我优求知网团队建设策划方案篇（1）
合作单位: 梅州市华富建筑材料销售部、合肥旅游网
决赛地点：德龙会堂
活动范围：梅州市
参与对象：嘉应学院全体学生
一、具体安排：
(一)宣传方式如下：
1、 横幅、海报、展板宣传
2、 广播宣传
3、 宣传单
4、 网络宣传(微博、博客等)
5、 校外宣传(由合作单位负责)
(二)比赛要求:：
1、策划对象：华富建材、简一陶瓷两大品牌
2、针对区域：以梅州城区为重点，辐射七县一区
4、参赛团队完成问卷调查不少于200份，弄虚作假者一旦发现取消比赛资格(调查表原件与方案一起提交)。
5、针对华富建材的服务优势、目标消费群体特征、当前市场经济形势及竞争对手状况,就华富建材如何作出相应的营销策略进行市场调查和方案策划，以达到提升华富建材在梅州市场的品牌知名度，扩大华富建材在梅州市场的销售量，打造梅州建筑材料品牌——华富建材之目的。
(三)大赛指南：
1、市场调研大赛主要针对目标市场开展市场调研，由参赛团队自行设计问卷调查表、开展市场调查、进行数据统计与分析，完成市场分析报告。
2、品牌策划大赛包括 “品牌规划”、 “市场推广”两大模块，具体如下：
(1)、品牌规划：梅州城区及七县一区的品牌试点推广，针对华富建材品牌文化，制定市场调研方案、品牌策划方案。
(2)、市场推广：针对不同目标市场的特定消费群体(例如：企业老板、老师、机关单位、***府人员等)，制定相应有效的推广方式。
(四)比赛形式：
1、结合专业知识，参赛队伍根据大赛主题及相关业务进行市场调研分析并设计一份策划市场调研方案，从初赛中评选出5份优秀方案进入决赛。
2、在市场调研大赛中的参赛者可以继续参加品牌策划大赛，并设计一份品牌策划方案，从初赛中评选出10份方案进入复赛，最终选出5份优秀方案进入决赛。
(五) 参赛方式：
1.品牌策划大赛的参赛者必须是市场调研大赛的参赛者。
2.参赛者以组为单位，每组3—8人(注意：成员名单中第一个应为组长，有客户加盟的团队将适当加分)，组长将参赛团队名单上交到经济与管理学院团学办公室。
3.上交参赛团队名单时间:
(六) 投稿方式：
1、市场调研大赛初赛各参赛者将策划书以及POWER POINT演示稿存盘在2012年11月18日下午16：30—17：30前交至经济与管理学院团学办公室。统一用档案袋装好，并注明 “队名”，待检查完毕后，当场封档。
(七) 作品要求：
1、初赛由参赛团队自主选择相应教师作为指导员，作品撰写规范。进入复赛后由主办单位指派专业老师辅导。
2、大赛提交策划书需是A4纸，页边距上下左右为2.5厘米，标点符号、数字必须使用规范。
二、大赛主要流程
(一)时间安排：
1、市场调研大赛：
9月19 日(星期一)： 通知发到各学院团总支学生会
9月26日(星期一)： 上交参赛团队名单
9月28日(星期三)： 品牌战略研究所、华富建材专职人员进行市场调研专业指导
10月1日—11月18日： 参赛者进行市场调研策划并准备参赛作品
11月18 日： 上交作品
2、品牌策划大赛：
2月25日—4月1日： 参赛者进行品牌调研策划
4月2 日—4月24日： 准备参赛作品
4月25日： 交参赛作品
4月27日—4月29日 ： 初赛评审
4月30日(星期一)： 公布进入复赛小组名单
5月5日(星期六)： 进行复赛
5月7日(星期一)： 公布进入决赛小组名单
5月19日(星期六)： 决赛彩排
5月25日(星期五)： 决赛(策划方案现场答辩)
(二)决赛方式:
2、专业评委根据选手演示结果针对其方案存在的各方面优缺点进行现场提问。
3、合作单位将会邀请客户作为大众评委进行投票，投票结果将占总成绩的20%。
4、最后综合投票、演示及问答结果评出各小组的成绩。
(三)比赛奖项设置：
1、市场调研大赛：
冠***： 奖金1000元(1名)+证书+综合测评7分
亚***： 奖金800元(1名)+证书+综合测评5分
季***： 奖金500元(1名)+证书+综合测评4分
优秀奖：奖金300元(2名)+证书+综合测评3分
2、品牌策划大赛：
冠***： 奖金1500元(1名)+证书+综合测评8分
亚***： 奖金1000元(1名)+证书+综合测评6分
季***： 奖金800元(1名)+证书+综合测评5分
优秀奖：奖金500元(2名)+证书+综合测评4分
凡提交合格作品的团队，可获综合测评2分，参加市场调研大赛的团队可获100元调研经费。
团队建设策划方案篇（2）
一、文献回顾
20世纪80年代美国哥伦比亚大学Ham brick和Mason提出 “高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”以来，国内外学者纷纷对高层管理团队进行相关研究。国内外学者对高管团队研究主要集中在两个方面：一是基于高管团队特征即决策主体特征视角剖析高管团队成员特征的异质性如任期、专业背景、个性等特征异质性与团队绩效和组织绩效的关系；二是基于高管团队互动过程包括组织权力结构、成员间的冲突和一致性、整体行为整合等因素研究其对决策绩效和组织绩效的影响。
因各国公司治理体制等方面具有差异性，学者们对高管团队定义也各不相同，如何界定高层管理团队成为学者首先探讨的命题。一般常见的定义为由副总裁级别以上的主管、公司董事会内任职的主管以及在公司董事会内任其他主管的成员组成。国内外学者在高管团队特征与组织绩效存在相关关系上达成一致见解，笔者也通过对两家集团性民营企业背景、高管团队特征及人员组成特征、CEO素质以及高管团队构建进行比较分析发现， CEO的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系，进一步指出CEO的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件，也直接决定公司变革转型成功与否。学者们先前一直对高管团队的特征与组织绩效的关系进行研究，而把高管团队内部运作作为一个 “黑箱”，忽略团队的内部运作过程， 直接对团队特征与组织绩效间的关系进行研究， 然团队内部运作过程与团队效率、企业战略决策和绩效的相关性是显而易见的。由此兴起对高层管理团队运作过程的研究， 其主要研究焦点是团队的异质性与团队内成员间的冲突、一致性、行为整合、权力结构等关系， 以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。
通过以上综述，虽国内外学者从不同角度对高管团队进行研究，但是不难发现也存在着一定的不足与局限：首先，对高管团队研究大部分局限于主体特征等人口统计因素；其次，对高管团队在组织中的角色分工、权力结构的研究也不是很多，大多是从团队冲突、行为整合等因素来研究团队运作，很少从规则、程序、决策模式等角度对其运作过程进行研究；再者，对高管团队对其组织绩效的影响研究，只是从单一的高管团队特征对其组织绩效的影响，而很少从具体团队运作过程、决策过程对组织绩效的影响进行研究。因此本文拟采取双案例分析方法对高管团队具体的构建过程、决策过程及产生的组织绩效进行描述，并最终得出高管团队构建、决策与组织绩效之间的关系。
二、研究设计与分析
1重庆大学学报（社会科学版）2013年第19卷第5期
陈光明高管团队构建及其决策模式对民营企业绩效的影响
笔者选取河南省本土两家规模较大的民营企业，运用双案例分析方法。在收集两家企业大量文献资料的基础上，主要通过笔者前期参与两家企业具体的诊断、访谈等咨询案例过程中获得一手资料，并与两家企业中高层领导进行深度访谈，得以获悉两家企业经营和管理背景、高管团队构建过程、决策过程的不同作为以及公司的绩效表现。
（一）案例分析
两家企业均是集团性民营企业，涉及行业较多，在进行集团化管理的过程中，困难重重。在面对企业的人事战略、投资战略、业务发展战略等重大问题上，高层领导都感觉无从下手。他们都借力于智力机构进行咨询指导以解决企业转型过程中的方向、决策以及团队构建等问题。
A企业是由国有企业股份改制后的阀门生产民营企业，在全国市场范围得到迅速发展，但从2005年实行“大包制”一直到2010年，整个企业处于管理失控状态：发展方向的判定、经营模式和管理模式的选择、人力管理都是企业面临的重大决策事宜。 B企业是一家以温泉养生和地产行业为主的民营集团企业，温泉板块内部管理水平亟待提升，地产行业易受外部***策环境影响，整个集团管控方式的选取以及发展方向的确定是摆在公司决策人员面前的重大任务。两家企业都需要从高管团队构建、决策模式设计进而提升组织绩效着手。
1.高管团队构建过程比较
高管团队的构建是与高端人才的选拔、培养与激励分不开的。高管团队的选拔机制和培养机制决定了高管团队的决策绩效。我们从高管团队成员的招聘、选拔与晋升、用人、激励、评价五个方面对A、B两家企业进行比较，试***揭示出高管团队的构建与企业绩效之间的关系（表1）。
（1）招聘与选拔。
A企业从外部直接派驻了总经理、行***副总经理、常务副总、财务副总，这些成员多为跟随董事长、总经理多年的部下。A企业为了保持企业稳定，也由于在生产、技术、销售方面跨行业经营上经验不足，对A企业原班高层，除董事长、副董事长、行***副总、财务副总之外的原班人马，全部留任。随着新老高管团队成员的初步共事发现，新进的高管团队成员中，行***副总由于缺乏在生产性大企业的工作经历和管理经验很难适应A企业的行***管理工作，具体表现为不懂得会议主持、工作安排、部门协调等工作，常务副总没有生产型大企业的经营经历和经验，只会抓部门具体工作，而不懂得从经营上管理企业，财务副总也由于缺乏生产型大企业的财务经历和经验，无法对生产成本进行核算，这就给A企业新进高层人员的融入带来了很大阻力。原高管团队成员中，生产副总、技术副总基本能够正常开展工作，但销售副总只是维持正常的营销活动，并没有太大的建树，质检副总随着认识的加深发现并不能胜任质检工作，所以A企业在高管团队的构建上面临初步的招聘困境。B企业的董事长、副董事长总是强调高端人才的选拔要经过董事会批准，经过正规的程序，但在实际招聘过程中，董事长、副董事长总是独自拍板，很少经过正规程序。董事长喜欢空降兵，副董事长习惯于提拔自己所谓的熟人。地产板块前后聘用过五任CEO，任职时间不满两年，温泉板块前后聘用三任总经理，任职时间不超过两年，各板块的副总基本是公司元老，也是和副董事长“走得比较近”的人。所以B企业的高管团队很像是一群不相干人群的组合，而不是一个决策团队。表1高管团队构建过程比较1A企业1B企业招聘与选拔1有较为明细、科学的招聘程序，交专门部门负责承办。有科学的选拔程序和严格的标准，并多方听取不同意见；能者上，庸者让，竞聘选拔。1无招聘程序，通过朋友或熟人推荐自我确定。即使有选拔程序也不遵守，根据领导者个人的喜好选人，很少采纳多数意见；优秀者不被提拔，无能者也不会被免。晋升1高管成员的晋升有较为清晰的规划，根据能力、业绩提供不同的晋升空间。1无晋升规划，高管团队的晋升较少根据业绩与能力，团队成员要么没有晋升机会，要么是因为与领导走的近而得到提拔。用人1以内部选拔为主，重视外部引进，任人唯贤，唯才是举，授权适度，权责对等。1外来和尚会念经，总是认为外来比内部好，瞧不起内部人员，要么授权过度造成失控，要么授权不足让下属难以有效开展工作。激励1功过分明，奖到位，罚有度，对下属的微小过失能够容忍和谅解，公开、公平、公正。1奖惩不分，对于别人的付出视为当然，承诺不兑现，对于下属的过失耿耿于怀，但也无力追究，造成团队趋利避害，无奖罚标准。评价1客观、公正，总能看到别人的优点和付出，很少纠缠于下属一些小过失。1较少看到别人的付出，过多纠缠下属的不足。（2）晋升方面。
A企业在面临高管团队难以配合默契以及胜任的情况下，开始为高管团队进行新的选拔。在选拔过程中，第一，通过咨询专家和总经理、董事长的配合，首先对现有团队人员进行测评；第二，结合岗位与胜任能力的匹配标准分别进行了不称职的人员调任，对只具备单一能力的高层人员进行新的岗位调换和任命；第三，通过物色、推荐、面试等程序对公司急需的行***、财务、运营等高层领导进行选拔；第四，通过内部招聘面试、选拔聘任质检方面的高层领导；第五，对公司原高层成员中营销等部门的人员进行新的分工与划分，减少了工作负责范围。经过上述几个方面，新的高管团队初步形成。B企业高管团队成员晋升也有程序，但这个程序要么是以董事长的自行决定为主，要么是副由董事长自行决定。他们也有标准，但这些标准是董事长和副董事长的个人标准，其个人标准不是依据岗位与能力的匹配，而是个人的感觉。董事长与副董事长基本上不清楚公司发展到一定阶段，其岗位需要什么类型的人员以及人员该具备什么样的素质和能力。
（3）用人方面。
A企业董事长和CEO根据高管团队成员的状况，采取了不同的用人策略。生产和营销方面以稳定为主，适度授权；对新进的财务高管重点使用，逐步放权；在行***方面，CEO担当了许多行***方面的管理工作；在技术高管方面，提出研发要求，加大研发力度。总体上讲，逐步实现高管团队的人尽其才、权责对等。B企业的董事长兼CEO习惯于用“外部人”，先是放权过度，不加约束，等到高管团队成员出现事故或不足时，不能给予提醒和帮助，反而是不信任从而加以约束。在用人时，还习惯于听小报告，并在实际工作中给高管团队成员造成有意或无意的“挚肘”，由此造成即使优秀的外部空降兵也难以有所作为，整个公司形成一种“拍脑袋进人，拍胸脯许诺，（高管成员干不成了就）拍屁股走人”的现象。
（4）激励方面。
A企业CEO对高管团队成员采取了如下措施：对工作突出的生产高管进行鼓励和表扬；对财务高管给予引导和支持；对负责采购方面的高管因其在采购过程中出现的重大事故（该事故并非由采购高管本身所造成的）给予善意的劝导和批评；对于负责营销的高管，明确任务，收缩权限。B企业CEO对高管团队没有激励意识，副董事长既是CEO的亲属也是公司元老，除了每月支付相对较低的工资外，没有奖励。地产板块营销副总许诺的年薪只是支付月工资，而月工资还是以借支的方式进行兑现，对另一副总许诺买车给予补贴，但始终没有兑现。在CEO 的意识中，高管团队成员的付出 “理所应当”，干不好工作则是他们的失职。
（5）评价方面。
A企业CEO对高管团队的工作，做得好的表扬到位，对于不足的给予善意的批评和引导。B企业CEO对为公司作出巨大贡献的高管团队成员较少有表扬，哪怕是口头的，而对于高管团队成员的小小失误，总是记得很清，并不断提及。对业绩平平甚至有重大过失的高管团队成员很少有正式的、公开的批评。
从上述可以看到，A、B两家企业在高管团队构建的初期，其优劣势无太大差别。随着高管团队的成长，是否有标准和程序就造成双方高管团队成员的构建在晋升、用人、激励、评价等环节上出现较大差异，这种差异就造成高管团队的构建出现不同的结果：A企业的高管团队在目标、价值观上逐渐趋于一致，在个性和能力上团队成员间优势互补，决策绩效逐步提高；B企业没有统一的目标，也缺乏基本的价值观，在个性和能力上冲突大于互补，在行为上步调很难一致，高管团队的决策绩效很低。
一般来讲，决策主体分为三种类型：个体决策、群体决策、团队决策。个体决策主要表现为CEO或者老板个人的决策，具体体现为“拍脑袋式”的决策方式。群体决策是以高管岗位为依据所组建的高管群体，其决策的特点：职位的高低决定了在群体决策中的话语权。团队决策的成员组成以高管成员为主，但不仅限于高管成员，其决策的方式和特点是按团队角色在团队中所担负的责任、使命来决定其话语权，而不是以行***职位来决定的，团队成员间的地位在决策过程中是平等的，没有职位高低之分。从上述A、B两家的对比来看，A企业的决策主体主要为团队决策，尽管高管团队成员间的职位高低是不一样的，但其地位是平等的。B企业所谓的高管团队、决策主体主要为两种方式：一是个体决策，一是群体决策，个体决策在其中扮演着重要角色。
2.高管团队决策过程比较
经营困难、资金短缺、人才匮乏是民营集团企业面临的三大问题，A、B两家企业也不例外。资金短缺和人才匮乏从症结上来说，都是由于经营困难所造成的，经营涉及企业的研发、供应、生产和销售等关键业务模块，又涉及高中低不同层次的人力资源配置，所以从经营这一维度来观察对比A、B两家企业的高管团队决策过程及其决策模式也许能揭示出高管团队的决策过程、决策模式对A、B两家企业的决策绩效影响。在决策过程方面，我们选取七个阶段来观察整个决策过程，在决策过程中每个维度又涉及四种决策模式，这四种决策模式从时间分布上又呈现出先后顺序。我们选取的决策过程七阶段和高管团队决策的四种主要模式是基于我们对近百家成长性民营企业的调查以及管理咨询实践而归纳总结出来的[1，3]。具体的比较参见表2。表2决策过程比较1A企业1B企业问题聚焦1能够通过问题现象看到问题的本质，对问题危机较敏感，能够包容不同意见，并采纳正确意见。1偏重经验行事，不了解问题的症结与实质，对不同意见没有判断力。设定目标1信息渠道多，设定目标前多方征求意见，目标执行坚决，而且具有连续性。1信息来源单一，设定目标前往往不通过正式渠道进行沟通，偏听；目标经常变动，没有持续性。规划方案1考虑不同备选方案，大胆而细心。1方案规划没有通盘考虑，容易采纳非正常渠道建议。评价方案1CEO非常有主见，高管团队参与度高。1CEO无主见，对高管团队的意见无所适从。选择方案1以公司成长为目标，兼顾股东利益，同时强调不同方案间的耦合度。1只考虑把企业做大，不考虑经营与股东利益，不考虑不同方案间的耦合性。授权与分工1授权到位，分工明确，步调总体一致。1授权要么不足，要么过大，分工不清，造成团队行为混乱。控制与协调1发现与目标不一致时，能及时调整。1关注枝节，行***总是偏离目标。（1）问题聚焦。
A企业CEO遇到经营问题时，能够看到问题的本质，要么从产品质量分析，要么从市场分析，当资金出现缺口时能够考虑在供产销三个方面实现资金的合理周转。A企业CEO在处理经营问题时，通常通过经营情况分析，与相关部门的核心高层进行私下沟通，当一些基本共识产生以后，通常会组织部分高层进行小范围的讨论、商议，最后通过正式会议进行安排决定。由于CEO的民主作风，高层管理人员也往往能以团队的形式分析问题，并找到问题的症结。B企业CEO遇到经营问题时，很少从产供销、质量与市场等多方面进行系统思考，考虑解决问题的方式多是贷款或是融资，对经营问题的分析很少能听取其他高层团队成员的意见，即使征询了部分意见，也难从中找出具体的解决方案。B企业高层管理人员，不乏素质高、能力高的成员，即使他们对问题有较好的见解，也不会被CEO认知、接受。
（2）目标设定。
A企业CEO在考虑目标设定时，多从市场状况、企业的生产能力、人员情况以及资金情况多方面考虑目标，设定的目标常常兼顾连续性。A企业的决策方式多是团队决策，所以其目标与实际在很大程度上能够对接。B企业CEO在考虑目标设定时，也能考虑到销售额、利润等情况，但很少考虑产供销的对接以及费用的控制和流动资金的正常安排，由于其决策方式常常是个人决策，所以其目标设定往往与实际具有很大差异，高层管理人员也很少能以团队的形式影响目标的设定。
（3）规划方案。
A企业CEO在规划方案时，一方面听取高管团队成员的整体意见，一方面接受专业人员的建议，同时还能集思广益，提升方案的科学性。高层管理人员与CEO多是以平等的方式进行讨论、酝酿。B企业CEO在规划方案时，很少听取或弄懂高管团队成员的具体意见，要么独自拍板，要么对大家的建议无所适从，要么偏听于个人意见。在方案的总体规划上，弄不清楚专业人才的意见和非专业人才的意见间的区别，自己很少能够通盘考虑方案，并对方案的科学性给予提升。
（4）评价方案。
A企业CEO在评价方案时，能够完全理解方案的定位和出发点，并对方案提出合理化的建议。高层管理人员对方案的评价参与度较高，其合理化的建议也往往能得到团队成员的接受和采纳。B企业CEO在评价方案时，看不懂方案的整体定位和出发点，对方案的小细节、小环节是否正确很关注。即使明白了方案的定位和出发点，也很难辨别出方案本身的正确与否。高层管理人员即使有真知灼见，由于CEO判断不出其价值，所以其建议很少被采纳。
（5）选择方案。
A企业CEO在选择方案时，总能听取不同方面的意见，兼顾企业的短期发展和长期成长，尤其强调市场的成长和企业的收益。高层管理人员对方案的选择也往往能提出不同的想法和建议，并被融入决策。B企业CEO在选择方案时，只是想像让企业做得最优，很少考虑方案的落实，且其选择方案的出发点较少考虑企业的费用与收益间的关系。高层管理人员中对方案的选择也提出不少建议和想法，但CEO很少能对此作出正确的判断与选择。
（6）授权与分工。
A企业CEO在对方案进行落实时，会考虑高管团队中的多种情况，进行科学的分工与适度的授权，能够通过团队的方式让大家目标一致、行动一致。由于CEO注重团队运作，所以在公司具体运作过程中，即使遇到棘手的问题或者CEO没有亲自指挥，高层团队成员也能以团队的方式进行合作与配合。B企业CEO在考虑方案落实时，要么亲自下手插到一线指挥，要么只授权与熟悉的人进行落实，较少考虑高管团队成员的能力差异和性格差异，这又造成高管团队成员间分工不清、授权不明，从而使企业的管理要么陷入真空状态，要么陷入混乱状态。由于企业CEO的性格特征造成高层管理成员很难形成决策团队，更难以团队的方式进行决策合作。
（7）控制与协调。
A企业CEO当发现目标计划出现偏差时，往往能召集团队成员进行共同讨论、商议并拿出解决方案。高层管理人员在实际运作中往往自主自发地发现问题，并及时纠偏。B企业CEO当发现目标计划发生偏离时，要么亲自干预，要么组织高层管理人员进行商议，但CEO的直接干预多是一线的具体问题，而不是全局方面的协调与控制；CEO所召集的商议多是听到了不同意见，但往往很难从中找到解决问题的答案。高层管理人员在目标计划的控制和协调中由于只是一个“群体”而非“团队”，当发现目标计划偏差时，往往无能为力。
分析A、B两家企业的情况可以看到两家企业在决策方式上的不同。
第一，核心高层私下沟通。A企业对于投资等重大事项多与下属私下沟通；B企业对于投资、用人等重大事项领导习惯于自己拍脑袋。
第二，部分高层小范围讨论。A企业对重大事项在小范围沟通的基础上，多召集部分核心高层领导讨论、沟通以达成共识；B企业对重大事项很少与核心高层领导交流、沟通，习惯于自己拍板决定。
第三，企业内外部意见征询。A企业善于采纳外部专家的意见，能够将外部意见与内部想法融为一体；B企业经常征询外部专家意见，但对专家的意见不置可否，经常听到内部意见，但对内部意见持怀疑态度，极少采纳。
第四，正式会议讨论、决定。A企业对于重大事项均通过正式会议讨论酝酿决定，会议民主；B企业对于重大事项通过会议讨论，但总是偏离主题，议而不决，许多重大事项是由会后的某一关键人员决定，会议不民主，要么论资排辈，要么群龙无首。
（二）综合分析与组织绩效对比
从A、B两家企业的高管团队构建过程以及决策过程比较基本可以得出这样的结论：企业在高管团队构建的六个方面标准不一、方式不一也就造成了其决策过程的七个方面各不相同，这种不同直接影响了高管团队的决策绩效。
具体来讲，A企业在招聘、选拔、晋升机制上注重程序和规范，在用人方面重视内部选拔，唯才是举，在激励和评价方面讲究客观、公正，由此导致A企业的决策过程相当科学和规范，比如在问题聚焦和目标设定这两个方面都能进行充分沟通达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上都有清晰的思路并能达成共识，在授权与协调上基本能做到“各司其职、相互配合”，所以A企业的高管团队构建的科学化也就决定了其决策过程的科学化、标准化、规范化。B企业在招聘、选拔、晋升机制上人为因素过多，不注重科学的程序和标准，由此导致B企业的用人偏重于“自己的熟人”，也导致了在激励与评价上不能做到客观、公正；B企业的这种高管团队构建的特征造成了B企业决策过程的随意性强、民主性差，具体来讲，B企业在问题聚焦和目标设定上高层团队成员意见不一，难以达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上没有客观的程序和标准，在授权分工与协调上“各自为战、难以协作”。由此可以看出，高管团队的构建方式对高管团队的决策程序和方式有着因果关系。
从上面的整体分析中我们发现两方面决定团队的决策绩效，并进而影响企业的组织绩效：一是高管团队是否形成以及由此导致在决策过程中的角色和地位，二是团队的决策方式。如上所述，对比两家企业以及我们对近百家民营企业高管成员的调查发现：凡是既有高管团队，其决策方式主要有四种：核心高层私下沟通、部分高层小范围讨论、企业内外部意见征询、正式会议讨论、决定；凡是“高层伪团队”即高层管理人员是以群体而非团队的形式出现，很少具备这四种决策方式，即使采用了其中的某一方式，也较少能做到位[4]。本文据此提出了高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型（***1）。
***1高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型
A、B两家企业高管团队构建的不同方式及其决策模式对企业绩效的影响异常显著：A企业在6个月内真正完成了企业的转型，具体表现为中高层管理团队基本形成，决策模式、管理模式基本形成，经营上其销售额以40%的幅度递增，利润率达到35%以上。B企业在6个月内仍没有形成自己的高管团队，无论是决策还是管理仍然处在不协调甚至失控的状态，在经营上其负债率高达90%以上，营业额停滞不前，利润几乎是负值。
三、结论
团队建设策划方案篇（3）
1．“BDA多维度体验式”教学模型
以大卫·库伯(David Kolb)的体验式“四阶段模式”为基础，笔者尝试以体验式四阶段为底平面，结合三维坐标与沙堆模型，设计一个多维度立体式的体验式教学模型，应用在教学实践中。模型围绕具体体验、反思观察、抽象概括和主动实验四个阶段的发散式递进，因为该模型以这四个阶段为核心。同时，作为该模型的创新性尝试，从教学的广度（Breadth）、深度(Depth)、角度(Angle)三方面进行多维度的设计，实现该模型应用的跨学科、多层次、可调节的目标。
1.1 “BDA多维度体验式”的教学广度——跨学科
教学的广度（Breadth）作为B轴，由中心点延伸至发散式圆环的两边。B（Breadth）轴作为横向的水平轴，意味着知识面覆盖得足够广阔，因为较多的广告学专业课程是跨学科的。作为沙堆模型的基础，B（Breadth）轴决定了模型的底面宽度，当底面宽度足够大的时候，沙堆才能堆得足够高。只有涉猎了足够多的学科知识，才能够具备相应的专业素质。
1.2 “BDA多维度体验式”的教学深度——多层次
教学的深度(Depth)作为D轴，由中心点上升至沙堆模型的顶部。D(Depth)轴作为纵深的纵向轴，意味着专业知识掌握得足够深入。当具备了丰富的跨学科知识后，积极引导学生根据自身的优势与兴趣，走“术业有专攻”的专精道路。结合广告行业的发展趋势与学生专业能力的差异，将教学的深度进行了多层次的划分，暂时划分为十个层次，代表着不同学习能力的学生所能达到的学习目标。以策划作业的学生为例，根据其专业能力的差异进行不同的目标定位，D(Depth)轴的顶部第十层次代表着具备全案策划的能力目标，第五层次代表着具备较长时段活动策划的能力目标，底部的第一层次则代表着具备基本的策划案写作能力目标。越高的层次意味着要具备足够广的知识面，因为只有底部基础打得坚实，D(Depth)轴才能足够高。
1.3 “BDA多维度体验式”的教学角度——可调节
教学的角度(Angle)作为A轴，由中心点可以延伸至沙堆模型的任意点位，这是一个可以单向立体延伸的动态轴。可变的、动态的轴，意味着在体验式的学习情境中，通过与老师、同学的互动交流，在分享、讨论、评价等学习的过程中，可以激发学生的兴趣点，帮助他们发掘并发现自身的专业优势。以品牌全案策划与设计课程为例，某位学生负责团队的文案工作，但在整个的体验式学习过程中，他发现自己擅长与人交流，具备较强的说服力，最后作为团队的提案人员进行了多次的团队提案。在此过程中，他在原本设定的文案写作专精路线之余得以发现了自身的又一专业优势。
2．“BDA多维度体验式”教学模型在品牌全案策划与设计课程中的应用
作为“BDA多维度体验式”教学模型应用的一个实验性课程，为了营造真实的情境，邀请业内专业人士为命题官。命题官为整个团队下了一个在既定市场内、既定预算与既定目标下创建并推广一个水品牌的品牌全案策划与设计任务。三位全程指导老师带领三个团队一起完成各自的品牌全案策划与设计项目。各团队成员控制在9-12名之间；采用提案、模拟客户交流等形式使学生亲身体验实际的客户执行过程；通过竞稿的形式最终取得设计的模拟采用。
2.1 “BDA多维度体验式”教学过程设计
以“BDA多维度体验式”教学模型为基础，结合品牌全案策划与设计课程的教学内容、特点、教学目标，在虚实融合的体验式学习情境下，此次教学过程引入专业的品牌全案策划与设计流程，充分发挥老师和学生的互动性。作为假题真做的项目，老师负责营造真实与虚拟融合的情境，并组织、控制、评价整个过程。学生亲历洽谈、调研、分析、定位、策划、设计、提案、调整等各个环节，体验到真实的工作情境。该过程设计将四阶段完全融入品牌全案策划与设计的教学过程中，呈现发散性层层扩展的趋势。该教学过程可以帮助学生结合自身的专业优势与兴趣点，在各环节中完成体验。同时，帮助学生对于此课程有一个立体的、持续的、全方位的认知，并能形成相关的工作经验与实现自身的专业定位。
2.2 “BDA多维度体验式”教学模型应用实录
将“BDA多维度体验式”教学模型应用于此次品牌全案策划与设计实验性教学过程，共历时六个月，业内专业人士与三位指导老师一起全程指导三个团队一起完成各自的品牌全案策划与设计项目。老师作为学习的引导者，负责体验式情境的营造，学生们亦全情投入该项目的情境。
2.2.1 跨学科的角色扮演——具体体验
老师在课堂上为学生提供一个模拟化的情境，组织学生分别进行“角色扮演”。以分析、策划或者设计者的角色进行项目体验分享，从自己团队的调研分析、策划思路、设计定位、表现形式等角度，进行适度性、个性化的介绍；同时，组织学生模拟客户的角色，对彼此的设计进行讨论、评价与交流。通过换位思考，理解客户的要求，并组织团队讨论各种可行的解决方案。三个团队的成员根据各自的专业优势与兴趣点，分别就市场调研、品牌定位、品牌形象设计、营销推广策划等品牌全案策划与设计内容进行分工，同时也需要兼任其他工作。在角色扮演的过程中，团队成员能够涉猎多学科的知识，实现跨学科学习。
2.2.2 虚实融合的体验情境——反思观察
为了营造真实的情境，命题官为整个团队下了一个假题真做的任务。在项目的执行过程中，命题官与专业人士全程参与评判、指导各阶段性的提案。各阶段性提案接近真实的提案情境，对每个团队的提案内容以及提案人员的提案技巧、PPT制作注意事项等方面进行专业的指导；并对每次的阶段性提案表现做基于客户角度的犀利评价。三位全程指导老师负责模拟体验式情境的营造。在各个阶段的执行以及模拟提案过程中模拟客户，并帮助进行调整、归纳、总结。学生在虚实融合的体验情境中进行反思与观察，真实地感受品牌全案策划与设计项目所需具备的专业知识，以及取得成功需要团队成员在各个环节付出艰辛的努力。
2.2.3 否定与被否定——抽象概念
品牌全案策划与设计的所有环节都不是一蹴而就的，在执行过程中团队的方案、每位同学的方案在小组讨论阶段就经历了数次的自我否定，而在提案阶段则都经历了数次的被否定。老师们引导学生分享、讨论、评价学习过程中的观点，不断进行反思，抽象概念总结形成理论；学习到系统化、条理化的品牌全案策划与设计知识；同时帮助学生实现自身的专业定位。
2.2.4 教与学的互动创新——主动实验
“BDA多维度体验式”教学模型下的该教学实验，实现了教与学的多维度、多频率的积极互动。师生之间、学生之间的互动式交流明显增加，由此也引发了学生学习主动性的增强。在方案一次次的讨论过程中，实现了学生之间的良性互动。在各个阶段的执行过程中，老师模拟客户的“角色扮演”，从方案的专业性、项目的可执行性等方面与学生进行互动交流。在分享、讨论、评价的过程中，学生从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后主动实验，将理论应用于实践。
2.2.5 BDA——跨学科、多层次、可调节
品牌全案策划与设计课程包括市场调研、品牌定位、品牌形象设计、营销推广策划、广告设计、媒介策略、提案等各个环节，涵盖了管理、营销、设计、广告等多学科。学生亲历整个过程，掌握全线知识，实现了“BDA多维度体验式”教学模型下的教学广度（Breadth）的目标——跨学科。品牌全案策划与设计课程中，依据“BDA多维度体验式”教学模型的教学深度(Depth)目标的十个层次划分，学生与老师可以根据学生专业能力的差异进行不同的目标定位。层次不分高低，各居其位，实现教学深度(Depth)的目标——多层次。在体验式学习过程中，通过与老师、同学的互动交流，在分享、讨论、评价等过程中，帮助他们发掘并发现自身的专业优势。实现教学角度(Angle)的目标——可调节，这一目标同时也是可变的、动态的。
2.2.6 一样的水——不一样的水品牌
三个团队经过各自的调研分析，分别设计出了品牌定位、设计风格、策划思路大相径庭的三组品牌全案策划与设计方案。A组设计出了一个以“你身边的无限惊喜”为USP，以感官体验式营销为整体推广策划思路的价格、渠道、视觉上皆多变的年轻的水品牌。B组设计出了一个以“深爱”为USP，以“深深水，深深爱”为整体推广策划核心的纯粹的深层活性水品牌。C组设计出了一个以“足量健康”为USP，以“1 /3，足量健康计划”为整体推广策划思路的，整合性非常强的动感水品牌。三个团队的品牌全案策划与设计方案均经过了专业的工作流程，尽量接近真实案例的运作，策划、设计争取最大程度与市场贴合。
3．总结
通过虚实融合的体验式情境的营造，“BDA多维度体验式”教学模型的多维立体设计将具体体验、反思观察、抽象概念、主动实验四阶段完全融入品牌全案策划与设计的教学过程中，帮助学生顺利进入接近真实的工作状态。在此次品牌全案策划与设计实验性教学过程中，围绕该模型的多维立体设计，从跨学科、多层次、可调节三方面，帮助学生能够结合自身的专业优势与兴趣点，在各环节中完成体验；帮助学生对于该课程有一个立体的、持续的、全方位的认知；同时，使学生亲历品牌全案策划与设计各个真实作业的环节，为广告学专业教学中如何做到与市场的无缝链接提供直接的实战经验。
参考文献：
[1] 杨四耕．体验教学[M]．第1版．福州．福建教育出版社．2005
[2] 林思宁．体验式学习：献给教育培训者的最佳礼物[M]．北京．北京大学出版社．2006
[3] ．体验式学习理论及其在成人培训中的运用[D]．上海．华东师范大学．2007
团队建设策划方案篇（4）
平台运营总监工作职责11、承担并参与园区平台体系策划与实施，包括生物医药公共技术共享平台、公共服务平台等。
2、负责与平台建设及合作单位的日常沟通、管理、维护、协调工作。
3、负责平台孵化器的招商宣传、品牌推广、项目引进、洽谈合作、企业入住等工作。
4、负责平台建设和品牌宣传工作，联络、参与行业相关活动;
负责联盟品牌会展的宣传推广、招商、会务组织等工作。
5、开展国内外生物医药项目、客户信息的搜集、挖掘、整理与跟踪;
6、平台活动的策划组织、招商推介及会务工作;
7、负责建立和完善部门业务系统规章管理制度和工作流程。
负责各项制度的落实执行，履行监督管理工作。
平台运营总监工作职责21、负责直播业务团队的组建、管理、考核等事项;
2、负责带领团队制订直播业务的运营、产品、营销、培训、商务合作策略并落地执行;
3、对团队日常直播数据进行分析，给予主播和客户直播建议和解决方案，对直播GMV负责;
4、定期与直播平台、MCN机构及招商部门进行交流与反馈工作，对直播提出持续改进意见并协调跟进相关改善，提升用户体验;
5、根据规划制订具体的执行策略和行动计划，带领团队达成公司直播业务既定经营目标;
平台运营总监工作职责31、根据公司整体运营战略及组织目标，负责公司整体运营工作，制定总体用户运营计划，搭建运营体系及运营模式，负责建立SaaS平台各项运营规则;
2、SaaS平台的建设、优化、不断完善(平台为用户及服务提供者之间搭建了桥梁);
3、SaaS平台前端用户行为分析，数据挖掘，流程优化，具体有用户量、交易量、交易额、ARPU值等数据维度;
4、SaaS平台后端服务提供者的服务管理、优化、合作等;
5、SaaS平台的日常维护，咨询、投诉、售后服务、反馈等;
平台运营总监工作职责41、针对新媒体和市场状况制定运营战略规划，负责公司所有的用户运营、活动运营、数据运营、内容运营等工作;
2、制定并完善产品营运部门的制度体系、业务流程，建立规范、高效的部门管理体系;
3、通过运营策略带动核心指标的提升，挖掘帮助用户成长与帮助用户方案制定，提升用户的成长空间，运用各种推广策划及落实，有效增加开放平台的用户使用数量，组织和管理用户体验、业务流程等的分析和改进。
平台运营总监工作职责51.根据公司战略目标，统筹设计IVD行业B2B平台的规划与建设。
2.全面负责平台运营模式与搭建平台运营体系，推动平台品牌形象建设;
3.主导平台推广方案与内容、活动及产品运营，整合内外部资源推动平台发展;
4.负责运营团队的管理及人才梯队建设。
平台运营总监工作职责61、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果;
2、实时掌握2B行业动态，针对市场环境提出有效的营销运营策略，
3、监督并指导团队完成平台策划推广、运营等相关工作;
4、善于总结分析各项运营数据，挖掘运营点，优化平台现行方案;
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设;
平台运营总监工作职责71.负责自有电商平台的日常运营管理工作，做好内部单位福利服务外，对外积极拓客创收，带领团队完成销售目标。
2.结合集团发展战略，制定平台全年运营方案并推进执行，分解到月度、季度、全面目标任务的完成。
3.负责平台总体运营，激活和管理现有会员，做好社群营销，提高平台浏览量和转化率，不断优化产品SKU和详情页。
协助技术供应商做好平台技术维护和优化。
4.在集团指导下，开拓和管理供应商和合作商渠道，丰富平台上架商品的数量和品种等。
团队建设策划方案篇（5）
二、主办单位：管理技术学院
三、协办单位：计科系团总支学生会
赞助单位：学生都市网
四、参赛对象：管理技术学院全体同学
六、活动地点：待定
七、报名方式和奖项设置：
(1)同学们可以以个人和团队报名；
(3)王牌店长 1名 证书+奖品
王牌团队1个 证书+奖品
亚***团队1个 证书+奖品
季***团队2名 证书+奖品
参与奖4名 证书+奖品
八、活动内容：
第一环节：淘宝开店策划
活动安排：
1、参赛选手自报名之日起，根据自己的参赛选手自己的设想制定自己的淘宝店铺开店策划书。
2、参赛选手、团队于4月5日前把自己的策划方案以电子档和纸制策划交到活动组委会。
3、有专业老师对策划方案进行评，优秀的方案进入第二轮。
要求：
1、策划书包括淘宝网店定位与目标、淘宝同行网店总体情况分析、淘宝网店团队组建方案、淘宝网店装修方案、淘宝网店物流方案、淘宝网店推广方案和淘宝规则和售后服务等。
2、策划书要含有淘宝店铺的店面设计。
第二环节：开店策划书ppt展示
活动安排：
1、参赛选手和团队根据自己的策划方案制作ppt，对自己的策划方案进行说明。
2、店主竞争，对于自己的赛场竞争对手的店铺进行剖析，知己知彼百战不殆。
要求：
1、要用office2003制作ppt。
2、对自己店铺未来发展的分析要有理有据 。
3、对赛场竞争对手的店铺进行剖析，要突出自己自己店铺的优点，和对方的优缺点。
九、活动安排：
1、时间安排。
团队建设策划方案篇（6）
2016年全国技能比赛汽车营销赛项进行了改革，将原来的实践项目试乘试驾改为汽车营销策划赛项。技能大赛的目的就是以赛促教，以赛促学。通过比赛，暴露了我们教学过程中存在的很多的问题，教学模式简单单一，学生学习主动性不够、口语表达能力不强等等。鉴于这些问题，如何通过课堂教学改革，培养学生学习主动性，提高学生综合能力，是接下来要思考的主要问题。
1传统的汽车营销策划教学模式
传统的课程教学模式下，学生学到的营销策划知识更多的是偏重理论，很少参与实践，营销策划实践经验非常匮乏。教师采用的教学方法也比较单一，课堂学习完成之后的任务就是要求学生策划某一款车型的营销方案，这种方法最后还是偏重理论的学习，学生考虑的只是某种预期情形，并没有用实践来检验其方案效果，但技能大赛却可以使学生将理论知识运用到实践中去，这也是促进我们进行教学改革的动力。
2汽车营销策划课程教学
汽车营销策划这一课程主要内容包括：市场定位和市场细分、目标消费群体分析、促销渠道、促销活动，最后通过学习的只是能够进行营销方案的策划。在教学中，通过项目驱动项目式+任务驱动法的教学模式，进行系统的学习，将课堂专业基础和实践技能训练紧密结合在一起，提高学生综合能力。
3教学模式改革
（1）培养学生营销策划创意。创意，是整个营销策划的核心，而学生创意的养成也是在教学过程中的重要环节。创意不是一蹴而就的，除了思维的发散能力，更多的还是要学生有足够的营销策划案例储存在头脑里，量的积累达到质的飞跃。在日常教学过程中，可以要求学生按照不同品牌不同车型，建立营销方案数据库，数据库的来源可以来自网络，可以来自4S店市场部，尽量收集不同类型的营销案例，完成营销思路的原始积累。通过营销案例的积累和学习，拓宽学生的思维和视角，最终达到质的飞跃，提高策划的创意思维。（2）营销策划项目制定。实际中汽车营销策划的主题有很多类型，不同类型的主题策划思路和策划方案框架都会有区别，针对这一情况，给学生设置不同的主题，比如新车上市策划、新车营销渠道策划、淡季促销活动策划等，通过不同主题的策划，可以让学生系统的掌握汽车营销策划的核心内容。（3）团队协作能力的提升。不管是岗位的人才需求还是技能比赛的评分标准，都对学生的团队协作能力要求比较高，在教学过程中，根据学生人数分成4~5人一组的策划团队，团队中每个成员合理分工、协同作战，优势互补，强化学生的团队意识。（4）营销方案制定。策划团队根据策划主题进行策划角色分工，利用所学知识充分进行前期的市场调查、策划方案思路、方案设计、方案论证，每个阶段都要求学会大家共同完成。在完成营销方案的同时，小组成员共同探讨寻求解决方法，最后形成方案，加强学生团队意识。（5）语言表达能力提升。汽车营销策划比赛项目最后是由选手对营销方案进行讲解，这是考核学生的语言表达能力，但是有些学生就会存在心理承受能力较弱，语言表达能力不强，为了提高这一能力，每个策划团队轮流派一名成员进行方案讲解，同时在每次课堂上可以由学生自选话题进行演讲，老师及时鼓励，让学生敢于开口，提升学生语言表达能力。（6）学习评价。整个营销方案的效果采用竞赛的形式来检验，邀请4S店市场专员、销售主管、其他教师当评委，根据比赛评分标准进行评分，最后评比出一二三等奖，给予适当奖励，促进学生完成项目任务的积极性。在整个项目完成过程中，学生通过市场调查、方案制定、方案可行性论证这一系列实践过程，可以发现自身存在的问题，帮助学生培养创新思维、团队意识，增强自信心。
团队建设策划方案篇（7）
为庆祝建国67周年，引导团员学生认真学习宣传***思想、***理论和“三个代表”重要思想，积极宣扬建国67周年来特别是改革开放20xx年来社会主义建设取得的巨大成就，唱响***好、社会主义好、改革开放好的时代主旋律，大力弘扬和培育以爱国主义为核心的民族精神，团结带领广大团员学生以实际行动努力促进我校创建省级“文明学校”和 “福建省***的建设和思想***治工作先进高等学校”工作。
二、主办单位：校团委、各分团委
三、 参加对象：全体团员学生
四、活动时间：20xx年9月17日-28日
五、活动内容
1、组织引导团员学生深入学习宣传***思想、***理论、“三个代表”重要思想和***的xx大精神活动;
2、开展爱国主义、艰苦奋斗、诚实守信、礼仪礼貌等思想道德教育活动;
3、大力宣传建国以来我国在社会主义建设各条战线上取得的巨大成就。
六、活动要求
1、各分团委要高度重视，制订计划，及早安排;要抓好落实，广泛发动，努力扩大活动的影响面。
2、各班级团支部要围绕主题，讲求实效，积极开展形式多样的团日活动，使全体团员学生从活动中有所收获、有所感悟、有所提高。
3、各分团委请于10月8日前将本次主题团日活动的计划、方案、总结以及相关活动的照片等资料汇总后交至校团委。
国庆节主题活动策划方案范文二一、活动日期：20xx年9月30日
二、活动日程：
一8：00——11：30 游动物园
二12：00 午餐(职工食堂)
三13：00——13：40 男子篮球赛
四14：00——16：30 游戏活动
五17：30 晚餐(综合楼餐厅)六19：30——21：30 多功能厅
三、集体活动分组情况(共分四个队)
一办公室队(10人)队 长：队 员：财务3人 活动营地4人 办公室3人
二客房队(11人)队长：队 员：客房7人 前厅3人
三餐饮队(17人)队长：队 员：餐饮服务员7人 后灶9人四后勤队(16人)队 长：队 员：农林9人 保安4人 工程2人
四、游戏内容
一喝啤酒比赛游戏规则：每队出1人，同时喝，最快者第一，次者第二，余下第三，
奖品内容：一等奖 除毛器1个 二等奖 粘毛滚子1个 三等奖 力士香皂1块
二托球跑比赛(2轮)游戏规则：每队出1人，托球跑，最快者第一，次者第二，余下第三。奖品内容：一等奖 除毛器1个二等奖 粘毛滚子1个 三等奖 力士香皂1块王总抽取第一名幸运奖。奖美式蒸锅一个王总或幸运者为大家演唱歌曲一首。得纪念香皂一块。
三填鼻子游戏规则：每队出2人，蒙眼轮流画，最准者第一，其余纪念奖。奖品内容：一等奖 澡巾1个 纪念奖衣挂1个
四齐心协力游戏规则：每队出4人，同时跑，最快者第一，次者第二，余下第三。奖品内容：一等奖 粘毛滚子各1个二等奖 透明皂各1块 三等奖 衣挂各1块王经理抽取第二名幸运奖。奖美式蒸锅一个王经理或幸运者为大家演唱歌曲一首。得纪念香皂一块。
五吃西瓜比赛(2轮)游戏规则：每队出1人，同时吃，最快者第一，次者第二，余下第三。奖品内容：一等奖 澡巾各1个二等奖 香皂各1块 三等奖 衣挂各1块
六团结一致游戏规则：每队出4人，围坐在椅子上，依次躺在后一个队友腿上，躺好后，将椅子撤出，坚持时间最长者第一，次者第二，余下第三。
国庆节主题活动策划方案范文三一、活动目标
为了加强爱国主义教育，增强学生爱国情感，培养少先队员民族自豪感，在活动中充分调动每个学生积极参与的热情，展示自我，营造良好的校园文化氛围。
二、活动主题 爱我中华，展示风采
三、活动设想
活动一：“祖国，我为您自豪”朗诵比赛
1.比赛时间：20xx年9月30日中午
2.参加对象：3-8年级学生，每班2——6名选手参加
3.要求：
①以“祖国，我为您自豪”为主题，题目内容自定，请各班班主任认真指导学生。
②9月××日上报参赛选手姓名及其演讲题目，拷贝伴奏带、抽签定顺序。
4.评委：×××、×××、×××、×××、×××、×××等
活动二：“庆国庆”手抄报比赛
参加对象：全校学生(3-6年级)手抄报 各班分班展评，后推荐优秀作品3幅参加校评。
分段设一等奖1名、二等奖2名、三等奖3名。
评委：×××、×××
活动三：“迎国庆”主题队会
1.活动时间：9月××日(星期×)下午第三节
2.要求：请各班提前拟定方案，作好安排准备，活动尽量形式多样，布置好黑板，并作好活动记录。
团队建设策划方案篇（8）
市场调查之后，华明意识到当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。可是什么样的业务团队才是一流的团队?一流的业务团队是如何炼成的呢?
华明对于一流业务团队的理解是：团队所有人员业务技能过硬(木桶理论)；团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力(众人划桨开大船)；纪律严明，勤奋敬业(有执行力)；只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队(不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫)。对于业务团队建设来说，态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败!若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”
建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性地进行培训指导。
保持业务员工作的动力――心态调整；指引业务员努力的方向――职业规划；营造业务员成长的环境――学习氛围；培养优秀业务员的关键――能力技巧；塑造优秀业务员的特质――创意思考；提升业务员工作执行力――勤奋敬业；协助业务员积累的资本――渠道客情；打造优秀业务员的根本――业绩管理；成为优秀业务员的体现――职业素养。 二、业务团队执行力不强的原因 无明确岗位职责，职责不明确，得过就且过；粗放式管理，吃大锅饭，分工不明确；老好人作风，奖罚不分明，可做可不做；激励不到位，目标不清晰，工作无动力；对员工关心不够，员工心事重重，心思没有放到工作上；培训不到位，员工能力达不到，想做不会做i沟通不畅，闭门造车，安排不合理。
三、区域经理如何带出一流的业务团队
重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用；科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务；用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台；把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台：因地制宜地制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率；深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流；严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行；打造独特的团队文化，拥有统一的口号。
华明因此制定了L市场部口号：“脚步丈量市场、汗水灌溉终端、实干获取信赖、执行不打折扣、沟通创造和谐、团结就是力量、策划占领终端、谈判降低成本、管理提高效率、团队书写辉煌”。
第三招：横扫千***
华明领导L市场以旗舰店建设为突破口、以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突安定***心、以团队建设为依托、以公司***策为导向研究制定L市场突破方案，摆脱了落后市场、问题市场的窘境，圆满完成了公司下达的年度销售任务目标。
首先整合资源，跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标。经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。然后，华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了《L市场三个月市场破局思路》，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的《三个月市场破局方案》。最后，出台了理清一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节的工作思路。
一、一个目标：5～8月打基础，9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：摆在L市场眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40％，费用严重超标。如何有效降低市场费率?必须一手抓销量提升、一手抓费用管控。严把市场费用审批、教会业务员算账、让业务员绷紧费用弦、杜绝面子工程，没有落实到位的费用坚决不予核销。如×X广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手掌柜，什么事都由业务员自己看着办，缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程，工作目标不明确，岗位职责不落实，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将该市场部列为重点保护对象。所以市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥。一个市场部的业务员大都相互不认识，各干各的，遇到问题既找不到领导也没有人商量，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不适宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杏无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚吆喝，依然一边发牢骚一边消极执行。所以华日且给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带――帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取***策支持。
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何借口执行落实。
五、五项重点工作：华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次――即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照二八法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划，要求问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节
1、提升终端建设，最大化利用终端资源：在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，突显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入――起量慢――费用少――投不起――没销量的恶性循环。要站在对市场及该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源。分三个层次进行终端建设：旗舰店――形象建设及店内销量均能达标；形象店――费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间；整改店――不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果：狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。在设计推广方案时尽量避免价格战，同时要维护好产品价格体系。
3、提升促销团队战斗力：抓培训、抓管理、利益趋动、激励士气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源：实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护：提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发现问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
团队建设策划方案篇（9）
完成广场项目策划推广文案、年度总结写作；项目前期招商接待工作；协助接待中心启用前期装饰安装工作；项目相关软文写作；跟进并实施项目宣传推广事宜；协助专题片制作组完成制片工作；持续跟进并协助报广设计、现场包装及物料设计工作，并充分运用报纸、电视台、广播电台、自办刊物等广告资源对项目开展了多渠道的宣传；完成项目阶段推广计划、客户营销活动方案写作等；协助项目推广工作的开展及媒体宣传的跟进工作。
2、个人学习及提升
在本职工作完成之余，通过计划性的跑盘工作及区域市场研究来熟悉市场情况，从而加深对海宁市房地产市场的进一步了解，同时还时刻关注行业***策的变化。
坚持进行专业文章及项目软文的写作，用来提高个人的写作能力及逻辑思维能力，为项目的策划推广工作打好坚实的基础。
3、回顾年工作，本人感觉从专业能力及工作态度上，较之于年有了一定的进步和提高，主要表现在：
工作态度有明显进步；对项目策划推广工作的计划性与推动力有深刻的认识；能***完成项目策划推广执行过程中的部分工作；策划报告写作能力有较大的进步；有意识进行专业提升及个人学习。
但同时还有许多的不足之处有待提高：
工作主动意识需要进一步加强；沟通及表达能力需要不断提高；执行工作中细节关注不够；专业提升及个人学习需有计划性并及时进行总结。
二、基于年度工作回顾及总结，也有一些来进行分享：
1、专业，来自沉淀
不积硅步，无以至千里。任何一个人的知识与能力的提升都是在项目服务过程中，不断积累，不断修正，不断完善的。只有专业的沉淀与坚持不懈的努力，才能取得团队和个人的成功。我在具体的项目执行工作中，也是在有计划地完成专业沉淀，完成原始积累，并在今后的工作中修正。不敢求一步到位，将来再行完善。只有达到足够的专业沉淀，才能真正做到“厚积而薄发”。
2、团队，在于有效沟通
团队建设策划方案篇（10）
二、产品销售
根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。
三、客户管理及维护
针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。
四、品牌及产品推广
品牌及产品推广在20xx年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
五、终端布置
终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。
六、促销活动的策划及执行
促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。
七、团队建设、团队管理
团队建设策划方案篇（11）
团队毕业设计指导教师通常由2～3教师组成指导小组，其中一名担任组长。指导小组肩负的职责、指导方法在团队毕业设计的不同阶段有所不同，可以将团队毕业设计分为三个阶段，如***1所示。
第一阶段：从申报团队课题至开题报告完成。指导小组讨论拟定团队课题，经批准后，拟定总任务书、子课题任务书，通过双向选择组建学生团队，下达任务并提示方案设计；分工指导各成员、查阅文献资料、完成总开题报告和子课题开题报告。在这一阶段，指导教师将通过课题宣讲与个别指导完成以下几方面工作：一是使学生明确团队毕业设计的宗旨、目的和要求，使学生从团队毕业设计一开始就树立责任观念与协作态度，分工协作，共同努力，完成好个人承担的子课题，确保团队总任务顺利完成。
二是总方案与子课题方案设计提示。指导小组需对方案进行提示，涉及多种方案时进行比较和评价。与***课题毕业设计不同的是，即使分工确定以后，总方案与子课题方案的设计均要求全体成员参加并进行讨论，令学生深刻感受总任务的要求与子课题的责任，领会课题意义与设计意***，提升认识水平、训练思维方法。三是拟定进度计划与协作制度。指导小组应指导团队制定总课题进度计划和子课题进度计划，规划成员间协同设计的策略，避免被动和推诿，保证设计过程的效率，形成积极配合、扎实工作的良好氛围。
第二阶段：从开题报告完成后至子课题任务完成。这是毕业设计工作的主体阶段，这一阶段学生将完成子课题设计任务，接受中期检查，并完成外文资料翻译等工作。在这个阶段，指导小组将给予团队全面指导和督促，在指导方法与内容上主要包括以下几方面：一是研究与设计方法的指导。在设计方案和进度计划都明确以后，指导教师需及时给予方法上的指导。二是资料文献查阅与软硬件工具的使用。三是方案实施的指导与进度控制。四是协同设计组织与条件支持。除了早期建立的协同设计基本计划与策略，在设计过程中常常需要进行人格塑造与团队合作精神的培养。完成毕业设计的过程同其他科研工作一样，必然经历很多艰辛，在这一过程中，指导小组应引导学生树立信心，不怕困难，培养坚强的意志，塑造健全的人格；重视团队合作精神的培养，良好的团队合作氛围有利于活跃思想，克服难关，提高工作效率。
第三阶段：总课题系统整合、测试完善，总、子课题成果验收，毕业设计报告撰写，答辩。撰写团队总报告、子课题设计报告；答辩环节也包括总课题答辩和子课题答辩，编写答辩PPT文档。这是毕业设计最后环节，指导教师应做好以下几方面指导工作：一是对已经完成的部分给予评价，对任务的系统整合、测试与完善提出宏观与微观要求，对课题验收做出必要说明。二是对论文撰写做详细要求，使其明确论文应达到科技报告的一般要求，结构合理，思路清晰，语言流畅，***表规范。对答辩及PPT进行说明并进行预答辩。三是课题总结，引导学生站在更高的角度审视团队及个人完成的工作，总结经验，反思不足，提升认识水平，为今后的工作做进一步的准备。
团队毕业设计教学模式的构建
相对于***课题毕业设计，团队毕业设计在开拓学生视野，培养分析问题、解决问题的能力以及团队合作精神方面都有显著优势，但其有效的实施需要良好的机制来保证，因此构建团队毕业设计教学模式，建立有效、长效机制显得尤为重要。实施制度建设，并应用信息化管理手段，使团队毕业设计教学活动的实施与管理流程得以固化，形成稳定状态，融入本科生整体培养模式。
首先，重视和发挥指导教师的主导作用。团队毕业设计的选题，团队的组建到答辩的全过程需要教师团队悉心指导，密切配合，通常比***课题毕业设计付出更多心血，因此激励和保证教师的工作积极性应属首要。在指导教师的工作量计算方面应予倾斜；在团队毕业设计的场地安排，经费、工具发放方面应得到优先保障；应纳入教师教学工作业绩评价项目。
其次，鼓励学生积极参与团队毕业设计。因团队毕业设计学生的任务量增加，承载的责任与训练强度增大，应对学生的成绩评定标准适当调整，在团队总任务完成的前提下，个人成绩评定细则适当放宽；或将团队毕业设计课题同时作为大学生创新训练计划项目（课题原属该项目的应提高设计要求，做深化设计或全面改进，否则不予批准立项或作为团队毕业设计课题），以此激发学生的积极性与责任感，变希望学生参与为学生希望参与，促进团队毕业设计的广泛和持久开展。
最后，完善团队毕业设计制度，并以信息化手段予以固化，即采用信息管理系统，它是团队毕业设计教学模式建设的推手和得力工具。通常高校都建设有毕业设计网络管理系统，通过此系统实现对毕业设计全面的过程管理和质量监控。团队毕业设计应在这一系统环境下得到全面支持，其意义主要在于三个方面：第一，可以使团队毕业设计各环节的工作流程清楚，要求具体，权限职责分明，人员交互高效；第二，信息化管理有助于使团队毕业设计所有环节的实施制度化、常规化，使广大师生熟悉、适应整套体系，便于将日常教学、科研、开发工作与团队毕业设计结合考虑，这不仅有利于团队毕业设计的选题、团队的组建，也有利于指导教师团队素养的提高；第三，有利于与其他教学环节形成有机整体，使团队毕业设计教学模式成为本科生培养整体模式的重要组成部分，促进毕业设计质量的提高。因此建设信息化管理系统有助于促进团队毕业设计教学模式的形成和完善。
应注意的问题
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