此，在这样的竞争环境下，提供具有完美质量的产品和服务，建立一支能在复杂多变的环境中随机应对各种挑战的营销团队是目前房地产企业管理者工作的重点所在，也是其生存与发展的必要条件。在应对挑战的众多的管理方法中，近年来兴起的6σ管理法是其中最重要的一种。6σ管理不仅是对技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。6σ管理活动起源于美国摩托罗拉公司，该公司实施的“质量振兴计划”内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此提升企业竞争力，而6σ管理是这一计划的关键。此后许多著名的企业如通用电气、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿，这对当代质量管理产生了重要的影响。如今6σ管理方式已经被看作是企业获得经营成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。项目团队建设理论是西方管理理论的热点，项目团队也成为现代企业的重要组织形式。本文在对6σ管理的内涵进行分析的基础上，重点探讨它在中国房地产项目团队建设中的应用。
一、房地产营销团队中存在的问题
房地产业是投资大、风险高、回报显著的行业，是建设部重点管理的行业之一。20世纪90年代以来，房地产业逐步成为国民经济的支柱产业，推动了国民经济的快速健康发展，对国民经济的发展起着重要的作用，但是中国房地产业的现状却不容人乐观，在其迅猛发展的同时也伴生了一些不利于房地产业健康发展的问题。当前中国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源匮乏、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高、规模不经济、相互模仿严重的问题。此外，还有相当数量房地产企业存在营销团队稳定性差、凝聚力低、销售人员 “出工不出力”的问题，直接影响了企业的经营绩效，具体表现在以下5个方面。
1. 营销行为存在不合理和不合法现象。近年来，中国城乡人民的住房水平有了很大的提高，住房消费市场日趋活跃，住房消费的不断增大，对提高居住水平，改善居住结构，促进经济发展和市场繁荣起到了积极作用。但是由于中国房地产营销行为缺乏强有力的法制监控，开发商信誉意识淡薄，商品房营销行为不合理及违法现象屡有发生，如：销售出去的商品房质量不高甚至有严重的质量隐患，给消费者带来损害；商品房销售合同不规范，有的强制使用自行规定的格式合同，致使消费者上当；房屋面积“短斤少两”，合同约定的面积与实际不符；商品房预售广告虚假问题比较突出；售后服务措施不落实，维修责任不明确，维修管理不到位，维修不及时等。
2. 缺乏科学合理的营销体系。营销体系是连接企业市场的桥梁，它主要由市场调查、预测、目标、订价、推广、交易、销售服务、营销管理等方面组成。当前中国的房地产在探索组建自己的营销体系，营销工作有计划、有步骤、有措施地向纵深发展方面还有许多不足之处。如市场调查不力，预测工作不够；营销策划不够科学、规范；促销推广缺乏创意和创新；销售服务有待提高；管理工作滞后，营销队伍素质低等。
3. 个人崇拜论。房地产营销是一项牵涉到很多方面的综合性、系统性的工程，从市场调研、市场研究分析到市场推广是一个需要做大量前期工作的递进式过程，少一个环节都是不可行的，这些单凭一个人的单薄力量是根本办不到的。而在目前的房地产营销中，存在着这样一种现象：某一个人曾成功策划过一个项目，那么他就被推崇为“策划大师、营销专家”，有些人还主观地把全盘希望寄托在这样人的身上，希望能通过“策划大师、营销专家”实现他们的营销目标。
4. 广告万能论。“只要你愿意投广告，我包你楼盘销售火”。很多开发商误认为营销就是做广告。用广告取代营销已成为房地产市场的一个通病。其实，广告只是营销策划中的一个部分，是先有营销策划后有广告，而不是先有广告而后有营销策划的。广告的内容和方式要根据营销策划书的要求去，而且，广告怎么做、说什么、怎么安排期和媒体，都是在营销策划的时候预先考虑好了的。广告应该是营销策划工作的有益补充。
5. 惟经验决定论。目前房地产营销中存在经验决定论，这种做法是忽略产品本身而依据以往的经验去做营销工作。这种做法的缺陷最直接的表现就是一个“炒”字，会“炒”就是营销高手，能“炒”就会有市场，大兴“炒作之风”。其实这种不科学不理智的营销不能称之为真正的市场营销。
二、6σ管理在房地产项目营销团队中的作用及其实施
小写的字母“σ”（sigma）是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。6σ管理是一种数据导向的管理方法，有别于其他以经验为依据的决策，6σ管理更愿意相信数据而不是经验。它以“以顾客为导向，真正关注顾客，倡导全员参与管理，寻求无边界合作”为理念进行管理，已成为一种重要的战略举措和管理哲学。6σ管理法的推行，加强了企业自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客等相关利益者的合作。因此6σ在建设房地产项目高效团队过程中发挥着极大的作用。
西格玛数值及其对应的PPM值和合格率如表1所示：
需要注意的是，这里所指的PPM数值，不是指缺陷或不合格产品数，而是指造成缺陷的差错机会，本文主要是指影响建设高效销售团队的因素。
（一）6σ管理在房地产营销团队建设中的作用
营销团队的稳定性和凝聚力的强弱，直接影响着房地产企业的经济效益，因此建立高效的营销团队对房地产企业来说至关重要。通过6σ管理法来优化项目团队建设的工作程序，通过优化工作程序来建立高效的项目团队。6σ在营销团队中的作用具体表现在以下4个方面。
1. 使团队成员的选择有明确的目标。6σ要求企业从客户的角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。因此，在房地产营销团队成员的组建活动中，项目经理选择成员的最终目标是为房地产营销团队规划提供符合要求的员工，以满足营销团队用人的需要。
2. 使项目成员的选择有了明确的工作流程。如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，项目经理在进行项目成员选择时也要有清晰的工作流程，而6σ管理法是运用一套完整的方***对企业的每一个流程环节、运作方式以至于企业文化进行改进与控制的，因此，在销售经理物色房地产营销人员时，运用6σ管理法，同有关负责人谈判，将合乎要求的人员编入该项目团队，整个选择流程使得销售经理有明确的选择目标以及为实现部门目标而采取的具体措施。
3. 有利于增加项目成员选择效果的可测性。在6σ的企业氛围之中，6σ决定了企业的经营者和决策者必须要以数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。而在营销成员选择的整个流程中，由于存在着大量的数据信息，房地产营销经理通过6σ管理法设立一系列的指标，将数据信息统计分析，以此对选择工作的质量进行测定，保证最终目标的实现。
4. 有利于营造学习型的项目团队氛围。6σ管理体现了不断改进和崇尚学习的企业文化，它能为营销团队培养具备组织能力、激励能力、学习能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的团队成员，这些人员组成了能适应变革和竞争的核心力量，他们随时听取顾客和业主的声音，并根据他们的需要不断地改进工作。
（二）6σ在房地产营销项目团队建设中的实施步骤
6σ管理不仅可以为项目团队降低成本，提高团队的绩效以及顾客满意度，还可以消除团队建设中产生的缺陷，提高项目团队的工作质量。在团队建设中，实施6σ管理一般采用DMAIC循环法，其包含界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个工作步骤。
1. 界定（Define）。界定阶段是为后续工作解决一些基本问题，包括要创建什么样的营销团队？项目团队的规模大小？团队成员的知识水平、专业技能怎样？创建什么样的团队文化等等，通过这些问题的解决来制定DMAIC计划。在这一阶段，营销项目团队建设中主要包括创建项目团队描述和确定项目流程与规范。
2. 测量（Measure）。通过对项目团队文化对项目成员的影响力度及营销业绩的测量，对市场信息的敏感性对销售过程中重要情报的反馈情况，在营销过程中团队成员之间的知识、技能上的互补状况，解决客户冲突及其他人际关系等方面进行效果分析。在这一阶段，项目团队建设主要是通过测量及效果分析，用事实和数据评估现实的项目团队与理想中的项目团队有哪些差距。
3. 分析（Analyze）。通过第二阶段获得的数据，分析项目团队绩效与预期目标产生偏差的原因。该阶段在项目团队中的应用主要是通过测量得来的数据来分析现实团队与理想团队之间产生差距的原因以及通过分析找到消除两者之间差距的有效措施。
4. 改进（Improve）。这一阶段是6σ管理的核心过程，通过大量的数据分析，寻找优化营销项目团队、提高团队营销业绩的方案，以消除或减少低效率。这一阶段在房地产项营销项目团队建设中也是最为关键的一环，通过过程的改进，消除团队建设过程中存在的不合理之处，使团队绩效逐步达到或接近预期的目标。
5. 控制（Control）。这一过程是使改进后的项目团队建设程序化、规范化、文件化，并通过有效的检测方法保持改进的成果，防止返回到改进前的状态。在这一阶段，关键是要对项目团队进行长期的控制并采取有效的措施以维持目前的项目团队状态，保证项目团队以一种团结、高效、高能的精神状态实现团队的目标。
房地产企业实行6σ管理进行项目团队建设可以杜绝项目团队建设过程中存在的问题，有利于建立一支团结向上、配合默契的高效团队，这对提高项目团队的工作能力和工作效率具有重大的推动作用，可以很好地实现企业的终极目标。
三、6σ管理思想在房地产营销项目团队建设中的模型
房地产营销项目团队的建设贯穿整个团队管理过程，从创建项目团队的描述开始一直到判断团队的绩效是否与预期的目标一致，通过不断循环，最终实现团队的目标（具体模型见***1）。
该模型在整个团队建设过程中，始终以顾客满意为导向，注重团队工作和团队决策。这里的顾客不仅指企业外部的顾客――购房者、潜在购买者、业主等，还包括项目团队成员。这样，通过项目团队成员的共同努力，尽心尽力地为团队工作，不断提高外部购房者的满意度，以求完美实现团队的目标。除此之外，在房地产营销项目团队建设的整个过程中，项目经理要注重培养项目成员追求完美、不断学习、持续改进和无边界合作的项目团队文化，营造学习型的营销团队，这同样是营销项目团队建设的目的。
四、结论
房地产营销项目团队建设在房地产项目管理中与房地产项目的进度、项目成本预算和控制、范围管理和质量管理同样重要。一个优秀的项目团队可以为降低房地产项目的成本，快速、高效、保质、保量地完成房地产的销售任务，实现顾客的最大满意度提供保障。在房地产营销项目团队建设中，引入6σ管理方法，对于提高项目团队的质量，防止个人崇拜，提高团队决策能力、建立学习型的项目团队和实现企业目标具有举足轻重的作用。
参考文献：
［1］王彦伟.六西格玛管理与团队建设［J］.沿海企业与科技，2005，（5）.
团队管理与建设论文篇（8）
引言
集团型企业的财务团队的主要职能在于为实现集团的健康持续发展，对企业的资源控制与企业内部价值进行有效的管理。集团型企业财务团队的建设状况，直接关系到企业财务管理工作水平。因此，如何提高集团型企业财务团队的整体工作能力已经成为企业发展管理以及人力资源管理的重要内容。
1. 集团型企业财务团队基本要求
1.1集团型的企业财务团队必须具备团队精神。团队精神直接关系到集团财务管理的工作质量与工作效率，也是建立集团型企业财务团队的首要前提。团队内部的工作人员必须具有较好的团队合作意识，明确企业财务管理是一项系统工程，需要彼此之间的协作，进而在财务团队内部形成良好的工作氛围。
1.2较强的创新能力。集团型企业发展模式要求企业的财务管理工作必须兼顾企业的价值以及企业的业绩管理，集团型企业的财务管理工作必须为集团的战略规划以及经济效益服务，必须通过财务管理实现集团发展经营与投资决策的优化，因此这就要求集团型的企业财务团队必须具备较强的创新能力，能够适应集团发展完善的需要。
1.3集团型企业财务团队必须具有客观公正的工作态度。作为集团企业财务管理，主要是对企业的财务资源进行控制管理，涉及到资金控制、资产管理以及预算管理，与企业管理者、内部工作人员以及企业协作单位通常具有直接的利益关系。因此，集团型的企业财务团队必须端正工作态度，客观公正的开展财务资源管理活动。
1.4集团型的企业财务团队必须具有较强的执行力度。企业财务管理工作开展具有严格的规定程序，因此对于企业财务团队的执行能力要求较高。财务管理团队必须严格按照集团的财务制度、预算计划以及管理制度开展财务管理工作，保证财务管理目标得以实现。
1.5集团型的企业财务团队必须具有自主学习性。随着市场经济的不断变化，企业的财务工作内容与工作方法也处于不断调整变化之中。这就要求财务管理团队能够加强学习培训，不断提高财务团队的理论素养与工作能力，形成具有较强学习与自我完善能力的财务管理工作队伍。
2. 集团型企业财务团队建设措施研究
在集团企业财务工作团队的管理中，经常存在着团队协作精神差，团队成员工作水平以及职业道德修养低的问题，导致财务团队工作效率低，创新能力差，制约了集团财务管理工作水平的提高。基于此，构建优质高效的集团型财务团队应从以下几方面开展：
2.1培养高素质财务团队工作人员
财务团队工作人员作为集团内部财务团队的基本组成，每位工作人员的专业水平与素质直接关系到整个团队的水平，因此，建设一流高效的集团型企业财务团队，首先必须加强对于财务工作人员的培养。
2.1.1加强财务工作人员职业道德的培养。由于进行企业财务管理，涉及到企业内部各个部门以及企业的联系单位等方方面面的利益关系，因此必须要求集团型企业财务工作人员具有良好的职业道德。对待财务工作具有较强烈的职业责任感，能够经受各种压力与利益诱惑，客观公正的开展集团财务管理工作。
2.1.2培养财务团队工作人员的分析能力。集团型企业的财务团队工作人员，应该具有较强的分析能力，能够及时从工作中总结发现问题，对于涉及到集团资产、资金安全以及集团企业投资决策的各种信息，应及时汇总分析并上报集团管理层，以便于为集团进行重大经济决策提供最有力的支持。
2.1.3加强财务团队工作人员全局意识的培养。优秀的集团型企业财务团队，在进行企业财务管理工作时，应该具有较强的全局意识，能够站在集团的战略规划目标上去处理问题，将财务管理工作与集团的经济效益、规划目标以及发展方向相结合。
2.2增强财务工作人员对于集团的归属感
构建高效的集团型财务工作团队，首先必须取得工作人员对于集团发展的认同与归属。因此，集团应该强化员工对于集团的发展经营理念以及战略发展规划的认识，将自身的发展融入到集团企业的发展壮大之中。这样同时可以保证财务工作团队的工作目标可以紧紧围绕着集团的整体发展目标，保证工作目的的一致性。
2.3完善选人用人机制
构建优秀的财务管理团队，必须建立良好的选人用人机制。在建设财务团队时，应该采取必要的激励措施，对于工作能力比较强，职业道德好以及工作细致谨慎的人员， 应该给予相应的奖励。在财务团队内形成务实、严谨以及踏实的工作氛围，促进管理工作水平的提高。
2.4团队文化氛围的构建
营造集团型企业特有的团队文化氛围，制定完善的工作制度，也是建立优质财务团队的基本要求。为了保证集团型财务工作团队的工作标准规范，在集团内部建立财务工作团队时，应该注意团队文化氛围的构建，为财务工作团队成员构建统一的价值观。同时辅助以各种工作规章程序以及日常的宣传教育，形成具有集团特色的财务团队文化氛围，提高财务工作质量与效率。
2.5强化集团型财务团队的学习能力
由于国家经常会对不适用于市场经济的各种***策以及法律法规进行调整，而且财务管理理论知识也处于不断更新完善之中，因此建设一支优秀的财务工作团队，应该保证团队具有较强的学习能力。在日常工作过程中，强化对于会计准则以及相关税法的学习，对于调整或者更新完善的规章制度，及时总结分析变化内容，并提出有针对性的改进措施。通过建立一支学习型的企业财务管理工作团队，提高团队对于集团财务工作的有效控制。
2.6加强对团队工作绩效考核的管理
为了保证财务工作团队的积极主动性，应该遵循公平公正以及定性与定量相结合的原则建立有效的考核体系。对于财务管理工作团队采取绩效薪酬或者业绩奖励的方式，尽可能的提高团队工作人员工作的主观能动性，提高工作质量与工作水平。
结语
建设优秀的集团型企业财务工作团队，必须结合集团的实际情况以及战略发展规划，有目标有针对性的开展企业财务工作团队的建设工作。同时，应注意坚持以人为本，提高财务工作人员的积极主动性，发挥其团队协作精神，为集团整体管理水平的提高与战略规划的实现发挥应有的作用。
参考文献：
团队管理与建设论文篇（9）
中***分类号：G424 文献标识码：A
近年来，伴随新***事***条件下***队院校的大发展，专业教学团队建设得到了***队院校的高度重视。但由于受传统组织管理模式等主客观因素的影响，***校专业教学团队建设过程中还存在不少问题。因此，借鉴学习型组织理论，加强专业教学团队建设具有重要的现实意义。
1 学习型教学团队的内涵与基本特征
1.1 学习型教学团队的内涵
学习型组织的概念最早由美国哈佛大学教授佛瑞斯特提出，他认为学习型组织具有扁平化、信息化、开放性以及终身学习的特征。彼得·圣吉在此基础上进一步提出，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥每个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。在这个组织中，成员必须不断突破自己的能力上限，培养前瞻而开阔的思考方式，全力实现组织成员的共同理想、目标和愿景。
结合彼得·圣吉的组织理论，我们对学习型教学团队的涵义可以概括为：学习型教学团队，是为了达成共同目标彼此分工协作相互依存的教员群体，是一个有持续学习及创新能力、有共同愿景、能不断创造未来的团队。
1.2 学习型教学团队的特征
一是组织层次扁平化。学习型教学团队的组织结构是精简的、网状的、扁平的，呈现为水平式，让每一个基层单位拥有充分的自，注重成员自我管理，形成以“基层为主”的扁平化组织结构。同时，学习型教学团队的组织结构也是有弹性的，能够快速实现各种知识和信息的交融与结合，从而使团队能根据中国特色新***事变革迅速做出调整，是一种新型的、灵活的、具有高度适应性的组织形式，能随着未来战场对***事人才需求的不断变化而及时调整院校的培养理念和模式，具有很强的变革能力和适应能力。
二是组织系统开放化。学习型教学团队内部具有开放、平等、奉献、健康的组织环境，成员把彼此当成合作伙伴，相互可以质疑，彼此询问、彼此学习、相互交换知识、相互学习他人所长，大家在交流和工作时彼此尊重和信任，从而使信息能够在组织中畅通无阻。
三是学习单位团队化。学习型教学团队认为，每个人都在学习的组织并不能等同于组织学习，个体行为的改善不能代替组织整体行为的改善，组织学习是以组织本身为主体，而不是全体组织成员的简单算术和。如果一个组织不能成为学习主体，即使每个个体学习都很好，也不能看作是组织学习行为的发生，更难以对组织行为的改善产生根本性的推动作用。
四是组织学习的持续化。世界***事变革蓬勃发展，急剧增加的新知识、新技术、新装备、新战法要求***事人才必须不断更新知识，不断接受教育，而院校每引进一种新的教育理念和教育方法，都需要教员和学员更新原有的知识，吸收并创造出新的知识，这些都需要团队成员持续不断地充实自己，建立自己独特的核心专长，应对院校教育转型过程中的挑战和机遇。
2 创建学习型教学团队的必要性和重要作用
2.1 创建学习型教学团队是提高***治理论教学核心竞争力的发动机
我***现代化建设对高素质人才的需求使***校***治理论教学面临前所未有的挑战，要在这场没有硝烟的战争中站稳脚跟，***治理论教学团队必须尽快形成并展现核心竞争优势。***治理论教学团队核心竞争力是由知识、资源、流程与管理文化相互联结而形成的复杂的系统组合，是院校内部整合的、富有个性化的、复杂的能力体系，而且它能够不断优化，是团队独有的、长期形成并融入团队内质中支撑团队竞争优势，使团队在竞争中取得可持续发展的能力系统。由于学习型教学团队的行为比一般团队更为活跃，学习能力更强，其基于共同目标构建出的核心竞争力方向更明确，目的性更强，各种资源的使用能够起到协同的效果。因此，创建学习型教学团队对于***治理论教学在***事变革不断加速的环境下保持竞争力和生命力具有重大意义。
2.2 创建学习型团队是加快***治理论教学改革的助推器
学习型团队理论认为，学习型团队是不断增强其能力来创造未来的组织。也就是说团队能从不断学习中获得竞争优势，面对变化的未来能够做出迅速反应、有效变革。当前，***治理论教学正处于全面、深入变革阶段，改革任务艰巨，在转型过程中存在许多问题亟需解决。运用学习型团队理论指导转型发展实践，大力进行教学改革、创新教育思想，无疑对***治理论教学实现战略调整，推进院校***治理论教育在新起点上创新发展，将产生重要的推动作用。
2.3 创建学习型团队是促进人的全面发展的触发器
学习型团队首先重视人的学习。让人懂得，只有提高学习能力，才能有生存能力和发展能力。在学习与生存、发展的紧密联系中培养人的自尊、自信、自强、自立精神，提高人的素质，培养人的能力，实现人的全面发展。其次学习型团队依靠人、激励人、培育人、尊重人，不再将成员看作是实现教学目标的工具和手段，而成员将团队看作是增强打赢本领、实现人生价值、追求卓越的依托。创建学习型团队将触发全体成员增强学习热情、激发学习动力、提高学习能力，促进他们的探索精神、创新意识和创新能力培养，尽快适应***队建设的新要求。再次，学习型团队视个人目标和院校目标为一体，为成员才能和个性的全面发展创造有利的条件。
3 基于学习型组织理论的专业教学团队建设
3.1 依托学习型团队理论树立新观念
一是对团队学习意识进行升华。当前很多人对“知识就是力量”产生了曲解，认为拥有别人不懂的知识越多才越有力量，掌握别人不了解的知识才形成自身优势，如果共享知识则会使自己丧失这些优势，谁拥有别人不懂的知识越多，谁就越可能成功，因此人们对一些认为影响到自身竞争优势的知识采取保密措施，并尽可能多地去完善别人不知道的知识部分。因此要改变这种守旧意识，树立团队学习意识。团队学习是发展团体成员“整体搭配”与实现共同目标能力的过程，能够形成团体知识共享，使团体智慧超过个人智慧的总和，对复杂问题做到比个人更有洞察力。
二是对组织的传统概念进行创新。传统观念认为，个体是一个生命的有机体，他需要学习，但是团队没有生命，根本不需要学习，它是个体学习的总和。而在学习型团队中，团队同样是一个生命体。***队院校***治理论教学根据新***事变革中出现的新情况、新问题，根据未来战场对新型***事人才的要求调整培养人才的策略，不断进行办学理念、办学模式和教学管理等方面的创新，这种自我调整、不断发展的现象本身就是团队生命力的体现，所以团队的学习尤为必要。另一方面，传统看来，团队领导是设定目标、做出决策、高高在上的人。在学习型团队中，成员具有共同愿景，领导作为设计师策划团队运行系统，设计基本理念，设计学习过程，带头践行团队的核心价值观，并和其他成员一道永远忠于团队的共同愿景。
3.2 构建知识管理体系
首先，创建知识管理系统。知识管理系统，是采用信息技术等现代手段，融管理方法、知识处理、智能处理乃至决策和组织战略发展规划于一体，具有知识管理能力和协同工作能力的知识管理实施平台。它能够提高院校整合***事教育资源，创新适应教育转型需求的作战、训练、管理理论，积极稳妥地推进教学改革，及时转化具有领先水平的作战、训练、管理理论和技术成果的能力。建立知识库可以将不同体系的知识整合起来，成员通过访问知识库可获得自己需要的知识。
其次，营造共享知识的文化氛围。要培育知识共享的价值观和合作精神，建立相容的学术氛围。世界新***事变革日新月异，知识以加速度在增长，任何人都不可能完全掌握其所需要的知识和信息。因此要努力培养在竞争中的合作精神和兼容精神，成员要围绕团队共同目标，积极参与交流、踊跃表达思想，在思维碰撞中产生火花，在畅所欲言中得到启发，在研讨争论中寻找答案，形成便捷高效的学习环境。还要建立相容的学习氛围，过去强调的个人打拼式的竞争精神已不适应新***事变革的要求，应推崇合作性的竞争精神，以合作精神开展跨越学科界限的学术活动。
3.3 完善团队运行机制
首先是激励竞争机制。一是建立激励保障机制。要把正确的符合现代教育要求的办学思想、质量观、人才观等理念，在组织成员充分认识和积极参与的基础上，将其以制度的形式固定下来，这样不仅有利于鼓励他们确立正确的工作方向和目标，保持积极的工作态度和创业精神，同时也有利于激励机制的实施，最大限度地合理配置和开发院校人力资源。二是创设竞争环境。通过创设竞争环境，激活组织内部机构和个体产生“鲶鱼效应”，真正促使组织的每个部门、每位成员不断超越自我。
其次是创新机制。一是确立创新的观念。组织要始终将创新作为自身发展的原动力，通过建立共同目标，通过各种激励手段，让其成员产生一种不断超越的内在需求，以最大限度地发挥自己的创造潜能。二是注重知识的积累，优化知识结构。要创新就要有创新智慧的积累，只有通过知识的不断碰撞才能激发出创新的火花。三是创新素质离不开实践活动，实践活动是培养组织成员创新素质的最佳手段和途径。当前***治理论教学进行的全面改革，就是一场管理创新的实践活动。因此成员应积极投身于改革的实践活动中，敢实践、多实践，通过处理复杂的实际问题进行创新锻炼，逐步提高创新能力与水平。
基金项目：信息工程大学人文社科基金《***队院校***治理论课教学团队建设研究》阶段性成果
参考文献
[1] 任晓光.高等学校高绩效教学团队建设初探[J].国家教育行***学院学报，2009（4）.
团队管理与建设论文篇（10）
P键词：激励分配；绩效契约；委托；项目团队
Key words： incentive allocation；performance of the contract；principal-agent；project team
中***分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）24-0038-05
0 引言
随着现代科技的不断创新与发展，技术复杂性和拥有不同知识资产的各主体之间的相互依存性都呈现递增的趋势[1]。尤其在建设项目中，具有不同专业背景的知识个体之间的密切联系成为组织生存和发展的关键，项目团队的持续发展为大势所趋。项目团队文化作为一种功利性文化[2]，是以争取组织最大化效益为基本目标的文化，每位成员通过劳动换取报酬，实现自身价值，从而满足物质和精神的需求。因此，各主体间的利益冲突无法避免，利益分配问题成为项目团队面临的首要问题。项目团队的合作水平直接影响其合作绩效，进而影响到团队可分配利益的大小和团队成员的个人利益。为了提高团队合作水平，提高组织绩效，产生超额价值，高效的激励机制必不可少。McAfee等[3]以委托理论为基础讨论了团队契约问题。Bubsha等[4]在传统团队合作契约的基础上，对项目团队合作中激励机制、激励的有效性等问题进行了研究。现代管理学之父Peter F.Drucker[5]曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展。项目团队的激励效果分为两个层次――团队整体绩效的实现和对团队成员所做贡献的奖励，绩效契约从中起到很好的平衡作用，使得在追求组织绩效最大化的同时，基于成员的贡献值实现最优利益分配。绩效契约是在契约理论的基础上发展而来的[6-7]，普遍存在于现代企业项目团队的管理中，对高效的团队运行、合理的利益分配起关键性作用。万涛等人[8]基于利益相关者理论，建立了总经理和项目团队，以及项目团队成员之间的关键契约关系，设计了企业项目化管理的双层次绩效契约机制。这为企业管理者在团队的运作和管理方式上提供了一些量化参考，为提高组织绩效提供了一定理论依据。但是，除了上述的两层契约关系，作为与项目成员直接接触的领导人――项目经理，与项目成员之间的利益分配问题也直接影响到了项目团队的合作效果和绩效产值，甚至决定了项目团队能否长期存在。因此，本文将项目经理与项目成员的关系也纳入关键契约关系，从项目团队管理的三个层面来构建契约模型，结合激励理论，利用委托模型，针对如何实现最优利益分配解，达到组织绩效目标的问题进行更深入的探究。
项目团队是组织的主要运作单位和利益影响因素。因此，文中利用项目相关者之间的联系，从总经理和项目团队、项目经理和项目成员以及项目成员之间的三个层次出发分别缔结绩效契约，研究激励分配契约模型，得出利益分配最优解，实现组织绩效最大化。
第一层次中，利用委托理论由管理者总经理建立激励机制模型，以期在实现组织最终绩效目标的同时激励各项目团队，提高其积极性，使得各项目团队在追求利益最大化的同时，其行为也符合组织的利益。第二层次中，每个项目团队都可以看成由项目经理和项目一般成员这两部分组成，项目经理作为项目团队中的一员，同时还是其他项目成员组成的小团队的领导者。因此，这一层次的利益分配问题属于合作博弈问题，本文将纳什协商理论引入其中，对实际的利益分配方案进行完善。第三次层次中，利用Shapley值，按照每个成员在合作中的贡献值来确定其薪资报酬。
1 项目团队的激励分配契约模型设计
1.1 基本设计思路
在现代企业中，绩效契约和企业组织结构息息相关，各级别层次之间的相互关系可视为契约关系。矩阵管理作为一种常见的结构形式，是各项目团队的合理组合形式。总经理作为各项目团队的总负责人，是项目经理的直接领导者和项目成员的间接管理人。每个项目团队由项目经理和来自不同职能部门的项目成员组成，对组织绩效起直接影响作用。由此可知，组织的运行依赖于各项目团队的合理运作，项目团队是组织利益的主要影响因素，可以利用项目相关者之间的联系，在不同层次缔结绩效契约，实现组织的利益最大化。
由上文所述，在项目管理组织结构中，总经理和项目团队、项目经理和项目成员以及项目成员之间的三层契约关系是主要考虑对象。因此，文中建立激励分配契约模型的设计思路如下：
①各目团队为基本激励单位，总经理与其分别缔结绩效契约，履约后各团队得到相应的激励报酬。
总经理代表组织对各项目团队进行管理，是组织的整体绩效目标与各项目团队所得利益之间的关系纽带。因此，总经理应和各项目团队建立契约关系，使项目团队与组织的利益相一致，这是组织项目化管理的第一个层次。本文利用委托理论，由总经理设计激励机制，提高项目团队积极性，使其在行为符合组织利益的前提下，追求自身利益最大化。
②利用合作博弈理论和纳什协商理论，分析项目经理和项目成员合作收益的分配系数问题以及最优分配利润问题。
每个项目团队都可以看成以项目经理为领导，员工服从领导各司其职的团队组织，项目经理作为项目团队中的一员，同时还扮演着其他项目成员组成的小团队的领导者的角色。每个项目成员分别隶属于不同职能部门，即每个成员所具备的知识背景不同，担负的职责和任务也不一样。因此，每个项目团队都是一个知识型工作团队，项目经理与项目成员之间的合作利益分配问题属于一个合作博弈问题。本文还将纳什协商模型引入其中，从实际应用的角度出发，对这一层次的利益分配方案进行完善。
③团队中的利益分配问题引起成员间的博弈，为了合作能够持续高效地进行，计算对应的Shapley值，相对公平地确定分配报酬。
项目团队起于某个项目的暂时性需要，这种临时的人员聚集决定了团队的不稳定性。因此，项目成员之间的利益分配对项目团队，乃至整个组织都是极为重要的。在这一层次，本文利用Shapley值，根据每个成员在合作中的贡献值确定其薪资报酬，建立具有约束作用的绩效契约。
1.2 三层项目团队管理的分配契约模型建立
三层次项目管理的分配契约模型设计分为三个步骤：
①总经理与各项目团队的契约设计；
②各项目团队的项目经理与项目成员的分配设计；
③各项目团队成员间的分配设计。
1.3 三层项目团队管理的分配契约模型建立的理论基础
1.3.1 委托理论
委托理论是契约理论的重要分支。委托人如何在利益相冲突和信息不对称的条件下进行激励机制设计，建立最优契约，在激励人的同时满足委托人利益，这是委托理论的核心内容。在组织运行中，由于内部信息不对称，总经理无法直接干预项目团队的行为，只能根据项目团队总产出来制定薪酬制度。因此，针对总经理-项目团队层面，一般经济学分析如下[9]：
假定：人在连续区间中选择的努力水平为e；人的正值机会成本为u；人努力水平的付出成本为C=C（e）；人的产出为R=R（e）；人得到的报酬为w=w（R）；人的最终得益为u=w（R）-C=w（R（e））-C（e）。
则该模型的参与约束：w（R（e））-C（e）？叟u。
委托人实现利润最大化的模型：
maxπ=R-w=R（e）-w（R（e））
s.t.w（R（e））-C（e）？叟u
maxπ=R（e）-C（e）-u
则该模型的激励相容约束：
w（R（e*））-C（e*）？叟w（R（e））-C（e）
上述模型是基于项目团队的努力水平e为主变量进行的分析，但是本文是基于项目团队合作进行研究，因此，文中还将增加另一个重要变量――项目团队的合作水平f，以努力水平e和合作水平f分别作为主变量进行模型建立和求解。
1.3.2 纳什均衡理论
科学的合作利益分配属于合作博弈的范畴[10]，参数的改变和初始条件的假设可以使分配系统更加合理。本文在静态博弈的基础上分析项目经理和项目成员的合作组建问题。同时，因为知识型工作团队的利益分配是一个谈判协商的过程[11]，可结合纳什均衡理论，寻找项目经理和项目团队成员同时满足最大利益的均衡点，结合实际情况建立合理的利益分配方案。
1.3.3 Shapley值法
Shapley值法考虑各个人做出的贡献来公平地分配合作收益。人i的Shapley值是其对合作项目所期望的贡献量的平均值。考虑项目团队成员的贡献值，计算对应的Shapley值，使所得与贡献相符，利益分配更具公正性。
1.4 模型的设计与建立
1.4.1 总经理与项目团队契约设计模型
参照万涛等人[8]的模型。
①模型假设。
假设1：各个项目团队为基本激励单位，是相互***的存在，因此取其中一个项目团队作为研究样本，其产出为线性函数：R=ae+bf+cg。
其中：R为项目团队的产出；e为团队工作努力水平的变量；f为团队合作水平的变量；g为影响团队产出的随机变量，其服从均值为μ，方差为σ的正态分布；a，b，c分别为e，f，g对项目团队产出的影响系数。
有E（R）=E（ae+bf+cg）=ae+bf+cμ，var（R）=c2σ2，表明团队工作努力水平和合作水平影响产出的均值，但不影响产出的方差。
假设2：总经理风险中性，团队项目是风险规避的，所设计的项目团队激励报酬合约是线性契约：w（R）=A+B・R。
式中：A为项目团队固定收入（与R无关）；B为激励报酬系数，即产出R项目目标完成的程度增加一个单位，项目团队的报酬增加B单位。则企业高层管理者期望效用等于期望收入：V（s）=s；项目团队风险规避，即项目团队的效用函数具有不变绝对风险规避特征，于是：U（s）=-e-ρs。
其中：s为实际货币收入；ρ>0为项目团队的绝对风险规避度量系数。
假设3：团队努力成本和合作成本等价于货币成本：C1（e）=■k1e2和C2（f）=■k2f2。
其中■>0，k1>0且k1为团队努力水平成本系数，k1越大，同样的努力e带来的负效用就越大；■>0，k2>0且k2为团队合作水平成本系数，k2越大，同拥暮献f带来的负效用就越大。
假设4：总经理无法直接观测到团队的努力水平e、合作水平f和不可控随机变量g，只能观测到项目团队的最终产出R。
②模型构建。
1）建立模型。
总经理期望效用为：
E[V（R-w（R））]=E（R-A-B・R）=（1-B）R-A=（1-B）（ae+bf+cμ）-A
项目团队实际收入为：
u=w（R）-C1（R）-C2（f）=A+B（ae+bf+cg）-■k1e2-■k2f2
因为项目团队是风险规避的，所以项目团队确定性等价收入=期望收入-风险成本，即：
u1=E（u）-■ρB2c2σ2=A+B（ae+bf+cμ）-■k1e2-■k2f2-■ρB2c2σ2
设该项目团队不签约的机会成本为u，得项目团队参与约束：
A+B（ae+bf+cμ）-■k1e2-■k2f2-■ρB2c2σ2？叟u （1）
下面分为两种情况：
a.以项目团队努力水平f为主变量
令■=0，则Bb-k2f=0，得到激励相容约束：
f=■（2）
最优契约设计意味着参与约束等式成立情况下，团队付出的合作得到了最大确定性等价收入，同时总经理也得到了最大效用，此项目团队契约设计模型就是（A，B）求解下列最优化问题：
maxE[V（R-w（R））]=（1-B）（ae+bf+cμ）-A
s.t.A+B（ae+bf+cμ）-■k1e2-■k2f2-■ρB2c2σ2=u
f=■
其中0？燮B？燮1，0？燮b？燮1，0？燮f？燮1。
b.以项目团队合作水平e为主变量
2）求解模型。
a.将式（1）、式（2）带入目标函数，得：
maxE（V）=（1-B）（ae+bf+cμ）+B（ae+bf+cμ）-■k1e2-■k2f2-■ρB2c2σ2-u=ae+■+cμ-■k1e2-■-■ρB2c2σ2-u
令■=0，得到：B=■ （3）
因为0？燮B？燮1，所以k2？叟0，B*就是总经理为项目团队设计的激励报酬体系数。按照式（3），计算B后，再按式（1）计算A，即可完成总经理与项目团队层次的最优契约设计。
b. 过程与a相同，可得B=■。
由上述模型可知，在总经理-项目团队这一层面，总经理需要加强管理和监督，项目团队需要不断提高自身努力水平和合作水平，从而实现双赢。
1.4.2 项目经理与项目成员契约设计模型
每个项目团队都可以看成由项目经理和项目成员这两部分组成，项目经理作为项目团队中的一员，与其他项目成员形成了合作博弈。以项目经理-项目成员关系为背景，运用合作博弈理论，并将纳什协商理论引入其中，分析项目经理-项目成员合作博弈的分配系数问题以及最优分配利润问题。
本章将以静态博弈的框架来分析项目经理和项目成员之间的利益分配问题。
参照王磊等人[12]的模型。
①模型假设。
假设1：项目经理为博弈方A，项目成员为B，一个项目团队就视为这两个成员组成，他们都以自身的核心能力为项目团队做出贡献。
假设2：a1、a2分别表示项目经理和项目成员的工作努力水平，b1、b2分别表示两者努力水平的贡献系数。
假设3：项目经理和项目成员***进行知识创作和合作进行知识创作时的产出均为努力水平的二次函数。
②模型构建。
因此，项目经理A、项目成员B***进行工作时的产出分别为：
Y1=■（a1b1）2+r01（4）
Y2=■（a2b2）2+r02（5）
项目经理A、项目成员B合作进行工作时的产出为：
Y=■（a1b1+a2b2）2+ξ=■（a1b1）2+■（a2b2）2+（a1b1・a2b2）+ξ
（6）
其中的（a1b1・a2b2）即为合作水平带来的额外产出，体现了合作的价值。
项目经理和项目成员的努力成本函数可以用货币成本表示：
ci（ai）=■riai2 （7）
式中：ri为成本系数，ci（ai）也可以看成项目经理、项目成员在工作中的投入，则项目经理A、项目成员B***进行工作的利润分别为：
P10=■（a1b1）2+r01-■r1a12 （8）
P20=■（a2b2）2+r02-■r2a22（9）
设R为项目经理、项目成员合作工作的总收益，P1、P2分别为他们合作工作时的收益，s为项目经理A的收益分项系数，0
R=Y-c1（a1）-c2（a2）=■（a1b1+a2b2）2+ξ-■r1a12-■r2a22
（10）
P1=s×Y-c1（a1）-T=s[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r1a12-T（11）
P2=（1-s）×Y-c2（a2）+T=（1-s）[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r2a22+T（12）
这里r1>b12，r2>b22，以保证项目团队得益R的收敛性，所以■
max（P1-P10）（P2-P20）}
s.t.R=P1+P2 （13）
将（8）、（9）、（11）、（12）式代入（13）中，即：
max{s[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r1a12-T-[■（a1b1）2+r01-■r1a12]}{（1-s）[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r2a22+T-[■（a2b2）2+r02-■r2a22]} （14）
f（s）={s[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r1a12-T-[■（a1b1）2+r01-■r1a12]}{（1-s）[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r2a22+T-[■（a2b2）2+r02-■r2a22]}（15）
求得：
f'（s）={■（a1b1+a2b2）2+ξ}{（1-s）[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r2a22+T-[■（a2b2）2+r02-■r2a22]}-{s[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r1a12-T-[■（a1b1）2+r01-■r1a12]}{■（a1b1+a2b2）2+ξ}（16）
f''（s）=-2（■（a1b1+a2b2）2+ξ）2=-2Y2
所以，f（s）有极大值，令f'（s）=0，即
f'（s）={（1-s）[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r2a22+T-[■（a2b2）2+r02-■r2a22]}-{s[■（a1b1+a2b2）2+ξ]-■r1a12-T-[■（a1b1）2+r01-■r1a12]}=0（18）
所以，
s=■+■=■+■（19）
当双方达到最优分配时，项目经理A、项目成员B合作工作的利润为：
P■■=■+■（Y1-Y2-r1a12）
P■■=■+■（Y1-Y2-r2a22）
由上述模型可知，在项目经理-项目成员这一层面，合作后产生的收益明显大于单个主体的工作收益。因此，无论是项目经理还是项目成员都要偏好合作进行工作。
1.4.3 项目成员间Shapley分配方案设计
团队合作中的利益分配机制主要有两种方法――权的最小平方法和Shapley定理。权的最小平方法平衡了各指标权重，其评价具有一定科学性；但每个指标分值仍需专家评定，其公正性依赖于专家水平、偏好，仍有一定的主观性[13]。
参考：描述联盟博弈B（N，v）各个博弈价值的唯一指标是向量（φ1，φ2，…φn），其中φi=■■[v（S）-v（S＼{i}）]，φi公式中n是联盟博弈的总人数，k=S为联盟S的规模，即S包含的博弈方的数量。向量（φ1，φ2，…φn）称为联盟博弈B（N，v）的“Shapley值”，φi是博弈方i的Shapley值。
假设项目团队成员有7人，其博弈特征函数如下：V（1，2，3，4）=V（1，2，3，5）=V（1，2，3，6）=V（1，2，3，7）=V（1，2，3，4，5）=V（1，2，3，4，6）=V（1，2，3，4，7）=V（1，2，3，5，6）=V（1，2，3，5，7）=V（1，2，3，6，7）=V（1，2，3，4，5，6）=V（1，2，3，4，5，7）=V（1，2，3，4，6，7）=V（1，2，3，5，6，7）=V（1，2，3，4，5，6，7）=1；这里已经剔除了哑元，即对于其他的S，V（S）=0。
由于对称性，显然φ1（v）=φ2（v）=φ3（v），φ4（v）=φ5（v）=φ6（v）=φ7（v）。
φ1（v）=4×■×（1-0）+6×■×（1-0）+4×■×（1-0）+■×（1-0）=■
φ4（v）=■×（1-0）=■
于是φ1（v）=φ2（v）=φ3（v）=0.32，φ4（v）=φ5（v）=φ6（v）=φ7（v）=0.0071，可见团队成员1，2，3比成员4，5，6，7分配的薪酬多得多。
由上述模型可知，在目成员-项目成员这一层面，Shapley值确定的利益分配是严格以每人在合作中的贡献确定的，具有明显的客观公正性，增强了激励效果。
2 结论
文中从绩效契约的角度入手，分析出组织管理运行中的关键契约关系。从三个层次着手激励分配模型的设计与建立――总经理与各项目团队的契约设计，各项目团队的项目经理与项目成员的分配设计，各项目团队成员间的分配设计。
在第一层次中，总经理要对项目团队进行监督和管理，各项目团队需要不断提升努力水平和合作水平，从而提高团队薪酬和组织绩效。在第二层次中，项目经理与项目成员都应该偏好合作进行工作，而不是脱离团体，因为两者合作时创造的收益比单独创造时要大，更接近利益最大化的目标。根据纳什协商理论，在实际管理应用中，可以由团队成员共同商讨，制定分配方案，并不断调整改善，以求最优。这样得到的分配方案更具约束力，也能真正发挥各成员的专业实力，避免了项目经理和项目成员之间不必要的纷争。在第三层次中，项目成员间的利益分配取决于其对项目团队的贡献程度，具有客观公正性。通过建立合理的激励分配契约模型，量化计算，能够减少利益分配过程中的主观成分，增加激励效果，从而实现组织绩效最大化。
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团队管理与建设论文篇（11）
关键词：学习型组织；高职院校；教学团队
近年来，伴随着高职教育的不断发展，教学团队建设已成为克服我国高职院校现行基层教学组织管理体制弊端、整合教学资源、推进教学改革、提高人才培养质量的有效形式。***《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高〔2006〕16号）也把建设高水平专兼结合专业教学团队作为提高高职教育质量和教师素质的重要内容之一，凸显了教学团队建设的重要性。但由于受传统组织管理模式等主客观因素的影响，我国高职院校教学团队建设过程中还存在不少问题，迫切需要理论上的指导和方向上的引领。学习型组织理论是指导团队建设和团队学习的重要理论。借鉴学习型组织理论，对于加强高职院校教学团队建设具有非常重要的现实意义。
一、学习型组织理论的基本内涵
学习型组织的概念最早由美国哈佛大学教授佛睿思特提出，他认为学习型组织具有扁平化、信息化、开放性以及终身学习的特征。彼得·圣吉在佛睿思特的基础上进一步完善了这一理论。他认为，学习型组织是一个主体成员在共同目标指引下注重学习、传播、创新知识的组织，是一个具备高度凝聚力、旺盛生命力的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，培养前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。彼得·圣吉认为，构建学习型组织必须要在五个方面进行修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考。
具体来讲，学习型组织主要有以下六个基本特点：第一，组织中的全体成员有共同的理想、目标和愿景；第二，团队是最基本的学习单位，是一个信息共享、相互协作的整体；第三，倡导终身学习、全员学习、全程学习、团体学习；第四，扁平式组织结构，从决策层到操作层，中间相隔层次极少；第五，自主管理，组织成员可以自己发现问题、组织团队、确定目标、制定对策、组织实施、评估总结；第六，重新界定组织的边界，强调组织要素与外部环境要素的互动关系。
高职院校教学团队是指以教学名师为带头人，以教授、副教授为中坚力量，以青年教师为新生力量，以教研室、研究所、工作室、实训基地为依托，以课程、专业、基地建设为平台，在教学改革过程中形成的由专兼职教师组成的一个共同体。高职院校教学团队建设直接影响到教学的质量、科研的水平以及社会服务的能力，进而影响整个专业与院校的声誉。因而教学团队的建设既要满足团队成员个体不断进步的需求，也要从全局出发，实现整个团队在教学、科研和服务社会等方面能力的不断提升。从这个意义上说，学习型组织理论与高职院校教学团队建设的实践完全是契合的，并且，学习型组织理论为高职教学团队建设实践提出了更高要求。高职院校应该以学习型组织理论为支撑，全力推动教学团队建设水平不断提升。
二、高职院校教学团队建设存在的主要问题
（一）团队建设目标认识不清。许多高职院校在团队建设过程中，对教学团队的阶段目标和总体目标认识模糊、规划不够，尤其是没有将人才培养目标、专业建设和行业发展统一起来，教学团队建设缺乏清晰的定位。按照团队相互协作的运作模式，对照高职教育教学全过程，高职教学团队应体现组织协调联络者、理论知识传播者、实践技能传授者、信息搜集加工者、知识技能评价者、人格品质塑造者等六大角色。但是，大多数高职院校虽然都有各种教学团队，但缺少目标清晰、任务明确、内容具体的可行性规划，未能发挥教学团队本该发挥的作用。高职院校的专职教师多以学术研究型为主，缺乏企业实践和操作技能，兼职教师主要来自生产一线，以实践技能见长，理论相对较弱。在教学团队建设上还没有很好地将这两类教师融合在一起，部分学校对兼职教师重聘任、轻管理。高职院校一直强调在教学团队中“双师型”的比例和专兼职教师的比例，但对这些“双师”和兼职教师在专业人才培养方案实施过程中的任务和角色却缺少明确的规定和表达。
（二）团队成员缺乏共同愿景。共同愿景是组织力量的凝结核，是组织发展的目标。目前，我国高职院校教学团队还停留在传统的组织状态。在这种组织状态中，多数教师的学习是“单打独斗”的，缺乏合作学习的意识。团队成员之间这种疏离的状态主要源于我国高职院校教学组织形式的松散性和教师文化的个人主义倾向。这种团队成员之间的疏离关系，使得这些拥有不同教育背景和学术志趣的成员难以就同一个问题进行探讨和协作，尤其是专职教师和兼职教师、专业课教师和基础课教师之间的教学深度探讨就更为困难，因而也难以达成共同的愿景。在这种情况下，即使所有团队成员都非常努力地工作，并且个人水平都很高，但由于各自的方向不同、目标不一致、没有团队合作的氛围，很难形成强大的团队整体实力。
（三）教学团队责权利不明确。许多高职院校仍然以传统家长制领导模式为主，决策多是由领导集体制定，基层教师很少参与。在学校领导和基层教师之间隔着学院（系）、专业、课程组等各级领导，教师通常以课程组为单位被分隔开，处于被动接受的地位。这种金字塔式的组织结构一方面在无形中给领导增加了过多的权威、责任和压力；另一方面，教师的智力资源没有在管理中得到充分利用。学校领导和教师之间相隔甚远，组织命令自上而下单向运动，逐层损耗，致使领导无法完全理解教师所处的真实环境和需要，教师也无法把掌握的教学现场信息及市场对专业、课程的需求反馈给决策层。决策的主观性和片面性容易导致实行上的绝对化和随意性，且没有强有力的外部监督，因此不一定能深入到教师的深层意识，很多时候不能指导教师的实践。此外，高职院校的教学团队大多以专业课教师或课程组教师为主，而没有以专业为单位把专业课教师、基础课教师、公共课教师和兼职教师组合成一个团队。教学团队多数是以项目合作小组、科研小组等形式出现，团队没有人员调配权、改革自和资源调配权，在参与组织外的互动、共享以及与上级领导沟通时会遇到各种阻力，严重影响团队目标的实现。
（四）教学团队结构不够合理。团队的结构不合理主要表现在：第一，年龄结构不合理。30～40岁的青年教师比重较低。第二，来源结构不合理。目前高职院校教学团队成员大多来自于普通高校，来自行业或企业的教师比重较低。第三，职称结构不合理。具有高级职称的教师比重较低。第四，“双师型”比重较低。30岁以下的青年教师在教学团队中的比重逐步提高，而这部分教师大多从高校毕业后直接进入职业院校任教，虽具有较强的理论功底，但缺乏岗位实践经历，难以有效开展实践教学。这种不尽合理的教学团队结构，如不加以改进，则会使得团队成员之间的特征更加凸显，势必影响教学及其效果。
（五）教师缺乏自我超越精神。由于管理权相对集中，高职院校对教师采用的激励方式多限于将考评与教师的经济收入及职称评聘挂钩。实践证明，在缺乏自主管理的机制下，教师的主动性与创造性很难真正调动起来。目前，高职院校没有形成完善的人事管理制度，没有形成优胜劣汰的局面，不能较好地激发教师自我超越的热情。另外，高职教师普遍承担较重的教学任务，可自由支配的时间、空间、资源非常少，很少有教师会主动发挥自身的能动性和创造性实现自我超越，以增强组织价值。
三、基于学习型组织理论的教学团队建设思路
（一）增强认同感，引领教师形成共同愿景。高职院校要在高等教育体系中形成自己的特色，就需要建立具有共同愿景的教学团队。这个共同愿景就是教学研究能力与水平在职业教育和职业研究领域所居地位与影响力的不断提升，直至引领。高职院校教学团队在制定发展规划和计划时，应充分考虑发展目标的聚合作用，要以鲜明的理念凝聚人心，以共同的目标团结教师。同时，要根据专兼教师的不同特点，为教师表达个人价值观以及对学校的关注和期望等创造机会和平台，并不断地鼓励他们实现自己的个人愿景。团队愿景的实现与个人目标实现应当相合相融，相互促进，达到柔性的、协商的、分享的、逐步凝聚的认同。应当引入并践行“职业生涯发展规划”的国际经验，使每个团队成员明确努力的方向并付诸行动。具体地说，在高职院校教学团队建设中，每个团队成员都应在明确其专业人才培养意义作用的基础上，制订自己的学习计划、发展方案、阶段目标。
（二）培养系统观念，激发教师群体智慧。现代的学习不是传统的“闭门苦读”式的学习，而是“头脑风暴”式的团队学习。彼得·圣吉认为：“团体的智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式快。”为了改善教学团队的组织结构，决策者和教师都需要改变传统的思维模式，培养系统观念，教学团队要与内外环境进行资源、能量、信息和人员的相互沟通，要通过制度建设使教师获得多元化的信息源和开放化的环境，实现不同专业、课程以及专兼职教师之间的充分交流和资源分享。从系统论出发，高职院校教学团队建设有两层含义：第一，要以系统视野和整体角度来组建教学团队，调整成员构成，合理安排成员在团队中的角色。要以实现团队的共同愿景为目标，均衡考虑团队成员的年龄结构、学历结构、专兼职教师比例等等。第二，要以团队的共同愿景目标为基础，实现团队成员之间的合作学习、协同工作，这是教学团队建设的核心内容，也是体验式学习与获得经验的重要途径。可采用专业教学组合、教学研究课题组合、职业领域项目研究组合、导师制、知识共享模型等多种方式，突破空间和时间上的制约，改变高等院校个体教学为主的行为习惯，真正实现深度沟通交流，建成由磨合到融合的教学团队。
（三）建立扁平组织，保障信息和资源的有效流通。高职院校只有保持组织信息和资源的有效流通，才能适应现代技术、产品、工艺的快速转型升级。学习型组织理论认为建立扁平组织，减少最上级与最下级之间的层级，有利于管理者和基层组织成员近距离地沟通，加深彼此的了解和信任。目前，高职院校的管理结构复杂，管理人员较多，从事一线教学工作的教师被赋予的权力较少。构建学习型组织、减少管理层级能大幅减少不必要的管理费用，更好地调动教师参与管理的积极性，扩大民主的范围。因此，高职院校改变传统的学校——职能部门——系（部）三级管理模式为校系（部）二级管理模式，将办学权力充分下放给系（部）和教师显得尤为重要，教师能够在专业建设、课程改革、科技研发和实践技能培训等方面拥有更多的主动权，从而变被动接受为主动参与，变封闭保守为开放变革，变要我工作为我要工作。总而言之，扁平组织能有效地消除科层结构所造成的领导层与教师群之间的隔阂，充分显示教师的自主管理权。
（四）实现教师自我超越，增强团队的竞争力。学习型组织理论认为：心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至***像、印象。当今时代行业发展瞬息万变，新的业态和观念不断涌现。身处校园中的高职教学团队成员只有及时了解行业的变化，及时改变自己的思维方式，才能培养出符合行业要求的人才。第一，要坚持校企合作的办学模式，为教学团队中的专业教师及时掌握行业信息提供行业实践的机会与平台。第二，要调整团队成员的专兼结构比例，以行业专家带动专业教师掌握行业信息。第三，充分发挥教学团队服务社会的作用。服务社会不仅是专业教师不断更新知识库的机会，也是专业教师将理论知识实践于行业的途径，还是教学团队中的精英力量展示水平、贡献智慧的舞台，更重要的是提升整个教学团队发展能力、创新能力的平台与源泉。总之，突破传统的僵化思维模式，以一种多元的、开放的、系统的方式去思考问题、解决问题，这不仅有益于提升教师个人的专业能力，也有益于提高团队的创造力。
（五）建立激励机制，激发团队功能作用。目前，高职院校对教学团队的激励大多重个人激励，轻团队激励；考核指标一般局限于教学工作量、科研项目和论文这些数量指标。这样的激励方式必然导致团队成员只重视个人的成绩，忽视团队成员之间的合作，在进行特色专业建设、精品课程建设、教改项目等方面的研究时较难集团队之力。因此，应建立合理的考核指标，将个人奖励和集体奖励有机结合，激励团队合作。此外，应更多地关注和指导教学团队的成长，制定***策并提供有利于教学团队建设的条件，以推动教学团队建设水平持续提高。
参考文献：
[1]（美）彼得·圣吉．郭进隆译．第五项修炼——学习型组织的艺术和实务[M]．上海：三联书店，1998
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