我优求知网公司奖励制度范文1
1.适用范围：本单位内部各科室人员。
2.职责：
3.1人事科负责内部推荐的统筹管理工作;
3.2财务科负责内部推荐奖励费用的统计工作;
3.3医务科、护理部负责协助人事科做好内荐人员的筛选工作。
4.要求：
4.1内部推荐费奖励标准：
职级分类内部推荐费奖励标准(元)
高级职称技术人员200元
中级职称技术人员100元
初级职称技术人员50元
一般员工(工勤、保安、门卫、护工、护理员等)20元
4.2内部推荐费发放时间：被荐人员通过2周试用期，正式上班一个月后支付。
4.3内部推荐流程：
4.3.1员工依据公示栏内《招聘申请表》的内容和要求，推荐人选给人事科。
4.3.2.1技术人员、行***人员：人事科与医务科、护理部一起进行初步面试，初步面试通过后试工两周，第一周试工通过后进行第二次面试，第二次面试考官为主管领导和正院长，二次面试通过后，再进行第二周试工，两周的试工通过后再进行体检，体检及格为最终确认录取人选。
4.3.2.2护工、护理员、工勤人员：人事科与用人部门负责人一起进行面试，面试通过后再试工两周，试工通过以后再进行体检，体检及格为最终确认录取人选。
4.3.3内部员工推荐人才，通过试用期成功录用，人事科按内部推荐奖励标准发放内荐奖金以现金形式发给推荐人。
4.4内部推荐奖励的规定：内部员工推荐人选，必须遵守以下原则：
4.4.1被推荐人员为推荐人的直系亲属，不能领奖;
4.4.2被推荐人员与推荐人为上下级关系的，不能领奖;
4.4.3被推荐人员与推荐人在工作上有互相制约的关系，不能领奖;
4.4.4被推荐人员的基本条件要符合本单位对人员招聘的基本要求(包括学历、经验、技能等要求);
4.4.5被推荐人员所提供的个人简历不能有任何隐瞒和伪造;
4.4.6被推荐人员有正常的工作和生活自理能力;
公司奖励制度范文2
关键词：薪酬福利；工资；奖金；津贴
中***分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-116 -03
某公司是一家跨国公司，主营中央空调的制造和销售，在中国拥有数千名员工，包括制造厂，销售和服务公司等数家与国有企业合资的企业，产品供应中国大陆和亚太地区，甚至全球，并共享人力资源组织。
一、公司薪酬的组成及工资制度
该公司薪酬的核心原则是“业绩决定收益”。其全面薪酬构成为：固定薪酬+变动薪酬+福利。固定薪酬为基本工资+津贴；变动薪酬包括全球奖励计划和销售奖金；福利包括社会基本福利+公司补充福利。
固定薪酬采用结构工资制，除却劳动技能、责任、强度和条件这四大因素外，还参照市场价位和商业环境，通货膨胀等因素予以确定不同岗位的薪酬。
变动薪酬则由公司预算与个人/公司业绩系数的乘积共同决定。
公司所有的员工均采用计时工资，具体形式为月薪制。其中销售公司的员工根据员工的工作性质和特点，均实行不定时工作制；其余工厂的员工或者售后部门的员工，则依据实际情况分别实行标准工时工作制和综合计算工时制，加班工资按照合同约定及相关法律予以支付。
（一）工资
依据的因素是员工的职位级别和薪资市场。一般每年审查一次。
公司将根据员工的经验、责任、工作技能、表现、工作类别及市场定位来决定其工资并根据劳动合同的约定向员工支付工资。工资按月支付。
劳动合同中的员工月工资已经包含劳动合同签订时所有国家或地方***府规定的各项补贴、津贴或其他费用。公司向员工支付的工资为税前工资，员工应按国家有关的税收***策缴纳个人所得税（个人所得税由公司每月代扣）。根据国家法律规定，员工应有义务承担依法由个人负担部分的社会保险费和住房公积金，该部分费用公司可从支付员工的工资中代为扣缴。
如果公司在经营中遇到困难并且发生严重亏损，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资作调整。公司根据经营情况及员工的表现如对员工的工作岗位进行调整，公司可以在与员工协商一致的基础上对员工的工资也作相应的调整。
（二）奖金
依据的因素是公司业绩和个人表现。每年必须进行审核和调整。
根据公司依法不时制订的奖励***策、规则，公司可以根据经营业绩及盈利状况自行决定向在职员工发放奖金，以奖励员工对公司及公司的持续发展所作的贡献。除公司奖励***策之规定外，员工取得公司奖金还应同时满足下述条件：
1、员工的绩效考核结果达到公司要求；
2、在合同期内出勤率达到要求；
3、没有出现因员工过失而发生的责任事故或公司损失；
4、员工没有违反公司劳动纪律和规章制度；
5、在奖金支付日仍在公司员工名册上的正式员工。
在遵循上述规定的前提下，公司的奖金制度分为：（i）全球奖励方案；（ii）销售奖励方案；(iii) 售后奖励方案；（iv）生产奖励方案。
（1）全球奖励方案的目的是强调公司的全球“注重盈利”的公司文化，推进开利公司业务目标的实现。全球奖励方案中的奖金库概念是基于当地营运单位与上级单位的财务指标的完成业绩计算出的奖金预算额度，所有奖金库的计算指标都是财务指标。员工的工作表现决定奖金库里的金额派发多少。奖金发放有先决条件，包括但不限于奖金发放对象是奖金发放之日仍在公司员工名册上的正式员工。
（2）销售激励方案的目的是帮助开利公司经营目标的实现，是一种绩效管理的奖励制度。作为一种有激励性的、成本有效的奖励方案是用于奖励开利公司的销售团队。
公司除可给予员工物质、货币奖励外，还可根据员工表现，给予员工表彰、额外休假、晋级等其他形式的奖励。
（三）津贴补贴：依据的因素是员工实际工作状态，随时调整
津贴是基础工资之外的工资差别，它反映的是和绩效无关的因素，比如工作条件的差异带来的额外的痛苦等等。比如：（1）交通津贴。公司提供班车为员工上下班提供方便。（2）节日津贴。法定节日发放现金或实物。（3）保健型津贴。这主要针对需要在现场实行维修服务的员工而设立，帮助其改善体质和抵抗职业性毒害。（4）外派津贴。公司为外派至外地长期出差的员工提供现金补贴。
二、福利制度
依据因素是国家***策和公司盈利能力，定期审核和调整。
福利是整体报酬体系的一部分，它面向企业内的每一位员工。福利的积极作用是间接而隐晦的，但是从人的心理角度来衡量，它能够非常好的维持员工的归属感和士气，这是工资或者奖金难以实现的。应该说，一个好的福利制度，它满足了员工在经济生活，社交，安全，自我实现等多个层次上的需要，其影响巨大而深远。
该公司的福利从类型上说主要是机会利。
（一）假期
1、员工享受国家规定的法定休假日。公司将根据***府公布的放假安排公布公司的放假日期，并根据实际情况对放假时间作相应调整。除享受国定假日外，还可享受带薪年休假。
根据员工在公司的服务年限，员工享受年休假天数如下：
服务年限（N） 享受天数
1
5
N>10 每超过1年加1天（最多不超过20天） 2、试用期后，员工可享有每年6天的带薪病假，第一年的带薪病假按员工实际工作的月份计算。此外还有依据公司***策及法律法规所制定的无薪假期、婚假、产假和陪产假、丧假等规定条文。
（二）培训
1、公司对所有员工进行职前培训，职前培训包括但不仅限于以下内容：（1）公司文化及业务；（2）公司目标、使命和价值观；（3）EHS 环境健康与安全；（4）商业道德。
2、公司成立企业大学，每年制定培训计划，根据工作性质及工作要求为特定的员工提供各种相关培训和免费课程。
3、全球奖学金计划。公司为鼓励符合条件的员工发展多种技能，并在公立学院、大学不断学习提升而支付其学费。
三、薪酬设计中的三个可供商榷的问题
由于薪酬设计是HR部门的工作，我们只能从被接收者实际感受的角度去反推其中可能存在的问题，主要从三个方面说明。
（一）奖金方案可预期度
以销售奖金方案为例，奖金计算的公式非常复杂，涉及团队角色，产品组合，利润率，回款比例等多个销售活动中难以把控的因素：
1、团队角色有项目主导者和共有者
不同的角色有不同的奖金比例，涉及不同的部门，由项目总监决定。
2、奖金库=销售额*销售价格系数*奖金率
奖金率分为不同的渠道和直销方式，再细分为不同的产品和产品组合，得出将近70种不同的奖金率。由于现在的方式趋近于系统销售，涉及不同的产品组合，因此奖金率的计算成为极其复杂的一项任务。
销售价格系数则根据不同的毛利范围转换而来，一共有5个计算公式。
3、季度应得奖金=奖金库*回款比例
回款比例在现今市场是一项极难把控的行为，因为项目周期长，而且客户的资金状况很难被员工所及时知悉，因此这是一种很难预期的系数，导致整个奖金预期也变得非常模糊。
4、新产品、合同销售特别奖金
另外还有不同的产品及合同根据其在全国范围内的排名程度的奖金，而这些信息是区域员工无法知晓的，而且预期也很容易落空。
实际上，奖金分配的方案是严格按照前期的沟通交流会，以及绩效反馈工具的具体绩效完成结果来实施的。 应该说，操作遵循了严格的流程，绩效的标准明确合理，同一标准的奖金数目也是一致的公平的，奖金的发放也很及时。
虽然前期人力资源部门对全公司做过普遍的培训，但是员工反响不够热烈，因为员工感到奖金的很多因素不能由其个人的努力来左右。结果是不少员工反映实际的结果和他的预期大相径庭，而其间也没有一个反馈的通道让他得以释疑。或者员工更希望一个简洁的公式，哪怕这样的公式的奖金低于目前的发放值。这说明目前的分配方案在一定程度上挫伤了员工的积极性。
期望理论认为，个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度。
我们的启示是一方面要注意努力和绩效之间的关系，从主观和客观的角度影响员工的期望值，有一个合理积极的预期，加强前期的沟通和后期的反馈，透明奖金计算的过程；另一方面可以考虑加强个人特定努力与特定绩效之间的关系，提高员工本身绩效在最后薪酬评价中的影响力。
（二）岗位评价参与度
从员工满意度调查中显示，员工对公司薪酬的公平感得分不高，对各个部门如何运作和体现价值不了解。这是一个可供改进的地方。岗位评价的三原则是：1、对岗不对人；2、员工积极参与，认同结果；3、评价结果公开。
公平理论认为：对于公司而言，如何使员工产生公平感，消除不公平是非常重要的。甚至“程序公平”要比实际的“内容公平”更为重要。员工不仅关注自己所获取的绝对薪酬的数量，而且也关心相对薪酬的比率。在社会环境中，人与人之间时刻进行着信息的交流，人会不自觉地将自己的劳动报酬与他人劳动报酬进行对比。如果感觉自己的劳动报酬同他人相比相对低时，就会产生心理上的不公平感，这种心理不满最终以行为反应在工作中。
工作分析反映了企业对各个岗位的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系和相对价值，而这是实现内部公平的关键一步。公司大部分员工没有机会参与HR和经理设定的工作分析，但是如果相关结果对他们公开甚至让更多员工参与到岗位评价中来，促进员工对相关岗位的技能和价值理解，促进员工内部参照物的正确选择，会更好的实现内部公平和员工公平感。
（三）福利灵活度
福利是一种保健因素而非激励因素，福利计划实施的不好，带来的不满意具有重大的影响。福利的许多积极性作用是靠绩效激励无法实现的。
该公司的员工的组成差异较大，横跨传统制造和销售行业，有原来国有企业的老员工，也有新近的应届生。不同的人群对公司的福利需求存在很大的不同。比如旅游，很多老员工选择放弃，却又无法报销，颇有怨言。而对于节假日的生活用品福利，年轻人又持无所谓态度，不喜欢这种实物方式而偏向于货币。如果引入弹利制度的概念，应该能更好的满足员工的个性化需求。
四、结论
整体来讲，某公司的薪酬福利制度是比较成熟的，从薪酬组成的设计上，涵盖了本薪、奖金、津贴、福利等各方面的内容，全方位的满足了员工在各个需求层次上的需要。针对不同部门员工的薪酬架构和岗位评价体系也很成熟，奖金也灵活而及时，部门和个人绩效与薪酬的联系也比较公平规范。福利也比较细致，落实到位。而且，一直有相应的薪酬福利手册发放和年度的员工沟通会来予以说明。
相对存在不足的前两个问题也都在员工满意度调查中有所体现。通过加强内部的公平性和激励性将更加增强员工的活力，再改善一个福利的保健因素去消除不满意度，相信效果更好。公平是必要的，但不是绝对的。通过辅助的宣传解释工作去沟通和阐明，达成一个更多员工满意的薪酬福利体系是可以预期的。
公司奖励制度范文3
在企业招聘中，员工内部推荐是常用的招聘方式之一，企业员工可以通过公司内部邮件、公告栏、公司***等渠道获取内部最新的招聘信息，通过一定的推荐流程向企业举荐符合条件的熟人、朋友。据某测评公司新近的调研数据显示，来自传统网站的应聘简历在招聘中的有效率尚不足1%，而实行员工内部推荐，应聘者的简历有效率可达到近20%。一些内部推荐项目做得较好的公司，通过内部推荐招聘到的人才占全年招聘总数的50%-70%。可见，借助企业员工的外部社交资源招聘人才不失为企业高效招聘的一条捷径。因而，国内许多企业已将员工内部推荐制度化，以鼓励员工为企业持续引进人才。
尽管员工内部推荐在企业招聘中的应用日益广泛，但不同企业执行的效果却良莠不齐。
制度设置待规范
大多数企业的人力资源部门在制定员工内部推荐制度时，会遵循如下基本模式——目的、适用范围、推荐原则、推荐流程、奖励标准及兑现方式等。A企业是一家制造型企业，其员工内部推荐及奖励制度规定，推荐人须是“除人力资源部以外”的所有内部员工。在推荐流程上，A企业规定，人力资源部“定期将目前公司的空缺职位在公司内进行公示”，如果面试合格，会“及时将结果反馈给推荐人”。对于推荐人员的奖励，公司规定：“被推荐人经公司录用转正并且在公司工作期限满一年，公司将给予推荐人奖金300元。”
从A企业的员工内部推荐制度不难发现，其中存在几个非常典型的漏洞：
首先，推荐人资格限定不够严谨。A企业规定，企业内从事人力资源工作的相关人员不适用推荐奖励制度。这一方面是由于招聘工作是人力资源部门的本职工作，另一方面也是为了防止人力资源部门工作人员违规录用员工，给企业带来用人风险。除此之外，笔者认为，空缺岗位的部门负责人也不应获取推荐奖励，因为这种直接隶属关系对被推荐人转正、评估都有着决定性的影响。同时，企业的用人标准也容易因掺杂了部门主管的主观因素而转变为个人标准，留下不公平职场氛围的隐患。
其次，推荐流程描述不够清晰规范。A企业的操作流程存在多处描述不明确的情况，如“岗位空缺将定期公示”，“及时将结果反馈给推荐人”，关于公示时间、公示方式、信息反馈的时间等都含糊不清。人力资源部门在制定相关制度时，应具体加以说明，如“面试结束后的一周内，人力资源部会发出答谢信，并将结果通过邮件或电话反馈给推荐人”等。
再次，奖励标准设定不合理。在A企业的内部推荐奖励制度中，对于不同岗位的人才推荐均采用同一种奖励标准，奖金兑现周期为新员工入职满一年后，这种“一刀切”的做法和奖励时间延后的奖励制度明显动力不足。
除此之外，员工内部推荐引进人才还存在一些共性问题：如，人际圈范围相对较窄，熟人引荐有可能形成内部小团体而不利于整体管理，企业高层参与人才推荐的敏感性较高，以现金驱动的内部推荐方式会使一些员工将精力过多放在赚取额外收入上等等。因此，企业在采用员工内部推荐进行招聘的同时，最好
配合其他招聘方式，如公开招聘、内部招聘、使用专业机构的招聘外包服务等方式，来弥补内部引荐的欠缺，完善企业职缺管理系统。
激励形式多样化
制定规范的企业员工内部推荐制度与流程，可以有效避免上述常见问题。笔者在工作实践中发现，企业员工内部推荐制度最大的挑战在于员工参与度不高。据调查，大多数中小型企业员工内部推荐参与度不到10%，而星巴克、渣打银行、腾讯等国内外知名企业，以制度鼓励员工为企业持续引进人才，其员工推荐参与度均达到30%-40%。笔者认为，这与企业采用的激励***策是否合理有直接关系。企业只有理解内部推荐的深层价值，制定出具有极大吸引力的激励机制，才能充分调动员工参与内部推荐的积极性。
在奖励方式上，大多数企业选择现金奖励，认为以现金为驱动力的奖励方式能更直接地激发员工的举荐行为。事实上，企业对员工推荐的认可非常重要。员工内部推荐的奖励***策不同于薪酬激励，不单纯是劳动报酬，更是企业向员工表达其为企业所做额外贡献的鼓励，这种额外贡献实质上是员工对企业的认同度和忠诚度。通过奖励，可以使员工感受到企业对其额外贡献的直接反馈，从而强化员工的组织荣誉感与责任意识。
目前，对于员工内部推荐，一些企业已由单一的现金奖励，转为多样性的激励形式，如年度/季度积分排名、积分兑换礼品、颁发特殊荣誉奖等方式，在进行物质奖励的同时，凸显出对员工的精神激励。例如，腾讯公司为鼓励员工参与内部推荐，倡导“全员伯乐”文化，设置多种伯乐奖项，颁发给内部推荐过程中表现出色的员工。
另外，企业对员工内部推荐的奖励多以结果为导向，通常只有被推荐人正式被录用才算作招聘成功。事实上，人才引荐的过程也是雇主品牌的推广过程。推荐人在与被推荐人进行招聘与求职意向的沟通时，会全方位地向对方传递所在企业的价值观、文化氛围等信息。在此过程中，每个员工都是企业品牌宣传的一个活广告，企业通过员工的大力推介，借助员工对企业文化的认可，将企业品牌文化传播出去。即使员工最终未能成功引入人才，也在无形中完成了一次品牌推广。对于这种隐性收益，企业也应适当给予员工奖励。如星巴克公司，采用过程与结果双重导向的奖励方式，根据员工推荐的简历数颁发象征荣誉的小星星，以激发员工的积极性，并定期根据推荐成功率颁发额外奖励。在内部推荐的激励过程中，将物质与精神、过程与结果合理地结合，才能使激励作用更加持久有效。
奖金兑现弹性化
奖金制度是绝大多数企业在内部员工推荐项目中采用的奖励方式。值得注意的是，企业在开展内部推荐项目时，对推荐奖金的设定万不可实行“一刀切”。一般来说，推荐奖金的数额需要按照市场规律周期性地进行调整，失业率高的时候，应适当降低推荐奖金，反之亦然。
由于企业中不同层级、不同岗位的人才对企业的贡献与招聘难度存在差异，因此，企业可以根据招募人才的岗位不同，对引荐人给予相对应的奖励额度。另外，奖金兑现周期越长，激励效果越弱。企业可以按照被推荐人入职时间的长短，对引荐人分阶段地兑现奖金，被推荐人入职时间越长，推荐人获取的奖励就越多，这种分段式兑现奖金的方式激励效果更为明显和持久。
公司奖励制度范文4
内部推荐员工奖励通知1由于公司业务发展迅速，用工需求增大，现号召全体员工向公司推荐优秀人才，公司给予推荐员工奖励，具体实施办法如下：
一、奖励对象：公司全体人员(人事部除外)
二、奖励方案：
1、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人;
2、奖励费以现金或随同次月工资发至工资卡的形式给予;
3、被介绍人通过公司面试正式上班满1个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%;
4、被介绍人上班满3个月，给予介绍人(在职员工)奖励费的50%。
三、奖励金额：
1、转播工程师1000元，销售代表/主管20xx元，研发工程师/经理、销售总监：3000元。
四、奖励发放流程：
1、被介绍人达到奖励方案条件时，介绍人(在职员工)填写《用工介绍奖励申请表》，上交人事部;
2、人事部按照本方案，对符合奖励条件的介绍人(在职员工)办理奖金领取手续;
3、财务部按本方案发放相应奖金。
五、推荐流程：
1、直接向人事部推荐公司所需优秀人才，福利待遇请至公司面谈。
2、介绍人在推荐应聘者时，请提示应聘者在《应聘登记表》填写推荐人姓名，以便人事部核实并发放介绍奖励。
望全体员工发挥人脉优势，踊跃推荐，为公司发展贡献一份力量。
内部推荐员工奖励通知2公司全体员工：
因公司生产需要，人员需求量加大。为拓宽招聘渠道，激励公司员工积极投入到员工招聘中，现决定对介绍者实施奖励，具体如下：
一、招聘岗位及大致要求：
生产各工段操作工：男女不限，身体健康，作风良好，能吃苦耐劳;
品质检验员：男女不限，有同行业经验者优先，工作认真负责;
灯管仓仓库管理员：男女不限，有同行业经验者优先，工作认真负责;
其他各岗位：具体要求以人事部岗位说明书为准。
二、推荐奖励额度：
被推荐人面试合格正式入职且稳定工作满一个月后，公司给予推荐人900元/人的奖励;此后公司按照被推荐人每稳定工作一个月给予推荐人900元/人的奖励，一直持续到被推荐人稳定工作满9个月为止。
三、推荐奖励发放方式：
被推荐人员入职时，须到人力资源部报名，并填报介绍人员相关情况(如：姓名、所在部门及岗位等)并按正规程序面试。否则，视为非推荐人员;
奖金在每月底统一核算，且与当月工资一齐发放;
被推荐人或者推荐人在奖金核算时已离职的，不予发放奖金;
工作期限从被推荐人正式入职日开始算起。
四、补充事宜：
推荐人必须本着对公司和被推荐人认真负责的态度，提供真实可靠的信息;希望公司内部全体员工积极参与，及时与人事行***中心联系，被推荐人的岗位安排由人事行***中心统一负责调配;
被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
内部推荐员工奖励通知3集团各部门、各公司：
为充分利用公司一切招聘资源，鼓励全体员工为公司推荐优秀人才，提高公司招聘活动的及时性和匹配度，特制定本办法。
一、职位空缺与内部推荐
当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人力资源部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位》(附录)，在公司公告栏或其他形式向员工通知，鼓励进行内部推荐。鼓励推荐岗位如下：
1、高层管理人员：指可以从事集团部门负责人/子公司副总经理以上职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，通过正常招聘渠道(如报纸、广告、网站、人才市场)几乎很难获取。
2、核心技术人才：指具备某项与集团要求技术匹配度较高专业技术人才，并可以从事主要技术职务的人员。这类人才的显著特征是：市场稀缺，具有丰富的实际工作经验，某一领域的专家，能迅速为集团创造效益。
3、中层管理人员：指可以从事集团部门主管或子公司部门部长职务的人员。这类人才的显著特征是：具有中长期的实际管理工作经验，较好的沟通协调及解决问题的能力。
4、熟练技术人员：指具备与集团要求技能或工作经历匹配度较高人员。这类人员的显著特征是：技能熟练，磨合期短，能迅速投入工作，创造效益。
二、推荐方法
员工根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，填写《内部推荐表》(附后)向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历提交人力资源部招聘负责人。人力资源部负责将结果通知推荐人。
三、 推荐成功和奖励办法
1、如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。
2、如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，或在试用期被淘汰或主动放弃的，推荐人将获得通报表扬，奖励不予发放。
3、如果员工推荐的候选人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得30%的奖金;被推荐人在公司工作满一年(含试用期)后，推荐人可获得剩余70 %的奖金。推荐人可获得通报表扬和相应的奖励。具体奖励金额如下：
备注：
1、中级技术岗位指有中级职称，从事相关技术工作五年以上的;或被聘为工程师的人员。
2、高级技术岗位指有中级或高级以上职称，从事相关技术工作八年以上的;或被聘为研发、工程部长、总工程师的人员。
3、一般性岗位，被推荐者转正之后奖金一次性发放给推荐者。
4、由部门主管对被推荐人进行评价划定标准，交与总经理签字。
5、推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)。
四、奖励核准与发放
人力资源部有权对于被推荐人的任职资格、专业水平、综合能力等进行评定，确定推荐人奖励标准，并请示公司领导给予审核、批准，联合财务部发放奖励。推荐人领取奖金时要填写《推荐奖励领取记录》(附录)。
五、除外情况
本奖励***策不适用于以下情况：人力资源部的工作人员、集团公司分管行***人事的副总经理、集团公司的董事长、副董事长。
六、其他
除以上岗位，其他岗位推荐被公司认同有较高价值，同样享受推荐奖励。
本办法有人力资源部负责解释，本办法自颁布之日起执行，附相关岗位及奖励标准。
公司内部推荐员工奖励通知范文 内部推荐员工奖励通知4公司全体员工：
因公司业务发展需要，现拟招聘门窗车间和玻璃车间普工若干名;公司内部员工如有亲戚、朋友、邻居等愿意从事的，可向人事部推荐，具体规定如下：
一、招聘岗位及要求：
1、门窗车间普工：若干名，男性，初中以上文化，年龄25-40岁，身体健康，态度 端正，能吃苦耐劳，并经公司面试合格。
2、玻璃车间普工：若干名，男性，初中以上文化，年龄25-40岁，身体健康，态度端正，能吃苦耐劳，并经公司面试合格。
二、推荐奖励：
推荐员工被公司录用后且稳定工作的，公司将给予推荐人200元/人现金奖励，具体细则如下：
1、被推荐人的基本条件必须符合本公司对人员招聘的基本要求(包括学历、年龄、 技能、经验)
2.被推荐人试用转正后，并且三个月内表现良好，公司将奖励推荐人200元/人现 金;
三、要求：
1.推荐人必须本着对企业和被推荐人认真负责的态度，提供真实可靠的信息。
2.希望公司内部员工积极参与，及时与人事部联系，被推荐人的岗位安排由生产部统一负责调配;
3.被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
内部推荐员工奖励通知5因餐厅业务发展需要，人才需求量加大，为了使公司人力需求能得到及时满足，有效缩短招聘时间，提高招聘效率，公司拟打算拓宽及强化内部介绍招聘渠道，从而激发员工内部介绍的积极性，特制定本奖励方案。
一、适用范围
适用于餐厅内部员工介绍服务员、传菜员之奖励(行***人事部、主管级以上人员除外)。
二、职责
1、楼面经理负责对内部介绍信息记录做统计整理，按月上报行***人事部。
2、行***人事部对于楼面经理上报的人员名单，按照本方案对符合奖励条件的内部介绍办理奖金的领取手续。
3、财务部按本方案发放相应奖金。
4、楼面经理向下属员工宣传本奖励方案，激励下属员工踊跃向餐厅推荐适用的人才。
三、原则及要求
1、内部介绍人员必须符合岗位要求，工作认真负责，通过餐厅岗前培训及考核，方可上岗。
2、介绍人必须本着对公司和被介绍人认真负责的态度，提供真实可靠的信息。任何员工不得借内部介绍之名，将不符合岗位要求的人员介绍给餐厅。
3、员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司不再与任何人有被介绍的关系。
4、被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人。
5、被推荐人试用不合格，公司有权将其辞退。
四、奖励方案
1、介绍人事先在楼面经理处做推荐备案，介绍所推荐人员情况，经面试合格后办理入职手续，同时在《员工内部介绍记录表》中做好记录。推荐备案必须在被介绍人面试前进行，否则所录用员工不视为是内部介绍。
2、被介绍人试用期转正后，并且在三个月内表现良好，无警告处分或者重大过失的，公司将奖励被推荐人500元奖金，于被推荐人转正后的薪资一同发放。
3、被介绍人或者介绍人在奖金发放时已经离职的，不予发放奖金。
4、工作期限从入职日开始计算，被介绍的新员工在规定的工作时间如因请事假超过2天或者以上的，其工作期限按实际请假天数顺延。
五、上述规定最终解释权归行***人事部。
六、上述规定自颁布之日起执行。
行***部人事部
20xx年2月7日
内部推荐员工奖励通知6因公司业务发展需要，人才需求量增大。为使公司人力需求得到及时的满足，同时缩短招聘时间，提高招聘效率，现鼓励公司内员工介绍有意向人员入职者，特拟定本通知，具体如下：
一、 适用对象：
公司全体员工
二、招聘岗位
公司内各工种(详见招录清单)，其中XX类岗位缺额较大，欢迎大家踊跃推荐。
三、录用条件：
1、有相关工作经验者优先;
2、无基础者，如有志于在XX领域学习发展的，公司愿意提供一个学习成长的平台;
3、必须符合公司招募新员工的基本标准。
四、奖励标准：
凡介绍对象经面试合格被录用，且在公司工作满三个月(期间请假不得超过十天)，公司 给予介绍人200元/名的奖励;
五、具体操作流程：
人事部门推荐备案简历筛选面试体检办理录用手续三个月后发放奖励金特别提醒：推荐人需在被荐人面试前到人事部门备案，否则此次推荐会被视作无效。
六、附则：
1、本通知自签发日起执行，废止日期另行书面公告。
2、相关细则如有疑义，请咨询人事部门。如执行过程中有争议，最终由总经理裁定。
公司奖励制度范文5
1、为加强公司经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，使奖惩公开、公平、公正，更好地规范员工的行为，维护正常的生产秩序和工作秩序，鼓励和鞭策广大员工奋发向上，创造更好的工作业绩，根据国家有关规定并结合国畜的实际情况，制定本制度。
2、公司提倡奖惩制度与严格管理相结合的方式，以严密的考核为依据。在奖励上要针对员工对公司的贡献大小，而采用不同的形式奖励;对违反公司规章制度，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃处罚。
第二节奖励
第一条、 奖励范围：
如有下列情况，公司将予以奖励：
a) 对技术或工作方面有益的改进，提出有益的合理化建议并取得成效时;
b) 预防灾害或救灾有功时;
c) 为国家、社会立功，为公司的社会形象做出重大贡献者;
d) 获得社会、***府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者;
e) 对公司业务推进有重大贡献者;
f) 个人业务、经营业绩完成情况优异者;
g) 超额完成工作任务者或完成重要突击任务者;
h) 遗留问题解决有重大突破者;
i) 有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得显著效益者;
j) 为公司节约大量成本支出或挽回重大经济损失者;
k) 对突发事件、事故妥善处理者;妥善平息重大客户投诉事件者;
l) 向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者;
m) 一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神者;
n) 顾全大局，主动维护公司利益，具有高度的团队协作精神者;
o) 培养和举荐人才方面成绩显著者;
p) 满足公司设立的其它奖励条件者。
第二条、 奖励项目：
公司设立的主要奖励项目包括：
a) 年度专业成就奖：以公司内各个系统的工作环节为基础，每年由公司各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由公司各职能部门制定，奖项设为公司优秀员工、优秀管理者、创新奖、优秀团队奖等等;
b) 公司根据企业经营状况每年组织评选相应奖项;
c) 即时奖励：根据实际情况和员工的表现及时给予的奖励。
第三条、 奖励方式：
公司为员工提供丰富灵活的奖励方式：
a) 通报表扬：由公司或有关单位负责人签发，通报范围视具体奖励行为而定;
b) 即时奖金;
c) 奖励性假期：除员工正常可以享受的假期外，还可以得到额外的奖励性假期;
d) 奖励性旅游;
e) 参加外部培训;
f) 出国考察。
第四条、获奖程序：
员工受奖应由部门主管向公司人力资源部提出申请，经人力资源部提供意见上报总经理，由总经理决定奖励级别与方式，人力资源部奖励通知并将获奖情况记入员工档案。
公司内统一设立的奖励，将由公司人力资源部向总经理同意推荐，经总经理核实，在公司内公布奖项。
第三节惩罚
对于违反公司制度的各种行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度程度等进行惩罚。
第一条、惩罚种类
分为经济处罚和行***处罚。
经济处罚包括罚款、取消奖金。
行***处罚包括：批评、警告、记过、降职和辞退。
根据员工违纪行为的严重性，公司将采取行***处罚和经济处罚相结合的方式。
第二条、处罚细则
1、员工有下列行为者，处以批评的行***处罚，同时处以经济处罚。
1) 迟到、早退、外出不登记，不着工装，不戴工牌者。
2) 不能及时、认真清扫自己的卫生区，办公区内(桌面、地面)凌乱，不整洁者。
3) 在办公区内、公司门口、走廊抽烟、扔烟蒂、扔废纸等垃圾者。
4) 桌面摆放零食，上班期间吃零食者。
5) 发物料人员不能及时清除办公区内包装物。
6) 接听电话不礼貌，使用不规范用语，影响公司形象者。
7) 上班时间串岗聊天者。
8) 说脏话、粗话者。
9) 工作时间和工作场所，衣冠不整、奇装异服影响公司形象者。
10) 在办公区内打闹，大声喧哗者。
11) 参会人员迟到者。
12) 未按公司指定位置，随意摆放车辆或堆放杂物者。
13) 在食堂就餐，浪费食物，乱倒饭菜者。
14) 在所管辖区域内，有长明灯、长流水者。下班后所辖区域窗户未关，所用电器(电脑、打印机、饮水机等)电源未切断者。
2、 员工有下列行为者，处以警告的行***处罚，同时公司将根据违纪的严重性，辅以经济处罚。
15) 未能及时传达、执行公司下发的文件者。
16) 私自留客在员工宿舍留宿者。
17) 工作时间内手机关机，无法取得联络者。
18) 非工作要求午餐饮酒者。
19) 工作时间看与本职工作无关的书籍、网站、做与工作无关事情者。
20) 上班时间打私人电话时间半小时以上者。
21) 纪律松散，当月内累计迟到三次以上者。
22) 未经批准擅自串岗怠慢工作者。
23) 妨害现场工作秩序经劝告不改正者。
24) 无正当理由，培训旷课者。
25) 对上级交办的工作不及时办理，不能按时完成任务，又不及时复命，但未造成损失者。
26) 因指挥、监督不力造成事故情节较轻，经济损失在500元以下者。
27) 私自移动消防设施，因操作不当，造成仪器、设备损坏，经济损失在500元以下者。
28) 一个月内违纪三次(含)以上者。
3、员工有下列行为者，处以记过的行***处罚，同时公司将根据违纪的严重性，辅以经济处罚。
29) 工作中发生意外却不及时报告公司者。
30) 损坏公物，影响公司正常秩序者。
31) 管理不力，对下属放任自流者。
32) 知情不举，隐瞒他人的违纪行为者。
33) 搬弄是非、挑拨离间、中伤他人、损害团结、互相谩骂吵闹，影响正常工作秩序者。
34) 不认真执行公司规定，推卸责任，刁难顾客，使矛盾上升造成顾客不满或投诉，产生恶劣影响者。
35) 工作时间酗酒者。
36) 不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者。
37) 培训无故旷考者。
38) 对能够预防的事故不积极采取措施致使公司利益受到2019元以内经济损失者。
39) 年度内累计警告三次者。
4、员工有下列行为者，处以降职的行***处罚，同时公司将根据违纪的严重性，辅以经济处罚。
40) 泄露公司秘密事项，但对公司利益未造成损害、情节较轻者。
41) 不服从上级领导工作安排，对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者。
42) 违反部门工作流程，给工作造成损失，且损失在2019元以下的。
43) 对下属正常申诉做出阻挠或打击报复经查属实但情节轻微者。
44) 培训考试作弊者及为作弊提供方便者。
45) 伪造病假单证明或提供虚假病历者。
46) 虚报业绩、瞒报事故而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者。
47) 故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公司利益直接或间接受到损害者。
48) 对能够预防的事故不积极采取措施，致使公司受到2019—10000元的经济损失者。
49) 私自将客人或同事遗忘的物品收归己有，价值在200元以下者。
50) 年度内累计记过二次者。
5、员工有下列行为者，处以辞退的行***处罚，对公司造成的损失，公司将依法追究其法律责任。
51) 对同事暴力威胁、恐吓、恶意攻击或诬害、伪证、制造事端、妨害团体秩序者。
52) 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者。
53) 工作不负责，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失者。
54) 擅自挪用公款和同事财物或者有盗窃行为者(同时移交司法机关处理)。
55) 渎职，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者(同时移交司法机关处理)。
56) 利用工作之便和业务关系请客、送礼、、为个人谋取好处者(同时移交司法机关处理)。
57) 工作时间聚众打牌、玩麻将者。
58) 无理取闹、聚众闹事、打架斗殴、影响生产秩序、工作秩序和社会秩序者。
59) 故意损坏公司重要文件或公物者。
60) 携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司者。
61) 在职期间刑事犯罪者。
62) 因违反国家法律法规被司法机关拘留、审查或追究刑事责任者。
63) 虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料者。
64) 擅自以公司名义对外发表言论或进行与本公司无关的业务活动者。
65) 以不正当手段窃取公司机密，并向外界泄露、宣示、收受好处者。
66) 违抗命令，擅离职守，工作疏忽，贻误要务者。
67) 擅自涂改各种原始记录、单据、合同者。
68) 无故旷工四天以上(含四天)，不服从或拒绝执行上级指令者。
69) 玩忽职守，致公司蒙受1万元(含)以上经济损失者，并负赔偿责任。
70) 为谋私利，利用公职权力或工作时间为其他公司工作，从事第二职业者。
71) 严重违反公司劳动纪律及各项规章制度者。
72) 严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害者。
73) 违反职业道德，泄露公司机密，使公司蒙受损失者。(同时移交司法机关处理)
74) 在公司内煽动怠工或罢工者。
75) 造谣惑众诋毁公司形象者。未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。
76) 伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者(同时移交司法机关处理)。
77) 参加非法组织，经劝告不改者。
78) 年度内累计记过三次者。
第三条、处罚程序
对员工处分一般情况由员工所在部门主管提出，经人力资源部调查审核通过，上报总经理决定后执行。
员工受到惩罚处分时，由人力资源部出具书面惩罚通知，并在公司内公示，同时记过以上的处罚记入本人档案，受到开除处分时，人力资源部应向上级主管部门和劳动人事部门备案。
第四条、处罚申诉
给予员工行***处罚和经济处罚，应弄清事实，取得证据，经公司讨论，并征求工会意见，慎重决定。
在批准职工处分以后，如果被处分者不服，可以越级申诉，但在公司未做出改变原处分的决定以前仍按原决定执行。
第四节附则
第一条 本制度由国畜人力资源部制订、解释，并由人力资源部负责监督执行。
公司奖励制度范文6
1. 从激励理论，解读CEO高薪
对于CEO高薪的现象，我们可以从著名的马斯洛五层需要理论来分析。
马斯洛理论指出每个人都有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要便会占据主导地位。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
我们可对人们在工作上的各类需要与追求的方向和领导者相应的管理策略列表如下： 需要的层次激励（追求的目标）管理策略生理需要工资
健康的工作环境
各种福利
待遇奖金
住房福利设施
保健医疗设备
工作时间
安全需要职业保障
意外事故的防止
雇佣保障
退休金制度
意外保险制度
爱与归属需要良好的人际关系
团体的接纳
与组织的认同感
协谈制度
利润分配制度
团体活动计划
教育培训制度尊重需要地位、名次
权利、责任
与他人的工资对比
人事考核制度
晋升制度
表彰制度
选拔进修制度
委员会参与制度
自我实现需要能发展个体的组织环境
有挑战性的工作
高于众人的地位和权力
实现自己的各种理想
决策参与制度
提案制度
研究发展计划
由上，我们可知，对人在工作中的激励可主要分为物质激励（主要为薪酬激励）、精神激励、行为激励（如职位的提升）等三种方式。对于普通员工，薪酬待遇主要满足其生理、安全和爱与归属需要；精神激励和行为激励也可满足爱与归属需要和尊重的需要，以及部分的自我实现需要。而对于作为企业首席执行官CEO，因为自身作为整个企业的最重要的决策者和操作者，精神奖励主要来自于其自身内在的驱动力。给予CEO以高额超出常人的薪酬对其激励的作用是巨大的，高额的薪酬也不仅仅可充分满足其生理、安全、爱与归属和尊重的需要，也可极大地满足其实现自我的最高层需要（充分体验坐在财富巅峰的美妙滋味）。
再从赫茨伯格的双因素理论来分析，CEO的高薪如今已成为其事业取得巨大成功的一种标志和象征，用各类薪酬组合（赠送股票、发放红利、获赠私人飞机等特殊待遇）对其的嘉奖，可以看作是对其价值的认可，对其工作本身的褒奖，由此这些常人无法企及的薪酬，已从原有的保健因素，转换为双因素理论中的激励因素了。显然，高薪对于CEO有着很强的激励作用。
从期望理论出发，我们可看到，CEO通过个人的努力和付出，使公司取得了优良的业绩，并获得了公司对其的高额奖赏，从而实现了其个人目标（成为全球瞩目的、受尊重的人）。CEO高薪看似是一个薪酬问题，其实个中有着深刻的内涵。她包括：成就、尊重、信任、荣誉……
所以赋予CEO高薪，无论对CEO个人的自我完善，还是对于组织的发展都具有极为重要的意义。
2. 从CEO薪酬结构，揭示CEO高薪
要揭示CEO高薪的奥秘，首先我们必须了解CEO的薪酬结构和决定CEO收入的因素。
其实，CEO报酬的开发方案在许多方面类似于开发其他类型雇员的报酬方案。对于雇主的目标而言，两种报酬方案的基本目的都是吸引优秀的雇员并使他们保持对企业的忠诚感。对于管理职位来说，不能简单的以职位评价来确定付酬标准。因为高级管理人员的职位在若干方面不同于生产性职位和事务性职位。首先，高级管理人员的职位更倾向于强调非数量因素（如判断能力和解决问题的能力）；其次，企业倾向于根据高级管理人员的个人能力和工作对组织的价值，以及个人履行职责或绩效表现来确定薪酬，而不是在“统计”诸如工作环境这样的职位要求的基础上确定其薪水。
根据有关调研发现，在管理人员的一揽子薪酬方案中有五个要素：薪资、福利、短期奖金、长期奖金和额外供应品或服务。薪酬组合中的每一项都有很强的针对性，基本工资是保障普通员工的基本生活；奖金是对员工绩效的直接回报；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足；短期奖是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励；长期奖是奖励为企业长期绩效（类似市场份额增加、顾客满意度之类的绩效）做出贡献的管理人员的奖金，是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；额外所得（短期津贴）是对福利的一种补充，只发给少数挑选出来的高级管理人员。这种福利包括使用公司的汽车、游艇和管理人员专门餐厅。
由于高层管理人员在决定个人和团队的利益中所起的作用，多数雇主会为其提供某种形式的红利或奖金。调查显示，约90%的大公司为中高层管理人员提供年度（短期）红利；约50%以上的美国企业使用长期激励计划（如股票期权）来激励管理人员，以促进和维护公司的长期发展与利益。在高级管理人员的报酬中，奖金所占比例之高可用美国几个报酬最高的公司CEO的例子加以说明。联合技术公司总裁年薪为545，000美元；年终奖为48，000美元；作为长期激励的购股优先权又使他获得1，946，000美元。国际Rockwell公司董事会***的年薪为46，000美元；红利为65，000美元；长期收入为105，000美元；总报酬为2，170，000美元。Levi Strauss公司总裁的年薪为276，000美元；年终奖为125，000美元；长期收入为1，256，000美元。总之，对于许多国家的高级管理人员来说，红利相当于基本工资的25%甚至更多。
高级管理人员的收入是否过高，已有了很大的争议。决定高级管理人员高报酬的因素是什么呢？是总资产、总销售额、公司股份总数、股份总价值和共有利润等指标吗？据研究显示，这些因素并不是决定高层管理者报酬水平的重要因素。而他们所处的行业和公司权力机构，才是决定薪酬的关键因素。因为参加所在企业董事会的高层管理者在很大程度上可以决定自己的命运（也就是自己给自己定薪酬）。除此之外，还可从短期红利和股票期权的分配上略见端倪。
采用红利奖励时，是将高层管理人员的个人的绩效和对组织的绩效联系起来。即将红利分为两部分：一是，以个人业绩为依据；二是，以组织的整体绩效为依据。这样，一位管理人员可能有资格获取最高金额为10，000美元的个人绩效红利，但根据对其实际绩效的评价，他在年底实际拿到只有8，000美元。另外，他也可能依据公司的年度利润获得第二种金额为8，000美元的红利。这样，即使没有公司利润分红，高绩效的管理者仍可获得个人绩效红利。而对于绩效平庸的管理者，虽然无法拿到个人绩效奖，但只要公司所处行业是整体向上，公司盈利状况好，即可获取高额的公司绩效红利。这也就是为什么有些个人绩效平庸者，仍拿着高薪的原因所在。
除红利外，对高层管理者实施股票期权制，更是造就了众多亿万富豪，如苹果公司CEO乔布斯、通用电气CEO杰克-韦尔奇、新惠普女掌门人卡莉女士等等，正是因为股票期权，为他们打开了财富之门，使他们可以堂而皇之的跻身于世界富豪行列。股票期权因此而焕发出夺目的光彩。股票期权是如何造就亿万富翁的？为何国外企业所有者喜用期权激励？期权激励机制是否在我国适用？关于这一系列的问题，我们将在下一个部分细述。
3. 期权激励，引领CEO走向富裕
在现代的工商企业中，薪酬激励是公司治理结构中的重要组成部分。再好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致，达成追求股东价值最大化的目标。并且，它是由所有者的真正代表运用薪酬手段来保证激励的兼容性的，促使被激励者按照激励者的要求去活动。
在西方国家的大公司中，高层经营管理人员，如CEO的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50％以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其CEO的薪酬构成是：基本年薪占17％，奖金占11％，福利计划占7％，以股票期权为主的长期激励计划占65％。1999年薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.92％。反观近二十年来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。有关资料显示，在2000年的一些大型网络公司当中，首席执行官工资的87%竟然都由期权代替。
近20年来赠送股票期权的做法愈演愈烈，改变了美国CEO的报酬形式，并造就了一批批拥有亿万资产的CEO。在美国，一些上市公司除了让高级管理人员以较低价购买本公司股票期权外，也采用赠送方式。获赠期权一般有以下三种情况：受聘、升职、每年一次的业绩评定。通常受聘与升职时获赠股票期权数量较多，业绩评定后获赠股票期权数量较少。
1999年4月被迫辞职的康柏公司前首席执行官费佛，获得的遣送费和股票认购权总价值达981万美元。费佛在康柏任职期间拥有的1350万股的股票认购权已完全可以行使，而且行使期限可以延长到任期结束后4年，他拥有的股票认购权目前价值约4.1亿美元。而新任命的首席执行官卡普勒斯基本年薪为85万美元，康柏还给他贷款500万美元，让他购买康柏股票，同时给予他20万股在一定条件下可以具有行使权的股票，其条件是在康柏的股价每股在35美元以上方可进行买卖。也就是说，康柏的前后两位CEO都将成为亿万富翁，他们的财富不是来自工资、奖金或提成、回扣，而是来自一种先进合理的激励约束机制——期权。
工资&奖金
长期收入
总收入
名次
人名及职务
公司名
单位：千美元
单位：千美元
单位：千美元
1
R.J. Lane 董事长兼COO
ORACLE集团
180
719
899
2
钱伯斯 董事长兼CEO
思科系统公司
323
980
304
3
J.S. Raikes集团产品和商务部副总
微软公司
827
457
4
L.D. Kozlowski ***兼CEO
TYCO 国际公司
150
190
340
5
J.F. Welch Jr. ***兼CEO
通用电器公司
754
828
582
6
D.C. Peterschmidt***、董事长兼CEO
INKTOMI集团
860
579
7
K.N. Kalkhoven CEO
JDS UNIPHASE集团
171
909
8
D.S. Wetherell ***、董事长兼CEO
CMGI集团
223
500
723
9
D.N. Daft ***兼CEO
可口可乐集团
400
281
682
10
S.P. Jobs CEO
苹果电脑
000
000
11
L.J. Ellison ***兼CEO
ORACLE集团
024
232
12
P.J. Purcell ***兼CEO
摩根斯坦利
501
566
067
13
L.V. Gerstner Jr. ***兼CEO
IBM
096
473
569
14
M.D. Eisner ***兼CEO
迪斯尼集团
313
531
844
15
R.S. Fuld Jr. ***兼CEO
林曼兄弟集团
500
523
023
16
J.F. Gifford ***、董事长兼CEO
MAXIM INTEGRATED PRODUCTS
212
512
17
J.C. Morgan***兼CEO
APPLIED MATERIALS
836
350
186
18
W.J. Cadogan ***、董事长兼CEO
ADC 电信公司
744
108
853
19
J.E. Warnock ***兼CEO
ADOBE 系统公司
343
404
747
20
F.D. Lawrence ***兼CEO
ADAPTIVE宽带公司
027
956
982
从以上20位CEO的收入表中，清晰地标明了他们的收入组成。显然，如果公司股票攀升，持有股票期权的员工，尤其是高级管理人员会因此而大赚一笔。例如，思科公司的CEO约翰-钱伯斯就在2000年享受到了与期权有关的1.56亿美元的分红，这使得他大约130万美元的薪金和奖金简直成了九牛一毛。CA 公司的创办人王嘉廉，他的年收入据说已达到近7亿美元，传统的薪水和奖金贡献率很少，大部分收入都是由期权带来的。据悉，微软的新总裁鲍尔默一上任就获得了7％的股票期权，若以微软约4000亿美元的市值计，相当于280亿美元的股票期权。1999年6月，百事可乐公司和加利达成一项意向，准备让加利出任百事可乐公司的北美地区负责人，但就在6月24日加利与百事可乐公司商谈有关计划几小时之后，加利的律师突然通知百事可乐说，加利决定转投亚马逊公司任总裁了，因为亚马逊公司为得到加利，拿出了150万股左右的股票期权，并吸引其加入董事会。
类似这样的实例实在不胜枚举，特别是在一些利润回报丰厚的行业中，如IT业、传媒业、娱乐业等更是如此。
5. 绩效考评与薪酬激励
企业所有者对经营者的激励措施是通过薪酬来体现的。近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。
过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理薪酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现。当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。
人们普遍认为，财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。
财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客满意度的影响）和获利能力产生显著的影响。
据大量的研究证实，顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在着密切联系。此外，国外许多大公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值，并使经营者与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起具有非凡的意义。
国外这种全面的业绩评价方程式，对于国内的企业具有很强的指导意义。但是具有讽刺意义的是，在我们的焦点座谈中发现，国内传统行业的CEO薪酬组成是：基本收入+职务补贴（额外所得）+绩效奖金（利润分成）。许多企业所有者（雇主）仍热衷于给予高层管理者绩效奖金（依据财务指标）。他们认为国内的职业经理人队伍尚未形成，职业经理人素质和职业道德缺乏，难以对其有长远的期望，而这些职业经理人也胸怀二志，只有这种短期的，看得见、摸得着的现金奖励，才能发挥一定激励的效用。当笔记者提出：“由于这种短期激励，可能导致企业管理者只追求短期的财务指标的上升，而不顾及企业的长远发展，如顾客满意度、企业形象，甚至可能会损毁企业的长远利益，企业是否应该慎用短期激励？”这一问题时，有些企业所有者显出无奈状。看来，如何有效的激励高层管理者，使经营者与所有者成为一对真正的共生体，已不是一个理论探讨的问题了，而是关系到企业可持续发展的头等大事。
6. 期权激励在我国企业高级经理人员中实行的必要性
公司管理结构的缺陷正日益成为制约微观经济效益提升的关键因素，怎样解决好这一问题，众说纷纭。西方国家流行的经理股票期权的薪酬激励制度，为我们正确处理好委托人—人关系问题提供了借鉴和指导。
我国国有企业的改革，无论是放权让利、利改税还是承包制或是公司改制，都没能从根本上解决所有者的责任问题。建立高级管理人员认股权证制度，进一步改善我国企业的法人治理结构成为我国国有企业改革的重点。
我国职业经理市场的发育目前还很不完善。1998年由国家经贸委等机构主持的一项关于中国企业家成长与发展的专题调查结果显示，企业家由主管部门任命者占75%，由董事会任命者占17%，由职代会选举者占0.3%，由企业内部招标竞争者占1.3%，由社会人才市场配置者占0.3%。造成这种格局的原因是多方面的，而对经理人员的激励不够、经理人员的竞争压力不够、没有形成有效的职业经理市场则是其中至为关键的一点。
高级经理人员，特别是CEO的好坏决定了公司的成败。经理人员的才能是通过自信、竞争、意志力、敬业精神、创新精神及对潜在的盈利机会的敏感和直觉等素质表现出来的，这种才能是一种人力资本。经理人员作为一种在市场上属于相对稀缺的人力资源，在企业发展中的作用是十分巨大的。因此，为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。从经理人员的角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为企业的长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。从已有的实践，股权激励是协调股东和经理人员根本利益的最有效的办法。
我国国有企业在进行公司化改制时，对经营者没有建立起符合现代公司要求的激励机制，在大部分国有独资和国有控股企业中，仍然运用传统的激励方式，根据1999年中国社科院工业经济研究所《国企高层经理人员激励约束机制的调查》显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认为有效的仅为29.3%，认为不大有效的占47.9%，认为无效的占29.65%。对国有企业经营者实行股票期权激励，让其持有股权成为股东，使经营者利益与股东利益、企业发展目标相统一，比较好地克服经营者贡献与报酬不对等问题和解决国有控股公司中法人治理结构不合理的问题，为现代企业制度的建立和完善创造条件。
具体设计是期股权奖励的年限控制在三到五年以上，而不是短期，并且比例逐渐增加直至一定限额，同时，也可对经理所持股票转让出售实行一定的期限限制，以约束和促进经理经营行为长期化，建立以经理部分持股为特征的现代企业制度。则这一激励过程本身也构成对经理人员的筛选过程，不合格经理人员将先后被淘汰出局，避免了直接让经理持股由于经理不合格、经营状况恶化对国家股东、职工以及贷款行的风险侵害和损失，也解决了经理持股的"不公平问题"。
如果说以前的职工股还有一些大锅饭色彩的话，那么股票期权就是一种完全不同于职工股的激励机制，它能把关系企业前途命运的高级人才与其自身利益很好结合起来。这是一种制度的结合，而不是一种情感或者说是义气的结合。股票期权是一种长期、灵活、极富激励效应的制度，它的根本目的是把员工报酬与公司的经营业绩紧密挂钩。期权计划的实施可以产生一种利益趋同效应，能有效地把企业骨干的利益与广大股东的长远利益结合起来，形成利益共同体，有利于企业的稳定发展。
7. 适合我国现行企业制度的高级管理人员激励措施
十五届四中全会提出，建立和完善现代企业制度的一条重要措施就是：“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，在国家***策指导下，实行董事会、经理层等成员按照各自职责和贡献取得报酬的办法”，可以试行“厂长经理年薪制、持有股权等分配方式”。一时间，股票期权，包括股票认购权、奖励股，成为企业界的热门话题。 究竟哪种激励机制对我国的企业管理者是有效和适用的呢？
据悉，我国现有国有工商企业约29.1万家，其中大型企业15763家（1996年统计数字），而截至1999年10月30日，沪深上市公司也仅有1000家，即使把这些上市公司全部视为国有企业，比例也微乎其微。现阶段国家对设立股份有限公司基本采取审批核准制而不是注册制，因此多数改制的国有企业不能跨过股份公司的门槛，而只能改制为有限公司或是股份合作制形式。那么，对这部分企业是不是就不能采取经理人股票期权（ESO）的激励方式呢？
答案并不是绝对否定的。事实上，即使是成熟的市场经济国家，也有一部分非上市公司采用了ESO方式（主要是一些风险大、对人的依赖性强的高科技企业）。但是这种方式一直不能成为主流。原因有两条：其一，退出渠道的限制。如果经理人做得好，在上市公司中，他行使买入权利以后，只要不与现行法规冲突，就可以在二级市场上出售其所持股票，从而获取价差；但是在非上市公司中，经理人没有二级市场这一退出渠道，流通性非常弱；实践中，也有一些公司规定由持股会按每股净资产回购，但是这一方式往往与“公正、公平、公开”的三公原则相冲突。其二，激励力度的限制。同样经营水平下，非上市公司的经理人从ESO中得到的利益远小于上市公司经理人，从而使旨在激励经理人的ESO制度的实施效果大打折扣。而证券市场具有较高的市场效率，一旦公司经营业绩有所提高，股票市价立即会予以反应，即存在“乘数效应。”例如，某公司每股净资产为2元，在每股利润0.1元的情况下，按30倍的市盈率水平，市价为3元／股；如果次年每股利润提高到0.2元，则市价将迅速上升到6元／股；而此时每股净资产只增加了0.1元。在这样的情况下，按净资产买入卖出的经理人每股盈利0.1元；而按市价买入卖出的经理人则每股盈利3元，二者奖励幅度相差有近30倍之巨。
正因为股票期权在非上市公司中存在上述两大局限性，因此目前我们在国企改制过程中应该慎用这一工具。其后果一方面可能将股本设置变得繁琐，不利于企业今后的股本扩张；另一方面对经理人来说，也可能只是一个华而不实的花架子，辛辛苦苦，所获无几。
事实上，对多数改制企业来说，计划设置股票期权的初衷，是将企业的利益与经理人的利益紧紧捆绑在一起，强化对经理人的激励与约束机制。而这一目的，完全可以通过其他途径如奖励股、资产增值奖励等手段实现。
奖励股不同于经理人股票期权（ESO），根本区别在于一个无偿一个有偿。奖励股是经理人业绩达到约定水平后由董事会或持股会无偿给予的一定数量的股份（如果做得彻底一些，给予所有权；反之，给予分红权）；而行使ESO所给予的权利，经理人必须掏出一大笔钱来，尽管价格一般会有一定优惠。管理以简单为上，在这个意义上，奖励股胜过设置ESO。
正是基于上述原因，在国内企业的实践中，绝大多数采用了奖励股的形式，甚至个别上市公司套上了ESO的名义，实质上采用的还是奖励股手段。
据悉，1997年武汉市国有资产经营公司对下属21家企业总经理实行了由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成的年薪制收入制度。其中基薪收入按月支付，保障其基本生活；风险收入由经营效益决定；年功收入取决于其在国有企业的服务年限。
这21家公司中，上市公司有武汉中商、武汉中百、鄂武商3家。1999年在兑现1998年风险收入时，30%以现金支付；其余70%由国资公司按公司报公布后一个月的公司股票平均价为其买入股票，到2000年将返还30%，2001年再返还30%，所剩10%将累积留存。返还后的股票经营者有完全的所有权，经营者可以按法规变现或持有。如武汉中商法人代表严规方在应拿的16.72万元的1998年年薪中，有7万多元以公司股票形式获得。武汉国资称此为期权制度，实属于概念不清，因为该部分股票是无偿取得的，实际上仍属于奖励股，只是分步兑现而已。
1996年上海仪表电器控股集团公司对下属子公司上海金陵和上海贝岭的董事长、总经理和***书记实行股份奖励。方法是：按每年净资产收益率，从当年未分配利润中提取不同比例的奖金买成股票奖励给经营者。当获奖者任职满两年，奖励股余额满5万元以上，可以申请兑现超额部分的20%。在此期间，如果因个人原因离职，则丧失未兑现的奖励股。反之。正常离任后，经审计可以在离职一年后兑现，如造成损失，则相应扣除。
天津泰达公司1999年10月推出《激励机制实施细则》，规定每年提取年度净利润的0.2%，作为对董事、高级管理人员和有重大贡献的业务骨干的奖励基金，用于购买公司股票给予奖励；而处罚则要求受罚人员在6个月内以现金偿清。公司专门设立激励管理委员会负责奖罚。
除了奖励股以外，资产增值奖励也是一种相对较好的手段。为了避免在有限公司层面操作ESO的弊病，经营者可以和董事会约定，由董事会下达中长期的资产增值任务指标，完成后由董事会逐年按累进比例从增值部分中提取现金给予奖励。反之，则给予惩罚。
在这方面，广东省的步子走得很实在。TCL是广东省惠州市最大的国有企业，1997年国资局与经营者李东生约定，李东生拿出房产折价50万元作为抵押；当国有资产增值10%～25%时，国资局拿增值部分的10%作为奖励；增值25%～40%时，奖25%。反之，达不到增值目标，每贬值1%，扣罚抵押金的10%；贬到10%时，抵押金扣光，同时还要给予李东生行***处罚及免职。第二年，李东生完成任务，实际收入约400万元左右。
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