我优求知网企业管理机制论文篇（1）
1绿色管理的概念
绿色管理就是以追求人类生态环境的最终改善为根本目标,以企业全员参与、全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样的方法为手段,逐步降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动的总称。换句话说,就是企业将环境的外部不经济转化为外部经济的过程,也就是企业动员企业内各部门、全体职工及有效地影响供应商和销售商,通过对从设计、原材料采购、加工生产、销售、消费及至消费后的废物处理这一全过程的废弃物、毒物的产生与排放的数量及质量的控制,以求最大限度地削减人类的生产消费对人类自身及环境的不利影响的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等全部活动。
2绿色管理的动因及内在机制
人类在环境保护方面大致经历了自然净化阶段(二十世纪一、二十年代以前)、末端控制阶段(20—60年代)、清洁生产阶段(60—90年代)及绿色管理阶段(90年代以后)四个阶段,这些阶段的逐次更替,是与社会发展的各个阶段高度联系在一起的。在自然净化阶段,纺织工业一直居于主导地位,能源、钢铁、化工刚刚起步,此时的污染还比较轻;到了末端控制阶段,汽车、钢铁、电力等能源工业、化工、通用机械等产业逐渐进入成长期和成熟期,并成为主导产业,这些产业的三废急剧增加,迫使人们对三废的排放量进行控制;六十年代以后,由于工业的持续高速发展,末端控制丝毫不能遏制环境的急剧恶化,于是,人们便转而在企业内从源头、从整个生产过程来控制三废的产生与排放,且将其逐渐渗透到消费领域,这便是清洁生产阶段;当消费与生产在环保方面实行联动,环境保护已进入全员、全过程及全社会共同参与、多种多样的手段共同作用的新阶段,这便是绿色管理阶段。从某种意义上说,清洁生产就是绿色管理的初级阶段。绿色管理也被称之为全面绿色管理(TotalGreenManagement)。
2•1顾客需求的变化是跨国公司绿色管理的基础
工业化的加速,全球环境污染日趋恶化,已威胁到人类自身的生存和发展;由于国际机构的大力推动,人们的环保意识逐渐增强,思维方式、价值观念乃至消费心理和消费行为发生了很大变化。一股强大的“绿色消费”热潮兴起,从土布时装、野菜、绿色包装、绿色食品到绿色建材、乡村别墅,从绿色家电、生态玩具到绿色汽车,如此等等,几乎涉及人们生活的所有领域,都正在逐步被“绿色化”。在买方市场的前提下,顾客处于支配地位,顾客需求的转变,对厂商而言,就是一道道“圣旨”,厂商唯有趋而奉之,才可求得自身的生存与发展。
2•2法律及方针***策是强制性和诱导性因素
环境法规是环保产业发展的强制性动力:许多发达国家都走过了一条以法治理环境的道路,即通过制定严格的标准和法规来达到控制污染、保护环境的目的。特别是进入90年代以后,环境管理观念发生了根本变革,多种环境管理手段并存,其组成是“***+控制+市场调节+观念更新”。为了适应这种变化,各国环境法规都在不断调整和完善,特别是1992年国际环境与发展大会以后,一些国家都在努力研究如何使环境法更有效地为可持续发展服务如何使环境法变为实施可持续发展战略的有效工具。
***府的方针***策对环保产业的发展起诱导性作用:自90年代以来,各国技术***策都有一个显著特点,就是以实施可持续发展战略为原则,选择和确定国家需要发展的关键技术,制定相应的计划,并组织、协调产业界进行研究开发和相应的转化。美日提出了“大型项目研究开发计划”,欧盟制定了“科技发展总规划”。美国***府在发展环保产业中的支持作用是非常明显的。美国从1993年开始制定“国家环境技术战略”,1994年“面向可持续未来的技术”。美国的国家环境技术战略主要内容有3个方面:首先展望未来,说明环境技术与环保产业在未来将起关键的作用;其次确定***府、企业、各种组织的角色:最后为实现这些战略提出目标,制定行动方案。
2•3跨国公司的市场地位决定其必须率先推行绿色管理
跨国公司的市场竞争地位决定了它必须成为绿色管理的领先者。一般而言,跨国公司都是那些在国内甚至国际市场竞争中处于领先者或挑战者地位的大型企业集团。这种特殊的市场地位决定了跨国公司必须对社会的发展动态保持高度的敏感性,从中寻找其他公司尚未曾意识到或即便意识到也无力把握的巨大商业机会。那么,上述消费者需求的巨大变化,对跨国公司而言,既是巨大的挑战,更是巨大的商机,从某种意义上而言,在未来的二十一世纪,绿色需求带给跨国公司的将是一次重新洗牌的机会。谁能率先成功推行绿色管理,那么谁就将在日后的竞争中占据主动地位,并依托绿色管理标准的制定来驾驭市场,获取超额垄断利润,从而使自身立于不败之地。
2•4国际市场环境的变化是跨国公司推行绿色管理的现实基础
当前,国际市场环境变化的一个重要表现是“绿色壁垒”已成为国际贸易保护主义的新形式,而且日益明显地成为继“反倾销条款”之后的又一重要的贸易保护手段。现在,发达国家贸易保护主义积极利用国际公约尚未出台的有利时机,抢先树起一道道“绿色壁垒”,使其或者成为既成事实,或者成为谈判筹码。这不仅可以得到国际社会的支持,庞大消费市场的认可,而且可以使广大发展中国家跌入“绿色陷阱”。
“绿色壁垒”的种类有:绿色关税和市场准入;绿色技术标准;绿色环境标志等。这样,跨国公司推行绿色管理既为自己带来了绿色屏障,又为对手设置了进入壁垒。
3绿色管理的内容
根据前面所下的定义,绿色管理是一种追求环境影响最小化,以企业全员和全社会共同参与、全过程控制为特征,多种多样方法为手段的一系列管理活动的总称。因此,它必须涵盖企业的一切活动,而且还意味着企业必须将其活动的触角伸及社会的各个领域,具体说来包括研究开发的绿色战略、绿色设计、绿色生产、绿色包装、绿色营销、绿色再循环、绿色审计、绿色沟通等八个方面。
3•1研究开发的绿色战略:
研究开发的绿色战略就是在企业的研究开发活动中,以环境影响最小化为原则而作的一系列战略抉择。不断上升的废物处置成本、对填埋场使用的严格限制、对未来产品可靠性的关注及优选的可能性都迫使R&D机构考虑废物最少化战略。有效的计划程序能帮助R&D机构制定令人满意的方案:不仅能遵守环保法规,而且有助于减少事故和增进雇员安全,鉴于废物产生的不规则性,故必须设置一套持续的而非周期性的环境评估程序。
一般而言,研究开发的绿色战略体现在企业的整体绿色行动计划中。美国3M公司在这方面的实践是很有说服力的。该公司从1975年开始实施3P(PollutionPreventionPays),该计划的主要目标就是在生产和制造过程中从源头预防污染,它是通过产品再设计、程序修改、装备再设计及资源恢复(再利用)等办法来实现;从1987—2000年,该公司又进一步实施新的计划即3P+计划(PollutionPreventionPlus),这是一个更加组织化的计划,企业的所有机构和成员都被动员起来投入环境管理;而今,该公司又允诺将实施“后3P”计划(Beyond3P),这一计划的焦点将集中于环境友好问题,该公司确信,它将因环境改进计划的有效实施而带来产品在质量、性能、价格等方面的充分的竞争力。
3•2绿色设计
绿色设计就是在设计过程中,将环境影响作为一个最重要的参量的那一类设计,具体说来就是在生产地点、原材料、工艺、产品性能和构造及后处理等诸方面,以对环境的破坏作用最小为准则而进行的一系列决策。
从输入、生产、使用到处理的任何绿色营销行动都应从绿色设计开始。源头削减和废物管理是减少废物的两个大的设计战略,由于源头削减强调预防而不是事后治理,所以它优于废物管理战略。源头削减包括三方面:减少重量;进行材料替代;延长产品寿命。废物管理包括:为便于拆卸而设计;为可再制造而设计;为可堆肥和焚化而设计。为环境而设计是柯达公司的设计准则之一。该公司的做法是找到削减用于制造产品的材料量的途径,确保新产品对环境有尽可能低的影响,并保证这些产品能尽可能安全和廉价地制造出来及被使用。通过为环境而设计计划,柯达公司指导供应商设计环境上更友好的零部件。
3•3绿色生产
绿色生产就是以实现废物排放最小化为目的而在生产环节积极推行各种措施以降低废物的一系列活动。它包括三个方面:一是源头削减,即通过材料管理(存货控制和原辅材料控制)和生产管理(改进房屋管理,改变材料,改进工艺流程,使用新装备,产品再配方)来实现;二是再循环和再使用,包括厂内和厂外两部分;三是其它方法,包括减少体积容量、焚化、废物处理等。
戴尔计算机公司通过革新装配和制造方法而取代了胶水和胶粘剂的使用,这种做法既使得配件和附件可以更有效地循环利用,又大大地减少了装配时间。
3•4绿色包装
绿色包装就是按照对环境的破坏性影响最小化的原则,而进行的对包装材料、包装方式及包装后处理等的一系列选择决策。
包装在产品的分销和使用方面扮演了极其重要的角色,尽管包装对城市固体废物有重大影响,但包装设计者还得考虑在环境影响之外的其它几个因素。作为绿色包装设计者要牢记的最重要因素不是为了绿色的缘故而对包装效果妥协。鼓励研发部门开发新的包装形式是极其关键的。一个整体性的、综合的而非局部的减少城市固体废物的途径才可以取得减少废物的最大化。在包装中使用再循环材料能有效地减少城市固体废物。此外,再循环的基础设施建设也对绿色包装的推行有着极为重要的影响。
1988年,宝洁公司首次向市场推出可100%再循环利用的塑料包装容器。在1989年,汰渍、丹妮等的包装容器均已包含了20—30%的可再循环的内容,这标志着大规模塑料再循环的时代的开始。
3•5绿色营销
绿色营销就是个人和集体通过创造在生产、消费及废物处理各阶段中对环境基本无破坏作用的产品,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。
绿色营销的特殊性:不同于传统营销,绿色营销所涉及的是高性能、低成本、高便利和对环境无害的产品。此外,产品还应衬托出公司的绿色形象。制约绿色营销的因素有:公众的不信任、各种各样观念的干扰、环保规则条款过多、有关绿色的声明极其混乱、对消费者的教育滞后、萎缩的销售、消费者对生活方式改变的意愿、市场份额及销售市场定位等。
影响消费者购买绿色产品的要素有:经验、价格、质量、广告、环境记录、绿色证书保证人的地位等。绿色消费者的群体特征:在美国,25—40%的人口是积极的环境保护主义者,根据美国的统计资料,绿色消费者主要集中于35岁以上人口群体,同时与受教育程度和收入水平具有高度的相关性,这也表明,人们只有在基本生活水平得以实现以后,才会对环境问题予以高度的关注。
必须采取一种更加积极进取的、目标明确的行动,才可能赢得绿色消费者,不断增加市场占有率和利润。如今,绿色产品已挤入传统产品市场。企业必须设置一套系统以利消费者识别,同时提升绿色产品的形象。公司还应实施产品管理计划以降低环境风险和避免环境恶化。
柯达公司一次性相机的营销成功为此做了很好的注解。在八十年代,柯达的一次性相机的营销远落后于富士的同类产品,但在90年,柯达开始实施绿色营销计划以后,柯达的一次性相机逐渐在市场上占据了优势。柯达公司通过发起绿色营销活动、实施绿色标签与绿色标志、还有有效的产品管理、再循环计划等收复了大片河山。特别是再循环胶卷盒、胶卷轴和胶卷仓等,既大大降低了产品的成本,又由于再循环计划是与洗印部联手实施的,后者负责收集和回运,从而有利于公司与洗印部等中间商一道扩大市场占有率。
p;3•6绿色再循环
绿色再循环就是将在生产过程、消费过程中所形成的废物和残次品加以充分有效地再利用,以最小化环境影响的一系列活动。
绿色再循环有很多益处:一是通过减少初级材料的加工处理,可节省能源;二是再循环能减少污染;三是通过消除处理或处置废物的需要,可降低成本;四是废物材料的收集、分类、加工处理,创造了许多就业岗位。
绿色再循环的管理:再循环的目的是从用过的、刮擦损伤的产品、部件和材料中回收尽可能多的价值。如此,公司能增加收入和使废物最少化。再循环可被用于回收消费前或消费后的废物。消费前产生的废物,是在生产期间在制造过程之外所产生的废物。消费后的废物即消费者扔掉的废物。再循环既可以是闭环的也可以是开环的。闭环是指材料被重复利用以生产同样的部件或产品,此可显著减少初始原材料的需求,但污染和毁损是一重要制约因素。生产期间的废物可用于闭环。在开环再循环中,再循环材料被用于生产不同产品,例如,食品包装材料被用于生产凳子和梳子,但开环不减少对初始原材料的需求。要成功地实现再循环,就必须捕捉和挖掘对再循环产品的需求,保证再循环材料的稳定供给,有使用再循环材料生产产品的强烈愿望。
在绿色再循环方面,柯达的一次性相机再循环计划自然是一个经典案例。不过,杜邦公司在这方面的作为也颇值得玩味。1989年,杜邦公司在取得了工业的再循环利用以后,通过与废物管理有限公司合资建立塑料再循环联盟而迈入消费后的塑料再循环,该联盟在随后的10年内每年有望再循环大约九万吨消费后的塑料。
3•7绿色审计
绿色审计是用于评估绿色行为表现的工具。根据美国环保机构(EPA)的定义:环境审计是一种系统的、文件记载的、周期的和客观的审查,也就是将企业的生产经营活动与既定的设备操作规范及那些满足环境需求的实践标准进行对照,以发现问题、寻找差距。审计目的:改进管理控制,确保遵守环境法规和公司规则,寻求成本改进的路径,作客观的、系统的自我评估。
审计程序:一准备:确定审计目标、审计范围,审计队伍的形成,场地选择,制订审计计划;二审计:研究控制系统、测试控制系统、评价控制系统;三后续活动:准备审计报告,准备修正不足的行动计划。沃尔沃汽车公司的“环境影响评估”这一举措是一极好的例证。在沃尔沃的任何环境管理系统中最重要的步骤之一就是对环境影响的评估,沃尔沃公司在其内部设置了***的环境技术开发部门,它是一个内部咨询公司,职责之一是从事环境影响评价。对生产部门采用矩阵来评估环境影响,对产品开发部门来说,通常使用的工具就是生命周期评价(LCA)。
3•8绿色沟通
绿色沟通就是企业为了在公众心目中树立保护环境的良好形象而进行的一系列公关活动的总称。企业进行绿色沟通是为了获得社会各界的理解支持和密切配合,以便更有效地推行绿色管理,保持竞争优势。
在环境运作方面,企业已取得显著的改进,然而,公众仍然觉得企业在环境方面是恶性循环。产生这种感觉的原因主要在于有效的沟通,绿色沟通实质上涉及识别利益相关者,分析他们的需求。而后评估一个公司的行为表现,并确定在需求与表现之间的差距,采取行动以弥合这种差距,并向利益相关者报告公司的行为表现。认真地进行沟通的公司将受到回报:在公众的心目中树立良好形象。超级秘书网
沟通的群体:顾客、社区、雇员、媒体、投资者、民间环保组织、***部门等。
可持续沟通的四个步骤:一绿色思想的培养;二观察成功的公司的所作所为:环保作为首要目标、源头削减、公开对话;三授权下属职员;四积极参与公共***策的制定。
在绿色沟通方面,庄臣公司颇具特色。该公司通过下列举措积极营造企业环保形象:一是积极参与社区环保活动:开展气雾罐的回收活动,“大家来关心”的宣传活动,“视为己任”活动;二是积极参与环境教育活动;扩大环保教育的影响,教育青少年三是积极与工业界的环境伙伴合作以促进环保活动:与供应商合作及与客户们合作;四是积极获取***府与环境活动的理解支持:参与持续发展的商务研讨,和***府对话,建立持续发展委员会。
4结论
综上所述,我们可以进行如下总结:
从上表中,我们不难得出如下结论:随着环境管理由生产阶段———消费阶段———环境承受阶段的逐步深入,环境管理的领域也逐步由生产领域向消费领域乃至整个社会领域逐步拓展,环境管理的内容逐步增添,环境管理的参与者的范围也逐步扩大,而这与环境管理的三个基本阶段特征又是大致吻合的,只是绿色管理阶段的研发、设计、生产及包装等的基本内容较之于末端控制阶段和清洁生产阶段的相应部分都要大大的丰富和深入罢了。由此可见,绿色管理就是企业全员参与、全社会参与和监督、涉及产品和企业生命的全过程、使用多种多样管理方法的综合性环境管理。
从世界经济的发展趋势来看,四五十年代以前,世界的市场基本是处于不饱和状态,企业竞争的焦点是围绕“谁能以最低的成本生产”为核心展开的,最典型的是三四十年代的福特、通用等汽车公司;到了六七十年代,产品的量已渐渐饱和,消费者转向了对质的追求,于是,在七八十年代以产品质量著称于世的日本产品风糜世界;但到了八九十年代,消费者又已不再满足一般意义上的“质”,他们格外钟情于能给他们带来“意外惊喜”的质,即创新,此时,竞争的焦点转向了创新的竞争、变化速度的竞争,美国产品出尽了风头;到了二十一世纪,创新的竞争仍将是主角,但很显然,他会将顾客的相当一部分注意力让位于环境,即绿色管理将会逐渐成为企业竞争的又一焦点。
二十一世纪将是跨国公司的世纪,也将是中国的跨国公司上演一幕幕“中国剧”的世纪,此话不假。随着国企股份制改革的深入,因条块分割而造成国企大而全或小而全的局面将一去不复返,同时,伴随市场经济体制的逐步建立和完善,中国的民营企业也将走过其幼儿期,进长期和成熟期,这样,国企间的相互兼并、国企与其他所有制企业间的相互兼并以及其他类型所有制企业间的相互兼并,必将会使中国的跨国公司既大又强。可是,中国目前尚没有一家制造类企业进入世界五百强,甚至离五百强的最后一名尚有很大差距。规模上的差距如此,在经营管理上的差距也更是巨大,这些巨型跨国公司大都已进入以创新和绿色管理来构造企业主要核心竞争力的新阶段,而我们的企业大多尚处在以质量、成本、模仿性创新及清洁生产来构造企业核心能力的旧的阶段,这样,我们与国外的差距至少有二三十年,我们能赶上去吗?
中国加入WTO在即,我们将与比我们强大得多的跨国公司同台竞技,优胜劣汰是铁的法则,所以我们必须尽快走过旧的核心能力构造阶段,加快进入以创新和绿色管理来构造企业核心竞争能力的新阶段。
参考文献
1VasanthakumarN.Bhat.TheGreenCorporation-TheNextCompetitiveAdvantage.QuorumBooksWestport,ConnecticutLondon,1999
2SanirB.Billators,NadiaA.Basaly.GreenTechnologyandDesignFortheEnvironment.UniversityofConnecticutSrorrs,CTTaylor&Francis,1997
3薛求知•无国界经营•上海译文出版社,1997
企业管理机制论文篇（2）
一、人力资源激励原则
1.物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励就是通过物质刺激的手段，调动员工工作积极性。2.合理性原则。激励的合理性原则主要涵盖两个方面：一是激励的手段要适度合理，二是激励的奖惩手段要公平公正。在激励中，最常用的就是正激励和负激励。正向激励就是对符合组织目标、积极进步的行为给予奖励；负向激励就是对违背组织目标、消极甚至越轨的行为给予惩罚。激励只有做到公平合理，才能发挥原有作用。3.目标一致原则。在人力资源激励机制环节，对于目标的设定十分关键。必须让每一员工明确企业的目标，并制定全面的工作计划，使得员工个人的目标不能与企业目标相背离。既要让员工为了实现企业目标而努力工作，也允许员工在实现企业目标的过程中实现自身的目标。4.差别激励原则。差别激励就是对不同的人、不同的情况采取不同的激励手段，不能采取“一刀切”的方法，否则，就会大大降低激励效果。
二、激励机制在企业管理中的运行效能
1.激励有利于激发员工的工作潜能。在竞争日益加剧的情况下，企业为了自身的生存和发展，会不断提高自身的竞争力。因此，就必须最大程度地激发员工，充分挖掘出其内在的潜力。要使企业有成效地工作和运行，就必须激发员工工作的热情。2.激励有利于提高企业员工素质。通过激励来调控人的行为机制，会给学习和工作带来强大的内在动力，从而促使员工素质的不断提高。发挥激励作用能够增强企业的凝聚力。调查和研究发现，对某一个体行为的激励，会对群体行为产生重要影响。
三、企业人力资源管理的激励实务
（一）分配适当的工作，激发员工内在的工作热情
1.工作的分配与员工的特长和能力相适应。合理分配工作就是要根据工作的特点，把不同的工种与合适的人相结合。人的精力是有限的，在大多数情况下，应该把有限的精力集中于少数几个重要的领域。给每个人分配工作时，除了要考虑员工各自的能力大小之外，在情况允许的范围内，可将实际工作任务与员工各自的兴趣点结合起来。只有当员工对这项工作任务充满好奇或者感兴趣时，才会投入更多的精力，更加努力的工作。2.分配工作要能激发员工的工作热情。分配工作时，不仅要使工作的性质符合人的性格特征，还要考虑到员工的兴趣爱好，使得工作的要求和目标具有挑战性，能够激起员工积极工作的精神。在分配工作时，应将工作交给一个能力略低于要求的人，这样一来，如果该员工愿意思考和努力，则工作目标即可达成，可以在工作中提高自己的能力，同时也可以加强员工的工作成就感，形成良好的循环机制。
（二）公正评价工作成果，合理给予奖励报酬
公正的评价工作成果必须事先正确制定评价指标体系。评价指标体系可以向员工传达信息：企业要求你做什么事，哪些事做好了可以获得报酬？人天生具有自利性，大多数都会朝着指标体系要求的条例努力，因此工作指标体系就发挥“指挥棒”的作用。这样一来，必须严谨慎重地设置工作指标体系。对工作成果的评价，必须予以奖励。奖励则为物质奖励和精神奖励。正常两者要结合，兼而有之。奖励的目的就是为工作加油打气，使员工更加努力工作。为使报酬能起到有效的作用，必须按照“法、理、情”的原则，先要拟定奖励办法，再公布于众；任何奖惩都要公平公正，不违反企业制度规定；任何奖惩也都要合情合理。
（三）批评时要控制度，化消极为积极
在管理工作中，大量的违反行为和不良现象都可以通过批评加以改正。批评时管理人员最常用的武器。批评不同于罚款或者行***处分那样“无情”，它是通过批评者与被批评者之间的沟通和交流，帮助被批评者迅速意识到自己的错误，端正态度，加以改正，从精神层次上接受悔改，起到精神激励作用，化消极情绪为积极动力。在企业管理实践中，使用批评手段时，需要注意几个事项：第一，对事不对人。批评某个人时，应该是就事论事而不是针对某个个人；第二，注意语言措辞得当。批评时，应让对方觉得你是在帮助他、鼓励他、推动它，而不是一味地指责，需要在批评中让对方得到一些启发；第三，选择合适的环境。尽量不要在公众场所采取“杀鸡儆猴”的方式批评人，因为这样的方式会让被批评者很难堪、很伤自尊心。进而会爆发反感情绪，不利于员工个人的工作成长；第四，选择恰当的时间。据西方学者认为，批评要避开午饭前和下班后的时间；第五，对批评的结果持续关注。要使批评教育得到有效的结果，应该跟踪反馈，不应该随着批评的结束就失效，以免重复犯错。
（四）加强教育培训，提升员工素质
员工的基本素质和职业操守在很大程度上影响着其在企业活动中的参与度和工作积极性以及热情。通常来说，素质较高的员工，职业道德较高，投入于工作的精力越多，奋斗拼搏精神较强，对高层次的目标追求较多，在工作中对自我实现的要求比较高。
作者:厉娟 单位:南师大公共管理学院
参考文献：
[1]苏咏梅.人力资源管理浅议[J].经营与管理,2002(12).
[2]宋建国.加强人力资源管理是企业发展的需要[J].经营与管理,2002(12).
[3]傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社,2000.
企业管理机制论文篇（3）
随着我国经济的快速发展，我国制造业得到了快速发展建设事业的规模越来越大，为提高生产效率、工程质量，加快工程进度，以获得更大的经济效益和社会效益，对机械制造的要求越来越高、对机械制造管理的要求也越来越严格。如何进行机械制造管理，成为衡量制造企业技术、实力的重要标志。近年来，我国机械制造企业工程机械管理水平却落后于现代制造业的要求，影响了工程质量、工程进度和企业的经济效益，已经成为机械制造企业急需解决的问题。
1创新管理思想
在传统的计划体制下，单纯生产观点严格束缚着人们的管理思想，致使一些制造企业相关人员至今仍不能顺应市场经济的客观要求，经营思想僵化，重干轻管。为适应市场经济客观需要，制造企业应树立以改革创新为发展基础，以经济效益为中心的管理思想，强化效益意识和质量意识。效益与质量是企业的生命，没有效益与质量就没有市场；没有市场，也就没有企业的生存与发展。为了提高机械设备的质量，制造企业必须做到：坚持将市场意识与效益质量意识高度统一起来，并且将市场意识融入效益质量意识之中，靠过硬的质量去开拓市场、管好现场。坚持将社会责任与企业利益高度统一起来，以社会责任为重，使企业利益服从于社会责任，始终将工程效益质量放在重要的位置，常抓不懈。坚持将企业质量标准与行业标准高度统一起来，做到企业标准高于行业标准，用实实在在的制度和规范确保建筑工程的质量。
2更新机械数据与设备
在现代社会，技术是具有高度可用的企业资源，是科学管理的依据。在制造行业中，与机械设备有关的数据。问题方法效果的信息是大量存在的，涉及面也是非常的广泛，相互关系也是错综复杂的。这就要求在设备购置之前就要对该设备的有关运行过程和历史数据，进行计划的系统的处理。在设备的前期管理工作中要广泛的收集机械设备，使用的技术鉴定参数及国内外设备市场信息，设备价格，有关科研成果，设备的利用率故障率维修费用，耗材情况，零配件供应情况，供货渠道。建立起合理详实的机械设备前期信息反馈系统，并及时向决策层正确的信息，减少投资的盲目性，将投资的目标锁定那些生产上适用，技术上先进，经济上合理的机械设备。同时随着科学技术的发展，机械技术更新的步伐越来越快，更新换代周期越来越短。由于一般单位的旧机械拥有量较大，而资金又有限，所以不可能把旧机械都淘汰。为解决这一矛盾，可以局部更新进行技术改造，给旧设备换上新部件、新装备、新附件，改善现有设备的技术性能，使之达到和局部达到新设备水平，扩大设备的生产能力。
3强化成本管理
随着市场经济的逐步规范，制造企业如果没有科学的成本管理方法，要想实现企业生存、发展和获利的财务目标是极其困难的。特别是在中国加入WTO的前提下，已经给整个制造行业带来了巨大挑战。由于机械制造成本核算内容复杂，周期长，所以要求我们必须有一套科学有效的成本控制体系。当前，诸多制造企业大都采用责任成本管理。责任成本管理要作好责任目标成本的分解、实际成本数据的归集以及三算的跟踪对比分析。其中最重要的是作好合同成本、预算成本和实际成本的对比分析。预算成本就是将投标报价时工程估价单中的各项单价换成企业内部价格，从而以此指导生产活动。这就要求在编制预算时注意充分了解投标报价过程，分析哪些方面已经在报价时考虑了降本措施，哪些尚有降本空间；必须研究合同条件和生产条件；必须以最经济合理的生产方案和降本措施为依据；必须以企业内部价格、市场价格为依据来计算成本，不能简单地为了扩大市场占有份额而盲目承接超出自身成本控制能力的工程，更不能只知道埋头干活、不进行成本分析和指标分解。同时要要本着科学合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例***策，要掌握在确实足以调动管理者积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。4深化质量管理
随着社会经济的发展，人们对相关设备的要求越来越高，为满足人们与企业的高标准生产与消费需求，制造企业必须强化产品形成过程中的质量管理，确保高质量工程的实现。首先抓质量目标管理。以调查、制订、实施和总结为质量目标的控制过程，是将质量管理活动、质量目标按质量体系要素及专业保障系统进行纵横分配，做到人人职责明确、目标清楚，并进行定期考核、督促落实。其次是抓监督保障。从质量体系和工程生产过程两个方面，加强建筑工程质量的评审，定期实施质量体系内审和年度管理评审，注重质量管理的实效性和实施过程的有效性；加强内部质量审核，提高质量体系的整体运行水平；严格把好工程质量监督关，对产品形成全过程的各道工序、各个操作过程进行监控，以免不合格的产品进入下道工序。还要抓动态管理，尤其是各个生产要素的动态管理。严把生产要素的验收关、使用关和评定关，以劳动力的控制为重点，即进场考核不合格的坚决不收，使用中技能未达到要求或责任心不强的清理出场，评定后有不足而未加以改进的清理出场，进行制造质量的动态管理。只有这样，才能调动生产工人的主动性，确保建筑工程的质量。
5提高人员素质
在知识经济时代，人的科学文化素质普遍提高，生活目标、生活方式日益个性化发展。同时一个工程从开始到竣工，要经过多重环节和多道工序，需要有多层次和不同岗位的人员共同参与实施才能完成。因此，对人才的需求具有全方位、多层次性。为此我们要加强人才的知识更新和培养，一方面要培养、造就一批高素质的经营管理人才、科技人才和复合型人才；另一方面要对员工进行思想***治、文化生活、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，鼓励员工去分析新情况，研究新问题，接受新思想、新技术，并创造性地运用于生产和经营管理实践之中。通过每个员工的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业发展目标的圆满实现。不过在人力资源规划和设计中，无论培训科目的设计、培训计划的拟订和实施，还是培训效果的考核和评估，都要注重企业目标的实现。
总之，机械制造企业管理的创新企业的生存与发展起着越来越重要的作用，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。
参考文献
[1]畅瑞延.市场经济下的设备管理工作[J].山西建筑，2003，29(13)：134-135.
企业管理机制论文篇（4）
二、机械制造企业目前管理中存在问题
中国机械制造业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。但是随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。这些市场竞争的武器与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。然而中国企业及人们的思想意识由于受到30-40年计划经济的影响，上述竞争武器与发达国家相比存在很大差距。
（1）生产计划控制的模式落后
尚未实施ERP的机械制造企业几乎100%采用台套计划的方式。即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期是造成库存和在制品储备高，流动资金占用大的根本原因。生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。或者用高储备来保交货期。距离现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产相差甚远。
（2）企业应变能力差
今天的市场瞬息万变，需求多样化。按订单装配MTO，按订单制造MTO，按订单设计MTD，大规模定制MC。品种规格繁多，生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化市场和客户定制化的要求。
（3）成本计算不准确，成本控制差
人工成本核算一般只能计算产品成本，无法计算零部件成本。成本费用分摊很粗，大量成本数据采集是人工归集的，数据准确性很差，使得成本计算不准确。一般不进行标准成本的计算，也很少进行成本分析，因此成本控制差。
（4）信息分散、不及时、不准确、不共享
制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享、大大影响管理决策的科学性。
（5）科层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。
（6）缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，管理的优劣因人而异。尽管通过ISO9000制定了一系列的程序文件，执行的效果可因企业和管理者而异。
（7）管理工具落后，大部分企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业也建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。
（8）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差。例如：敏捷制造AM、虚拟制造VM、准时生产JIT、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC、企业资源计划ERP等。
三、用信息技术提高机械制业管理水平
上述目前管理中存在的问题严重地影响着企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。采用现代化的管理思想、方法和计算机网络通信技术，实现机械制造企业的管理创新、制度创新和技术创新是摆在每个企业面前刻不容缓任务。所以建立联接厂内外的计算机网络通信系统，选择先进、成熟、适合企业管理需求的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、商业智能BI、电子商务EC等软件系统，通过管理咨询和业务流程重组，优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程，应用上述软件系统，实现企业管理的信息化。以克服目前企业管理中存在的问题，提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力，是企业面对知识经济和全球经济一体化做出的必然选择。系统建设的目标是：
（1）建成一个覆盖全公司的计算机网络化的管理信息系统。该系统使企业的生产经营实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作，并通过Intranet、Internet实现企业内、外部充分的信息交流及企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。
（2）采用先进的生产计划控制方法。打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。
（3）实现全公司基础数据（如物料数据、产品结构数据、产品设计工艺数据、生产能力数据等）统一生成、统一维护和统一管理，供经授权的各相关部门使用，真正做到数出一家、数据共享，避免冗余。通过ERP系统的建立和实施进一步理顺企业的管理程序，做到管理的制度化、规范化和科学化。
（4）针对目前各管理部门中信息分割的情况，建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系，实现对每项任务从合同签订、设计、生产、采购、成本核算到成品发货全过程的动态跟踪，使每项任务处于有效的监控之下。
（5）加强财务管理和健全成本核算功能。真正建立起二级成本核算体系，采用先进的成本核算方法，较为准确地核算出零部件成本和产品成本，为销售报价和财务核算提供可靠依据。进行成本分析，找出降低成本的因素，有效降低成本。
（6）使用计算机加强质量数据的统计分析。充分利用质量检测数据，利用多种分析方法，进行深入的统计和分析。有力地监督和提高质量水平。
（7）通过计算机实现企业的信息化管理，将广大管理人员从繁琐的手工劳动中***出来，使他们有机会学习管理理论和提高管理技能，从本质上提高企业管理人员的管理水平。
四、中国机械制造业管理的特点
机械制造业与其它制造业的管理具有共性也有个性；机械制造业本身随着生产类型，生产批量，生产组织方式不同其管理方法存在差异；中国的制造业与发达国家相比，由于企业文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就这些特点加以论述：
（1）机械制造业是典型的离散制造业，其管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。下***列出生产类型的划分：
这些制造类型的特征：
离散制造——不同的物料经过非连续的移动，通过不同路径，生产出不同的物料和产品。如汽车、机床、飞机、计算机、家电等。
流程工业——物料经过混合、分离、成型或者化学反应，物料大多连续地通过相同路径，生产出有价值的产品。它又分为连续生产、批量生产和混合制造几种类型。在管理上要求配方管理、副产品、联产品、多种计量单位，同一物品多个质量等级、批号跟踪、保质期等特点，一般用专业流程工业软件。
单件生产——产品按订单设计、按客户需求生产，产品很复杂。产品生产周期一般都很长。有时一个合同按部件多次交货。如三大动力厂（大电机、汽轮机、锅炉）重型机械、造船等。生产组织按工艺划分，设备是通用的。生产管理中除应用多品种小批量生产的整套方法外，需增加网络计划（项目管理），关键资源排序。这里CRM就并不重要。
多品种小批量生产——产品是标准的或选配的。需求可以是预测，或按订单生产，按订单装配。生产组织按工艺特征分车间、工段、班组，如铸、锻、铆、焊、车、铣、刨、磨、装配等。生产计划的特征是典型的MRPII加配置控制。他们也需要CRM，SCM等。
大批量生产——产品是标准或少数选配。需求主要靠预测，也考虑订单。生产设备是以物料（零件、部件）为对象组成一条条流水生产线。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造，中长期计划和批量生产的零件采用物料需求计划MRP，执行计划采用JIT、看板（电子看板）、反冲库存、条码物料跟踪等计划。CRM，电子商务就很重要。
大规模定制——将多品种小批量生产以满足不同客户个性需求和大批量生产提高生产率，降低成本的优势相结合。生产组织仍是流水线，但产品配置是多种多样。在生产计划控制方面它需要结合MRP、JIT、配置控制等综合应用。是前两种的混合制造模式。
所以，企业生产类型不同，在选择ERP软件时要按这些不同的管理特征去寻找满足企业需求的软件。你是个年产10万辆汽车的生产厂，软件中没有JIT我看就不合适。你是个重型机械厂，他产品中没有项目管理，关主件质量跟踪，我看也不行。另外，不同的企业管理的重点也不尽相同，有的企业销售非常复杂，但生产简单。有的采购和生产制造非常复杂，但一年只有几个合同，销售管理并不重要。所以，一定要辩证施治、对症下药。
（2）由于东西方文化的差异，使得我们必须重新审视西方ERP系统在中国的应用问题。
西方以“法”为重心的管理模式，所以西方ERP系统是根据以法为重的企业文化、***府的***策法令、规章制度、税收***策、设计开发的；比较重时间进度，重计划，以保证交货期为目标，以时间计划为主线，以标准化为基础，强调在正确的时间将正确的物料按正确的量送到正确的地方。软件功能和逻辑符合所在国***府的***策法令、规章制度、税收***策。人们严格遵守合约，重计划、守纪律。应当说，ERP较好地解决了发达国家的制造企业的集成化管理问题。
东方以“情”为特质的管理哲理，这种管理由于偏重于人的作用和价值实现，却忽略制度效应和条例管理，从而表现出在强调人事关系方面理性精神表现得充分，而在强调任务和规则方面，理性精神表现得不充分。因此，法规制度的不严，人事关系过多，理性精神不足，正是中国式管理的缺陷和不足之处。其在管理上的表现，就是较多考虑“后果”。所谓的“主人翁”精神，否认是管理者还是被管理者，都注重自己行为的价值标准，他们重承诺，轻合约；重调度，轻计划；重情感，轻制度；随意性强，守时性差。所以西方ERP在中国的应用必须注重对人的价值观的管理。所以建立责权利相结合的，全面进行企业绩效管理是非常必要的。
（3）ERP这个现代制造业的管理工具，它有其社会属性和自然属性两个方面。就其自然属性而言，中外企业没有多大差别。它们都追求最大限度的缩短生产制造周期，降低成本，降低库存，准时交货，快速响应客户需求。因此ERP的普遍原理是中外适用的。但就其社会属性而言，企业管理受国家***策法令、规章制度、税收***策、市场环境的影响。因此ERP一定要考虑国情化。例如，ERP中的财务软件，它必须符合中国***颁布的会计准则和会计电算化的要求。在现阶段还要处理“三角债”；以物易物的“磨帐”处理；在成本核算中保留计划价逐步接转，差异分摊的方法；既有财务应收帐，还要记录销售应收帐；双重工时定额等。
（4）中国机械制造业的管理是最复杂的。机械制造业由于物料品种规格多，生产不连续，生产制造过程复杂，所以机械制造业的管理比其他制造业复杂。另外，中国机械制造业与国外发达国家相比仍然是大而全，小而全的生产组织模式，专业化分工没有像国外那样细，中国企业内部的管理相对国外要复杂，所以中国机械制造业的管理是最复杂的。
五、械械制造业管理信息化的发展趋势
随着全球经济一体化进程的加快，新的管理模式和管理方法不断涌现，计算机和网络通信技术高速发展，特别是国际互联网络渗透到世界的每个角落。作为机械制造企业管理信息化的重要工具---企业资源计划ERP系统，正在发生着深刻的变化和发展。下面我们从管理思想、系统性能和软件开发平台三个方面讲述其发展趋势。
（1）管理思想的发展
1.在网络系统支持下，新的ERP系统将给世界带入这样一种境界：消费者或客户通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子商务给生产厂商下达订单；生产者通过ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子商务完成物料采购、支付活动；经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易和结算。它使供应商、生产者、分销商、客户，通过供应链紧密集成，物料不间断的流动，达到减少库存，最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。所以供应链管理SCM，电子商务EC将必不可少。
2.由于市场竞争加剧，制造商要从过去的“以产品为中心”转向以“客户为中心”的经营策略。客户关系管理CRM它为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流的能力，是一种最大化客户收益率的方法。它在充分了解客户的特殊需求基础上，进行“一对一”的个性化服务，提高客户对企业的满意度和忠诚度，使企业取得竞争优势。其目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系。CRM既是技术，又是一种新型的管理哲理和机制。
3.支持敏捷制造和虚拟制造。敏捷制造是使企业具有卓越的自适应能力，在多变的环境中占据竞争主导地位的总体战略。在经营管理范畴中其实现的技术手段包括：准时生产JIT，精良生产LP，并行工程CE，业务流程再造BPR，虚拟制造VM等。通过快速建模工具和参考模型库，加快业务流程再造的过程。采用基于浏览器/服务的体系结构和软构件技术，通过标准虚拟专用网***技术，完全可以构建虚拟制造的环境，支持虚拟企业和虚拟制造的管理需求。
4.企业绩效管理EPM（EnterprisePerformanceManagement）。EPM根据企业的战略目标和经营目标，设置各个部门的目标，并将这些目标层层分解为每个员工的目标，通过ERP系统采集其执行情况，并与分配的目标进行比较，以确定员工的报酬和奖励。并对整个公司、部门和员工的绩效进行分析。EPM包括计划、管理和分析的全过程。以建立完善的激励机制，促成公司目标的实现，提高企业的绩效。
5.ERP要走专业化的道路。鉴于不同行业在管理细节上存在较大差异，需要针对不同的行业特点、运作机理，设置相应的业务流程、搭建相应的组织结构并设计相应的软件架构去实现。不能指望用一个通用解决方案去适用所有行业，特别是在涉及到生产、销售、采购和成本这样的企业业务细节时，必须拥有专注于某一行业的方案才能有效解决不同应用环境的信息化问题。另外专业化的ERP软件产品其开发周期短、升级换代快、实施容易、成本低等特点。
（2）系统性能的要求
1.为了适应不断变化的组织结构和业务流程，ERP系统需要发展商务过程管理（BusinessProcessManagement）和工作流管理，支持业务流程重组和企业动态建模。针对企业的不同需求，实现功能可裁剪、系统可配置、流程可重构、过程可管理。
2.为了使广大供应商、客户、合作伙伴、广大员工进入应用系统，ERP系统必须提供对内对外的可集成性和灵活性。对内ERP系统要与CIMS、OA、立体仓库、条形码，数据挖掘等系统紧密集成。对外与供应商、客户、合作伙伴的异构系统集成，充分实现信息共享；支持移动办公和无线接入。
3.支持集团公司业务。支持多公司、多组织，跨地域的商业运作模式。
（3）软件开发平台的要求
为了实现上述管理功能和系统性能的要求，ERP软件开发平台必须采用以下技术：1.基于浏览器/服务器的多层体系结构。为了使用户在任何地方、任何时候操作数据成为可能，大大拓展客户范围，将客户扩展到整个Internet网络上，采用J2EE或.NET开发平台，实现客户端的浏览器层、Web层、业务逻辑层和数据库层的多层体系结构是非常必要的。为了实现模块之间的互通、互操作，管理构件的搭建与跨环境的部署和管理，都需要中间件的支撑。
2.了使ERP系统具有良好的可移植性、可集成性、互操作性，必须采用符合工业标准的开发语言、开发工具、通信协议和数据库系统。使应用软件真正做到***于操作系统（NT，UNIX，Linux），***于数据库（ORACLE，SQLSERVER，Sybase，DB2）自然也***于硬件平台。
企业管理机制论文篇（5）
对某一项或某一方面工作，如质量、安全、成本、文明创建等工作设立奖励或对某一领域取得卓越成就或突出贡献的集体和个人进行奖励。目的是促进工作高效开展，顺利进行，不断开创新局面，激发员工的工作热情、营造竞赛氛围。给工作带来活力和生机，这就是专项激励。结合到企业，包括每月的安全奖、成本奖、质量奖、文明奖等以及每年的先进集体、先进个人，每月的创新能手，技术攻关标兵等，对各项工作的开展都起着不可低估的积极作用，因而专项激励便具有十分重要的作用，是必要的。而专项激励的规范性除了上面所论述的书面化、条文化、尺度化外，在操作上还应进行严格真实考核，与此项工作的专业特点、相关要求紧密结合起来，做到量化、细化，落实到底，不能有一点点水分。
1.2激励与约束在各项制度中的结合
企业中的规章制度是用来规范员工的行为，正确引导各项工作沿着科学的轨道进行。要做到激励与约束相结合。尤其是在企业中的用人机制和分配制度中表现的尤为突出。在用人上，除了根除人的不良习惯，要求员工服从指挥，完成指令外，还应给每个员工构建发展平台，营造一种民主、自由的气氛，使人尽其才，发挥优势，让每个员工都能爱岗敬业，出色完成本职工作，在工作上有所作为。在分配制度上，寻找最科学最合理最能调动员工积极性的工资奖金分配办法。
1.3在竞争中锤炼优秀员工队伍。
优胜劣汰是生存法则，同时也是一种激励手段。许多企业现在推行的末位淘汰制度就是一种竞争机制。目的是树立广大干部员工的竞争意识、危机意识，让他们化压力为动力。自发地学习新知识、新技术，改进工作方法，提高工作效率，表现出一种积极向上、奋发***强的精神风貌，不断提高、完善自己，更好地投身到工作中去。因此，企业的各级管理者都应树立竞争意识，提高自己的管理水平和业务素质，同时，在员工中营造一种竞争氛围，充分调动员工的积极性与主动性。
2运用激励，使每个员工都能进入最佳工作状态
要使每一位员工都拥有最佳工作状态，体现出和谐、信任、竞争、奋进的精神风貌，推动每项工作按最佳途径展开，实现优质、低耗、稳定、高效的生产局面，成功地运用激励是最有效的方式之一，也是使管理灵活高效的重要手段之一。
2.1物质激励、刺激上进。
物质激励在一定意义上说就是奖励，在奖励中，首先要做到公平、公正、公开。公平就是制度面前人人平等。每个干部员工都有受奖励的资格。公正就是以绩效定奖励，真实严格考核。公开就是奖励做到透明化，对获得奖励者公布其姓名，所获荣誉、奖金数额或奖励物品和突出事迹，既可以使员工看到奖励的可靠性、真实性，又可以树立员工的竞争意识。其次，目标要明确，并有实现的可能性，对所激励的工作目标一定要明确，让员工心中有数。同时，要有实现的可能性，否则让员工有可望而不可及的感觉，而丧失信心。第三，奖励要适度，大功不能小奖，小功也不能大奖，否则，就会严重挫伤员工的积极性。第四，择事而激励。对每项工作，每件事都进行激励与对任何工作、任何事不激励的效果一样，激发不起职工的热情。如果，每个人都成为激励对象，那么岗位工的积极性能否调动起来？因此不能事事激励，不能人人都激励，否则，必将导致干部员工思想上发生偏见，将自己本职工作看作理应受奖的额外工作。养成一种奖了多干，不奖少干的惰性思想，不仅激励的积极性体现不出来，而且适得其反。第五，奖励不能半途而废，一项激励***策一旦确定，要保持一定的稳定性，不能在实施过程中突然中断，如果需要调整和更改，要提前做好员工的宣传工作并用一种更有效的激励***策来替代。第五，激励***策不能贯彻不力，一项工作完成后，要及时评比奖励，可一鼓作气，如果不能及时兑现，那么***策的刚性和领导的可信度将随之减弱、失去。因而激励***策一旦确定，必须坚决贯彻，即使是领导者口头做出的激励承诺，也一定要兑现。
2.2精神激励催人奋进。
精神激励是企业及领导者对职工的认可与肯定。首先，企业的各级领导要尊重职工，尊重他们的人格尊严，在言论、隐私等方面给予他们足够的自由。工作中，职工出错在所难免，正确的做法是指出错误，提出改进意见，在教育中指导，在指导中提高，而不能冷嘲热讽，甚至于出言不逊，如果员工的人格尊严受到伤害，积极性便荡然无存。尊重职工的选择，在安排工作，分配工种时，充分考虑职工个人的爱好、专长及选择，这样既可以让职工热爱本职工作又可以施展自己的才华，在各自工作领域内取得一定的成就。尊重职工的劳动成果，职工取得成绩，要予以充分肯定，给予表扬，职工的创造发明或提出合理化建议产生了经济效益，作为领导应积极地向职能部门上报，为职工争取名誉与奖励。尊重每个职工的劳动，对职工的工作，那怕是平凡或取得一点成绩，都要认可与肯定，让他们拥有自豪感和成就感，从而不断鞭策自己，更加全身心地投入到工作中去。在表扬上要抓住以下几点：一、抓住典型。二、当众表扬。三、适时表扬。四、对象转移。只有把握以上几点，才能调动每个人的积极性和能动性，对于后进，要一分为二的看问题，发扬其优点，改正其缺点。领导者的目的是带出一支过硬的职工队伍。干出一流的工作业绩，要使每个职工都健康发展，都进入最佳工作状态。因此，对后进的帮助与鼓励比激励先进更重要，决不能放任自流，更不能一味批评，挫伤员工的积极性。其三、弘扬先进，树立榜样，榜样的力量是无穷的，对涌现出来的先进个人，好人好事，要将其事迹深入宣传，将其先进的工作方法和管理上的创新进行宣传和推广，树立员工学习的榜样，必将起到以一带十、从而带动全体干部员工积极投身到工作中去。其四，激将法，这在于领导者的激励技巧，如果因地因时制宜，灵活激将法无疑也是拿下艰巨任务的一个好办法。
企业管理机制论文篇（6）
一、企业全面预算管理概况
在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行预算管理，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。预算管理作为现代企业管理制度之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。全面预算管理是委托者和者之间的一种契约，从本质上来说，全面预算管理决不是数据的罗列，其涉及到企业内部各个管理层次，各个管理部门的权利和责任安排。预算从本质上看属于计划的范畴，但又融入了市场机制，是事前对企业资源的一种规划，是计划与市场两种资源配置机制的有机结合。我们认为，企业全面预算是本质上是委托者和者之间的一种特别合约，是企业层面计划与市场相互融合的产物，其最终目的就是根据市场的现实情况预测未来、指导企业行动、实现企业目标的一系列动态制度安排。企业预算实务上的主要问题是预算与战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相互脱节，预算徒有其名。在通常的概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据、表格。从本质上来说，它涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督与激励机制。因此，预算构成了企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。上述分析可见，目前全面预算的面临的主要问题还是激励与约束问题；激励是否恰当，约束是否到位直接关系到全面预算执行的效率和效果。因而，洞察全面预算管理的激励与约束问题无疑具有重要的现实意义。下面，我们将先探寻全面预算管理的理论基础，在此基础上对全面预算管理的激励与约束问题展开专门探讨。
二、企业全面预算的理论基础：委托理论
简单说来，委托关系可以理解为一种契约关系。契约的基本内容是规定人为了委托人的利益应采取何种行动，委托人应相应地向人支付何种报酬。委托人与人的关系之所以成为一个问题，首先是因为人的目标并不总是和委托人相一致。因此，问题的关键点就表现为委托人如何通过一套激励机制促使人采取适当的行动，最大限度地增进委托人的利益。从信息非对称性的角度，问题可以被分为两类。一类是所谓逆向选择问题；另一类是所谓道德风险问题。因此，如何设计一套有效的激励约束机制促使人采取适当的行动，实现激励相容，最大限度地增进委托人的利益，成为摆在委托人面前的一个十分重要的问题。企业预算管理作为企业内部一种契约机制，委托人与人以完成预算(即受托目标)为基础而订立合同。把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
西方许多研究人员也认为，以完成预算为基础而订立的合同是最优的。从人的角度来看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的报酬。所以，当预算管理能有效地帮助人实现委托目标，并能在一定程度上证明其履行了受托责任时，人也会主动采用预算管理。
三、企业全面预算的激励与约束机制思考
激励问题在委托理论中居核心地位，它既包括对人的激励，也包括对委托人的激励。在委托一契约中，如何按理论的分享原则，确立最优的风险分担和成果分享规则，以促使委托人和人都能最大限度地为扩大经营成果而共同努力，是一个必须考虑的问题。我们认为，激励与约束问题是企业全面预算的核心问题。预算编制的目的就是为了解决好委托问题，也就是为了解决激励约束问题。预算的刚性与柔性的把握度应以激励约束为原则；坚持效率优先，兼顾公平。企业预算管理体系有着丰富的内容，具体包括组织体系、内容体系、编制程序和方法体系、调控体系、考评体系。
我们发现，整个体系的十分重要的部分就是考评体系。没有考评体系，预算就流于形式，预算也就是软约束的。考评是否合理，直接关系到激励与约束效应的良好发挥。因而，在企业已经设计合理可行的预算管理体系的前提下，要想充分发挥预算对经营活动预测和控制作用，发挥预算的刚性约束效果，最有效的方法就是加强考评体系建设，使考评客观、公正。只有这样，才能奖励先进，惩罚落后，进而提高企业效益。
我国企业预算管理考评并没有充分发挥其考评与激励作用，主要问题有：①预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评价制度，没有奖惩制度，也就是预算考评结果基本上反映不到薪酬体系中。没有配套措施奖惩措施，缺乏应有的激励机制，或者考核体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。而预算考评是预算管理的最后一个环节，关系到预算管理这一庞大系统管理工具的最终成败。②考评不能正常进行，造成预算管理的各阶段不能通畅进行。③预算编制存在着典型的逆向选择行为。④预算的执行过程中也往往存在隐藏行动的道德风险问题。
企业管理机制论文篇（7）
关键词战略成本管理价值链分析对策建议
1传统成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生产活动中的成本。传统的成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，忽略了对产前研究开发的成本、供应成本和产后营销成本的控制。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产，并排它性地将成本管理局限于生产活动中的成本。
（2）成本管理的对象主要是企业内部的生产过程。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而忽视了企业的供应和销售的环节。对于处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。传统的成本分析是从材料采购开始的，这将丧失利用本企业与供应商（上游）联结关系的机会。另外，忽视销售商（下游）的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。
2价值链分析与战略成本管理思想
2．1价值链分析的产生及其内涵
价值链理论产生于20世纪80年代。其概念是由美国的迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是价值链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
2．2战略成本管理的基本概念
战略成本管理是企业为了适应变化的经济环境，在成本管理中引入了战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略。
在战略成本管理内容的划分上主要分为三个部分：一是战略定位，即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析，即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的各种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析，即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。
3价值链分析
3．1行业价值链分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个重要链结。行业价值链分析就是将某一个经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。在战略成本管理中，企业应突破其自身的价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链供应商的链条，企业同供应商之间能否建立紧密的战略合作伙伴关系至关重要。同时，还应加强同下游价值链的关系，其中，下游销售渠道会影响到企业的成本结构。与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。
3.2企业内部价值链分析
企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行价值活动的改进。其目的就是找出最基本的价值链，然后分解为***的作业，考虑作业占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单位价值链之间联系的协调性——采取改进行动。
3.3竞争对手价值链分析
通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平，成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。4价值链分析与战略成本管理的融合
企业价值链分析是一种战略性的分析工具。战略成本管理的目标就是通过成本信息的收集与分析，为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，企业价值链分析所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。由此可知，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
从战略成本管理的层面上看，通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具，至少能达到以下目的：①通过企业内部的价值链分析，可以找出企业内部增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本；②通过对竞争对手的价值链分析，能够了解竞争对手的成本情况，确定本企业处于成本优势或劣势，从而通过标杆学习予以改进；③通过管理供应商价值链与企业价值链之间的联系来消除不增值作业，例如企业同供应商进行紧密的协调和合作可以带来及时供货，从而降低企业的存货和仓储成本，这是一个有益于双方的“双赢”结果；④通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系来消除不增值作业，以寻求降低成本的双赢机会；⑤通过行业价值链分析，以确定在行业价值链中哪一部分的耗费比较大，企业是否需要向后整合与向前整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。
5我国运用价值链分析的现状和对策建议
5.1提高我国企业竞争优势的对策建议
（1）按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。
（2）重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系。大多数企业应认识到他们的利益是与客户和供应商及合作伙伴紧密联系在一起的，企业之间的合作，有可能会达到一种博弈论上的效果——双赢。因此，重视与上下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
（3）关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。
（4）一定要考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。通过将企业的价值链同竞争对手的价值链的比较可以说明，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。
5.2我国企业现行管理模式存在的主要问题
（1）成本管理只关注企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品的制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。
（2）只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。
（3）忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的，以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。
（4）没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
（5）不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。
参考文献
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5陈华明，徐波.战略成本管理中的价值链分析[J].科技创业月刊，2004（8）
企业管理机制论文篇（8）
1.2激励机制的方法单一。目前企业都没有建立适合本企业发展的激励机制，而是采取其它企业的运营管理模式，一是企业的激励方式主要以物质奖励为主，忽视对员工的人性化和价值观等精神层面的奖励，误导了激励机制的内涵；二是激励机制的评价标准不合理，在企业人力资源管理中，企业在评价员工时采取的标准以“高学历、高技术、高行***级别”为主，结果产生两极分化的管理模式，即高资质的员工“养尊处优”，而年轻的员工则要艰苦奋斗却没有获得相应的报酬。
2激励机制在企业管理中的具体运用
2.1建立企业目标与个人目标协调发展的人才战略体系。企业要想获得长远的发展，就必须要依据企业的实际发展现状找准市场定位，从整体上实现对企业的运行管理，并且制定发展战略目标，而企业战略目标的实现必须要具体到不同的部门、不同的岗位去操作与运行，众所周知，企业员工参与工作的目的就是为了获得与其劳动相符的报酬，并且通过劳动实现自己预定的各种目标，因此企业为了健康发展就必须要构建以企业目标与个人目标向协调发展的人才战略体系。
2.2建立有效的沟通模式。企业是由不同性格的员工所构成，每个员工在工作中会遇到各种问题，而且这些问题对于不同的员工会产生不同的影响，如果这些问题困扰着员工就会影响他们的工作，导致企业生产效益的低下，因此企业必须要建立有效地沟通模式，及时了解员工的内心想法，帮助员工解决工作所遇到的困难，保证他们始终处于积极、阳光的状态下从事工作，而且通过与员工的沟通，可以增强员工的归属感，使他们会在工作中投入更大的精力。
企业管理机制论文篇（9）
目前，国有企业资本经营收益收缴工作正在进行，各地方***府纷纷制定相关规定、出台有关国有资本收益管理的办法。在国有资本收益收缴管理工作中，国有企业分红比例的确定引起了广泛的关注。而分红比例确定以后，如何在分红比例既定的前提下，进一步扩大国有资本经营收益分红金额，则完全依赖于国有资本经营收益分配基数的扩大，因此，对其影响因素的分析正是文本研究的出发点。鉴于国有企业中管理层有别于一般上市公司的特殊作用，本文在对国有资本经营收益影响因素进行分析的过程中，主要以国有企业管理层激励作为切入点，分析管理层激励与国有资本收益实现及收益管理的内在联系，进而针对研究结论提出相关对策。
一、样本选择
本文所选取的样本是在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的A股国有上市公司2003年至2005年3年的面板数据。
为了保证数据的有效性，本文以1999年12月31日前上市发行A股的公司为原始样本，按以下原则进行样本筛选：(1)剔除金融类企业；(2)剔除2006年年报披露前退市的上市公司；(3)剔除个别未披露2005年年报的上市公司；(4)为避免异常值的影响，从剩余样本中剔除2000年到2005年6年中被sT、P，r以及’sT的T类公司，并进一步剔除6年T类公司的交集，即只要有一年被sT、PI’或者’sT则将其剔除，最终剩余公司数为641家，以此组成清洁样本；(5)为保证研究中资本经营收益的国有属性，在清洁样本的基础上选取第一大股东为国家股和国有法人股的467家上市公司作为最终的研究样本。样本数据均来自网上各公司披露的年报。信息来源：巨潮资讯网、中国上市公司资讯网、金融界等网站。
二、实证分析
(一)变量定义
PanelA：因变量
文中的因变量为国有资本经营收益。考虑到资本成本是国有资本收益收缴的基础，为了更准确地衡量国有资本经营收益，本文引入资本成本概念。理解资本成本可以分为两个层次：第一个层次也是最根本的层次是要了解资本成本的实质乃是机会成本；第二个层次是要了解企业资本成本的高低取决于投资者对企业要求报酬率的高低，即站在企业理财的角度，资本成本是企业投资行为所必须达到的最低程度的报酬率水平。…不同投资者要求的必要报酬率各不相同，债权人要求的报酬率在税前优先得到补偿。因此，真正不同的是股东要求的报酬率，而净资产收益率可以说是股东要求报酬率的最好解释。
PanelB：自变量
文中的自变量为国有企业管理层激励变量。由于我国上市公司年报准则仅要求披露现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额(包括基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其他津贴等)，金额最高的前三名董事的报酬总额、金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额，按公司的实际情况划分的年度报酬数额区间以及各区间的人数，因此我们需要根据公司的具体披露情况得到总经理的年度报酬。具体而言，如果总经理年度报酬有具体数值时，直接采用，如果用闭区间表示，则取中位值；如果没有单独披露或者上不封顶，则适用“经理中总经理报酬最高”的原则，根据披露的前三名高管的报酬总额和年度报酬数额区间加以测算。为保证变量的正态性，我们对总经理报酬取对数进行运算。高管层持股比例也是一个不可忽视的因素。同时，在分析中为了更清楚地分析高管层所持有股份与国有资本经营收益的关系，将高管层持有的股份分为流通的高管层股份和未流通的高管层股份，将二者分开分析。
Panelc：控制变量
除了上述自变量以外，影响国有资本营收益的因素还有很多。债务可能通过财务杠杆对公司治理产生影响。公司总资产由于规模效应的影响可能对国有资本经营收益存在潜在影响。同时，不同行业控制权结构不同，在同一水平线上对不同行业进行评价缺乏客观性。行业主要是根据中国证监会2001年4月的《上市公司行业分类指引》。由于国有上市公司集中于制造业，本文在制造业的门类和大类之间增设了辅类别，把行业总体分为20个类。
另外，中国作为一个庞大的经济体，在经济增长上呈现较为明显的区域增长不均衡格局，由于资源条件、市场结构、投资环境等多方面发展的差别，各省市在经济发展上面临不同的挑战和机遇。根据公司所处地区把样本分为东、中、西三个大的区域。
(二)实证分析
实证分析利用SPSS13.0对因变量与自变量进行拟合，并采用尺度回归这一更为完善的分析方法，根据标准参数检验(F检验)来确定分析结果的显著性。
根据本文变量设计，提出如下假设：
假设一：管理层薪酬与国有资本经营收益无相关关系。
林伯特和拉克尔(1993)在《公司业绩及首席执行官报酬》一书中认为：对一个大型公司，由于规模效应，可以预期报酬同业绩之间的关系不大；其次，使管理人员承担过低的风险下限是很困难的，至少对大公司是这样，因为当管理人员的报酬同业绩高度相关时，公司价值即使是轻微的降低都将可能给他们带来巨大的损失，从而导致风险过分规避。因此，如果风险上限被限制了，这意味着报酬同业绩联系不大；最后，是机制(如经理市场，接管市场)而非激励契约将经理同股东的利益结合起来，而这些将减少报酬和公司价值变动高度相关的需要。
假设二：管理层持股比例与国有资本经营收益正相关。
公司所有权和经营权的分离，源于公司规模的扩大，而公司所有权与经营权的分离则意味着股东和经营者目标的不一致，由此产生了委托成本。为此，有必要采取一定的措施尽量减小股东和管理层之间的委托成本，而股票期权、股票所有权等方式是公司经常采取的方式，把管理层的福利和股东财富连接在一起，以协调各种私人和社会成本，从而促使管理层采取适当的行动。当管理层持有公司股份时，由于高级管理层经营目标是不断追求自身价值最大化，他们持有企业的股票越多，他们的利益与公司总体利益的一致性越高，因此，他们会视企业为利益共同体，不断努力促使利润增加，提高资本经营收益，最终提高管理层自身福利。
假设三：资产负债率与国有资本经营收益正相关。
举债相对其他融资方式，其资金成本是比较低的，更有利于企业财务杠杆作用的发挥，同时，负债融资会给经营者造成一种压力，在一定程度上能逼迫经营者努力工作，缓解经营者与所有者之间的冲突，有利于国有资本经营收益的提高。
假设四：规模与国有资本经营收益正相关。
规模越大，其集约化程度愈高，越能充分利用公司的各种资源，越有利于国有资本经营收益的提高。
表3和表4的回归结果基本相同。管理层薪酬的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，说明公司国有资本经营收益与高管层薪酬显著正相关。假设一不成立。1999年颁布的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约柬机制，实行经营管理者收入与企业的经营绩效挂钩”。而十六大报告也指出，要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这一表述确立了劳动和管理按贡献参与分配的原则。这些规定无疑将会增加企业管理者薪酬与国有企业国有资本经营收益之间的联系。
同时，公司管理层固定待遇水平的高低，不但体现了公司日常管理工作的复杂性以及对该岗位任职人员素质(特别是对其专业化人力资本秉赋)的严格要求，而且也直接对应了公司的形象。另一方面，对于那些难以被监管的管理层行为来说，较高的固定薪金待遇有利于“养廉”，它在提高“人败德行为”机会成本的同时，有利于增强管理层努力工作的积极性；同时这一做法也有利于使企业管理人员的薪酬与企业普通员工的工资分离开来，杜绝企业管理人员与工人联合侵蚀企业出资者权益的动机，并且管理人员往往会选择尽可能降低工资成本、各种物化成本及费用来讨好股东。
高管层持有的流通股比例的回归系数均通过了显著性检验，而高管层持有的未流通股比例的回归系数则未通过显著性检验，但回归系数均为正值，说明高管层持股与国有资本经营收益存在正相关关系，假设二成立。高管层持有公司一定数量的股份，公司利益与高管层利益在某种程度上产生了利益趋同效应，因此，公司高管层更有积极性去经营，以提高企业国有资本经营收益为途径，更好的实现剩余索取权，获取更多的剩余收益。但高管层持有的流通股比例对国有资本经营收益的影响较之其持有的未流通股比例对国有资本经营收益的影响要明显。这可能与高管层持有的未流通股比例过低有一定关系。
资产负债率的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，即负债率水平越高国有资本经营收益越低，说明资产负债率与国有资本经营收益显著负相关，假设三不成立。这一结论与国内许多学者所做的实证分析结果相符。高负债成为企业巨大的负担，使企业陷入了举新债还旧债的尴尬境地中。这些资产负债率高的企业其国有资本经营收益差一个很重要的原因可能是投资结构的不合理，所选择投资项目投资回报率低，造成公司所借入的资金得不到充分利用，高额的财务费用就成了企业一项很大的经济负担，企业负担加重，流动资金不足，再借款，致使企业进入一种恶性循环。并且，虽然我国的股份制银行已经在整个金融体系中占有一席之地，但是大部分企业都是从国有商业银行贷款，这样国有企业与银行之间就形成了一种特殊的银企关系，即“兄弟关系”，使企业较少考虑资金的使用效率。
规模的回归系数也通过了1％水平下的显著性检验，表明规模越大的企业资本经营收益越高。证明假设四成立。规模大的企业更倾向于且有条件进行多角化经营和纵向一体化。多角化经营未必能提高企业的总体获利水平，但能在一定程度上分散企业经营风险，均衡不同时期的利润水平，给企业带来更为稳定的收益。纵向一体化，可以通过交易内部化提高企业经营效率，从而有助于企业整体效益水平的提高，增加市场占有率。此外，规模较大还便于内部资金的有效调度。这些均有利于提高国有资本经营收益。
行业的回归系数均通过了1％水平下的显著性检验，说明国有资本经营收益受行业影响显著。由于行业的发展程度不同，成长周期不同，资本运营状况不同，等等，这些因素均可能使同样的公司内部治理产生不同的国有资本经营收益。地区变量未通过显著性检验。
三、稳健性测试
考虑到截面数据所得出的结论可能有失偏颇，因此，本文加大样本量，充分发挥样本越大越接近于总体且论证有力的特点，采用三年的混合数据对以上统计结果进行稳健性检验。检验结果见表5。
从表5的回归结果可以看出，测试方程的拟合优度、F值均说明方程的整体拟合较好，且所建立的方程不存在多重共线性，方程具有严格的统计意义。
检验结果表明，各结论均进一步证明了分年度尺度回归所得出的结论。
四、基本结论与建议
通过对管理层激励相关变量与国有资本经营收益之间关系的尺度分析，得出以下结论：
1管理层薪酬与国有资本经营收益显著正相关，管理层薪酬高低直接影响国有资本经营收益。
2管理层持股与国有资本经营收益正相关，其所持有流通股对国有资本经营收益的影响较之其所持有的未流通股的影响要明显。
3规模可能由于规模效应的影响对国有资本经营收益存在显著正向影响，而企业资产负债率则可能由于财务费用造成企业负担与国有资本经营收益显著负相关。
4行业对国有资本经营收益有显著影响，地区对国有资本经营收益影响不明显。
针对上述结论，本文拟提出以下建议：
1在全社会范围内树立国有企业经营收益管理观念
要想建立适应市场经济运行的国有资本经营收益管理体系，首先需要在全社会范围内树立国有企业经营收益管理观念。我国国有企业对于国有资本使用而不需要上缴收益的观念是一个历史遗留问题。计划经济时期的统收统支，改革开放初期，国家在把企业推向市场的同时，也放弃了所有者应该获得的资本回报权。时至今日，在种种条件初步具备之后，这种格局即将被打破，首先要过的也是观念这一关。在市场经济条件下，任何部门利益、企业利益都不能够打破市场经济的基本原则：出资人具有收益权。应使国有企业认识到上缴国有资本经营收益合法合规合理，过去不上缴有过去的历史因素，现在上缴是形势所需也是市场经济原则要求。
2建立新型国有企业委托关系
我国国有企业点多面广，不可能所有企业都由***府亲自去经营，这样做不仅效果不好，分散精力，也容易导致腐败。总结新加坡、德国、法国等国家国有企业管理的成功经验，重要一点就是几乎完全市场化的管理模式，国有企业所有权与经营权严格分开，这种对国有企业和民间企业一视同仁、让它们平等竞争的做法很值得学习。我们可以借鉴国外国有企业管理中控制而不干涉的管理理念，建立新型的国有企业委托关系，减少***府管理层次，让企业以市场主体的形式在市场中运行，提高国有企业运行效率。同时使***府有精力做好“规制”，***府应逐渐从一般竞争性行业退出，尽量少直接经营企业。
3建立国有企业管理层业绩考核制度，合理确定管理层薪酬
将长期激励和短期激励结合，将考评与奖惩结合，这是在制定国有企业管理层业绩考评时应遵循的准则之一。同时，在选择考评指标时应尽量全面。既包括定量指标也应包括定性指标，既立足企业绩效也应面对社会贡献。但无论是短期激励还是长期激励，如果缺乏科学、高效的市场评价机制作为基础，那么激励机制的落实是没有保障的。对国有企业而言，让市场去评价企业经营者的经营绩效好坏要比企业依靠报表数据体系的评价要客观、合理，只有这样，才能真正保证国有企业激励机制的有效性，并最终取得令人满意的激励效果。
同时，大部分国有企业管理层薪酬的制定主要依据管理层素质及所任职工作岗位等“过去”事实因素而确定，包括工资、年薪、岗位津贴等。管理层从这些薪酬方式中获得的收入通常是固定数量的，而且一般由聘任者与应聘管理者在事前就以协议的方式直接决定。固定收入被认为是管理层“收入集”中的无风险部分，它一般与企业经营好坏无关，并且在整个聘用期限内其收入数量固定不变，同时在相当程度上也是对管理层人员既有人力资本价值的认可。但是这类激励机制(如年薪制)缺乏灵活性，其激励数量的多少不能随管理层当期行为表现及企业实际的经营绩效的变化而调整，而且实行年薪制使管理者的利益***于企业出资人利益之外，从而可能使管理层不再关心企业的盈利。另一方面，在个人利益封顶的年薪制或数量基本不变的工资制情况下，管理层如果感到自身利益或价值未能得到应有的补偿，则他们将可能会为了谋取私利而采取一些“腐败行为”。因此，应逐步引入股票期权、高额退休金等长期激励方式，构建多元化的企业经营者激励约束机制，这不仅有助于管理层和一般员工的利益与公司的长期绩效联系起来，还有助于优化国有企业公司股权结构，完善公司治理。
4适度提高管理层持股比例
公司管理层在任期中的全部劳动一般很难在短时间内完全、客观地通过企业经营绩效反映出来，通常要在比一个会计年度更长的时间后才能逐步得到体现。这需要依据企业“未来”表现及发展潜力等因素才能决定管理层利益实现的具体数量及管理层当前劳动回报的激励工具，使用最为频繁的长期激励手段如股票期权、管理层持股等。管理层对本公司一特定数量股份的持有，使得管理层成为股东，有利于管理层将个人利益与企业利益联系在一起，“一损俱损，一荣俱荣”，以激发管理层通过提升企业长期价值来增加自己的财富。而我国管理层虽然持有一定数量的股份，但其持股比较低。同时，由于高管层持股制度一开始就是一种定位不明的制度，不可避免地存在许多问题，从而影响了该制度的实施效果。因此，必须重新定位上市公司的管理层持股制度，采用各种实现形式，诸如股票购买、股票奖励、管理层收购等，将其作为公司长期激励机制的重要组成部分，激励并约束管理人员为公司和股东的长期利益而努力。
5建立现代公司治理结构，充分发挥董事会的管理决策功能
在现代公司制度发展中，顺应股东大会职权弱化、董事会职权强化的趋势，建立以董事会为中心的公司治理结构已经成为许多国家立法的现实选择。因此，应该根据《公司法》对股东大会和董事会之间的权力配置原则的界定，规范公司权力行为，严格职责范围，依法行使职权。需要指出的是，现代公司的治理结构强调的是股东大会、董事会与执行机构之间的相互制衡关系，而由传统体制沿袭下来的干部任命制强调的则是级别，即谁领导谁的直线等级关系。现在看来，尽早取消企业的行***级别划分和对经理人员相应的行***任命方式是十分必要的。
6优化国有企业投资结构，合理使用财务杠杆
国有企业应积极调整投资结构，充分利用借入资金，在投资市场上盈利，使企业的负债能发挥财务杠杆的作用，为公司获得节税效益，减少货币价值的损失，降低综合资金成本，使企业的自有资金获得更高的资金利润率。企业资产负债率过高是导致企业亏损以致被ST的原因之一，财务杠杆可以帮企业达到盈利的目的，但也会给企业带来巨大的利息负担，所以国有企业必须谨慎使用财务杠杆。
要投资必须要有资金，融资方式改革是提高投资效益的又一重要内容。***府的各类资金来源，包括预算内资金、专项建设资金、借用国际金融组织和外国***府的贷款等，可根据资金来源以及项目性质和调控需要，采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷和贷款贴息等方式投入。针对不同的资金类型、资金渠道和资金运用方式，确定相应的管理办法，逐步实现***府投资资金管理的科学化、制度化和规范化，并大力推进融资渠道的多元化。
企业管理机制论文篇（10）
诚信经营企业能够在市场竞争中获得应有的收益，营造出公平、公正的市场竞争环境，而这一切都与完善的市场经济体制息息相关。为此，***府应该加大工作职能的深化力度，将宏观市场经济管理和完善市场经济环境作为当前工作的核心内容，从社会主义经济市场的自身需求出发，不断对市场交易的规模和范围进行扩展，全面杜绝工作过程中出现部门或地方保护主义，让每个企业都能得到公平合理的竞争机会。与此同时，还要在市场上建立起完善的第三方诚信信用体系，并保障诚信考评标准的科学性与准确性，对企业进行涵盖资格认证、信用评估、法律服务、审计、会计的综合性诚信测评。不仅如此，法院、公安、银行、税务以及工商等部门应该对企业诚信档案进行联网管理，保障企业诚信档案信息的及时更新，定期通过网络平台、大众媒体向社会公布相关信息，提高企业经营诚信的透明度，为企业提供诚信查询服务，从而帮助企业决定是否进行相应的市场经济活动。另外对于企业诚信评估过程，还须建立起严格的法律监控体系，确保企业诚信档案的可靠性与安全性，对于其中的违法行为依法予以严惩。
二、***府加大对企业失信的惩处力度
***府对于企业的失信问题，应该根据不同的情况采用不同的措施。企业失信问题从层次上可以分为个别企业的诚信缺失问题和多数企业的诚信缺失问题。其中，前者指的是通过非法手段诸如欺诈消费者、经营和生产假冒伪劣产品、传销等谋取经济利益的企业。后者则是指那些严格遵循社会诚信伦理建立经营理念的公司，但由于企业诚信管理理念薄弱，为了快速获得经济收益而发生的失信行为。对于这两类不同诚信缺失的企业，***府应该采取不同的惩罚措施。***府处理以非法经营手段盈利的企业时，需要大力增强他们的诚信文化建设工作，定期开展诚信教育，让他们认识到以往非法经营手段对社会大众和市场经济的危害，从而逐步建立起诚实守信的企业经营管理理念。除此之外，***府还要不断完善我国的相关法律条例，让我国企业的诚信原则能够从法律上获得强有力保障，使债权人的利益远离非法经营手段的危害，做到企诚信经营的有法可依、有法必依、违法必惩。同时提高对企业诚信缺失行为的查处打击力度，一经发现，严惩不贷，并依据相关法律追求企业责任人和相关管理人员的法律刑事责任，增大企业的失信成本，沉重打击非法经营者。在管理正常经营企业的失信行为时，***府应该先确定该失信行为是对内还是对外的。如果是企业内部的诚信缺失问题，则应该对企业的经营理念进行引导式教育，帮助企业建立起健全的内在诚信管理体系，依据企业当前的发展现状确立科学合理的可持续经营理念。而在处理企业对外的诚信缺失问题上，***府应该加快市场监督管理体系和经济体制的建设进程，通过外部市场加强对企业经营行为的法律约束效力，保障诚信经营企业的利益的同时，让投机取巧分子无路可走。
三、企业加大自身诚信建设
企业的经营管理活动从本质来说是为了实现企业自身的经济最大化，而一般员工的努力工作也是为了获得更好的经济收入，所以在日常生产管理过程中，企业应该对员工以诚相待，保障员工的付出能够得到相应的经济回报，做到言而有信，遵守双方之间的合同承诺，增强企业与员工的信息沟通力度，尊重每个员工的个人价值。这样一来，不仅能够激发员工的工作热情与积极性，降低人才的流失，还能让企业以良好的诚信形象吸引更多高素质人才的加入，从而促进企业的全方面快速发展。除此之外，企业还要秉承为客户负责的服务理念，紧抓产品的质量并为消费者提供良好的售后服务，在激烈的市场竞争中获得消费者的信任，进而通过品牌诚信增强企业产品的附属价值，维护客户忠诚度，不断提高企业的品牌诚信度，为企业创造更大的品牌价值与经济效益。
企业管理机制论文篇（11）
二、现今机械制造企业存在的问题分析
机械制造企业的一个很明显的变化成本上由于财务管理没有及时更新本该可,导致产品成本居高不下,不能够得到良好的效益。虽然在现在社会改革开放的有力条件下,许多的企业进行了扩张和一个升级,但是对于机械制造的企业却是缺乏了应该有的活力,企业制度陈旧,管理方式单一,这些都导致了机械企业制造企业接近了发展的边缘。存在有以下的一些问题来具体分析一下。
(一)在资金的账目记录上存在严重问题
由于机械制造企业的管理不善,导致了招收的会计的工作技能不过关,不能够快速,有效的管理好企业中该有的账目,有的机械制造企业甚至存在着会计职位空缺的这一现象,管理制度不够,监督力度不够,都导致了企业的坏账,错账居多
(二)管理不切实际,投资没有规划
现在的机械制造企业的管理仍然存在于改革之前的一个作坊式的水平上,不能够有效地规划好发展企业本来拥有的资源,也不能有效的发展创新技术,提升企业的价值,仅仅是追求的是保守,没有能够跟随时代的发展,投资上没有专业的人士介入,盲目的投入资金引进一些没有实际应用的技术,导致了资金的浪费,甚至达到了入不敷出的困难地步。
(三)资金管理存在重大问题
资金是一个企业发展的动力能否合理的将现有的资金利益最大化,是每一个企业都应该考虑到问题,但是许多机械制造企业并没有思考过这个问题,没有注意到资金运转的处理不合理性也是资金缺乏的一个重要影响因素,企业知识盲目的追求的是制造大量的成品,却没有合理有效的利用现有的资金来投入,从而导致了企业的发展时刻得不到提升,让企业的运营难以维持。
(四)费用管理无计划
许多的企业中存在着一个普遍的公款吃喝的现象,虚度偶的管理人员并没有利用自身的才能发展企业,反而是借机公款消费。
(五)成本管理不合理
在企业采集购买原材料是没有一个明确的计划,导致不能够正确的,适当的购买到所需要的生产材料,导致了许多材料的多余的废弃问题,还存在着设备维护,物资处理等等多个方面的问题没有及时的解决。
三、解决机械制造企业财务成本问题的具体方法
(一)建立一个标准的成本制度
具体为三个方面:1.标准成本。标准成本就是要求在合理的准确的估算下,对所要花销的资金数额有一个大体的估计,这样一来可以有效的控制公款吃喝等问题,也能够为下一步资金的运作提供一个参考。2.成本差异及分析。只有具体分析成本的差异才能够更有效的合理选择成本的来源地,进一步的节约成本的开销。3.差异处理。成本和产品数量计划上总会有差异,所以要计算合格差异,具体控制这个差异的波动范围,实现产品的利益最大化生产。
(二)实现财务集中制管理
机械制造企业在财务管理上,一定要设立专门的机构来统一的进行统筹安排,实现整个企业的整体的财务集中制度。在财务的运作方面,一定要招聘专业合格的会计师来进行财务账目上的一个整理,而且得对他们进行一个思想的统一培训,不能懈怠,要拿出工作激情,对财务管理的各个部门要进行一个合理有效的分配,具体的工作分配到每一个具体的科室来处理完成,这样的机制可以有效的解决财务和企业的实际管理相互交错的一个复杂局面,能够有效的改善机械制造企业在财务管理上存在的问题。
(三)实行全面预算管理
之所以要解决这个全面预算的问题,那是因为它在企业管理中有着重大的实际意义,首先能够有效的减少公款贪污的现状发生,还能够具体明确的规划处各个部门的资金上限,可以极大程度上减少部门和部门之间的摩擦,这样一来能够增加企业员工的积极性,利[！]于分工合作。那么如何做好这个呢?就需要建立一套切合实际的全面预算管理制度。设立相应的不蒙机构对这些财务上出现的问题进行具体的解决,专门负责编制、审定和组织等工作,子公司一定要在主公司的管理下,不能够子公司脱离管理。
(四)建立财务监督制度
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