我优求知网薪酬专员工作总结篇（1）
企业发展的需要
随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。
职工晋升渠道偏窄
在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。
薪酬与绩效关联度偏低
各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。
建立薪酬动态调整机制的需要
原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。
薪酬管理体系简介
薪酬管理体系构建原则
现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。
薪酬管理体系核心
现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行***管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：
（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。
（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。
成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会
薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。
薪酬管理体系的改进与创新
固定工资
（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。
（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。
（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。
（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：
①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。
②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在2010年和2012年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的5.03%和8.93%。
③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。
（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。
（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。
①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行***管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。
②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。
绩效工资
为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。
（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。
（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。
①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。
②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。
（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。
①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。
②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。
（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围0.7-1.1），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。
实施效果
直接效果
（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。
薪酬专员工作总结篇（2）
中***分类号：F272 文献标识码：A
“二次分配”薪酬激励模式是中国目前大部分国有企业的主流薪酬分配模式，俗称“承包制模式”，其主要特点是公司对各单位实行薪酬总额控制。当然，薪酬总额也不是一成不变的，经公司批准后也可以进行追加，主要的追加方式是专项奖励项目。各单位在不突破薪酬总额控制的前提下，可以自行确定、调整部门内部人员的薪酬标准和水平。
“二次分配”薪酬激励模式的主要优势在于公司薪酬管理比较简单，只需要进行薪酬总额控制就可以了。同时，在薪酬分配上的充分授权也有利于调动各单位人员工作的积极性，应该来讲，相对于更为传统的 “大锅饭”模式的行***等级制工资，有了很大的提升和改进。
但是随着社会和企业的发展，二次分配薪酬激励模式的一些弊端也越来越突出，相当一部分的国有企业都在结合企业自身的实际情况进行不同程度的改革，如何建立一种既能做到有效控制，又不失灵活性和激励性的薪酬分配激励机制，是大家都在研究和探讨的一个课题。
一、二次分配薪酬模式可能导致的问题
1、容易导致“爱哭的孩子有奶吃”的现象，并逐步形成一种不良的企业文化。在二次薪酬分配模式下，各部门可以提出一些专项奖励项目，经公司审批后可以对部门进行奖励，从而实际上也纳入部门二次分配总额。这种激励***策表面上看起来还是比较合理的，但在实际操作中，工资总额是否可以增加，和部门领导的个性有很大关系，往往越强势的部门或者经常在领导面前诉苦的部门，会得到更多的工资总额，而有些踏踏实实工作，也不爱在领导面前诉苦或表功的部门，就可能不会增加工资总额。另外，有些部门还可能会把本该属于本部门的一些常规职责或协调职责也列入专项奖励项目申报的范畴，这种做法很容易对其他部门产生不好的导向作用，久而久之，容易在公司形成一种“做点工作就要钱，没有钱就无法推动工作” 的不良企业文化。
2、容易导致一些从事同样性质工作、能力差别不大的人员，因为处于不同的部门，薪酬水平差距比较大，从而引发内部不公平的现象。导致这种状况主要有两个原因：一是部门可分配的工资总额差距大，可能会导致某些部门的人员工资水平普遍偏高。另外是因为部门内部的分配规则并没有统一，基本上是由部门负责人说了算，然而不同的部门负责人对不同职位或人员的价值理解和偏好都不一样，从而引发内部不公平。
3、容易推高某些部门的工资水平，然而公司效益变差的时候，要降低工资水平很困难。有些专项奖励制度的本意可能是因为完成特殊时期的工作任务而制定的，但是，不管因为何种因素制定的，往往都容易因为惯性的因素，导致这些制度被长期保留下来，逐步演变成为增加工资的一种方式。另外，在公司经营情况好的时候，奖励项目会比较多，很容易推高某些部门的工资水平，然而，工资具有刚性，当公司效益不好时，要降低工资水平是比较困难的，阻力会比较大。
4、各单位在薪酬总额控制方面存在攀比心态，单位负责人会认为把本单位的薪酬控制的太好了是一种“吃亏”的做法，这种想法很容易导致一些部门突破薪酬总额的控制，并向公司打报告追加薪酬总额。
5、阻碍了各单位人员的正常流动和调配。由于在薪酬总额确定上可能存在一定人为因素，再加上各单位又缺乏统一的定薪、调薪规则，导致不同单位人员的薪酬水平差距可能比较大，在薪酬相对保密的情况下，大家还基本可以相安无事，但是，如果人员一旦流动起来，势必会出现一些不平衡，从而引发矛盾，进而也阻碍了各单位人员的正常流动和调配。
二、“一次分配”薪酬模式的特点
相对于“二次分配”薪酬模式，“一次分配”薪酬模式具有以下主要特点：
1、根据职位评价的结果，为各单位统一规划各类职位的薪资通道，各单位依据统一的制度规则实施。
2、各单位具有绩效考核的权利，不具有直接调整职位薪酬等级的权利。
3、通过“工作任务和职责纳入绩效考核，考核结果与薪酬及各项人事决策挂钩”的方式持续激励员工努力工作。
对比“二次薪酬”分配模式和“一次分配”分配模式，“二次薪酬”分配模式强调专项奖励方式的运用，而“一次分配”分配模式则是更加强调绩效考核方式的运用。所以，很有必要对这两种工作推进方式进行比较。
三、专项奖励可能引发的问题
专项奖励方式本身并没有任何缺点，专项奖励作为绩效考核方式的有效补充，是一种很好的非常规激励形式，但是如果将专项奖励方式作为一种常规的工作推进奖励方式进行普遍运用的话，可能会引发以下问题：
1、人工成本预算不好确定，不好控制。
2、导致单位之间或单位内部不公平。
3、公司目标导向弱化。
4、个人业绩与团队业绩联系不明显。
5、实际薪酬标准不透明，员工对未来发展预期不明确。
6、不良的文化导向，本职范围内的工作也需要奖励。
7、标准低的专项奖励项目未必起到良好的激励作用，就算不做，最多也就是没有奖励。
8、不利于人力管理工作的推进与规范化，缺乏考核等级，无法正常实施薪酬调整、职位调整、培训开发、职业发展等人力资源工作。
四、绩效考核方式的优点
1、容易进行人工成本预算与控制。
2、重新规划职位薪资通道，保证内部公平。
3、通过目标逐级分解的方式，强化了目标导向。
4、个人业绩与团队业绩直接相关。
5、薪酬通道标准透明，员工有良好发展预期，有利于队伍稳定。
6、建立良好的业绩文化“履行本职工作是应该的，而且要有业绩目标，想对于目标，干好了有奖励，没干好要处罚”。
7、绩效考核采取的是“强制比例控制，得分排序决定考核结果等级”的方式，同样是一项工作纳入考核，没有做或者没有做好被扣分的话，其影响可能是很大的。
8、有利于人力管理工作的推进与规范化。
五、对策
综合以上分析，建议国有企业在薪酬分配激励模式方面，要以“一次分配”模式为主，同时，也要结合“二次分配模式”的一些成功方式和经验，运用统一的薪酬管理制度规范大部分收入发放的同时，还要保证各单位有一定的自主性和灵活性，有选择的保留部分专项奖励项目等，同事，将部分奖励项目纳入部门和个人的业绩考核，与绩效工资挂钩。具体措施如下：
1、各单位实行工资总额控制。各单位工资总额 = 基本薪资总额 +绩效薪资总额坎棵偶ㄐЭ己讼凳+ 专项奖励奖金
2、在工资总额控制的前提下，要进一步明确员工的薪酬结构。员工薪酬总额 = 固定薪资 + 绩效薪资标准个人绩效考核系剩？调整系数 + 奖金，各单位应该向人力资源部提供个人绩效考核结果及奖金分配方案。
3、在薪酬体系建设方面，根据职位评价的结果，为各类职位规划职位薪资通道，所有员工依据统一的薪资通道进行定薪和调薪。
4、通过“工作任务和职责纳入绩效考核评价表，考核结果与薪酬及各项人事决策挂钩”的方式持续激励员工努力工作。季度绩效考核结果与职位薪资、绩效薪资挂钩，年度综合考核结果与职位薪资升降挂钩，季度绩效考核结果和年度考核结果均与职位调整、培训开发等其它人事决策挂钩。
5、各单位具有绩效考核的权利，不具有直接调整职位薪酬等级的权利，员工薪酬的调整主要依据年度综合考核结果进行调整。
6、设立专项奖励项目，并明确专项奖励项目设置原则。以下几类工作或职责可以考虑设置专项奖励项目：
（1）属于非常规职责、阶段性工作，工作量且价值都比较大的工作；（2）在日常绩效考核中无法考核或不方便进行考核的职责；（3）日常绩效考核不足以体现其价值的职责。
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）
参考文献：
[1]丁月华，全面薪酬战略――企业创新型人才的激励机制，科技情报开发与经济，2008年
[2]王凌峰，薪酬设计与管理策略，中国时代经济出版社，2005年
[3]付亚和，许亚林.？《绩效考核与绩效管理》.？电子工业出版社，2003年
薪酬专员工作总结篇（3）
全面推行劳动定额管理，通过控制用工总量，严格控制了年度薪酬和人工成本总量
公司成立了专门的劳动定额工作机构，经过近两年时间，编制完成覆盖中海油上中下游各板块、各类型企业的定额手册。根据统一的劳动定额标准核定了各所属单位的基本用工总量，清理了历年积累空缺编制3782名。在此基础上，要求各所属单位机构设置和编制调整必须报总公司审批。总公司在控制用工总量基础上，核定各所属单位的工资总额和人工成本总额，对于未经总公司核准编制且擅自从系统外招聘员工并超编的单位，因此发生的工资和人工成本在核定的工资总额指标内自行消化；对新建项目或重大设备，按国际最先进的定岗定员标准配备人员并核增工资总额指标。通过这些管理措施，近3年，在新业务、新项目不断增加的情况下，员工总量保持下降趋势，工资总额和人工成本总量始终控制在******核定的指标内。
建立规范统一的“基本薪酬+绩效薪酬”的薪酬结构，并完善分配管理体系
在统一规范劳动用工制度的基础上，中海油重点进行了薪酬分配制度改革。第一，构建统一、规范、简单的薪酬体系。员工薪酬体系由两部分组成：其一为基本薪酬，主要包括基本工资、综合福利补贴、社会基本保险、企业补充保险和住房公积金等五个单元；其二为绩效薪酬，统一以效益奖金单元的形式体现。主要特点：一是项目简单、易于操作、结构完善。在一个大企业集团内统一薪酬制度不能过于复杂，否则很难推行下去，但薪酬结构又要能够涵盖所属成员单位的需求。二是规范统一。通过改革，基本取消了企聘制员工、改制员工和其他老制度员工的薪酬制度，企劳制和社聘制薪酬制度作为过渡性制度，也将在几年后自然退出。基本改变了多种薪酬制度并存的被动管理局面。三是与市场接轨，员工薪酬水平和运行机制基本与市场接轨。薪酬水平综合考虑中央企业、国际国内同行业和同类地区的情况，以及海洋石油作业环境恶劣和用工总量少、素质相对较高的特点，以及***对中央企业薪酬管理的有关要求等因素确定。四是充分发挥薪酬分配的激励功能。用效益奖单元给各成员单位留有一定的自主分配空间，建立了员工薪酬水平根据企业效益和工作业绩能高能低的薪酬机制。五是具有一定的保障功能。薪酬固定部分与浮动部分比例合适，在经济效益不太好的情况下，也能保证员工的基本工资部分，使员工基本生活得到保障，以达到稳定员工队伍的目的。
第二，建立统一的基本工资制度。中海油各用工单位执行总公司统一的基本工资制度。基本工资制度是中海油整体工资框架的主要组成部分之一，适用于除保留企劳制身份人员以外的所有“海油员工”。基本工资制度综合体现保障功能（能够有效保障员工的基本生活水平）、契约功能（通过劳动合同体现）、平衡功能（能够平衡内部不同单位之间及其与重组企业之间的关系）和一定的激励功能（即根据员工资历、业绩和能力的变化可以实现基本工资的晋升）。基本工资实行岗位等级工资制，基本工资制度主要包括以下内容：一是建立符合管理、技术、操作三支队伍特点、满足要求的三张不同的基本工资标准表。各系列的基本工资表纵向设若干层级，每个层级内设若干工资等级，每个工资等级横向设若干档位。管理系列根据岗位定工资；技术系列按技术能力、经验、素质、业绩表现等因素定工资；技能操作系列主要根据员工技能鉴定结果和本人业绩表现等因素定工资。二是基本工资等级与职级不完全挂钩，职务、级别相同，工资等级可能有所差别。三是发挥薪酬的激励作用。新进人员在本系列内执行相应起点工资等级和档次标准。员工在岗位、专业技术等级或技能操作等级晋升时，在工资晋升指标范围内，可以纵向晋升基本工资等级；年度考核合格后，根据公司效益情况和***有关***策，可以横向晋升基本工资档位。四是在统一基本工资制度时，对各成员单位，按照《中国海洋石油总公司员工基本工资制度实施方案》的要求，采用不同的方法套改，纳入统一的基本工资制度。其中，实行新劳动合同制的员工，统一按以下办法套改：改制员工按本人现岗位、岗位工资级别分不同序列纳入新的基本工资等级；企劳企聘制员工根据本人现岗位、岗薪工资级别、档数和工龄工资等因素按总公司统一的对应关系和套改办法分不同序列纳入新的基本工资等级；转为新劳动合同制的社聘制员工，根据本人工作年限、学历、专业技术水平、职业技能鉴定结果、现任岗位及工资水平等基本情况，纳入基本工资制度。
第三，建立薪酬体系的动态运行机制。一是建立基本工资标准的动态调整机制。基本工资标准确定后，并不是一成不变的，需要有一个正常的调整机制，主要考虑：社会物价指数；中央企业职工平均工资增长水平；公司经济效益情况。当这三大影响因素发生较大变化时，公司基本工资标准做相应调整。二是建立三类岗位发展和基本工资晋升通道。结合员工发展的特点，我们划分了经营管理、专业技术和操作技能三类岗位和基本工资序列，建立了相应的三条通道，引导员工根据自身特点及公司发展需要，选择不同的路径发展。对科研技术人员，在专业技术岗位序列的基础上，另辟一条与之并行的技术等级晋升通道，即一个通道，两条路径。建立了专家评价体系及评聘管理办法，科研技术人员可以沿着“所属单位专家、总公司专家、总公司资深专家和总公司首席专家”的通道发展，在薪酬待遇上可以相当于中海油总师的水平；对操作技能人员建立了技能等级序列的设置及职业发展通道，建立了职业技能鉴定系统，员工通过技能鉴定，按技能等级晋升岗位和工资，其中总公司技能专家薪酬可以高于总公司中层管理人员、打开了专业技术和技能操作人员岗位和工资晋升的天花板。
第四，在统一基本工资制度基础上授权灵活的效益奖金分配。考虑到中海油所属成员单位众多，横跨多个行业，经营特点千差万别，不可能把成员单位控制过死，所以，在全公司所有员工执行统一基本工资制度基础上，明确授权各单位在核定的工资总额和人工成本总额范围内，可以实施灵活的效益奖金分配，对效益奖金单元只限定总额，不规定标准和发放形式，鼓励向生产一线、技术技能骨干人员倾斜。总部要求各单位要建立本单位的效益奖分配办法，并将分配办法和年度分配结果报总公司备案。第五，建立规范的企业年金制度。企业年金是员工薪酬分配制度的重要内容之一。为规范劳动用工管理，实现新老补充养老保险制度的平稳对接，改善企业薪酬福利结构，增强薪酬的长期激励作用，在“统一称谓、规范用工、统一基本工资标准”的基础上，进一步改进完善企业年金制度。除已经离退休、内退和少数接近退休年龄的员工以外，取消现行的企业补充养老金办法，建立规范的企业年金制度。享受企业年金的人员范围为与公司有正式劳动关系的编制内员工。员工的企业年金账户执行企业和个人共同缴费办法，企业缴费标准按照员工基本工资额的一定比例确定，并根据国家规定的渠道列支；员工个人缴费标准在不超过企业缴费标准的基础上，由本人确定。考虑到执行企业年金制度的部分老员工年金账户累积时间短，为切实保障这部分老员工退休后的生活水平，在国家***策允许的范围内，适当提高老员工企业年金的企业缴费比例。改进完善劳动用工、基本薪酬和企业年金是一个相互关联、相辅相成的有机整体。规范和优化用工制度是建立统一基本薪酬制度和企业年金制度的基础，而统一基本薪酬和企业年金制度则是规范、优化用工制度的深化，缺一不可。
薪酬专员工作总结篇（4）
文章编号：ISSN1006―656X（2013）09 -0068-02
随着社会进步，人们对创新型人才的需求越来越多。设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处，比如员工满意度提高带来员工绩效提高，进而公司效益增加；员工稳定性增强，招聘人才资源的成本减少等等。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。无论是对企业还是对劳动者来说薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。同时薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容。而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否直接影响到企业生产经营等日常活动进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。
一、TFRD现有的差异化薪酬结构分析
***TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海证券交易所发行上市。公司主营电、热、天然气生产供应，发电总装机容量1300兆瓦，截止2012年，公司总股本6.56亿股，总资产近百亿元。公司下辖分公司8家，子公司14家，共有员工6300人。其中大专以上学历2176人，中级专业技术以上职称430人 。
（一）TFRD差异化薪酬结构的现状
1、公司薪酬结构构成
公司差异化薪酬结构由如下两个方面构成：
（1）不同职位等级差异化薪酬
公司把从董事长等在内的管理者到普通操作工分为三个等级，不同等级的工资发放有不同的发放方式和风险系数。
①高级管理人员实行年薪制：董事长年薪的50%按月发放，其余的50%为风险工资，按月扣发。监事会***、总经理等其余高级管理人员的年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发。
②中级管理人员实行年薪制：机关部门经理、副经理、事业部经理、副经理，控股子公司经理、专家级高级工程师岗位上的属于中级管理人员。其中：事业部经理、机关部门经理年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发，事业部副经理、机关部门副经理、控股子公司经理、专家级高级工程师年薪的70%按月发放，其余的30%为风险工资，按月扣发。
③初级管理人员及普通员工实行岗位工资制：工程师、机关高级职员、事业部及控股子公司的部门主任、车间队长实行岗位工资制，岗位工资的90%按月发放，其余的10%为风险工资，按月扣发。
（二）薪酬结构构成差异化
公司采用基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制。根据不同岗位、不同工龄、不同技术等级的技术津贴实行差异化薪酬。其中基本工资由基本生活费600元加地区补贴200 元组成，公司全体员工均享有固定的基本工资800元。
①岗位工资的差异
岗位工资：岗位工资严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等。
公司管理人员、专业技术人员采用管理及业务技术类岗位工资序列，按职责划分为 11 个岗级，1-3 级为高级，4-7 级为中级，8-11 级为初级，每级划分为 3 档。1等为2400元；2等为2800元；3等为3200元，风险工资系数为0.1，即每个月可以领到工资的90%。
各事业部及各子公司一线操作和服务人员采用技能等级岗位工资序列。技能等级岗位工资按工种和岗位分为5个级别，每个岗位级别分为 15 档，分别用于无级、初级、中级、高级、技师、高级技师的聘用标准。无级工资包括950元、1100元、1250元；初级工为1350元、1450元、1550元；中级工为1650元、1750元、1850元；高级工包括1950元、2050元、2150元；技师2250元、2300元；高级技师为2350元。
②技术津贴的差异
技术津贴：公司为具有创新能力强、掌握高新技术及相关核心业务的专业技术人才设置技术津贴，分为技术专家津贴，标准为每月3000 元，学科带头人津贴，标准为每月1000 元-2000 元。技术津贴须经薪酬管理与考核领导小组评审后，按聘用期计发，每年评审一次，聘期为每次一年。
③奖金差异情况
公司根据各事业部、控股子公司利润超额完成情况分配绩效奖励工资。各事业部、控股子公司按最终超额完成利润的25%为绩效奖励工资总额，具体指标以目标责任书为准，绩效工资分配比例如下表：
表1.公司奖金分配比例情况
二、TFRD差异化薪酬结构中存在的问题
（一）工资结构单元中“活”的比重偏小
公司严格按照基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制进行工资的发放，没有较多、较灵活的工资部分，尤其对于基层员工，仅仅依靠这四大模块的固定工资，无法让基层员工感到其贡献是显而易见的，激励作用难以发挥，则难以调动基层员工的积极性。
对于一个技术要求很高的企业而言这一问题无疑将会影响到整个企业的生产任务的完成，从更大的方面来讲，将会影响到企业的整体效益。具体来看，基层员工基本工资固定为800元，岗位工资也是按照严格的等级进行划分，如初级工、中级工所拿工资为1350、1850，难以让员工感觉到明显的激励作用。
2、技能考核标准不清晰
公司将操作和服务人员分为五大类，在实施技能工资制过程中，技能工资往往未能真实准确地反映员工的实际技能高低。随着科学技术的不断发展，技能考核标准也需要不断更新，不断适应企业的发展，而难以确定的考核标准无法保证与企业的同步发展。因此，长此以往，差异化结构将被“打折”。
（二）技能工资标准偏低、级差小
公司操作和服务人员技能等级工资序列严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等级。但各个档之间的差距较小。具体来看，一类岗级的初级工，1―3档的工资依次为1350、1450、1500，三者之间的差距仅仅为100-50元，难以反映不同岗位之间的差异。而分级划档的目的就是为了将不同级别工资区分开来，这样差距如此小的技能工资，其工资分配的导向作用难以发挥。
（三）行***级别核定忽视了员工的实际能力
公司主要以行***级别核定薪酬标准，是等级工资制的显著特征。由于行***级别并不能完全反映员工的实际工作能力，从而压抑了员工积极性的发挥。
公司对管理层实行年薪制，由于管理人员对企业的价值主要体现在其岗位价值上，基本年薪体现经营者的岗位职责，必须要有明确的岗位职责，要按需设置，让相应的岗位上有与之所需要的实际能力相匹配的人，而不能一成不变得选择相应的管理者。
（四）薪酬制度的制定缺乏民主性
公司采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数高层管理人员决定的，统一化的工资制度虽然减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但会引起许多其他的问题。
三、优化TFRD差异化薪酬结构的建议
1、提高工资当中“活”的部分
为了提高公司薪酬结构当中“活”的部分，保证公司各层次的员工有归属感和满足感以从以下几个方面考虑：
（1）对于公司的操作和服务人员可以适当提高其除了固定工资之外的工资补贴。例如实行野外津贴：所有在野外施工作业的人员均享受野外补贴。夜班津贴：从事三班倒作业的员工在晚上20 点到次日10 点上班享受夜班津贴。这样可以体现出公司的人本管理思想，可以让一线工人感觉到激励作用。
（2）技术创新奖励：对于操作与服务员工，他们利用自身掌握的技术在实际工作应用当中可以不断地总结出更有效率的完成工作的技术方法。公司对于这类有贡献的员工，可以给予适当的物质或者精神的特殊奖励。
2、建立技能考核标准
建立标准的技能考核体系，借助于同行其他企业的方法，关注国内外不同企业的作法，确定一个明确的考核周期，定期进行考核。结合标准技能考核体系，可以把工龄也当做一个技能等级晋升的因素，确定5年工龄为一个晋升周期，在标准技能考核合格的基础之上，两者相结合。这样有利于适当照顾不同工龄阶段员工的心理感受，更为公平合理。
3、适当拉开岗位工资级别的差距
为了解决企业活力不足的问题，极大地调动员工积极性，适当拉开岗位工资级别的差距有利于薪酬激励作用的发挥。
（1）从基本工资的层面来讲，可以适当管理和基层员工不同等级之间的差距，可以以800为基础，每类依次向上提高100元的差距；
（2）从岗位和技能等级工资当中，岗位级别工资之间的差距应当适当拉开。每层三个档次之间的工资差别从原有的100-200元的差距适当提高到300―400元的差距。尤其对于基层操作和服务人员，适当的拉开档次有利于吸引更多、更优的专业人员的加入。
（3）从技术津贴的层面来讲，公司分为技术专家津贴和学科带头人津贴，其区别是贡献差距依次为50万元。而津贴的差距为1000元，这个差距比较合理。结合企业整体薪酬发放状况来看，1000元的差距，已经比较明显，能够有比较良好的激励作用。
4、为管理层的工资晋升制定明确办法
公司有自己总的薪酬管理办法，为各个部门制定工作指南或基本原则。对于管理层的但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。
应根据需要“按需设岗”，明确岗位职责，开展岗位分析和评价，制定岗位评价书和岗位评价表。除了岗位薪酬外，可根据员工的工作表现和业绩给予一定的奖励，奖励标准控制在员工岗位薪酬的50%以内。为了体现工作年限较长员工对企业发展的积累贡献，可根据企业文化情况，酌情设置年功薪酬，但标准不宜过高，主要起辅助作用，否则会挫伤年轻员工的积极性。
公司采取集权化薪酬策略，工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但是也有其不足之处。实践当中，薪酬确定办法可以让员工参与，加强民主，减少因沟通不利带来的员工因对薪酬制度不满的抱怨，提高企业整体凝聚力，进而提高公司整体效益。
参考文献：
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[6].员工薪酬的差异化策略研究.中国商贸.2011（11）
[7]王皓.外派员工管理：如何处理薪酬差异化.管理@人.2011（7）
薪酬专员工作总结篇（5）
（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。
3.研发人员薪酬结构。
（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。
（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。以上各类人员薪酬结构比例均可调节。
薪酬专员工作总结篇（6）
管理者的技能在很大程度上决定着公司是繁荣、维持还是衰败。因此，为这些管理者提供充足的薪水是十分重要的。吸引和留住最优秀的管理者的关键因素是公司为管理者制定的薪酬方案。
在决定管理人员薪酬时，公司一般更愿意把最高层管理者的工资增长与整个公司的业绩联系在一起。对于中层管理者，公司希望把整个公司的业绩和市场占有率及内部因素连在一起来考虑薪酬因素。对于基层管理者，薪水通常根据市场占有率，内部工资关系和个人业绩来决定。
总之，管理者级别越高，他们自主设计其工作的弹性就越大。管理工作因为其多样性，一般很难定义。当它们能够定义时，通常是以预期效果的形式描述，而不是以任务或工作如何完成的方式来描述。因此，由于几种原因，在决定管理人员的薪酬时，根据市场定价是可以利用的最佳途径。首先，这些工作对组织来说极其重要，而这些人员的工作能力强，难于替换；其次，公司经常为培养经理进行数目可观的投资，虽然他们的薪资水平较高，但管理者在整体劳动力中毕竟只占相对很小的百分比，对全部劳动成本的整体影响也很小；最后，由于广泛的外部联系，他们很可能对现行的市场薪酬很了解。
在采用市场定价时，组织利用薪酬调查数据决定某一有代表性的工作集体的薪酬水平。这些数据可以从多种来源获得，一些组织还采用了工作评价的评分法与因素比较法来确定管理工作的相对价值。
管理者的薪酬通常由五种基本元素构成：基本薪水；短期奖励或奖金；长期奖励和资本增值计划；行***福利；津贴。管理者薪酬方案的设计有时还取决于不断变化的税务立法。
（一）基本薪水
尽管基本薪水可能并不是管理者总薪酬中的最大部分，但薪水显然十分重要。它是决定管理人员生活水平的一个因素。而且基本薪水还为其他薪酬形式提供了依据。例如，奖金及一定的福利额。
（二）短期奖励或奖金
奖金的支付反映了对于奖励价值的管理信条。事实上，今天所有的高级管理人员都获得了以基本薪水为基准的奖金。这种薪酬组成成分的普遍性近年来增长迅速。
（三）长期奖励
股份所有权是一种长期奖励，其目的是进一步把管理者的利益和公司的整体利益连在一起。在一次对于大型工业企业和服务业公司的调查结果显示：在接受调查的六家公司中，通常要求总经理持有价值为他们基本薪水4～5倍的股份。一家名叫彭尼公司的要求更加严格，它的总经理必须持有其年薪7倍的股份，公司的其他经理被要求持有价值他们一半工资的股份。
虽然存在各种形式的计划，但最典型的股权计划是给予经理将来以当时市场价或低于当时市场价购买一定数量股票的权利。这种薪酬形式在股票价格上涨时十分占有优势。股权计划有潜在的优越性。某位经理可能觉得把钱投在他要干一番事业的公司里会很不舒服。和分红制一样，这种薪酬方法在公司获得成功时十分受欢迎，但是在股票价格下跌、公司衰败时，就不太有吸引力了。
（四）管理者的福利
管理者的福利通常比其他员工所得福利要高得多，因为这种福利和经理的高薪有关。
（五）额外津贴
额外津贴是公司提供给一小部分主要管理者特殊的额外福利。除了职位因素外，这种薪酬要么并不被当做是所得收入，要么以比普通收入低的税率纳税。一些较为普通的津贴包括以下内容：公司提供的小汽车；可进入的免费停车场；轿车服务；咨询服务包括财务和法律服务；各种专业会议；配偶随同旅行；家庭娱乐补贴；家以外的专门居住场所；俱乐部成员资格；特别餐饮特权；娱乐活动的季节票；搬家特别补贴；公司信用卡的使用；医疗费补贴――包括各种医疗费用；子女上大学费用的补贴；无息或低息贷款等。
二、专业人员的薪酬
专业人员最初是基于他们带给公司的知识而获得薪酬的，因此专业人员薪酬方案的管理与那些管理人员的有些不同。许多专业人员后来成为了管理人员。然而，针对那些不想成为管理者的专业人员，一些公司已创立了一种二元薪酬追踪系统。这种方法为专业人员提供了一种单独的薪酬结构，与管理者的薪酬结构有所重叠。有了这种系统，业绩优异的专业人员不必进人管理部门即可获得更高收入。当一位能力强且工作效率高的专业人员，感觉有必要担任经理以取得更多薪酬，而且在现有职位上无法做得更好时，企业就会面临严重的组织问题。
职业生涯曲线是用来确定专业工作薪酬的。这些曲线是以假定一个人的经验越丰富，其薪酬越高为基础的。然而如***所示，也考虑了业绩水平的变化。例如，有8年工作经验的人（见框起部分）可能每月所得从不足3300元到超过5925元不等，取决于其绩效评价等级（员工等级E为最高，A为最低）。职业生涯曲线和薪酬等级相似。
三、销售人员的薪酬
因为对于销售人员薪酬方案的设计要考虑到一些特殊因素，所以一些管理人员把这个任务委托给销售部门而不是人力资源部门。确定薪酬的许多常规作法同样也适用于销售工作。例如，要确定工作内容、工作的相对价值和工作的市场价值。
直接薪水方法是销售人员薪酬的一种极端作法。这种方法中，销售人员不论销售水平如何均获得固定薪水。公司主要在强调其产品售后服务时使用直接薪水法。
如果说销售人员的薪酬和其他方案有某种不同之处的话，就是奖励的重点有所不同。销售工作的性质通常使确定个人产出的问题得以简化。销售量通常可以和具体人相挂钩，这种情况促进了奖励薪酬的支付。而且，过去几年销售人员薪酬方案的实践已经证实了直接将薪酬和业绩相联系的思路是正确的。
参考文献：
薪酬专员工作总结篇（7）
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业4.0”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业***浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方***府有关***策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
薪酬专员工作总结篇（8）
在确定薪酬时，要考虑哪些关键因素呢？银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监张银昆表示，最重要的就是要结合企业的战略发展需求来制定薪酬分配策略。比如说，不同行业、性质的企业在不同发展阶段，薪酬的策略是不一样的。比如企业处于快速扩张时期，要在较短的时间里缩小与竞争对手的差距或者超越竞争对手，对人才的需求量就会很大，那么在薪酬战略上，就要考虑企业的薪酬水平特别是核心人才的薪酬水平在市场上具有一定的外部竞争优势。总之，公司求发展，会在不同的阶段有不同的发展战略，这也是决定企业薪酬策略的最重要的参考因素。
其次，就是比较典型的内部公平性问题。很多人力资源经理在聊天的时候经常提到一个案例就是：某企业的两位同岗位的工程师甲与乙，原来月薪都是三千元，企业加薪后，甲提到五千元，乙提到八千元，根据亚当斯的“公平理论”，不加薪还好，加薪后甲反而心理失去平衡，严重怠工。这也就意味着，企业在制定薪酬体系的时候，一定要有一个合理的解释来作为支撑和依据。比如说，市场上流行的薪酬制定“3P”法则，即根据职位、能力和绩效来确定员工的薪酬水平。
第三，考虑外部竞争性。为了避免过高的人才流失率和核心员工的流失，提高企业凝聚力，在制定企业薪酬时，必须考虑在同行业、同样规模、同样性质的企业群中，本企业要保持怎样的薪酬竞争力。为了保留核心员工，公司应该建立多元化的价值分配体系。根据二八原理，公司的薪酬应该向关键岗位的员工倾斜，有条件的企业还可以对核心员工实施股权/ 期权等特殊形式的薪酬激励模式。
在职业考虑因素调查中，薪酬一向是员工考虑的重要因素之一。薪酬也是维持和促进员工满意与敬业的重要激励手段和企业吸引保留人才的关键所在。
薪酬战略必须联姻企业发展战略
为了提高团队的凝聚力，某公司给每一位员工都开出了超出竞争对手三倍的高薪，果然当年公司全员上上下下干劲十足，可年底结算，公司账面红彤彤的全是赤字，严重影响了公司第二年市场战略的部署和开展；为了保持经济实力，公司重金空降了一名海归MBA，专门负责企业的薪酬制度改革，人力资本是节省了不少，可是第二个月，核心岗位的员工就集体跳槽，被竞争对手挖走了；公司经过几年艰难的创业期，终于进入了快速发展阶段，可是在几年没有改动过的旧薪酬体制下，员工们的抱怨也越来越多，还出现了怠工、互相攀比收入、招聘不来新员工的现象，企业陷入新的发展瓶颈……薪酬的不良管理，已经成为众多企业有口难言的痛。
企业求诊：高薪导致财***赤字
华星公司从创立至今已经有六年时间，公司业务逐渐走上正轨，并在业内市场占据了一定的份额。创业初期，为了提升企业的竞争优势，吸引到真正的创业人才，公司制定了非常丰厚的薪酬战略，所有员工的薪酬水平都高出市场薪酬水平一大截。去年，公司扩张新业务，招了五十多位新员工。今年年初，财务负责人吃惊地发现，公司现在的人力资本支出速度已经超过了利润的增长速度，公司财***亮起红灯。
专家支招：重抓人力资源工作者专业水平
华星公司薪酬战略的失败在于：没有及时把适合创业初期的薪酬战略调整过来，人力资源经理没有考虑、运用人力资源战略和薪酬战略，去匹配公司的发展战略。薪酬战略与企业发展战略不匹配，甚至严重脱钩的后果非常严重，比如一味高薪，易造成人力成本超出企业的能力承受范围；而不合理的低薪，吸引不到最合适的优秀人才，企业无法健康发展。同时，“好钢要用在刀刃上”，工资应该向关键岗位员工倾斜，保证他们的薪酬在市场上具有竞争力，但也不要“普惠”，这样既保留了公司的核心团队，又将人工成本控制在公司可承受的范围之内。
张银昆告诉记者，做具体的人力资源管理工作的人员，工作初期大都感觉不到企业发展战略对薪酬战略的重要影响，以及双方的非常关系，这些都是不利于企业发展的。创业初期的企业，用较高的薪酬，甚至包括期权等来吸引人才加入创业团队，是比较直接的办法。当公司进入平稳发展时期以后，吸引人才、留住人才的，除了合理的薪酬之外，更多的应该是企业的品牌形象、企业文化、宽广的发展平台对人才的吸引。而且，当市场份额达到饱和程度时，工作的重心是放在稳定原有客户资源，开拓新的资源市场上。这时，有一部分岗位的薪酬和市场薪酬水平持平即可。当公司人员迅速增多时，如对过高的薪酬水平不加以调整的话，肯定会让公司背上沉重的成本包袱。因此，为了能真正实现薪酬战略与企业发展战略同进退，人力资源工作者更应该加强自己的专业技术能力，不能为了做人力资源而做人力资源。要充分领略公司的战略发展目标，加强与企业管理层、各个业务部门的沟通，并熟悉和管理企业战略步骤和行业情况，为制定正确的薪酬战略，打下充分的基础。
三招保持企业内部公平
企业求诊：分配不公引起纷争
企业薪酬的内部绝对公平，好比一碗水要人人端平，自古以来就是让人头疼的问题。较为典型的有新老员工的薪酬差距现象。有的企业，因为有些员工来企业工作的时间较长，工资不断上调，再加上老板比较重视员工的企业忠诚度，因此同岗位的老员工的工资很高，相比之下，新员工的薪酬就非常低。还有的企业，由于公司原来的支付能力有限，或者说原来对人才的要求也不是很高，所以老员工工资调整幅度小，水平一般，而现在因为市场价格等原因，给新招聘的员工开出了较高的薪酬。时间一长，新老员工之间日益悬殊的薪酬差距终于引起纷争。
专家把脉：建立科学的薪酬标准是关键
员工意见大、怠工，缺乏认同感、人才频频跳槽，失去信任感、诋毁企业形象，甚至心生憎恶感、向竞争对手泄露公司机密……一系列严重后果，让人力资源经理和企业老总又恨又恼。可是企业发展，难免有新人来旧人去，薪酬究竟该怎么维持内部的公平性呢？
公司出现这样的情况，除了历史遗留问题以外，最根本的原因是因为没有一个科学的、稳定的薪酬评估体系。仅仅是因为新老员工身份的问题就大幅度拉大薪酬收入，显然欠缺合理性。首先应对职位进行分析，对岗位价值进行评估，根据各个指标来逐步调整，尽量将新老员工的收入水平放在一个合理的位置上。如果部分有能力、比较核心的老员工，非常值得赋予高薪，那么就给他更高的职务，或者分配更大的工作职责、压力，这样，给老员工开高薪就显得有据可依、理所当然。同样，对于有能力的、急缺型人才，哪怕是新员工，也可以这样处理。
对于类似的情况，薪酬专家杨勤女士认为，首先要设定公平标准，确定企业的薪酬水平是以内部参考系数为据还是以外部水平作为参考系数。倘若以内部为参考系数，就要了解员工的需求和心理承受能力，在统计有关数据后去寻找能接受这个标准的人才；以外部为参考因素则要结合市场薪酬标准，以及企业的财务状况、承受能力等因素进行决策。第二，要向员工不断树立和灌输企业以能力和业绩为标准的付薪观念。第三，注意沟通。比如较为突出的新老员工之间的薪酬矛盾问题，如果老员工较新员工薪酬水平过低，建议企业做一个内部员工评估，看员工的能力是否达到市场的薪酬能力要求。而不能说别的企业财务总监年薪三十万元，员工认为自己作为公司的财务总监也应挣这个数的薪酬。如果新员工觉得薪酬水平过低，则建议企业采取把新员工的薪酬拆分，基本工资和老员工一样，奖金按照绩效考核的办法给付。
企业求诊：高工资下的高员工流失率
对于员工来说，基本工资重要还是公司福利更吸引人？雷若公司给公司的设计人员开出每个月五千元的薪酬，比市场薪酬水平高出了五百元。但是一年之内，公司来了三个程序设计员，就走了三个。企业老总无比郁闷，人力资源经理更成了被训斥的对象。而出现这种问题的真正根源在于，该公司除了给员工开出的硬性的工资收入之外，无其他任何福利，更别提什么对员工的节日祝贺、特殊慰问等了。
专家把脉：提高福利所占薪酬比例
一个没有温情的企业，就好比一个机器工厂，容易让员工产生纯粹打工、交换劳动力的心态，完全是给别人做事情，而不会把工作当成自己的事情来处理，很难取得佳绩。而且，对企业的归属感和忠诚度也会较低，因此，人才流失便成了司空见惯的事情。
北京大象投资集团人力资源经理杨春辉女士说，以前求职者来应聘，首先问的是“我的月薪多少”，现在问的是“我有三险一金吗？有房补和饭补吗？”这些现象，也说明了人们对企业福利要求的转变和提升。
张银昆指出，员工和公司除了签订劳动合同、劳动契约之外，还应该有一个心理合同、心理契约。企业该通过什么方式，让员工认可公司；工作是我要干还是要，不同的工作态度，工作绩效也会有很大的差距。因此，福利是企业提高员工忠诚度，增强团队的沟通力、合作力、凝聚力的尚方宝剑。比如，有的企业特别用心地根据员工们的爱好和提议，建立了菜单式福利制度，根据员工所应享有的福利水平，让员工自由选择福利的方式，比如保险，健身，培训等，从而让福利发挥了更大的作用。总之，四两拨千斤，作为薪酬的一部分，福利就具备这样的激励功能和作用。
能力付薪比职位付薪更关键
企业求诊：高薪储备未来急需人才
人力资源经理王强最近遇到了一件头疼的事情。招聘市场专员的时候，挖到了一个高级人才刘丽。她有着丰富的跨国集团市场工作经历、业绩显赫、资源渠道丰富、性格开朗、能力强，与公司未来三年后走向国际市场的战略目标非常契合。可是，目前公司没有合适的空缺位置给刘丽，如果招她来只是担任市场专员的职务，显然大材小用。该不该放弃这个人才？经过企划部和董事会的几番讨论研究，决定给予刘丽一个新设的市场部战略顾问头衔，并赋予高薪，其职责就是监督市场部工作的进展，并协助目前的市场部经理开拓国外市场。果然，很快，在刘丽的带动下，市场部整个团队顺利为公司向国际化进***开拓了一条宽阔的道路。
这个案例的提出，引发了众多人力资源经理的讨论。无疑，这家公司是幸运的，他们大胆运用了薪酬杠杆，储备了未来急需型人才，并提前获得了战略实施的成果。该企业给予刘丽的薪酬实际上就是打破了传统观念，是基于能力之上的付薪。
专家把脉：高级人才以能力付薪
企业究竟是该站在职位需求的基础上付薪还是基于能力付薪？虽然对这个问题已经讨论很久了，但国内大部分企业还很难真正撇开职位要求按能力付薪，大都仍旧维持在“你在什么岗拿什么薪，或者你干多少活得多少钱”的状况。而该状况引发的不良后果就是，不利于激发有高能力的员工的工作积极性以及爆发力，公司难以获得长期战略性发展。
极少数的高科技企业，如果某一个人的能力特别强，对于公司来说尤为稀缺，但是目前没有合适的管理岗位给予，公司常会用高薪留住该人才，一是作为储备，二是打击竞争对手，不让人才外流。因此，张银昆说，对于中低端人才，企业完全可以按照常规制定薪酬策略，而对于与公司相匹配的高级人才，即便目前没有合适的位置，也完全可以用特别的付薪方式来留住人才。百度就网罗了国内一批顶尖的搜索专才作为人才储备，并赋予了高薪。
高级人才的能力怎么界定？一是人才类型和公司有一定的匹配度，二是其为公司最需要的稀缺人才，是未来发展战略最需要的人才，三是根据其以往的工作业绩、价值观、自我认知、性格能力，以及测评考核结果来界定。
企业求诊：“官本位”思想阻碍员工发展
某公司里有位一流的程序员为了加薪，申请管理岗位，老总不想失去这位高级人才，只好应允。可实际上，公司是流失了一流的技术人才，用高薪聘请了一个蹩脚的管理人员，得不偿失。还有某企业的金牌销售业务员，出于官本位的思想，拼命坐上了销售主管的位置，可最后不仅自己的销售业绩一塌糊涂，而且把整个销售团队搞得四分五裂。
专家把脉：双通道巧避“官本位”
过去员工要想拿到更高的薪水，只有升职一条路，也就是俗话说的当官。官本位的思想，一度困扰了很多职业人。为了加薪，许多人走上了并不合适的岗位，造成严重后果。
一个优秀的销售人员，不等同于一个优秀的管理人员。但是，同样是优秀，为什么企业不能给予其同等待遇的职业发展通道呢？难道真的只有走上管理层，才可以步步青云、加薪俸禄吗？有关专家说，分析国外很多百年老店的企业管理模式，我们会发现，成功的企业在给员工作职业规划时，会有双轨道，一条是管理通道，一条是专业通道（包括技术、设计、策划、销售等广泛意义上的专业岗位）。两条通道随时可以相通，员工可以自由选择。而且，任何一条通道，都让员工在薪酬水平的高低上没有后顾之忧。因为即便走的是一辈子的技术通道，只要级别高，也可以拿到和管理层相应级别的高薪。
薪酬管理展望：HR提高专业素质是前提
杨勤认为，薪酬管理的问题目前仍是人力资源管理中难度较大的问题。比如国内多元化集团公司，集聚传统产业和现代产业于一身，传统产业员工的薪酬就远远低于现代产业员工的薪酬。还有不少企业在下达业绩目标的时候，由于制定标准不合理、不科学，目标过高或过低，导致员工不能完成业绩拿不到奖金而抱怨，或者因为较好地完成了业绩，公司不愿发放大笔奖金而导致在业内失去信誉。越来越多的薪酬管理问题摆在企业面前，其本质而言，其实都是“换汤不换药”。老问题、根本问题没有得到妥善解决，一旦当企业进入新时期发展阶段，或者局势一有变化，就直接导致薪酬管理问题更加复杂化。因此，杨勤认为，抓薪酬问题要追溯其根源，抓本质。
其间，人力资源从业者的素质高低尤为关键。就目前来说，国内的大部分人力资源从业者专业程度仍有待提高。越来越多的欧美人力资源管理理念入侵中国，但由于缺少务实经验，以及未本土化，很多理念无法直接运用。所以，杨勤认为，业内不缺薪酬理念，缺的是方法。因此，人力资源从业者要多与同行交流，多向成功的人力资源管理工作者、欧美国家同行业者学习，吸取实战经验。
HR 业内流传着一个经典笑话：某人力资源经理说，我们老板说人力资源可重要了，是公司的第十资源。别人就问，那你们公司的第九资源是什么呢？――是公司门前的复印机啊。该人力资源经理的回答诙谐之余，亦令人堪忧。记者在调查中发现，很多人力资源工作者确实有不少抱怨，说工作得不到老总的支持和信任。对此，张银昆认为，人力资源工作者得不到老总支持，首先应该检讨自己。你有没有提升自己的能力和专业水平？你对公司的战略、业务、流程是否熟悉？老板是否相信你的方案对公司的发展有所帮助？你的***策执行效果如何？赢得老板、直线经理和员工的支持，首先要通过自己的努力。
对于中国企业薪酬管理的未来发展，杨勤认为，中国是人力资源发展大国，未来的薪酬管理将更加趋于务实性、标杆性。
感谢受访嘉宾：
张银昆，银河联动信息技术（北京）有限公司人力资源总监。
杨勤，薪酬专家，世界银行集团国际金融公司CPDF 授权讲师，中国企业联合会培训中心客座教授、北京博士德文化发展有限公司高级培训师，曾任新希望集团副总裁、人力资源总监、新希望商学院院长，中华英才网总裁助理兼人力资源总监、《人力资本》主编等职。
薪酬专员工作总结篇（9）
薪酬管理是人力资源管理和开发中的重点和难点，因为人力资源管理和开发中诸多内容，归根结底都可以归于薪酬管理活动，同时薪酬管理牵涉到每位员工的切身利益，这也就决定了薪酬设计的难度和复杂程度。现结合本人工作实践，论述机械制造企业薪酬设计原则及薪酬体系。
一、当前机械制造企业薪酬的特点
在当前机械行业虽然发展较快，但相对于一些行业来说，薪酬水平还处于较低水平，同时机械行业各企业之间由于科技手段、人员素质、生产规模、产品市场竞争能力、产品附加值的不同，使行业内部不同企业之间薪酬水平有较大差距。在机械制造企业内部，大部分仍属于劳动力资源密集型，除经营者和高技能人才外，各部门之间、各岗位之间尽管责任和贡献不同，但薪酬水平差距不大，这影响了员工特别是高技能人才的积极性和创造性的发挥。
二、机械制造企业的薪酬设计原则
1.公平原则，员工在企业内部与其他员工相比，对其贡献和所得薪酬感觉是基本公平的。
2.体现行业特点原则，按照机械制造企业劳动特点，科学评价企业内部各岗位员工在劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境等方面的差距，合理确定各岗位薪酬标准。
3.外部劳动力市场原则，在进行薪酬体系设计时，要充分调研外部劳动力市场价格，合理确定薪酬水平。
4.按贡献分配原则，根据员工的能力和贡献大小，适当拉开薪酬差距，调动员工的积极性。
5.经济原则，根据企业的发展速度和生产经营业绩，充分考虑企业的经济承受能力，合理确定薪酬水平。
6.合法的原则，薪酬制度设计要严格遵守国家的法律法规和有关***策。
三、薪酬体系
根据机械制造企业特点，设计薪酬体系为岗位绩效工资制，薪酬主要由基础工资、绩效工资、年功工资构成，即薪酬工资=基础工资+绩效工资+年功工资。基础工资由管理者在岗位（职务）工作分析的基础上，合理确定基础工资水平；各岗位的绩效工资根据岗位不同采取不同分配方法：生产工人以计时（计件）工资为主、产品开发人员与成果挂钩、销售人员与销售业绩挂钩、管理人员与职务、业绩挂钩，辅助人员与岗位等；年功工资是随员工工作年限增长而增加的工资。
1.基础工资
合理进行岗位设置，根据不同岗位的劳动强度，岗位责任、工作技能、工作环境差异，科学进行岗位（职务）工作分析，以此制定各岗位的基础工资标准。
2.绩效工资
(1)生产技术工人绩效工资的构成
绩效工资=计时（计件）工资
制定合理的计时（计件）工资标准，同时根据技术等级合理拉开不同等级的差距，如技师、高级工、中级工、初级工应适当拉开差距。计时（计件）工资标准的确定主要取决于工时定额，要按照平均先进的原则制定工时定额，工时定额应保持相对稳定，但对于不合理的工时定额，根据统计结果及时修改。
(2)管理人员的绩效工资
管理人员绩效工资按直接生产工人平均计时工资乘以岗位系数进行考核分配。
绩效工资=平均计时工资×岗位系数
平均计时工资=生产人员计时工资总额÷平均生产人数
平均生产人数=直接生产人员实耗总工时÷（当月应出勤天数×8小时）
岗位系数根据总经理、副总、部门正职、部门副职、一般人员制定合理的岗位分系数。
(3)专业技术人员的绩效工资
绩效工资=平均计时工资×岗位系数
平均计时工资=本单位生产人员计时工资总额÷本单位平均生产人数
本单位平均生产人数=本单位直接生产人员实耗总工时÷（当月应出勤天数×8小时）
岗位系数根据所聘任专业技术职务按教授级、副教授级、中级、助理级、员级制定合理的岗位分配系数。
(4)营销人员的绩效工资
按完成的销售任务提成绩效工资，主要考核指标为销售收入、货款回收率、销售指标完成率以及新用户开拓奖励等。
(5)经营者的绩效工资
①对经营者绩效考核在年终进行，平时按月预发。绩效考核基数参考当年员工平均绩效工资确定。分配系数根据岗位不同分别为当年员工平均绩效的2倍～5倍。
奖励金额＝奖励基数×考核分值
应发奖励金额＝奖励金额－已发绩效工资
②绩效考核指标
绩效考核根据企业发展速度、职工增收水平、市场可能细分，考核指标及权重分别为：效益增长指标（50％）、计划完成指标（10％）、成本费用控制指标（10％）、技术进步指标（10％）、质量改进指标（5％）、安全文明生产指标（5％）、设备完好率指标（5％）、团队建设指标（ 精神面貌、技术素质、班组建设）（5％）。
(6)产品开发人员的绩效工资
产品开发人员的绩效工资在发放同类专业技术人员绩效工资的基础上，追加发放成果奖。
具体办法：产品开发经市场调研、论证、立项后，按照课题技术先进性、难易程度、市场前景分三个阶段（新产品开发提交资料、试制完成、生产试验成功或鉴定后）确定奖励金额。
(7)后勤服务人员绩效工资
根据岗位不同为生产技术工人标准乘以岗位系数。
3.年功工资
年功工资是根据员工的工作年限为计算依据，逐年增加的工资。
四、实例
以某机械制造企业为例，薪酬体系设计为：
1.岗位工资设置
(1)管理人员
总经理1600副总1100～1300 部门正职 900～1200 部门副职800～1100 部门工作人员600～900
(2)专业技术人员
教授级 1500 副教授1000～1200 中级800～1100 助理级700～1000 员级600～800
(3)营销、开发人员岗位工资比照管理人员、专业技术人员相同条件人员发放。
(4)技术工人
技师850～1100高级工750～1000中级工700～900 初级工650～800 后勤服务人员600～750
2.绩效工资
(1)技术工人
计时工资标准为： 技师3.5元/小时 高级工3元/小时
中级工2.6元/小时初级工2.2元/小时
如:技师在完成工时定额的情况下日绩效工资为3.8*8=30.4
以此类推可计算出全体人员平均绩效工资
(2)管理人员、专业技术人员、后勤服务人员
绩效工资=生产技术工人平均绩效工资*岗位系数
岗位系数按人员分类、岗位分类制定0.5～3.0范围。
(3)营销人员绩效工资=货款回收率*提成比例
(4)产品开发人员年薪人员绩效工资比照在同类条件人发放，追加成果奖。
(5)年薪人员绩效工资比照同类条件人员预发，年终考核后予以补发。
3.年功工资按员工作年限，每满一年发放5元。
薪酬专员工作总结篇（10）
中***分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
近几年来，随着经济全球化、一体化的深入发展，为促进我国经济社会健康快速发展，保障国家能源安全，提高煤炭企业产业集中度和市场竞争力，在国家及各级***府的支持下，以市场为导向，以产权为纽带，通过兼并、重组、联合、参股等形式，在全国掀起了煤炭企业战略重组浪潮，先后组建了一大批跨地区、跨行业、跨所有制的大型煤炭企业集团。面对企业集团各成员企业发展历史不平衡、文化不统一、管理水平差异大，以及产业、规模和效益、管理链条的巨大差异，加快探索构建多元化分层次统一的薪酬管理体系，建立科学合理、规范有序薪酬激励约束机制，深入推进各成员企业深度融合，充分发挥重组规模优势，促进文化、品牌、战略、人才、市场、资金、物资等各类要素优化聚合与提升，对于全国各个大型煤炭企业集团实现超常规、跨越式可持续发展具有重大意义。
一、多元化多层次薪酬体系的内涵
建立以文化为引领，以业绩为导向，以企业发展战略为依据，以企业价值和员工职位、岗位价值评价为基础，以突出员工业绩贡献为手段，以激发各类员工生产经营积极性和创新热情、实现员工与企业共同发展为目标，建立符合不同产业、不同员工职位、岗位特点，内部具有公平、外部兼具竞争性，包括工资总额、基本薪酬管理等一系列制度的总称。具体薪酬管理体系包括：
1.基于集团公司管控模式的工资总额管理制度。
2.基于企业价值评价的企业领导人年薪管理制度。
3.基于扁平化管理的机关管理人员宽带薪酬管理制度。
4.基于工作能效和创新能力的研发人员薪酬管理制度。
5.基于管理技术技能考评的W型三通道薪酬管理制度。
6.基于岗位价值评价的岗效工资管理制度。
7.基于长期激励的企业年金制度。
二、多元化分层次全面薪酬管理体系的构建及思路
（一）建立企业、职位、岗位价值评价体系
集团公司借助外部专业管理咨询机构，以全球企业、职位和岗位价值评估技术为基础，结合集团公司实际情况，建立符合集团公司特点的价值评价体系，统一价值尺度，实现内部公平一致。
1.对各成员企业及其下属生产经营单位领导班子成员实行企业价值评估。以企业价值评价结果作为制定企业领导人年薪制度的基础和依据。
2.对机关管理、技术和研发人员以职位评估工具为依据，以工作分析为基础，结合企业具体管理幅度和跨度及职位特点，建立机关管理技术人员职位评价指标体系，把职位价值评价结果作为制定机关管理技术和研发人员宽带薪酬和能效薪酬制度的基础和依据。
3.对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、环境危害、劳动能力、劳动难度、人际关系、劳动责任等六项要素建立岗位价值评价指标体系。把岗位价值评价的结果作为制度矿厂岗效工资制度的基础和依据。
（二）开展多层次、开放式价值评价
大型煤炭企业集团产业多、地域广、单位之间管理水平差异大，同样岗位名称不一样、名称一样的岗位职责范围不统一，难以实现科学高效管理，也是进行岗位价值评价、建立岗效工资制度的极大障碍。一是在企业范围内，分板块开展岗位调研工作，并对现有岗位进行统计分析。二是组织各单位管理、技术和操作方面专业人才在咨询机构专家的指导下，对调研统计岗位进行梳理规范和岗位说明书编写工作，做到岗位名称统一、岗位职责一致、岗位技能分级科学合理。三是组织不同板块不同层次管理、专业技术、技能操作等专业专家人才，分板块对岗位劳动强度、劳动环境、劳动能力、劳动难度、人际关系和劳动责任等价值要素进行科学测评。
（三）开展内部外部薪酬水平调研，保障内部合理一致，外部具有竞争性
为使多元化薪酬制度设计既符合实际，又与外部市场相衔接。应该对全国同类同规模企业进行调研，或者向咨询机构购买不同行业薪酬信息。
三、多元化、分层次薪酬管理体系的构建
（一）工资总额管理制度
不同产业的盈利模式不同，资本投入和劳动力要素的投入比例不同，对利润、营业收入等产出指标贡献和推动作用也会不同，因此，应当按照财务型管控、战略型管控、操作型管控不同加强工资总额管理。
（二）设计内部各单位领导班子年薪制度
成员企业负责人年薪由基薪、效薪、奖励薪金、津补贴四部分构成。基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域艰苦边远等企业指标确定。按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。
（三）研发人员能效薪酬制度
研发人员实行能效薪酬制度，具体由基本工资、能效工资和奖励工资三部分构成。能力素质是研发人员创新、科技攻关的基础，在职位价值评价中，把能力素质细化为创新能力、技术能力和项目管理能力等因素进行详细描述，提高能力素质权重。对研发机构职位设普通、辅助类员工、技术员、主任师、特聘师、尖端人才、中级专家、高级专家、研究员级专家、资深 专家、首席专家等10个岗级，每个岗级设6薪档。
总之，为满足研发人员福利多样化的需求，最大限度地激发其工作热情，除按国家法定标准提取“五险一金”、企业年金外，研发人员每年可享受体验、疗养、带薪休假等待遇。并根据科研项目的重要程度及研发人员在项目中承担的责任，享受项目补贴。全面调动研发人员科技创新积极性、主动性，取得了丰硕的科研成果和多项科技大奖，促进了集团公司快速可持续发展。
参考文献：
薪酬专员工作总结篇（11）
中***分类号：D630.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2016）03-0033-07
一、问题的提出
建国以来，随着经济和社会的发展，我国公务员的薪酬水平、薪酬结构已经进行了十几次的调整，公务员薪酬管理模式也在不断完善，但自2006年至今，公务员薪酬已有九年的时间没有任何调整，而这期间我国经济高速发展，平均每年的GDP增长率达到10%以上.2006-2014年物价累计增幅达到30%以上。与其他行业相比，公务员薪酬的涨幅比率排名趋后，根据中经网统计数据分析，明显低于其他城镇单位就业人员和国有单位就业人员平均薪酬。公平性是公务员薪酬管理中最为关键和重要的指标和原则，公务员薪酬管理不公平会导致公务员消极怠工、渎职、腐败，甚至大批辞职现象的发生，只有公务员薪酬的公平性得以保证，才能在一定程度上杜绝公务员的行***不作为，提升***府的行***效能。薪酬的公平性不仅体现出公务员薪酬管理“以人为本”的理念，而且是公务员提升工作效率、提高行***服务质量和水平的重要保障，有利于***府树立良好的形象。
公平是一个比较主观的概念，人们对薪酬公平性的判断主要是对公平的感知和认知。现实生活中公平是相对的，并没有绝对的公平。就相关文献来看，学者们对公平性的研究没有统一的方法。公平性的度量标准难以确定，公平性的测度指标也难以量化。因此，对公务员薪酬公平性的探讨也只能局限于结果的公平，通常可以分为内部公平性和外部公平性。内部公平是指组织内部员工之间薪酬相比较的公平感受，外部公平是指组织内部员工与组织外部员工薪酬相比较的公平感受。
国外学者对薪酬公平性的研究主要集中于以下两个方面。其一，认为薪酬公平性越高对员工的激励作用越显著，进而促进了员工工作效率的提升。薪酬公平感较高的员工，工作积极性也较高。Isaac认为，只有在薪酬管理中体现公平性原则，才能更好地实现对员工的工作管理，并能够提升员工的工作效率；否则，无论组织设计多么精密的奖励制度和监督制度都无法实现薪酬对于员工的激励作用。Pynes强调员工对公平性的认知和预期是导致薪酬发挥激励作用的重要因素。其二，对薪酬公平性的问题进行了细化，将薪酬公平性分解为内部公平性和外部公平性。薪酬要发挥对公务员工作效率和态度的激励作用，不仅要保证薪酬相对丰厚，同时还要注意内部公平和外部公平问题。在薪酬设计过程中内部公平和外部公平是首先要考虑的标准和要素。
我国学者对公务员薪酬公平性的研究相对较少，但对公务员薪酬公平性的作用及职能有共同的认识。陈闽红和王雅萱认为，任何组织只有在薪酬制度中实现了公平性原则，才能够发挥薪酬的激励作用，我国现行公务员薪酬制度的公平性问题比较突出，如果公务员薪酬的公平性问题不能及时得到解决，会直接影响***府部门的人才战略，并间接影响***府的公共管理水平。梅继霞认为，应当对公务员的薪酬结构进行调整。使其具有合理的比例结构，通过建立平衡机制和正常的增资机制，解决公务员薪酬水平的外部不公平性问题。张广科利用分位数回归模型进行实证分析，研究了公务员薪酬内部不公平的影响因素，发现公务员的职务级别、机构类别和级别等是主导因素。韩锐和李景平则从我国公务员薪酬的公平感、满意度与行为绩效的构成角度进行了实证分析，发现公平感、非经济报酬满意度对行为绩效有显著的正向影响，而程序公平感、津贴及奖金满意度对角色外行为有显著的正向影响。蒋嵘桃和李伟伟在罗尔斯公平正义理论的基础上，分别从程序正义、机会平等和合理差别三个维度，利用我国公务员薪酬的调查数据，分析了公务员薪酬制度的公平性困境，提出了解决公务员薪酬制度公平性问题的策略。
以上文献分别从理论和实证的角度对薪酬公平性的影响因素、薪酬公平性对员工的激励作用等方面进行了系统分析和论证。虽然，现有文献对公务员薪酬的公平性问题也有研究，但依然还是从公务员薪酬公平性的影响因素视角展开。而本文的研究则是借鉴了国内外相关文献的研究基础、方法，从公务员薪酬的外部公平性和内部公平性两个方面进行分析，从而对公务员薪酬公平性进行系统全面的研究。
二、公务员薪酬外部公平性分析
公务员薪酬外部公平性主要是从公务员组织外的机构和团体来考察公务员的薪酬水平。由于公务员薪酬水平没有统一的统计口径和统计专项，因而在考察公务员薪酬公平性时（无论是外部公平性还是内部公平性）均使用中经网统计数据库中的公共管理、社会保障和社会组织的统计数据加以替代。为了剔除物价水平的影响，保证研究结果的可靠性，对每个考察对象的数据均利用CPI指数进行平减，以2004年为基期。
为了考察公务员薪酬外部公平性。本文通过分析公务员人均工资增长率与GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率之间的关系考察公务员薪酬外部公平性。2004-2014年间，GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率的波动趋势具有较高的一致性。2010年GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率分别为18.31%、18.00%和17.74%，而公务员人均工资增长率却不足这三项指标的一半，仅仅为8.25%；2012年和2014年GDP增长率、国民总收入增长率、人均GDP增长率和公务员人均工资增长率分别为10.33%、11.11%、9.79%、9.54%和8.14%、8.72%、7.64%、7.82%。由此可以看出，2012年和2014年公务员人均工资增长水平与其他三项指标的增长水平比较接近。公务员人均工资增长率的波动与其他三项指标增长率的波动趋势有一定的关系.但公务员人均工资增长率总体上低于其他三项指标的增长率。
将公务员薪酬的增长率与其他18个行业的薪酬增长率进行比较发现。2004-2014年间，公务员薪酬的增长幅度基本上是处于落后水平（2007年和2008年除外），2014年公务员薪酬的增长率为7.82%，仅高于科学研究和技术服务业的7.38%，租赁和商务服务业的7.34%，采矿业的2.56%，位列倒数第四。公务员的平均薪酬并没有随着经济发展和整个社会人均收入水平的提高而有大幅度的提升。2015年1月12日，全新的公务员薪酬制度改革落实，此次公务员调薪表面看幅度不小，公务员薪酬增幅月均300元左右，但实际上由于多年未加薪、整体通胀等因素，公务员薪酬外部公平性没有得到保障。因此，应充分考虑公务员薪酬外部公平性，建立公务员薪酬随经济、社会及市场变化而适时调整的机制，从而保证公务员薪酬外部公平性。
三、公务员薪酬内部公平性的实证分析
（一）模型选择
为了考察公务员薪酬内部公平性的影响因素和影响机制，本文借鉴张广科的实证分析方法，采用分位数回归模型对公务员薪酬内部公平性进行分析。Koenker和Bassett提出的分位数回归模型主要用来分析变量间的分位数线性关系。近年来，分位数回归模型在经济学领域得到了广泛应用。如对教育回报、劳动市场歧视、财富分配不均，以及食品支出的恩格尔系数等方面的研究。
分位数回归模型通过在给定一个解释变量集的条件下对被解释变量的分位数进行建模，描述解释变量对被解释变量分位数的影响。进而对整个被解释变量的条件分布进行完整描述。分位数回归不要求有很强的分布假设，可以对解释变量与被解释变量之间的各种关系提供一个不受分布假定影响的稳健估计结果。
（二）数据来源、变量选择及描述性统计
为了分析公务员薪酬内部公平性，本文根据2015年新一轮公务员薪酬改革设计了有针对性的调查问卷，本次调查问卷的发放主要借助手机微信平台形式进行，基本做到广泛散发消息与一对一精准匹配相结合的方式。问卷采用电子问卷形式.不存在问卷缺损、填写不合格问题。由于我国公务员人数较多，地域分布比较广泛、复杂.问卷特别按照经济和社会发展不同区域，分为东部、中部、西部和东北部四区，并在每一区域内都安排公务员内部人员进行实际调研，凭借手机微信平台传播速度快的独特优势，尽量做到样本覆盖面广泛、调研结果客观合理。本次调研采用随机抽样形式，共回收问卷1179份，有效率100%。其中，国家***府机关公务员占37.32%，地方***府机关公务员占62.68%；主任科员以下公务员占52.42%。科级公务员占40.97%，处级公务员占6.36%，司级及以上公务员占0.25%；从事行***工作的公务员占61.92%，从事行***和技术等综合性工作的公务员占24.34%，从事技术工作的公务员占13.74%。
根据分析需要，将公务员薪酬（GZ）作为被解释变量，而解释变量选取如下。性别（XB）：在众多研究薪酬的文献中，性别被列为比较重要的影响变量，本文为了考察性别是否在公务员薪酬内部公平性方面起到决定作用，也将性别作为一个比较重要的变量加以考察。年龄（NL）：年龄决定了公务员工龄的长短，一般年龄较大者工龄较长，因而本文以年龄代替工龄。作为一项重要的解释变量纳入到实证模型中。学历（XL）：学历很大程度上决定了公务员的劳动技能和工作水平。从当前公务员薪酬制度及公务员薪酬的现状看，学历较高的公务员晋升空间和机会较多，其薪酬水平也会随之发生变化。因而公务员学历水平也可以被看作是影响公务员薪酬的重要变量。公务员类别（GWYLB）：我国公务员主要分为地方公务员和国家公务员，不同类别公务员的薪酬水平存在较大的差异。地区（DQ）：我国公务员薪酬水平存在地域差异，一般而言经济较发达的地区，公务员薪酬水平也相对较高。但是，由于受到统计数据的影响，本文将公务员所在区域大致分为东部、中部、西部和东北部地区加以区分。公务员级别（GWY***）：按照我国公务员薪酬制度，公务员级别不同，其薪酬水平也不同。工作类别（GZLB）：工作类别是由公务员工作性质所决定，按照企业薪酬制度，工作技术含量不同，其薪酬水平是有差别的。为了考察公务员工作类别对薪酬水平的影响，将工作类别作为影响公务员薪酬水平的重要解释变量。解释变量说明和描述性统计如表1所示。
由表2可知.公务员所在地区、公务员级别、公务员类别、年龄和学历等五个因素是影响公务员薪酬内部公平性的主要因素，而且每个因素对公务员薪酬的影响存在较大差异。
公务员所在地区显著影响公务员薪酬。在0.50和0.75分位数上，东部地区公务员的工资高于其他地区公务员的工资，公务员薪酬最高的地区比最低的地区分别高出12%和13%。另外，从横向比较来看，随着分位数的增加，东部地区公务员的薪酬也在稳步增加。由于东部地区经济发展水平处于全国前列，东部地区公务员的薪酬水平高于其他地区公务员的薪酬水平。
公务员级别对公务员薪酬的影响在0.10、0.25、0.50、0.75和0.90五个比较典型的分位点上都是比较显著的。并且，不同级别的公务员，随着分位点的增加，公务员级别对薪酬的影响也在显著增加。从纵向比较来看，公务员的级别越高，级别对薪酬的影响越大。在0.10、0.25、0.50和0.75四个分位点上，处级公务员比科员及以下公务员的薪酬分别高出34%、38%、21%和20%。
公务员类别在O.10和0.90分位点上对公务员薪酬的影响不显著，而在0.50和0.75分位点上，国家***府机关公务员对公务员薪酬的影响显著，并呈正相关关系。在0.25、0.50和0.75分位点上。国家***府机关公务员薪酬比地方***府机关公务员薪酬分别高出13%、18%和15%。为了提高公务员的工作积极性，提高公务员的工作效率，地方***府机关公务员应该适当提高薪酬，缩小与国家***府机关公务员的差距。
从公务员的年龄看，不同年龄段的公务员对薪酬的影响在不同分位点上的显著性是不同的。越是年轻的公务员.年龄因素在不同分位点上对公务员薪酬的影响越显著。例如，25岁以下公务员的年龄因素在0.25、0.50、0.75和0.90分位点上均对公务员薪酬有显著的影响。而41-45岁年龄段的公务员，只在0.50分位点上对公务员薪酬的影响是显著的。而且在0.50分位点上.年龄在25岁以下的公务员比年龄在41-45岁的公务员对薪酬的影响高出27%。随着公务员年龄的增长，其工作年限在持续增长，薪酬水平也在逐年增加。但是，公务员薪酬增资的空间毕竟是有限的，年轻公务员的增资空间比年长公务员的增资空间相对而言要大一些。所以，低年龄段对薪酬的影响较大，而高年龄段对薪酬的影响相对较小。
从公务员的学历来看，大专及以下和大学本科学历对公务员薪酬的影响比较显著。而且呈负相关关系，硕士研究生学历的公务员对薪酬的影响不显著。博士研究生学历的公务员在调查对象中规模很小，在实证分析模型中无法体现该学历层次对薪酬的影响。在0.50分位点上，大专及以下和大学本科学历的公务员对薪酬的影响均在较低的水平上通过了显著性验证。在这个分位点上，大专及以下学历比大学本科学历对薪酬的影响高出7%。对于大专及以下学历而言，随着分位点的增加。对公务员薪酬的负向影响力逐渐递减。事实上，我国公务员的学历普遍集中于大学本科层次。但在公务员队伍中并没有根据学历对薪酬水平进行差异化处理。从当前形势看，越是年轻的公务员其学历层次越高。而年长的公务员学历层次相对较低。由此可知，有必要对当前公务员的薪酬体系进行改革，将公务员学历层次作为公务员薪酬管理模式设计的一个重要参考因素。应当适度提高高学历层次公务员的薪酬水平，以促进公务员薪酬的内部公平性，提升公务员队伍的整体素质和整体服务水平。此外，公务员性别对公务员薪酬的影响在任何分位点上均不显著。
四、结论
从公务员薪酬外部公平性看。无论是公务员薪酬的增长率与GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率相比较，还是与其他行业的人均工资增长率相比较，都说明当前我国公务员的薪酬水平在外部公平性上还有不足。一个突出的表现是公务员薪酬的增长率在整体上持续低于我国GDP增长率、国民总收入增长率和人均GDP增长率；同时，与其他行业相比，公务员人均工资增长率也明显低于大多数行业的人均工资增长率。长此以往，低增长率的公务员薪酬会对我国公务员队伍的工作效率、工作积极性及服务水平会产生不利影响。因此，在设计公务员薪酬管理模式和薪酬增长机制时，应关注公务员薪酬外部公平性。
对于公务员薪酬内部公平性而言，影响我国公务员薪酬内部公平性的主要因素有公务员所在地区、公务员级别、公务员类别、年龄和学历等。这些因素对公务员薪酬影响的显著性及作用机理有较大差异。为此，在公务员薪酬管理模式设计过程中，要对这些主要因素加以区别，有针对性地将这些因素反映在我国公务员的薪酬管理模式中。
依据以上实证研究结论，解决我国公务员薪酬管理内部公平性和外部公平性问题主要有如下四点建议：
第一，公务员薪酬管理制度法制化。公务员在自己的职位上工作时，应该按照国家法律制度规定承担自己的责任，并根据付出的劳动价值享有获取劳动报酬的权利。发达国家公务员薪酬管理法制建设已经非常成熟，如美国非常重视公务员薪酬管理的法制建设，有关公务员薪酬方面的法律多达十几部.公务员权利与义务及公务员的薪酬标准在不同的法律中都有明确的规定。严谨的法律制度建设使得公务员薪酬管理有法可依，为公务员人力资源管理系统的运行提供了可靠的制度支持。相比而言，虽然我国公务员在薪酬方面的法律意识也非常强，但还需要不断提高。我国第一部关于公务员的法律是2006年1月1日起实施的《中华人民共和国公务员法》（下文简称《公务员法》），其中包括了对公务员薪酬制度的相关规定。然而除《公务员法》以外，我国目前其他关于公务员薪酬管理的制度多是以文件、条例、方案和规章等形式，这种行***性的条例、文件或规定在法律效力级别、文件科学性上都不如法律，为了更好地做到公务员薪酬管理有法可依，我国应充分借鉴发达国家公务员薪酬管理法制化建设经验，加快完善公务员薪酬管理的各项专门工作的法律建设，公务员薪酬管理制度必须有法律的保障来确定公务员薪酬结构形式、薪酬标准和增长原则等。只有以法律的手段来调控公务员薪酬管理制度的系统运行。实现公务员薪酬管理过程的规范性、公平性，才能达到公务员薪酬管理的有效性。
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