我优求知网精益化管理论文篇（1）
精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。
受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。
1财务预算“精益化”
传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。
“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。
在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
2成本管理“精益化”
精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:
2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。
2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。
3财务流程“精益化”
财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。
3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。
3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
4财务部门工作“精益化”
减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。
4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。
4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。
4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。
参考文献:
[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.
[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.
精益化管理论文篇（2）
二、企业精益化预算编制的过程
FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。
三、企业精益化预算实施的过程
FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。
四、精益化生产预算管理的具体实施例子
（一）背景介绍
FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。
（二）企业理想的生产作业模式
通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。
（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现
在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。
精益化管理论文篇（3）
一、理论综述
1.业务流程再造理论及研究现状
业务流程再造的概念是在1990年由美国的著名管理学家Michael Hammer博士首次提出以来的:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。在迈克.哈默博士与詹姆斯.钱皮先生《再造公司一企业***的宣言》一书出版后,国内管理学术界和工商实业界对BPR从各个方面开始了广泛的探讨和研究。在BPR的引进与介绍方面:复旦大学管理学院博士生导师苗明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书,重点研究了流程问题,给出了再造理论的流程***。甘华鸣介绍了流程基本概念,给出再造的方法和技术。张焕波、吴俊***指出我国企业实施流程再造可能遇到的各种障碍。实践应用方面:朱友芹,依据流程再造的理论与实践相结合的原则,建立了流程再造的模型。
2.精益思想理论及研究现状
20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改变世界的机器》一书,提出了精益生产的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了标志着“精益思想”诞生的《精益思想(Lean Thinking)》一书。进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。《精益思想》强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,将由丰田开创的精益生产方式总结出五个基本原则价值、价值流、流动、拉动式生产和尽善尽美。另外很多学者也对精益思想的理论工具进行了深入的研究,比较成熟的有6S管理,准时化生产――JIT生产系统,标准化作业,并行工程和全面质量管理等。
二、基于精益思想的业务流程再造
在经济全球化和市场需求变化加快的情况下,积极的进行业务流程的再造是我国煤炭企业创造和保持持久的竞争能力的最优途径。但是为了提高我国煤炭企业进行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法进行再造是煤炭企业进行再造的一个明智选择。本文认为,基于精益思想的业务流程再造理论就是用精益的思想对流程进行根本的思考和重新的设计,把原来的流程进行分解,然后再应用精益方法,按照精益的原则重新组合起来,最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。用精益思想进行的意义在于提供了一种成熟的、低成本的、易于操作的变革方式体系。提出该理论的原因主要有:首先,精益思想理论自成体系,解决了传统BPR方法中各种技术繁多,关联性低的缺点。其次,精益思想理论简单、易懂,对员工的知识水平要求低,摆脱了对技术的盲目追逐和依赖,避免了大规模的技术投资。第三,精益思想理论采取渐进式的变革方法,降低了再造的成本,减少了变革的阻力。第四,在煤炭企业实施BPR的过程中,灵活运用和精益变革管理的方法,可以有效加强企业的管理基础,降低变革中的阻力。总之,精益思想及其方法为BPR提供了一种完整、成本低、阻力小的新型的方法体系,比较适合煤炭企业的再造实践,或者也可以作为企业进行信息化改造前的过渡性方案。
三、研究的意义
1.理论意义
自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,特别是我国企业来完成企业流程再造的艰巨使命。在进行企业变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论
2.现实意义
自从美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流称再造”的概念后的短短几年里,BPR成为西方管理学界最热门的话题,被称为“现代管理的一场***”。一些世界级大公司如福特汽车、通用汽车公司等纷纷报道了其带来的巨大成效。但是,汽车制造业的成功案例带给煤炭行业启迪的同时,煤炭行业更应该去深思其在煤炭行业的应用现实。煤炭行业与汽车制造业有着很大的差异,煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。
四、精益思想进行煤炭企业业务流程再造的导入研究
1.文化导入
精益管理的企业文化将系统的建立煤炭企业文化体系,本文通过以下几方面导入精益文化体系:第一,领导做表率;在企业文化建设方面,领导不仅仅要用智慧将精益管理文化建立起来,而且还要以身作则、讲求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化导入过程中,制度的保障来自于两个方面:一方面是指企业自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化导入制度”。第三,行为导入;以行为方式导入是精益管理文化导入的最佳切入点,而员工参与是行为导入的关键。第四,视觉形象导入;首先是影视导入,可以通过在企业网站上视频或者将精益管理文化的相关影像内容刻录成光盘进行导入。其次,报纸导入。最后是物质视觉导入。企业可以将企业标志设计与精益管理文化相联系,从而通过企业标识在各个角落进行导入。第五、培训导入;尽管精益管理文化的建立本身就是对企业已经存在的理念进行提炼和升华,但这些经过加工和提升的理念对广大员工来说还是比较陌生的,那么培训就成为了广大员工知晓、理解精益管理文化的一种手段。
2.精益方法导入
精益管理组织的导入
精益管理组织就是指企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待,注重实效;精益管理组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的,它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。
精益管理信息技术的导入
精益信息管理可以采用精益管理的企业资源规划(ERP)技术。ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
精益设备物资管理原则的导入
在煤炭企业引入精益设备管理的思想,从系统的角度对设备物资的使用、维护情况进行管理。精益管理运用多种管理方式和手段对生产过程的人、机、料、法、环和检测诸要素进行优化组合,消除无效劳动、降低生产成本、提高产品质量,以最少的投入获得最大的产出。
精益工序成本管理的导入
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生产、工作过程成本。在各个环节中不断地消除增加成本的作业,杜绝浪费,从而达到降低生产成本,提高生产效率的目的。精益成本管理具体来说应包含以下内容:精益采购成本管理;精益物流成本管理;精益服务成本管理;精益设计成本管理;精益生产成本管理等。
精益管理质量控制技术的导入
质量方针的确定:细采精选,改进创新,以优质的产品和服务持续满足顾客的需求和期望。质量目标的确定:商品煤产品合格率100%;商品煤合同履约率100%;顾客满意率95%。贯彻实施的要求:质量管理体系覆盖内的各个单位应根据煤炭企业制定的质量目标,制定本单位的质量目标。
精益化管理论文篇（4）
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.147
1 引 言
面激烈的市场竞争，如何让速度与质量有效结合，成了企业实现永续发展的重要保证。一般意义上的精益管理，是依靠提高速度与生产率的管理理念，主要以改善企业的流程和速度为依据；六西格玛是一种全新的管理方法，主要依靠对企业过程和质量的控制，其目的是根据客户的需求来达到质量最优化。因此，精益六西格玛应运而生。
2 精益六西格玛的概念
精益生产是基于成本、质量基础上的一种生产方式，它的目的是杜绝浪费，对各个环节和各个流程进行改善，达到小批量的生产。它从客户的角度出发，重新定义生产价值，通过合理利用企业的有效资源，以最小化成本实现利润最大化和价值最大化。精益管理理念是价值、价值流、流动、拉动、完善的整体体系，它的中心思想是在杜绝浪费和持续提升的过程中，让生产过程和产品质量无可挑剔。
精益生产方式的主要特点有四个：①工作工具简洁化，去除其他多余的工作。②重视员工主体作用的发挥，让员工工作积极性和主动性达到最大化。③利用精益思想控制生产过程。④不断完善，把无可挑剔作为最终目标。
六西格玛理论由美国摩托罗拉公司的Mikel J.Harry、Bill Smith等人在20世纪80年代中期提出，出现得较晚。六西格玛管理理论的目的在于不断对产品的质量、服务进行完善，实现客户满意度最大化。
在某种意义上说，六西格玛方法和精益生产方式有共性，比如：领导的支持非常关键、都属于改进工作方法、都强调低投入高产出、都把客户的需求和满意作为企业发展的根本。但是，只有把两者有效结合起来，才能实现一种更加全面、有效的管理方法。
因此，精益六西格玛是一种全新的工作方法和管理方法，它的实施过程是降低生产成本、提高产品质量、实现客户满意度最大化、实现产品美誉度最大化。只有这样，才能发挥两者的最大作用。因为，精益六西格玛并不是只看速度，或者只看质量，它会在速度和质量之间寻求一个最佳的平衡点。
3 实施精益六西格玛的方法
3.1 关注系统运作精益六西格玛的力量在于整个系统的运作，并不是简单的相加，如何让精益管理和六西格玛理论发挥最大作用，实现效果最优化是每一个管理者应该思考的问题。对于工作过程中各个流程、各个环节、各个阶段、各个岗位出现的不同问题，两者能互相弥补对方的弱势和不足，并同时兼顾，达到互相提升的效果。当工作过程处于开始状态，问题相对单一，可以先用精益生产的理论进行解决，随着工作过程的不断深化，很多问题无法解决，就只能用六西格玛理论解决。在解决问题的过程中，如何利用整体思维选择改进工具，这是一个非常关键的问题。很多企业并没有实现两者的最佳效果，是因为他们在工作过程中，没有寻求到两者的最佳结合点和最佳平衡点。
3.2 重视企业文化建设企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的共同拥有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和，企业文化是企业的灵魂和精髓，是企业的精神支柱和宝贵的无形资产，也是企业保持良好的精神状态和强大市场竞争力的重要源泉。企业文化建设是实施企业发展战略、塑造现代经营理念和提高企业经营管理水平的有效途径，是激励员工积极性和创造性的内在动力。在企业文化推广中，要培养和提高员工的参与意识，激发员工的聪明才智和创造潜能，充分发挥广大员工在企业文化推广中的主体作用。通过广大员工对企业文化推广的积极参与来提高他们对企业文化的认同度，进而自觉规范自己的行为，促进自身素质的提高。
3.3 要以务求实效为中心推广精益六西格玛管理坚持重在建设，循序渐进，讲求实效。在精益六西格玛管理推广过程中，要把务求实效融入企业经营管理之中，因地制宜、因时制宜、因势制宜，重点要放在过程控制、措施落实、管理创新和质量提升上。追求实干、实际、实效，不仅要使精益六西格玛管理推广稳步推进，而且还要使精益六西格玛管理成为现代企业管理的重要方法，逐步形成具有效率、具有活力和特色的推广手段。
3.4 获得领导的支持企业高级经营管理者是精益六西格玛管理的倡导者、设计者、组织者和带头人，是员工的思想领袖，应在精益六西格玛管理实践中发挥积极作用，充分发挥自身的人格力量，成为推广精益六西格玛管理方法的典范，以增强企业的感召力和凝聚力。精益六西格玛管理是一项系统工程，必须统筹规划，协调一致。这就要求在推广过程中要注意领导带头与员工参与的协调一致、理念推广与制度建设的协调一致等。由于要在短时间内同时推进，且使精益六西格玛管理更好地结合企业的实际，从而保证推广任务的顺利完成。
3.5 科学使用管理方法和工具在利用精益六西格码方法对工作过程进行分析时，针对某个环节、某个点上的薄弱环节和管理漏洞，或者用某一个管理工具，或者将两种工具有效结合。对于特别简单的问题，要选择Kaizen的策略；对于特别复杂的工作过程，只有用六西格玛方法，才能找到真正的管理漏洞；还有一些工作过程，需要兼顾精益和六西格玛方法和工具来解决，才能达到工作过程最佳化。
4 实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点。
4.1 领导作用能否充分发挥的问题精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。
4.2 对员工进行培训的问题在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。
4.3 应该立足企业自身实际的问题简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。
5 结 论
精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。
参考文献：
精益化管理论文篇（5）
（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）
摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.
关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径
Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement
中***分类号：F273 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03
1 班组管理精益途径提升研究背景及意义
1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2020年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。
1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。
1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。
综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。
2 班组管理精益途径提升研究思路
班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如***1所示。
3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法
3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。
研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。
3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。
4 班组管理精益途径提升研究过程及成果
4.1 研究过程
4.1.1 全面调研分析
4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。
全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。
目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。
4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。
4.1.2 搭建班组精益管理架构
4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如***2所示。
通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。
4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如***3所示。
4.1.3 构建班组精益评价指标体系
4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。
4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。
4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。
4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。
4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。
4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。
PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。
MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。
班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数
P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。
班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。
4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径
4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。
根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。
4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。
根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如***4所示。
课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如***5所示。
4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。
4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如***6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。
5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值
①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方***和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地***，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。
6 结束语
班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。
参考文献：
精益化管理论文篇（6）
【中***分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2015）02C-0181-02
精益管理源于精益生产。精益化生产（Lean Manufacturing）简称“精益”，其中“精”表示精良、精确、精美，“益”表示利益、效益，等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进***。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的，研究者在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益化管理方式自问世至今，已逐渐成为世界范围内广受认可的生产组织方式和体系。近年来，精益化管理开始逐渐走出工业生产的范畴，广泛地与医疗、教育、环境、卫生等诸多产业相结合，在带动了相关产业迅速发展的同时，也逐渐催生与衍生出了一系列新兴的管理和组织方式。本文将围绕精益化管理与高职院校实训基地二者之间的结合与创新展开具体论述。
一、高职实训基地采取精益化管理的必要性
（一）现代制造业发展的需要
现代制造业实施精益化管理，可以提高产品质量和生产能力，提升管理水平，最终实现“工艺标准一致、设备工装相近、配品配件共享、团队资源支持管理提升”，达到“以具有高度竞争力的产品和管理更好地为客户实施生产配套、赢得市场和客户的满意”的目标。可以预见的是，在未来几年内，企业会需要大批适应精益生产和信息管理的现代工业技术技能人才。
（二）高职院校内涵发展的需要
高职院校实训教学建设普遍重硬件、轻管理，信息化建设严重滞后。从目前高职院校实训基地的建设与发展情况看，大多都非常重视实训基地硬件条件的建设，对需要的硬件设备在经费上均优先安排，但往住对软件，特别是管理不够重视，在人才、物力和财力方面的投入远远不够。有部分院校在实训教学中也推行了5S管理，但成效不明显。而专门针对实训教学的管理，特别是实训教学的现场管理方面还基本是空白。究其原因，主要是没有形成一套行之有效的精益化实训教学管理体系和实训信息化支撑体系。
（三）高职人才培养的需要
高职实训基地采取精益化管理更加注重学生的自身实际，有助于调动学生的参与性和主动性，提升实训基地的利用率。精益化管理模式在建立实训基地之前，首先要就相关专业发展现状和本校学生的自身实际结合起来，提出有针对性的预案，然后相关专家就此事进行严密、科学论证之后再上马，此举大大增强了高职院校人才培养的针对性。
当前，高职教育的发展相对滞后，其中很明显一点就体现在教学环节上比较侧重于单项技能训练，不能满足现代企业对高技能人才需求，需要拓宽其能力素质模型。实训基地采取精益化管理是顺应制造业产业向精益化转型，企业实施精益化运作提高核心竞争力的发展趋势，有利于实现高职院校与制造业企业的无缝对接。而实训基地在采取精益化管理之后，则可以根据学校自身定位、学生自身素质和社会的具体需求来建立与之配套的实训基地，提升该基地的针对性和有效性。
二、精益化管理高职院校实训基地的原则
高职院校实训基地是学生实现理论与实践相结合的重要场所，因此要实现实训基地的精益化管理要坚持就业导向、坚定不移走“校企一体，产学研”相结合的道路，着力提升学生的职业素质和专业技能。要实现这一目标，具体说来应坚持以下几方面原则。
（一）先进性与职业性原则
“先进性”是高职院校实训基地建设的关键和最高目标，“职业性”是检验高职院校实训基地能否达标的重要指标之一。本着职业性和先进性的原则，高职院校实训基地应将已被证明是现代企业成功的“精益化生产”模式引入学校，并内化为学校的教学管理模式，最终形成“企业文化+校园文化”相结合的管理模式。
（二）开放性和共享性原则
开放性和共享性二者都是基于精益化管理的初衷，所谓开放性是指实训基地不仅向学生、教师开放，还要面向企业、社会相关组织开放，开展校企之间的合作与交流，将企业精益化管理的思想和管理工具运用到教学过程中，有利于教学与现代企业接轨，形成具有高职特色的“精益化教学”模式，让学生在“开放式工厂”中实现理论与实践的结合，提高高职人才培养的竞争力，同时也培养符合现代企业需求的高素质、高技能、复合型人才。而“共享性”则是“校企一体”，就是在“互利双赢”原则指导下，学校和企业融为一体，双方利用各自优势，相互促进，形成“你中有我，我中有你”的交融格局。一方面 ，企业通过学校的优势设备及人力资源，促进其产能提升和技术进步;另一方面，学校充分利用企业的生产设备、生产环境及技术力量，积极推进专业建设及课程改革，有力地促进精益化实训基地建设、专兼结合的师资队伍建设，双方实现共赢发展。
（三）重点建设，以点带面的原则
在建设实训基地时，应尽可能广泛调研、严密论证，充分结合自身的实际和企业的特长，重点建设具有辐射和带动作用的精益化管理实训基地，以取得良好的经济效益和不错的社会反响。
三、精益化管理高职院校实训基地的措施
（一）构建完善的精益化实训教学体系
首先，构建精益化实训教学体系是实现高职院校实训基地精益化管理的前提和关键。高职院校的初衷是培养专业能力突出、上手快的专业技能人才，对学生在实际动手能力有很高的要求，因此高职院校建立实训基地基本的初衷即为了提升学生的实际动手能力、完成学生由校园向工作岗位的过渡。但在所学理论知识和实际训练之间，还需要学生具备一定的职业素养，走上工作岗位后能进行自我调节，较快地适应现代制造企业生产车间的工作环境。而要让学生获得这一技能，就有赖于依托高职院校自身的精益化实践教学体系的建设，将精益管理的现场管理方法和管理工具，如5S与目视管理、班组园地、工位栏板、标准化操作SOS、暗灯系统等转化为相应的精益化教学项目，精益化教学项目与实训教学相结合，以使精益化管理的思想和理念渗透到学生的思想和行为当中。
其次，现如今的实训基地形式相对较为单一，部分院校的实训基地建设普遍重硬件、轻管理，没有形成“企业文化+校园文化”相结合教学环境，学生在实训过程中难以有“职业人”的收获;要么就是高职院校直接将实训基地设立在一线工厂操作中，让学生直接从事第一线的生产和劳作，使学生产生“拔苗助长”之感，不利于学生综合素质的稳步提升和创新意识的培养。以上两种情况都不符合从精益化角度来建设和管理实训基地的模式和方法。应该应用精益化思想构建融“校园文化+企业文化”的“精益化”实训基地管理新模式，有效解决实训基地管理落后，精益化、信息化要素缺失，与现代企业严重脱节的现象。建成融“校园文化”与“企业文化”相结合的“基于现代制造业的精益化实训教学体系”，使实训基地管理与现代企业管理接轨，使学生在真实的精益化现场通过“情境体验”式学习，不仅学到专业知识和专业技能，还能培养良好的职业素质，同时真实体验和感受到现代企业的先进管理理念、管理方法和手段，为学生将来的就业和职业发展奠定良好的基础。
（二）注重师资队伍建设
一方面，学校应有针对性地提升“双师型”教师数量在教师总数中的比重。高职院校注重的是培养学生的实际动手能力，因此为了尽快让学生获得基本技能，教师应提高自身的能力、素养、眼界。与此同时，学校也要加强对原有实训教师的培训力度，着力提升他们的创新意识和教学水平，例如可以通过院校与院校之间的良性互动来实现相关专业、学科的互通有无，还可以通过院校与企业之间的合作交流、共同培养实训教师队伍来提升师资力量的教学水平，为实训基地水平的提升打下坚实的人才基础。
另一方面，高职院校可以通过与企业、相关行业研究会等开展合作办学的方式来聘请一部分既具备扎实的理论功底，同时也掌握了过硬的实际动手能力的“双师型”兼职教师。此举不仅可以发挥聘任教师的教学积极性和创新性，同时也是有利于优质人力资源的合理配置和教学水平的提升。当前，高职院校一方面缺乏优质的“双师型”教师资源，另一方面却也面临着青年教师比重较大的尴尬局面。而通过聘请一大批专业技术较强的“双师型”教师，在客观上也可以促进青年教师的教学技能的提升，塑造更为良好的校园氛围，这样既优化了实训师资队伍，也提高了整体实训教学水平。
（三）转变管理思路，在实训基地对内采取“企业化管理”、对外实行“市场化运作”
一方面，“企业化管理”是指将实训基地看作企业来运转，按照企业的管理方式制定相应的规章制度和岗位职责，学生自身需按照工作职责要求来提升自己并竞争上岗;实训基地内部的部门主任自觉充当好部门经理的角色，严格履行自身相关职责和义务，从宏观上把握整个实训基地的发展方向;同时实训基地内部也要建立健全质量监督、考核体系，严格按照规范化的企业运转流程来严格要求相关项目的实施和产品服务的提供;最后要引入科学化的管理方式和价值观念，营造浓郁的工作氛围和企业文化，使学生在高度仿真的模拟环境中迅速提升自身素质。
另一方面，“市场化运作”指的是实训基地的开设和相关项目的上马要严格核算其经营成本、价值利润，并根据市场需求的变化波动来加以调整，确保实训效果的最佳;其次，实训基地应采取包容的管理方式，在不影响学生正常学习自身技能的前提下，将实训基地面向社会开放，既可以缓解当前教育资源不足的困境，还可以通过创收来增强自身的竞争力。
【参考文献】
[1]张鹏洲.简析我国烟草物流发展现状及其“精益化管理”模式探究[J].中国商界（下半月），2010（6）
[2]葛清，张强，吴彦俊.上海中心大厦运用BIM信息技术进行精益化管理的研究[J].时代建筑，2013（2）
[3]许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009（11）
精益化管理论文篇（7）
中***分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0189-01
1精益生产概述
精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。这一调查结果显示丰田公司实行的“Lean Production”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。
精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。
2六西格玛管理概述
在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。
六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。
3精益生产和六西格玛比较
3.1 管理思想的异同
精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。这与两种管理模式的起源有着直接的关系。精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。
3.2 管理模式的异同
精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理为研究对象,这与PDCA模式相似。精益生产从宏观角度出发,以系统为基点,充分考虑价值增加流程对企业整体价值链的影响。六西格玛从微观角度出发,以项目管理为基点,通过有效实施DMAIC程序,循序渐进的实现企业预期目标。
3.3 流程改进方法的异同
精益生产和六西格玛管理都以持续完善流程为主要方式,两者都认为一次调整是不能实现生产流程的全面完善的,必须采取不间断的评估、分析和完善。两种模式对企业流程改进方法方面存在不同。精益生产注重策略方面的不断完善,以目前所拥有的技术为起点,实现产品质量的提高,服务水平的升级,减少了成本的投入。六西格玛管理则注重突破性创新,无论任何项目都必须进行突破性创新,这就需要大量的前期财***投入。
3.4 问题解决方式的异同
精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决,只是两者侧重点不同,导致解决问题的方式也存在差别。精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式,有效的实施经验管理。六西格玛对问题采取层次分析、定量分析等量化分析方法,将问题标准化、模块化,避免了经验主义,将所有的问题的解决都建立在数据的基础上。
4精益生产和六西格玛整合
4.1 精益生产与六西格玛管理的整合途径
4.1.1 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导
精益生产强调企业的效率、管理环境,但其需要有持续改进的理念支撑并不断进行升级。六西格玛管理是界定(定义)―测量―分析―改进(设计)―控制(验证)―再界定―再改进模式,最终改变每个人的行为方式。六西格玛创造一种能持续发展、有自适应机制的精益企业文化,这种文化是实现精益生产升级的内在驱动力。
4.1.2 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同
六西格玛管理的优势是运用各种统计工具,以公司业绩,核心流程为研究对象,找出其中存在的不足,有针对性的进行改进。因此,六西格玛主要解决公司的稳定性和流程最优化问题。
精益生产的特点是快速、有效的解决非数据的问题。例如减少更换模具时间、改善生产场地布局、改进硬件工具等。
六西格玛和精益生产的结合,将统计分析与逻辑思维有效结合并发挥各自优势,从而有效地识别,消除因为质量变异和周期过长导致的浪费。
4.1.3 业务流程整合:形成持续改进机制
“精益六西格玛”分为启动―项目选择―快速流程变革―战略绩效提升―持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;在项目选择阶段,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;在快速流程变革阶段,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;在战略绩效提升阶段,奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础;在持续性改进阶段,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力。
4.2 实施“精益六西格玛”的注意事项
4.2.1加强沟通
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。
4.2.2 重视理念的转变．塑造“精益六西格玛”企业文化
“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,其对员工的要求更高,更严格。“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。
4.2.3 “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”
精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构。
精益化管理论文篇（8）
1. 引言
管理学由人类生产实践而来，随西方资本主义发展得以传播和应用，并形成了系统的西方现代管理科学。这一理论与中国传统文化发生大规模的碰撞是在鸦片战争之后，使中国的传统文化遭到了前所未有的悲惨命运。二战之后，在亚洲经济蓬勃发展和对外开放基础之上，中外管理者皆认识到中国传统文化在管理中的价值，将诸多民主思想与西方管理理论相提并论，并加以实际应用。这其中，尤其受到西方管理者欢迎的要数《孙子兵法》中精妙绝伦的战略思想，迄今，这其中的基本原则和思想方法已在现代管理实践中得到了广泛的重视和应用。
2. 中国传统文化中的管理思想与西方管理思想发展概述
在中国，管理思想区别于西方***的管理体系而蕴藏在博大精深的文化中。早期的管理思想首先体现在周人所著的《易经》之中，它提倡“自强不息”与“厚德载物”，并对中国几千年来***治、经济、***事、文化等产生深刻影响[1]。其次，是一系列杰出的古代兵书，如《孙子兵法》、《三十六计》等，皆成为许多现代企业在市场竞争中寻找智慧的源泉。再次，我国历代经典文学作品中的管理及战略思想也被现代企业管理者竞相学习和应用，如 《史记》、《三国演义》等。总之，中国自古就有许多学派与教派的精髓体现着管理思想。
在西方，管理思想的发展大致经过了四个阶段。第一是出现在19世纪末20世纪初的古典管理理论阶段。这一阶段以Fredrick W. Taylor提出的科学管理理论为代表，以降低劳动成本和提高劳动生产率为目的。第二阶段是产生于20世纪30年代的行为科学理论阶段。这一阶段的管理旨在强调满足人的社会需要，肯定人的社会性和复杂性。第三是形成于二战之后的技术管理阶段。此时先进的数学方法和计算机技术提高了管理的精确度和科学化水平，但也使管理相对的机械化和程序化。第四阶段是随着信息科学和全球化发展而萌芽的人本管理阶段，此阶段中提出了重视人、尊重人、依靠人的理念，满足人的全面发展等需求[2]。简言之，西方管理思想的发展大致与工业化的进程保持一致。在当前以资本主义力量为主的全球化之中，西方管理思想为人们普遍接受的管理思想。
然而，正如爱因斯坦所言：“西方科技如果缺少了东方智慧，就会变成瞎子；东方智慧如果缺少了西方科技，就会变成瘸子”[3]。这说明中西方的管理思想尽管在存在差异的前提下是可以相互借鉴并促进共同发展的。G. Hofstede在其著名的文化维度理论中提到：西方国家大多具有低权力距离、高个人主义、男性倾向明显、低风险回避的文化传统；而中国是一个典型的具有高权力距离、低个人主义、女性倾向略微明显，和高风险回避的国家[4]，由此推断与之相对应的管理思想也存在着不同程度的差异，如中国传统管理思想较侧重于“仁”、“道”、“德”这样的精神层面管理；而西方管理思想中更侧重“法”、“术”、“量”这样的行为规定层面管理。那么到底这二者之间是如何相互借鉴并促进发展呢？
3. 《孙子兵法》中的现代管理价值
《孙子兵法》中写道：“凡用兵之法，全国为上，破国次之……上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城……百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”[5]。这其中可以看出其作者孙武对待战争的态度，即“战”是为了和平，是为了不战；“谋”，是为了获取优势以主动结束战争；“略”，是以修仁***、建法度、富国强兵来实现；“利”，是以保全敌我并牺牲最小代价为前提[5]。
上述观点归结到一点就是自我利益与他人利益的关系。这一既要保全自己的利益，同时又要以“义”为前提为他人着想，最终实现敌我双方的共同利益的战略思想在现代企业管理中的表现形式即为企业价值观。对于企业和管理者而言，如果只注重自身利益，不注重他人和社会的利益，势必为企业员工人心涣散、业绩下滑甚至破产倒闭埋下隐患。相反，只有同时兼顾整体和部分利益、长期与短期利益、自身和他人利益的管理方式才能为企业持久发展带来强劲动力。
在现实的企业经营管理活动中，如何才能实现自我利益与他人利益的统一呢？企业管理者可从《孙子兵法》所体现的利益关系中获取参考：首先，要平衡企业利益与社会责任。这一价值取向强调了企业和社会相互的利益关系，企业利益从社会中来，最终又要到社会中去，不断地为社会尽责才能获取最大效益。其次，要平衡自身利益与竞争对手的利益。这一理念要求企业从竞争合作的角度看待商业对手，即竞争是为了更好地发展，失去了对手也就失去了成长的机会。因此，从某种角度上来说企业在利己的同时也要善他。再次，要平衡自身与客户之间的利益。“客户至上”的理念和价值观永远是企业追求长远利益的基石，没有客户支持的企业最终会被市场淘汰，走上灭亡的道路。
总之，对于一个现代企业而言，要做的“战”为了不战，“谋”为了把握优势，“略”为了长远发展，“利”为了保全双方不是一件轻而易举的事。但在激烈的市场竞争中，这些利益间的关系总是紧密相连且不可回避的，只有眼光长远，置战略利益于眼前利益之上的企业管理方式才符合《孙子兵法》中利益关系的精髓，才能使企业在市场中长存。
4. 结束语
《孙子兵法》中的思想源远流长、博大精深，无处不包涵着管理哲学的理论和谋略思想，无处不闪烁着企业管理的智慧光芒，本文侧重从管理的角度对《孙子兵法》做创新性的研究，对其中与现代管理相关的启示进行归纳和提炼，明确《孙子兵法》对现代企业管理有着重要的实用价值和指导意义，并为企业道出将自我利益与他人利益相结合的现代企业管理方式。（作者单位：西安外国语大学）
参考文献：
[1][3] 刘刚. 2010. 中国传统文化与企业管理—基于利益相关者理论的视角[M] 北京， 中国人民大学出版社
精益化管理论文篇（9）
中***分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年4月18日
前言
随着我国改革开放的不断发展，为了应对全球经济日益激烈的市场竞争和消费者生活需求多样性等方面挑战，我国企业尤其是中小型制造企业需要在产品需求以及产品生命周期缩短和企业生产管理等方面进行改革。在当前制造业产业链竞争时代，要提高制造业的竞争实力，就需要企业在产品生产成本以及生产、生产管理观念等方面加强学习和实践。精益生产的切实应用有着重要的理论意义和实践意义，从理论意义上讲，能够丰富我国在精益生产方面的研究工作，通过切合我国实际的企业精益生产的研究和实践总结，丰富我国在精益生产方面的研究成果，同时还能够为我国企业在精益生产实践上提供有益的参考和指导。从实践意义上来说，精益生产的企业实践应用能够提高我国企业的市场竞争能力，加快我国企业现代化发展的步伐，从而实现我国企业和制造行业的快速发展。因此，总结以上的论述我们有必要对我国企业的精益生产进行深入研究和实践探索。
一、我国企I精益生产现状及面临的主要问题
（一）企业精益生产方式相关论述。社会生产力水平的不断提高，改变了社会生产方式和管理模式，就主要的企业生产方式来看，主要经历了以下几个方面的生产方式：第一，企业单件小批量生产方式，这种生产方式存在于工业生产能力尚不发达的阶段，产品的产量小，产品的质量没有保障；第二，大批量的生产方式。随着工业机器的全面普及和使用，生产效率提高了，批量生产取代了成本较高的手工业生产模式；第三，丰田生产方式。丰田生产方式是二战后日本的汽车工业发展无法照搬美国的大量生产方式下产生的，丰田生产方式的主要特点包括准时生产、看板管理以及员工参与。这种生产方式是企业文化与企业生产方式相结合的生产模式，是世界公认的一种企业生产模式之一；第四，丰田生产方式的拓展和创新，即精益生产方式。在《改变世界的机器》一书中对精益生产方式的特征是这样概括的：（1）用户至上，产品的生产以用户的需求为研发和生产点，并通过多变的产品、尽可能短的交货期的生产特点进行产品生产；（2）企业对于企业员工个人发展以及企业员工素养的重视。企业生产注重对企业员工工作积极性、创造性的开发培养，注重竞争意识的企业文化培育；（3）企业组织机构管理上以“精简”为管理手段，在企业生产上重视先进技术的应用，减少直接生产工人的数量，在企业物流管理上大幅度减少库存，改变过去库存积压以及物流管理给企业带来的压力；（4）企业工作小组的设计与开发；（5）供货的精准。从这些特征我们能够得出以下结论，精益生产与批量生产最关键的区别在于精益生产是一个优化体系的生产方式，把生产过程中出现的问题通过精益生产的实施找出来，然后尽最大努力去解决和改善。精益生产的目的是为了降低企业生产的成本，以实现企业生产零废品、零库存以及面向用户需求的多样化产品为生产目标。精益生产的提出和实践发展改变了制造业的生产关系格局，对世界经济和***治发展产生了深远的影响。
（二）我国企业精益生产现状及问题。改革开放初期，精益生产被引入我国，从引入到现在从我国企业精益生产的发展状况来看，我国企业生产上主要变现为以下几个方面的生产特点：第一，在企业生产上局部使用精益生产的一些基本管理工具，诸如5S目视化管理、全员生产维护TPM、全面质量管理TQM等等；第二，中国外企的精益生产模式。这种模式与外企本身的国外企业在精益生产上是一致的，有一套较为完整的精益生产的系统；第三，许多国内的企业通过对精益生产的学习和培训，并结合自身企业的发展实际，把精益生产内化，形成自己对精益求精的理解和实践；第四，精益生产的研究和探索上。这个方面主要集中在定性和定量两种类型的研究上，在定性研究上包括精益生产的本质、事实环境以及影响因素和比较实施技术等，在定量上如JTT系统的研发、看板管理研究以及拉动系统等生产方面的研究等等。
随着我国改革开放的不断深入以及消费者对产品日益多样化和个性化的要求，企业的生产方式逐渐从传统的单品种大批量生产转向多样化小批量的方向。就目前我国企业具体的转变状况主要存在着以下几个方面的问题：第一，企业的转变观念意识不强，对精益生产的观念没有足够的重视和认识；第二，生产产品在市场分析上定位不够准确；第三，企业精益生产的环境建设力度不够，缺乏优化生产体系的动力；第四，精益生产各个模块的认识和借鉴程度存在问题；第五，企业员工的精益知识的培训力度不够，企业精益文化培养力度不够。
二、企业精益生产实施方面
（一）企业精益生产的实施要素分析。企业精益生产的实施要素主要包括三个方面的要素，即精益生产的基础要素、精益生产的保障要素和精益生产的目标要素。具体分析，第一，精益生产的基础要素主要包含了质量、员工环境和参与、生产可运行性。在质量方面需要明确管理质量的岗位和职能，严格的质量管理体系的构建和执行以及质量检测系统和质量改进系统的建设；在员工环境与参与上主要是企业文化价值观念、生产安全以及员工生产技能素养培训和企业绩效考核制度的建设等方面；在生产可运行性方面主要包括生产数据总结报告、生产设备维护系统、快速应急系统以及持续优化改进体系的构建。通过生产基础要素的各个体系和系统的建设，完成生产精益化基础构建。第二，精益生产的保障要素。主要包含了工作场地的利用程度和监测体系构建、物料移动能否保障产品生产按计划要求进行生产，实施以需定产的拉动系统，以及其他外部材料的供应等方面的内容。第三，精益生产目标要素，精益生产的最终目标是确保企业生产能够满足市场的需求，通过对产品生命周期的分析以及优化合理的用工场地和资源的配置，最终实现流畅生产的目标。
（二）企业精益生产实施过程中需要注意的问题
第一，精益生产理念的贯彻和长期改革生产理念的确立和实施。企业精益生产实施过程中，要确保精益生产理念的上下贯彻就需要企业能够以长期贯彻的发展理念为指导，不以短期企业的生产损失所动，在排除短期企业发展目标损失干扰的同时，能够矢志不渝的朝着精益生产的最终形成这个终极目标而努力。
第二，重视和提高企业生产流程的规范和正确运行。精益生产与批量生产不同的关键之一就是把零转产工时浪费、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害作为整个精益生产的追求目标。生产操作流程的无间断设计能够把产品生产的问题暴露出来，从而最大限度地改善问题，同时，企业通过实施拉动式生产制度能够避免生产过程中问题的发生。
第三，企业要重视发展企业员工和自己的事业伙伴，通过加强员工的引导和重视员工的个人发展来实现企业更大价值创造的可能。在产业链产品生产盛行的当下，还要积极培养事业伙伴与供货商的网络构建，通过激励员工，重视企业上下游合作伙伴的成长与发展等方式来实现自身供应链网络化发展。
第四，发展性解决企业所面临的根本问题是企业不断成长的内在驱动力量。在企业实验数据的调查分析中，企业相关领导和调研小组能够根据切实的实际现场了解来进行企业改革方向的确立。同时，企业的领导还要不断构建和完善企业持续发展性企业评估体系的建立工作的开展，这种评估体系的建立能够在不断的实证数据中培养一批能够担任学习组织的机构建设，只有这样才能使企业改革的思路逐渐清楚，才能达到持续发展的效果。
三、企业精益生产管理文化方面
精益生产模式的管理文化已经成为了大多数企业生产管理的标准和规范，就精益管理文化而言，主要包括除了生产以外的辅助手段来进行改革，通过注入精益营销管理、精益运营管理、精益财务管理、精益人力资源管理四个方面的管理内容的改革和改进，促进企业文化属性、习惯与实践的建设，让每一个企业员工都能够适应并对新的生产关系形成观念上的J识和接收。这对企业精益生产是大有裨益的。
四、结语
本文对企业中推行精益生产进行了广泛意义上的探讨和研究，我们从精益生产的发展历程以及自身特点出发，把我国企业尤其是中小型企业在产品生产方式和文化管理方面的具体状况进行了阐述和分析，并总结得出我国企业推行精益生产就必须要在产品生产环节以及企业精益管理文化建设环节两个方面进行努力。精益生产的生产模式不仅能够在大型制造企业得到很好的利用和发展，同样对于中小型企业的生产建设，通过企业在企业文化环境的建设，同时把危机意识以及人本理念深入贯彻到企业的管理和生产环节上去，以此实现中小企业的组织机构的精益管理和产品的精益生产。
主要参考文献：
精益化管理论文篇（10）
然而，现实中一些企业以及管理者与员工对精益管理文化还缺乏必要的认识，没有从根本上认识到精益管理文化对改变人们职业习惯、优化生产及服务流程、减少工作误差与质量瑕疵、降低成本消耗、铲除职业浪费等方面所发挥的应有作用，仍然因循守旧、按部就班。如此下去，企业要打赢提质增效攻坚战只能是痴人说梦。有鉴于此，应该对精益管理文化重新认识。
精益管理不同凡响。在日本丰田生产方式基础上总结发展形成的精益生产方式，在世界各国的广泛运用中，由最初的精益生产精益思维精益流程精益企业。这种生产、服务与管理方式的巨大演变，推动着企业管理由粗放式向精益化华丽转身，取得了不同凡响的成效。2016年，由******宣传工作局在中国国电河北衡丰发电公司组织召开的“中央企业精益管理文化现场交流会”上，不少中央企业介绍的做法和经验令人鼓舞。中国国电河北衡丰发电公司推行的“三创、三提”精益文化管理机制，推动企业率先步入中高速发展的快车道；中国石油华北油田公司持续探索形成的精细管理文化，走出了一条低成本生产的健康发展之路。实践证明，精益管理文化能够助推企业持续健康科学发展。我们必须充分认识精益管理文化的价值存在和实践意义，不容质疑地去引进它、构建它、运用它、完善它，以取得预期效果。
精益方法普遍适用。精益管理文化之所以能放之四海而皆准，这是因为它建立起的循环机制，能随着时间的推移改变人们的思维方式和行为方式，最终形成新的企业文化基因，并通过有效的成本控制和质量提高，提升企业的核心竞争力，成为企业立于不败之地的法宝。事实证明，精益管理文化不仅生产加工型企业适用，服务贸易型企业也适用；不仅现场操作人员适用，从事管理工作的人员也适用。中国石化镇海炼化分公司坚持追求“生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的全方位精益化，成就了中国石化标杆企业的龙头地位，其净利润等指标多年雄居国内炼化企业榜首。认识与把握精益管理文化具有的普遍性特质，便于企业管理者自觉树立精益意识，增强精益观念，时时处处用精益的思维考虑问题、用精益的标准比对问题、用精益的方法解决问题，最终实现企业愿景。
精益化管理论文篇（11）
企业文化理论是西方上世纪70年代末、80年代初兴起的管理理论的新思潮。它是美国管理学家、企业家对日美优秀企业进行实证分析和个案研究后得出的经验总结。其倡导的文化管理是企业取之不尽、用之不竭的智慧之源和财富之泉。近30年来，这一管理思想不断得到丰富和发展，已成为管理理论和实践的主导方式。在我国改革开放30年的社会条件下，探讨西方企业文化理论的根本特征，积极汲取和借鉴西方先进的管理经验，对于提高我国企业管理水平，增强企业核心竞争力，推动经济与社会和谐发展，具有重要的理论意义和实践意义。
企业文化理论以人的主体性为其理论底蕴，深深植根于世界经济全球化、经济文化一体化背景下人的自主自觉能动精神日益凸现的现实沃土中，它一反传统管理理论只追求定量分析和组织崇拜、追求最优化决策等纯粹“理性管理模式”，在重视管理“硬件”的同时，突出对管理“软件”的建设和张扬，着力培育企业的价值观和人文精神，把文化因素摆到管理的核心地位。其中心内容是强调管理要以人为本，注重发挥人的积极性、主动性和创造性。
综观整体，笔者认为西方企业文化理论的人本性特征表现在以下几个方面：
1.人本性的基础：“文化人”的人性假设。西方管理思想发展的历史表明，管理模式是人性假设的现实反映。管理方法的不同，根源于管理思想中种种不同的人性假定。西方企业文化理论的提出就是对企业内部个体的人性假设由简单、片面、粗糙到复杂、全面、深刻的必然结果。在20世纪初，被称为“科学管理之父”的泰罗，创立了科学管理模式，实现了管理方法一次***性变革。但是它的这种方法是把企业中的人看成如同机器一样的“经济人”。“经济人”的假设从享乐主义的哲学观点出发，认为人的行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬，并且认为大多数人是懒惰的，不愿意负任何责任，只有金钱和地位才能鼓励人们努力工作。科学管理中所蕴含的人的被动性、工具性的弱点不断暴露，一种新的学说应运而生了。人际关系学说和行为科学看到了人的精神因素的重要性，注重挖掘人的潜能，注重职工动机、需求等多方面的心理因素，从而提出了“社会人”的假设。它强调企业中的人是生活在一定社会环境中的“社会人”，人们在工作中得到物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义；人们更加重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的积极性具有决定性的作用。行为科学虽然对人的认识有所深化，从“经济动物”上升到具有多样的精神需求的人，但由于行为科学理论本身的特点及所持立场和思想方法的局限，仍然在本质上把人理解为消极被动和机械行为的个体，因而也就难以摆脱“科学主义”管理思想的羁绊。
随着文明的发展和人类的进步，对人的认识进一步深化，人的主体性逐渐得到了确认，人的价值实现、人性尊严在管理中终于获得了应有的位置，建立在新的人性假设基础上的企业文化理论诞生了。企业文化理论从其理论底蕴上来看，它出自一种比“经济人”、“社会人”更为深刻的人性假设，这就是“全面发展的文化自由人”的假设。这种人性假设，更富于人道主义精神，更体现管理的艺术特质，认为人之为人的本质就在于创造力的发挥，追求成功和实现个体人的价值是人的最大、最高层次的需要。充分调动人的积极性，实际需要的是一种真正、全面的人与人之间的信任和平等关系，只有在这种工作环境中，劳动者才能自主地、酌情地处理问题，充分发挥自己的才能、潜力和创造性，达到一种全面而自由发展自己的境界。
综上所言，人性假设理论乃是管理模式中的一个重要变量，是文化影响管理的一个强有力的作用点，是文化管理理论的理论支点。西方企业文化理论的人本性特征就是奠基于“文化人”的人性假设基础之上的，新的人性假设是人本管理的人性之根。
2.人本性的载体：企业价值观。以人为本作为一种管理理念，绝不是空中楼阁，是建立在新的人性假设基础之上的；同时也不是空洞的口号，不是可以随处张贴的标签，而是通过企业文化的核心和灵魂——即企业价值观来显现和反映的。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体是否有用的一种看法。而企业价值观则是企业全体或多数职工一致赞同的关于对象对于企业是否有用的看法。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观、企业社会互利价值观，则分别代表了不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。而80年代以后企业文化理论所孕育的当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。企业文化理论的人本性特征就集中体现在它所倡导的企业价值观上。具体说来有三个方面相互关联的内容。首先是人与物、制度相比，谁更重要。我们知道，一个企业大致说来有三个因素。一是物质因素，包括设备、技术、厂房、环境等；二是制度因素，包括所有制、管理体制、分配制度、企业各部门的运转机制等；三是人的因素，包括管理人员、技术人员、工人等。企业文化理论认为，在企业的诸多要素中人是最根本的因素。因为物的因素归根到底是由人去使用、改进和创造；制度的因素归根到底靠人来执行、推动和制定。人并不是万能的，人离开物质因素和制度因素就不可能有所作为，但比较起来，人不能不是最根本的因素。再好的设备、再好的制度，缺乏合格的人、优秀的人去把它们运转起来，好机器不过是一堆废铁，好制度也不过是一个空架子。因此。如何调动人的积极性，充分发挥人的作用，才是企业管理的关键。恰如美国企业文化理论专家托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中所言：“大部分优秀公司也搞目标管理，搞全面质量管理，甚至现在还继续应用这些技术和方法。但是……令我们感到震惊的是：它们在人的管理方面，采用的技术和方法之多和更换之频繁，可谓不断翻新，层出不穷。”
其次，企业经济效益和社会效益谁更重要。否认企业的经济利益，就会扼制企业的活力和生机，这已为企业发展史所证明。承认企业的***利益，并不是允许企业可以不顾社会效益。就企业而言单纯追求企业利益，不仅要受到道义的约束，更要受到行***和法制的约束。事实表明，一个企业不仅有经济目标，同时更有服务社会造福人类的目标。企业文化理论认为，企业必须追求社会效益并放在首位。市场是企业生存的基础，社会需求是企业发展的推进器，社会效益是企业经济效益的源泉之所在。只有创造出更多更好的符合消费者利益和需要的产品和服务，企业才可以生存，才得以发展。西方企业文化理论明确标示“为社会服务的价值”高于“利润”的价值，他们着力倡导的接近顾客、质量至上、服务至上这三大理念，都是追求社会效益的标志，也是企业成功的标志。只有了解顾客，才能引导和创造消费需求；只有信奉质量至上和服务至上的理念，才能生产出高质量的满足顾客愿望的商品和服务，从而使企业立于不败之地。在这一对关系中，人本性原则已从企业内转移、延伸至企业外，即从以员工为中心，导向以消费者为中心，这是人本思想的进一步拓展和深化。
最后，经济目标与人的发展谁更重要。企业是社会系统中的基本经济单元，追求效益目标是企业存在的前提。如果一个企业没有效益，甚至亏损，那么这个企业就是在浪费资源，就没有存在的必要。但企业效益的获得只有建立在职工个人各方面能力和素质的提高上，这样的效益才是符合人本性原则的。如果以牺牲职工个人利益、甚至用危害身心健康的办法，来获得企业效益，这不仅是不人道的，而且也是不会长久的。西方企业文化理论认为，企业效益的活动，必须建立在职工个人的发展之上，优秀企业必须尽可能地为职工改善工作条件，提高劳动报酬，尊重职工的尊严和人格，并为他们的发展和创造力的发挥提供优越的环境和氛围。“优秀公司让它们的职工控制自己的命运，它们使职工生活得有意义。它们把最普通、最平凡、最一般的人变成生活中的强者和胜者。”他们“要为每一个人提供施展才干和做出贡献的舞台和天地。”，通过每个职工个人的发展来提高生产率，进而促进企业的成长进步，这是优秀公司的成功之道，也是企业的智慧之源和财富之泉。
概而言之，西方企业文化理论所推崇的企业价值观，把人与物、制度协调起来，凸现了人的主体性地位；把企业的经济效益和社会效益统一起来，发现了企业生存发展的社会根由，使人本性原则在更为广大的社会空间得以展现；把企业的经济目标与人的发展有机结合，使人本性原则得到了进一步的升华，找到了企业的社会人文价值，即使职工的工作意义和生活意义得以发掘，使人性***推进了一大步，从而也使以人为本的管理理念得到了全面的展开和充分的体现。
3.人本性的保障：“软”性管理新模式。企业文化理论所创制的文化管理新模式，这是继科学管理之后又一次管理理论的新突破。传统管理理论强调理性的功能，凸现制度“刚性”作用，要求通过严格的规章制度，运用科学的管理方法把一切事务规范化、标准化、系统化，要求“人适应制度”。在这种理性主义科学管理模式中，人的地位和作用与其他诸如财物、信息等管理要素一样，是一种资源客体；人是追求利益最大化的经济人，是可以通过制度和利益机制进行诱导和控制的；在管理方法和手段上，强调理性和数量化，通过周密的计划、组织、控制等管理职能的数量模型和逻辑程序以达到提高效率的目标。而企业文化理论倡导的文化管理，即“软”性管理模式，是指人格化的企业组织其管理方法要从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化；把企业管理中的软要素作为企业管理的中心环节，将企业文化建设作为成功的法宝，以文化引导为根本手段，通过企业文化培育，文化管理模式的推进，以激发职工的自觉、自主意识和能动精神。文化管理的根本之点就是充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的作用，把以人为中心的思想全面地显示出来并得以有效的实施。当然文化管理并不排斥基础性生产力要素（物质资本），以及复合性生产力要素（如信息、知识、科技）的作用，而是要充分运用文化启动和文化开发力量，收激扬民意、塑造民魂、启迪民智、凝聚民力之功效。
“软”性管理新模式的轴心是以人为本。它不仅在感情投资、企业文化塑造、民主管理推行、人才培训、人力资源开发的重视中凸现出来，而且渗透于组织、战略、营销、生产等诸多方面，成为统摄性的灵魂。它强调组织的软性化，如由集权向分权过度，组织机构的弹性权变设置；强调战略决策的柔性化，如强调战略的灵活性、实行弹性预算；强调营销的软性化，如运用多种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者；强调生产的软性化，如制造业采用软性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品，新品开发注重消费者的心理需求和审美要求，注重产品的个性化等。
总之，企业文化理论所倡导的软性管理新模式，在重视管理刚性要素的基础上，突出了软性要素的中心地位和幅射功能，使企业的领导方式、组织结构、管理体制发生了根本性的变化，特别是企业决策过程中职工的广泛参与，使决策民主化程度大大提高；组织结构的扁平化，使企业更能适应市场的变化和克服大企业的通病——“官僚症”；并着力强调运用文化制胜这一法宝，使“以人为中心”的思想得到了充分和全面的实施。软性管理新模式主要不是依靠外在的他律性因素，而是倡导人性***、人格平等、主人翁责任感，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们更自主自觉、不遗余力地为企业发展贡献自己的聪明才智，这就为“以人为本”管理理念的实现开辟了广阔的现实坦途，使人本性思想真正落到了实处。
西方企业文化理论所倡导的以人为中心的思想已成为现代管理的核心理念，得到了广泛的传播和普遍的运用，是当今欧美成功公司人所共知的“秘密武器”。它适应了经济全球化的浪潮，特别是适应了文化经济一体化的历史趋向，有着强大的生命力，是现代企业在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地的法宝。它的以人为本的管理理念和软性管理模式对于经济依然相对落后、管理水平有待进一步改善和提高的当下中国，具有重要的借鉴意义。正如***所言：社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果， 吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方法。当前，以以人为本为其核心价值取向的科学发展观是指导我国经济社会发展的重大战略方针，也是我国管理改革的根本指导方针，在管理领域真切、有效地落实科学发展观，就有必要也必须怀有广博的胸怀和气度积极地借鉴西方企业文化理论，去完成管理理念和管理实践的创新，努力做到“三个有机结合”。
第一，充分考虑到人的需求的多样性，使物质激励与精神激励有机结合。管理从以工作为中心转向以人为中心，这是企业文化理论的最大特色。为实施有效的管理，充分发挥人的作用，管理者就必须了解被管理者的各种需要，激发其行为动机来调动其积极性，从而促进经济社会发展。由于人的需要既有物质方面也有精神方面，激励也分为物质激励和精神激励。建立在“文化人”的人性假设基础上的企业文化理论，特别重视精神激励，注重职工的心理需求、情感需求,以及成就感的满足。企业文化理论并不排斥职工物质利益的需求，对于人而言，物质始终是第一性的。很难相信，一个连职工的基本物质需要都不能满足的企业，能使劳动者的积极性得到持久地发挥。企业文化理论的发源地美国从80年代末到90年代，实行了对广大员工的分享制度，即公司福利***策和职工持股制度，从而创造了美国效率的再度辉煌。但企业文化理论的高明之处在于充分研究人性需要在不同经济社会发展水平上的变化 ，主张因时而变，在物质消费仍居主导地位的社会，物质手段可能会产生较大的激励作用，但随着科技进步对生产力的强力推动，社会财富不断丰裕，物质需要的满足不断提高，精神激励越来越显现出它的魅力。企业文化理论所推崇的“民主管理”、“文化管理”、“团队建设”等管理方式，其目的就是为了满足职工的精神需要，挖掘职工的自我实现、成就感等主体能动精神作为工作的源动力。劳动者的个人目标从物质需求转向高级的社会价值需求，工作动机将由谋生转向自我实现，这是一个历史大趋势，企业文化理论的人本性思想顺应了这一潮流，满足了力求从工作中寻找价值和意义、人际关系和谐、社会风气融洽、生活环境文明等新的客观要求。改革开放以来，特别是近年来，整个社会都高度关注民生问题，把人民群众最关心、最直接、最现实的利益作为***和***府工作的出发点和落脚点，极大地调动了职工和人民群众的积极性，社会生产力快速发展，人民生活日益改善。人们需求的多样性不断增长，精神需求日益突出。因此，在企业管理中，要在不断满足职工物质需要的同时，加强企业文化建设，创造各种条件，满足职工的精神需要，激发职工的能动性和创造性，使人民主体的社会主义制度的优越性在激发人的创造力上的优势得到进一步的发挥，从而进一步增强企业的市场竞争能力。
第二，注重平衡企业与社会的关系，使经济效益与社会效益有机结合。追求经济效益是企业生产经营的基本原则，是衡量企业经营成功与否的重要标志。如果一个企业没有经济效益，它就无法在激烈的社会竞争中立足。科学管理思想的最大弊端就在于过分偏重经济效益的获得，这极易导致企业投机心理的蔓延，短期行为的出现，劳资对立的加剧，最终造成企业的衰败。据统计，1950年《幸福杂志》评选的全球500家大企业，到1990年有一半以上已不复存在了，其根本原因就在于不顾社会效益而过度追求经济效益。西方企业文化理论从以人为本的管理理念出发，在企业内倡导以员工为中心，充分挖掘员工的创造性和能动精神，使企业内的资源得到合理配置，使人力资本发挥最大的效用。同时把企业内的以员工为中心，推延到企业外，倡导在企业外部的关系上，主张以消费者为中心，认为企业经济效益的源泉在企业外。企业文化理论的创立者们，通过对大量企业的实证调查和研究后发现，“顾客已经广泛、深入地渗透到它们的经营里，几乎是无所不在——销售，制造，开发，会计。事情很简单：一切经营的成功首先有赖于销售，这正是联结公司与顾客的纽带”。 因此，接近顾客，从而满足他们今天的需求并预见他们明天的愿望，提供高质量的商品和优质服务，以期赢得顾客的好感和忠诚，这是长期维持和增加销售收入，进而提高经营绩效的根本途径，是企业经久不衰的生命力奥秘所在，也是企业经济效益的源泉所在。被誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，企业是社会的公器，利润是企业为社会服务之后，社会给企业的回报，这是松下不败之谜。西方企业尚且如此，社会主义企业更当如此。社会主义社会生产的目的就是为了满足人民群众日益增长的物质文化需要，这也是企业发展生产、提高经济效益的最终目的。社会主义以公有制为主体的基本经济架构从根本上解决了劳资对立、企业经济效益与社会效益的对立，使得劳动者与管理者、经济效益与社会效益，个人、企业、社会等诸多关系能够最终实现根本上的最大限度的和谐。效益从表象上看是经济，但背后深藏着的本质却是关于人的。西方企业文化理论推崇经济效益与社会效益的联姻，是建立在理解人、尊重人、发现人，承认人的价值，看到人的需求多样性，充分发挥人的主动性、积极性、创造性之上的。只有确认“顾客是上帝”的观念，才能创造需求，满足需求，取得经济效益。而对人的真正发现、重视、肯定，建立全面的平等、信任关系，只有在马克思所说的“自由人的联合体”的社会条件下才能得以实现 ，即只有在社会主义条件下才能得以真正实现。