我优求知网销售心理辅导总结例1
“跳蚤”和“蜗牛”常有，但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子，如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行***指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过，那几乎可以就此断定，一开始被动，以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前，不会大起大落，但之后的业绩，会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。
销售总监和终端业务经理不同，终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场，但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场，而不是下个月。眼光放的太长，销售计划的目标不清晰，行动缺乏紧凑性，会导致销售组织系统涣散；眼光放到太短，销售总监会变身为“救火队长”，将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。
组织正常运行中各项业务，如果大小事情都要销售总监去决断，只能说明是销售总监管理的无能，或者说是权利欲望太旺盛，或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘，抬头看看前方，山有过高，水有多远，会让销售系统运行得更从容。
根据现有产品和即将上市新产品的产品结构，销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构，确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量，让大家目标一致协同作战，销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么，有多少货可卖，卖多少有多少奖励，然后形式化的号召一声，大家团结一致行动起来吧，那销售总监的位置坐得也太轻松了。
对主销产品进行系统筹划
销售总监需对主推产品的推广进行系统计划，针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制，同时它还必须深入到各市场执行环节中，进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度，定人定岗定责，并在费用分配与管控、产能保障上给予保障。
若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事，未免太过草率。比如有的销售总监，在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节，却仍然沿袭旧思维，将主力礼品拿出来，对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧，按销售额给大家奖励，显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的，随着目标的变化而变化，如果目标错误，考核与激励再有吸引力也是枉然。
对生意需求和动向的敏感务实，随生意目标的变化，而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系，是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场，会引起销售系统抵触，降低威信。各区域销售经理久而久之，会对销售总监发出的各项工作指令视而不见，按自己的思路去操作市场，果真如此，销售系统各自为阵，生意问题将更是一堆乱麻。
销售系统关乎生意命脉，坐在销售总监这个位置上，比在市场、品牌、行***人资或财务等总监位置上更难。从上到下，从左到右，所有的眼睛都盯着自己，销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。
搞清楚靠什么生意活着
联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”，一语道破管理的真谛。驾驭销售系统，管理必须先行，首当其冲的就是“定战略”。简单点说，就是生意从哪里来，靠什么活着。
为着这个“活着”，或者现在被人叫烂了的“战略”，销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置，确定自己的产品研发方向和主辅产品系列，然后针对产品的主销人群，来确定市场、渠道和终端，并确定阶段销售额和费用管控目标，将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去，让大家有个同一的奔头，朝一个方向努力。
不对市场、渠道、客户和终端定级，就无法将有限的费用进行有效分配，销售增量就得不到有效扶持；不确定经销商客户和终端的销售目标，就无从考核与激励，客户市场工作做到哪算哪，动力无从谈起；销售额和费用目标不清晰，销售团队不知道实现自己的销售目标，有多少销售费用可以花，哪些可以自己直接花，一线销售会极度被动，大小决策和市场推动会很自然集中到销售总监一人身上，纵然销售总监有三头六臂，对缺乏主动性的销售系统也会望洋兴叹。
有了方向和目标，接下来销售总监就要给销售团队和经销商队伍确定游戏规则，大家该怎样团结协作才能达到目标，怎样会是违规？这个时候，销售总监也要开始根据生意产生、运行到反应维护的流程，在各控制关节上定岗定责定人，也就是“建班子”。
确定销售队伍的游戏规则
销售总监必须根据现有现金流生意和培育型生意的结构，设计组织架构、岗位分工与职责、人员分配、各业务流的制度、***策、管控方法与审批流程，任何一个方面不清晰，都会导致销售系统运行不通畅，信息传递不及时。
有的销售总监新官上任两个月，每天忙于一堆琐事，对上任后系统的人员任命和流程置之不理，结果导致销售系统动荡。不仅流程混乱，大家不知道每天的工作该怎么做，更重要的是人心不稳，不知道自己在这个位置上还能做多长时间，索性什么市场工作也不做，等销售任命下来后再说，以至市场工作两月未动，三个月后的市场业绩一泻千里。
“定战略”和“建班子”是销售总监上台后第一个月马上应该完成的事情，不要沉浸在一堆历史遗留问题和似乎很紧急的琐事之中。关键时期，切忌优柔寡断和犹豫不决，以免销售团队***心动荡，流言四起，甚至借混乱之机营私舞弊，导致已有的历史问题尚未解决，一堆更棘手的新问题又开始出现了，身子还没站直，就被扯进了一团泥沼中。
果断的决策和排除万难的勇气，是销售总监应有的担当。不要迷恋权利，不要怕担责任，不要怕被老板责难，不要怕职场小人背后放冷箭，总监本来就是个众人虎视眈眈的岗位，既然坐上了，就做好心里准备有一天会下来。在混乱的销售状态下，方向和目标的清晰，游戏规则的确定极其重要，无能地给一个个销售经理发着空口号：要排除万难，一定要达成目标，对局面的改变根本无济于事，反而留人笑柄。
贴近市场实际制定执行计划
最好的防御就是进攻，就算身处逆境，心也要时刻主动去战斗，而不是被动面对。紧急状态中，有一个六十分的东西公布出来，总比什么都没有的无为而治要强很多。起码来说，目标与责、权、利已分解落实到一个个人头上，系统可以开始自运行，不必大小琐事都齐齐涌向销售总监自己来决策。
面对锁定的目标，销售队伍阵型确立，接下来的两个月，销售总监要开始聚焦三个月后的市场目标，带领着自己的团队真刀实***的打仗了。
为了有效执行，让销售体系运行得更有效率，推动系统自发运转，而不是光靠自己一个人强制着推，销售总监要学着化整为零。将大目标分解成小目标，将季度目标分解成月度目标，然后根据不同区域市场情况，协助各销售职能部门和各一线销售区域经理确定达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制。
有的区域市场为了推动主推产品的目标实现，网点不够，需加强招商。那么涉及招商的系列***策、招商活动与媒介投放的执行、客户的谈判落地、开业扶持及经营辅导等系统都应该建立，而不仅是对销售人员粗暴着命令，该招商了，你们这个月的100平米专卖店必须落地2家，A类商超和A类餐饮必须各开拓3家。可是，与招商匹配的招商***策、渠道开拓人员、招商的方法甚或开业、经营扶持等都没有到位，销售员单兵作战，效果肯定不好。
还有些市场发展较快，适销网点开拓已近饱和，渠道拓展已非当前重点，要达成销售目标，就必须对现有网点精耕细作，靠新客流的增加、成交率、客单量和老顾客购买率等生意手段来达成。那么销售总监就要在清楚各终端的客群结构后，向协作的市场、品牌部门呼唤炮火，对现有终端进行广告、公关和活动支持，确定主推产品、推广时间和区域、传播计划及终端促销活动，分解落实到人，以提升现有市场份额。
销售总监对生意的捕捉应极其敏感，否则针对各区域市场的目标达成计划将会变得粗放，没有细化的分解执行方案，一切销售指导都是纸上谈兵，很难付诸实际。
一线走访亲自监督和辅导
不过，就算是销售执行计划已完全确定，并落实到人，销售总监也并非可以高枕无忧。一切计划都是对未来的理想假设，实际执行中总会有变化，除了系统本身对销售纠偏的监督与辅导机制外，销售总监要学着亲自监督，手把手辅导。
一套完整的销售报表是必不可少的。销售总监电脑桌面上，至少要有四套表，日销售预警表（含当月销售达成、各渠道各销区达成、各客户达成、当月实销产品明细和当天实销产品明细）、日库存报表、月提货计划表和周提货差异表。这四套表可以清晰的告诉销售总监，哪些市场、渠道、客户和终端销售出了问题，问题是出在哪些适销网点拓展或目标客户没挖掘充分，以至哪些主销产品销售未达成。
销售总监可以电话下问题销区经理或渠道客户，了解清楚销售计划中推行中碰到什么障碍，网点为什么没有按计划进入，目标客群为什么没有按预想的行动，然后再详细辅导，调整改进销售计划，再行推进。这其中的障碍，有些可能是人的素质有问题，有些可能是计划设想错误，有些是执行中的疏漏，如果不加以及时纠正，很容易积小成大，演变成大问题。
销售心理辅导总结例2
销售人员的能力和素质问题一直困扰着绝大多数企业。笔者在带销售团队期间，找到一个符合基本要求的销售人员平均要花费4～5个月的时间，这是直接的时间成本，间接的业绩损失是无法估量和计算的。
很多企业担心辛辛苦苦培养出来的销售人员，翅膀硬了就飞了；还有的企业考虑到培养销售人员的成本太高，觉得不值得，等不及。到底该不该培养销售人员，怎么培养？
销售人员能力提高了，可以促进销售业绩的提升，销售业绩的提升可以为企业带来更好的效益和发展，进而使企业能有更多的资源投入到销售培养的过程中，这是一个正相关的良性发展过程，几乎人人皆知。反过来，如果没有足够的销售培养，销售人员能力得不到提升，那么企业的效益和发展就会直接受阻，就会形成一个恶性循环过程。
所以，我们的观点就是一定要对销售人员进行培养。
影响销售人员培养效果的主要因素
第一，对适合企业销售形式的认知。
不同的企业，不同的产品所需要的销售形式是不同的，即便是相同的形式在不同的企业中的侧重点也不同。比如：服装门店希望在提升客流量、成交率的同时，更侧重于提高客单价，而珠宝门店则对客流量和成交率更为看重，因为单件产品的价值较高，提高客单价的可能性比较小。
卖化肥的企业不用走进田间地头，采用电话销售即可；做地铁广告液晶设备的企业，直销完全可以解决。
基于错误的销售方式，销售人员无论怎么努力也得不到好的效果，所以对销售人员的培养很难取得明显的效果和进展就不难理解了。
但是，很多企业却一直认为只有自己懂得自己产品的销售形式，只有自己最了解自己的情况和问题，不愿意，甚至是不承认需要从源头思考问题，销售培养的工作始终做不好。
第二，对企业销售流程以及匹配能力的梳理。
每个企业都有适合自己产品、市场和客户的销售流程，销售流程的每个阶段都有与之相匹配的销售能力，比如：在与客户初步的接触阶段需要销售人员具备充分挖掘客户信息、与客户相关人员建立关系、发展信任的能力；在成交阶段，需要销售人员具备与客户进行谈判的能力，等等。
有些企业已经建立了所谓的销售流程，目的在于让销售人员按照销售流程一步一步去走，但是没有匹配相应的销售能力及流程阶段达标标识，销售人员不知道在具体的流程阶段应该做什么，怎么做，是否应该进入流程的下一个阶段。
曾经有一个销售人员向我求救，说他与客户已经到了最后的成交阶段，而且没有竞争对手存在，但是客户一味地压低价格，让他几乎没有利润了，这种情况下应该怎么办？
这个问题说明销售人员的销售行为都是以点状散布在企业的销售空间中，他被这些点状包围着，不知所措，失去了方向和参照，培养也就失去了效果。
第三，销售管理中辅导功能的缺失。
彼得・德鲁克说：“对员工最大的激励就是帮助他们获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果而已。”
所以，销售管理中最需要做的是对销售人员的辅导，对销售人员业绩的辅导。一些销售经理对销售人员逼数字、逼业绩，而不帮助销售人员去完成数字；一些销售经理会对销售人员的具体业务、具体项目进行指导，但是也得不到比较好的培养效果，那是因为对销售人员缺失系统的、进阶性的辅导。
销售人员更需要的是系统性的、持续性的、进阶性的辅导和训练，就像训练跳水运动员一样，一定是在辅导好每个动作的同时，把每个动作之间的串联动作做好才能得到更高的分数。
怎样对销售人员进行培养
应用心理学博士陈鹏的能力系统模型中提到了“身、心、智、知、技、行”六维度，我把这个模型应用到对销售人员的培养中，即一个销售人员必须要从这六个维度得到全面的发展和提升才能真正提高销售能力。
在很多销售人员的培养和培训过程中主要注重了行为、技能、知识某一方面的提升，没有将行为、技能和知识结合起来做系统的、协调的培养，进而打通销售人员的认知层面。只有打通了认知层面才能达到质的提升，否则只是量的积累，本质上没有改变。
很多销售人员都知道面对客户首先要了解客户的需求，而不是一味地介绍自己的产品，而在实际销售过程中却是在一味地在介绍产品，而把对客户需求的关注抛到了一边；很多销售人员都知道应该在了解客户信息阶段向客户提出开放式的问题，但在培训的实际演练中，销售人员听到更多的还是封闭式的问题。不是销售人员不知道应该怎么做，而是销售人员没有从思想认知层面打通关节，潜意识不能够主导自己的自然行为。
在正确的销售形式基础之上，打通销售人员的认知层面使之具备销售流程各个阶段所需要的能力，是销售人员培养过程中最重要的一个环节。这不是几次培训课程就能够完全解决的问题，必须是培训―辅导―实践―总结的循环过程。
销售绩效百天养成方案
笔者通过多年培养销售人员的实践经验，提出的销售人员培养的六步模型旨在通过系统的培训、辅导、实践的结合来提高销售人员的能力。
1.销售准备
郭德纲在相声里曾经将相声和京剧比喻成一个山门在山下，一个山门在山上。相声的山门在山下，山门没打开之前，以为会说话就会说相声，结果山门一打开，发现到达山顶还需要长长的攀登过程，但是只能硬着头皮走下去；而京剧的山门在山上，没有打开山门之前，已经看到了攀登的辛苦，很多人就望而却步了。
销售就如同相声，山门在山下，打开山门之后，才发现想做好销售没有那么容易。在做需求调查的时候，我曾经问过学员：为什么做销售工作？得到的回答可谓五花八门―“实在不知道做啥了就做销售了”“做销售的收入高”“自己喜欢做销售”等，几乎没有一个人的答案是：我具备了做销售的基本素质。
销售是需要进行准备的，并不是靠三寸不烂之舌、伶牙俐齿，在客户那里滔滔不绝就能够搞定客户，拿下订单。销售工作和其他很多工作一样，在与客户进行沟通的过程中，很多反应都是基于事先准备的自然应对，而不是现场的灵机一动。
销售准备里包含了销售人员的基本素质，诸如：沟通能力、陌生接触能力、成就驱动能力，等等。这些素质的高低不是每个人都相同的，具备了更高的素质将更有利于销售工作的展开。
同时，销售准备还包括了产品知识、企业资源等方面情况的掌握。很多很专业的产品、设备一定要找具有相关学历专业背景的人，而不能找一个学市场营销的人来做，关键就在于有专业背景的人对产品中的专业知识有深入的理解。
2.专业能力
我们前面提到过，不同的销售业态对销售能力要求的重点是不同的，要成为一个合格的销售人员，必须清楚自己所面对的销售业态需要的专业能力是什么。
很多企业在招聘销售人员的时候一定要求有同行业或者类似行业的销售经验，表面上看起来是有共同的目标客户群体，其实更深层次的目的是想找到熟悉这种销售业态的人。
3.目标分解
绝大多数企业都会给销售人员下达销售任务，也就是销售目标。我们先不讨论这个目标的合理性，将一个目标数字简单地压给销售人员，并不能很好地指导他的销售行动。
好的销售目标一定要进行目标分解，比如：300万的销售任务，需要多少个客户来完成，去年的客户平均销售额是多少，今年每个老客户还能采购多少，还需要开发多少新客户，新客户的成交率是多少，哪个行业哪类客户是应该优先开发的，哪类客户具备更大的潜在客户价值？
只有将这些问题梳理清楚，才能使销售人员干起来更有方向，否则销售行动就会变成失去目标的四处瞎撞。
4.进阶提升
一个销售人员仅仅对自己的产品和客户有充分的了解是远远不够的，他还需要对他的企业所处的行业，他的客户所处的行业（特征）具备充分的了解和认识，才能够更好地进行销售活动。认清自己的产品在同类产品中的定位，认清客户对产品的需求的定位，认清产品能够给客户的业务解决的问题，这些却是必需的。
同时，还需要对竞争对手有充分的认识，很多人说这是市场人员的事情，其实不然，只有认清了自己、客户、竞争对手的情况才能在竞争中减少危险，增加取胜的可能性。
5.回顾改进
回顾改进一定是建立在已经发生的销售行为基础之上的，所以销售记录是必须的。
正常人的大脑一般能够瞬间记住的新信息是7个单位，如果再多的信息进入大脑，前面的信息就会被忘记。当我们面对一个客户，特别是一个沟通情况较好的新客户的时候，所得到的信息要远远大于7个，仅仅依靠大脑是不可能处理好这些信息的，这时候销售记录就极为重要了。
同时，销售记录还能帮助我们验证是否达到了拜访客户制定的目标，帮助我们事后分析、总结客户的情况，帮助我们制定针对客户的下一步行动计划。
基于销售记录，我们可以全面分析所有客户的情况、每个客户所处的销售阶段、销售人员的销售工作情况等。将销售记录结合销售漏斗，就能看到销售人员的能力及优劣所在，能预期销售行为的发展，看到下一步工作的重点，等等。
6.问题解决
销售过程是一个解决问题的过程，成功的销售一定是解决了关键问题，失败的销售一定是有问题没有解决。所以，销售过程中问题的分析、思考、解决的能力是销售人员必备的能力。
其实销售没有什么所谓的自有知识，而是将别的学科的知识应用到销售过程中，因此需要经过思考的过程，学习、思考、实践、检验、总结、提升，知行合一，相辅相成。
一个好的销售人员和销售管理者一定是问题分析和解决的高手，面对问题他能够厘清情况，分析原因，制定决策，计划执行，不断改进，达成目标。
7.团队绩效提升
一个销售做得好的企业，绝对不是销售人员一个人在战斗，一定要通过销售团队的整体协作才能取得好的效果。
销售心理辅导总结例3
其实方威也不知道自己该去哪里，属于哪里。随着时间的流逝，他渐渐喜欢上了这份工作，不为薪水，而是兴趣。他有销售天赋，经历IBM的魔鬼训练，凭借技术领先的产品，在矩阵式的架构下团队配合，纵横商场。但在两年前，他走火入魔，用销售方法追求心爱的人，希望得到幸福的情感归宿，却败得体无完肤。
直到思思在雪山上救下了他，他才明白，人生只是一个过程，输赢胜负并不重要。而那一次的雪山相识，也让两人的心灵有了相通。留下来，只是想帮助思思的父亲思远峰渡过难关。
销售主管怎么干
“销售团队的赋能还不够，更关键的是主管的赋能。”方威虽没再回商场，但却是近乎无偿地帮助思思的爸爸，终究还是来鸿鹄集团上班了。
鸿鹄集团是一家建筑设计公司，思远峰苦心经营了18年。然而，随着中国城市，国内房地产行业呈现爆发式的增长，跨国设计巨头大举杀入中国，鸿鹄集团急切地想要找到生存的突破口。
“关键是主管，而非一线销售？”思远峰不解地问。
人的转变和制度的转变，必须两手抓、两手硬，在相关人员中，销售主管又比一线销售更为关键，“十八位主管才是变革的主角，对于一线销售，不知不觉中实施是最高境界。我们可以把销售漏斗放入新员工培训中，加入公司就要会使用。”方威肯定地回答， 并继续说，“销售漏斗既是管理销售线索的方法，也是管理销售团队的工具，主管们不仅要看得懂销售报表，还要对下属进行辅导和激励，并且还应该围绕销售漏斗建立起一套销售管理体系。”
销售管理体系化正是思远峰所期待的，他详细问到：“什么样的体系？”
“我举个例子吧，在IBM，一位负责华北区金融客户的销售人员周末提交销售报表，他的主管负责华北区的业务，有五六位下属，他们这个团队周一开会，找出销售过程中的问题，提出行动计划。第二天，这位主管带着销售报表和行动计划，与全国金融行业销售总监开会讨论。周四，全国销售总监与大中国区总经理开会。周五，大中国区总经理与亚太区总裁讨论销售状况。周末的时候，所有报表汇总至全球CEO，并在适当的时候提交给华尔街，作为上市企业中期报告的数据基础。” 方威说。
IBM这么大的一家企业，全球有四十万员工，十几万名销售人员，通过这个体系就能有效地管理起来，让人惊异。方威继续叙说自己的经验：“曾经有一段时间，业绩压力很大，亚太区根据销售预计，给每个销售人员进行排名，通过表格发出来，压力可想而知。”
销售报表是什么
思思将本周的销售报表投影到屏幕上，方威指着屏幕说：“在销售会议中，首先要通过销售漏斗掌握一线的真实情况。手里有多少订单？每个订单处在什么状况？最直观的就是容量性和流动性指标。用华为的黑话，‘管理层要能在听得见炮火的地方指挥’。”
北方区正在试点，思思亲自整理出这些指标，投影出来十分清晰，进展良好的都用绿色标出，有问题的指标都用红色标出，一目了然。方威用激光笔指着其中一条销售线索说：“他的停滞率过高，便应该仔细看他的销售线索，寻找问题的根源。”
思思找出此人的报表：“这是他的销售报表。”
方威指向其中金额最高的项目问：“这个项目中，能看出什么问题？”
思远峰不懂销售漏斗，仅凭直觉猜测：“嗯，这个项目不小，关系很有问题，只认识一个人，不够。”
“对。首先，报表中只有一个设计者，没有发起者、评估者和决策者，没有完整的客户关系***；其次，与设计者张枫只是认识，必须尽快达到同盟阶段；最后，销售处于确认机会的阶段，表示客户已经立项，即将设计采购指标，应该与设计者沟通，引导采购指标，找出优胜指标、沉睡指标和致命指标，细化、明确化和量化我们的优胜指标，转移致命指标等。”思思爱屋及乌，自然对销售漏斗十分上心，思路清晰地说。
接着，思思又拿出一张表格：“爸，辅导的关键点都在这里了。”
卡片将销售方法和套路统统囊括，十分透彻，既可用于辅导，也可以用于主管亲自上阵。没有销售漏斗时，销售人员各行其是、放任自流。现在，销售主管便是一线指挥官，对于小订单，面授机要；对于大型订单和重要客户，销售主管亲自参与，既是指挥者又要协同作战，拜访决策者，参与最终的谈判。思远峰将这份表格视为宝物，仔细消化，暗暗叹服，如果主管懂得这些方法，在“听得见炮火的地方”指挥战斗，又能培养队伍，事半功倍。鸿鹄集团有一百多位销售人员，如果要每个人都掌握这些方法，显然极为困难，但如果重点培养十八位主管，事情就容易得多了。
然而，鸿鹄集团的每名主管下面都有五六位销售人员，每人有七八个项目，一个主管就要管理三四十个销售线索，思远峰极为担心他们的负担：“这么多销售线索，一个主管怎么管得过来？”
“抓大放小。”方威的答案简洁明了，小订单依靠下属，销售主管通过指标掌控全局，只有大型订单，销售主管才会亲自介入。
例会辅导
销售例会是指导销售强大的指挥和反馈系统，鸿鹄集团的销售例会却很随意，没有固定的流程，有时会议扯得很远，有时又匆匆忙忙。有的部门分散全国各地，限于往返的时间和费用，根本谈不上定期会议。因此，对于销售例会，思远峰很关心：“销售例会与销售漏斗是什么关系？”
“销售例会是给予下属反馈的过程，帮助他们分析情况，讨论战术和打法，对于重要的项目，主管不仅要协调资源，甚至还要亲自披挂上阵。销售例会既然是作战会议，销售漏斗体现了每一个订单的争夺，自然而然是会议的核心。一些企业不懂其中的道理，销售报表十分繁琐，胡子眉毛一把抓，一线销售人员花费了时间却在销售例会上得不到反馈和帮助，填写报表纯粹是浪费时间。”方威经历过几个团队，对此感触很深，优秀的主管总能把销售漏斗的效果最大化，在不合格的主管手中却毫无价值。
“销售例会应该每周开吗？”思思问道，因为做销售的，时常都忙着出差、招投标等，常常没法坚持。
方威根据经验回答说：“应该每周都要开，但可以不拘形式，电话接进来也可以，一些销售周期短、容易集中的店面销售，比如房地产、汽车专卖店，有时也会每天开。”
思远峰犹豫了一会儿，最终决定每周五下班前提交销售报表，周一上午开销售例会。而主管的例会则定在周二，十五位一线主管与三位销售总监一起。
绿黄红黑人管理
销售例会时间有限，一般持续一两个小时，分到五六位下属身上不过二三十分钟。所以，“第一步是颜色管理。” 方威说道，“在销售例会的时候，无论对销售漏斗指标还是销售人员，都要找出需要改进的短板，采取针对性的措施。”方威喜欢用颜色把销售漏斗状况显示出来，谁好谁不好，一目了然。“我喜欢用红绿灯的原理，超额完成的用绿人表示；销售预计介于80%～100%，也就是接近销售目标的，这是黄人；销售预计介于50%～80%的是红人；连50%都达不到的属于黑人。”
“这与销售漏斗有什么关系？”思远峰问道。
“我们以往判断业绩只看结果，如今在销售例会中，我们还要看盆里的线索和锅里的目标客户。”方威回答，以往业绩好不好都只看结果，不看过程，并不合理。有人暂时业绩不错，手里却没有足够的线索，其实很危险，有人虽然结果暂时不好，却有足够的线索，最能反映业绩的指标就是销售预计。
“对绿黄红黑四种人，我们应该采取什么措施？”思远峰面带疑惑地望着方威。
“对于绿人，当然要给予表彰，更重要的是分享，现身说法对于新人极有帮助。”方威特别注重榜样的作用，这不仅有正面的激励效果，还可以带来意想不到的好方法。好的主管能让大家团结一心，不合格主管的团队总是矛盾重重、勾心斗角，能否有健康和良好的氛围，的确取决于主管的领导能力。
“黄人、红人和黑人都没有达到目标，对待方式有什么不同？”思思不擅长管理，对于这种人员之间的事情，极为头痛。
“像黄灯一样，对黄人，应该警告之后快速通过，鼓励他们完成任务。”方威通常不把时间放在黄人身上，一般来说，超额完成任务只是少数，特别差的也是少数，黄人比例最多，如果都不放过，精力根本不够。
“怎么警告？”思思觉得这很难把握其中的分寸。
“我的习惯是在销售例会上询问，比如销售线索不够怎么办？哪里能找到？什么时候开始？这个订单处在发现机会阶段，客户痛点是什么？谁是发起者？你打算怎么谈？”方威的这种提问方式，既是警告也是提醒。他举了一个例子说明：“比如，我曾经问一个黄人，销售线索不够怎么办？他承诺多见客户。结果在下次例会上，仍然没有改善，我问他见了几个客户？他说四个。我有点儿生气，每天上下午各见一个，至少十个吧。他却回答，‘我上周见了三个，您让我多见，我这周就见了四个。’”
方威当时也并没有深究对方的错误，而是反思自己，接着说道：“他当然有问题，可是我把计划说清楚了吗？”
“对，多见客户，这句话确实有些模糊。”思思同意方威的做法，应该反思自己而非一味责备别人。
“我重新询问他这周打算见几个？他说五个，我说不行，至少十个。然后让他把这十个客户的名单列出来，并约好再走。如果没约到，就再找新客户，直到约满十个为止。”方威说。通过这件事，他得到了一个启发，计划必须清晰、明确和具体。说到这里，他打开销售漏斗报表，指着表格后面四列，强调说：“行动计划应该补充到销售漏斗的这个位置。”
传统的销售漏斗报表没有行动计划部分，销售团队报出商机，增加客户和活动管理让销售漏斗变成完整的闭环管理系统。
“对于黄人，通常询问几句就好；而红人，则要让他们做出详尽的书面销售计划，这可能有点儿像检讨，所以在例会之后，只要时间允许，可以找红人单独谈一下，以缓解他们的心理压力；对于黑人，我认为应该少花些时间。”方威继续说，“在提出改进计划的时候，主角一定是他们，不是管理者，我们不要指手划脚，出谋划策，万一没有做好，是执行的问题还是计划不好？做计划的必须是执行者，而不该是管理者。” 方威虽比思远峰年轻二十多岁，但在管理上却丝毫不逊色。
销售心理辅导总结例4
第六章 项目顾问、销售、的策划营销
销售阶段是检验前几个方面的策划营销工作的重要标尺，同时，他又是自成一体的的严密科学系统。
一 销售周期划分及控制
1、销售策略
.营销思想（全面营销）：
全过程营销
全员营销
.销售网络：
专职售楼人员（销售经理、销售代表）
销售商（销售顾问）
兼职售楼员
.销售区域：紧扣目标市场和目标客户
.销售阶段：
内部认购期
蓄势调整期
开盘试销期
销售扩张期
强势销售期
扫尾清盘期
.***策促销
.销售活动
.销售承诺
2、销售过程模拟
.销售实施：
顾客购买心理分析
楼房情况介绍
签定认购书
客户档案记录
成交情况总汇
正式合同公证
签定正式合同
办理银行按揭
销售合同执行监控
成交情况汇总
.销售合同执行监控：
收款催款过程控制
按期交款的收款控制
延期交工的收款控制
入住环节控制
客户档案
客户回访与亲情培养
与物业管理的交接
.销售结束：
销售资料的整理和保管
销售人员的业绩评定
销售工作中的处理个案记录
销售工作总结
二 各销售阶段营销策划推广执行方案实施
三 各销售阶段广告创意设计及实施
四 销售前资料准备
1、批文及销售资料
.批文：
公司营业执照
商品房销售许可证
.楼宇说明书：
项目统一说词
户型***与会所平面***
会所内容
交楼标准
选用建筑材料
物管内容
.价格体系：
价目表
付款方式
按揭办理办法
利率表
办理产权证有关程序及费用
入住流程
入住收费明细表
物业管理收费标准（其他标准，如球场、运动场、学校等）
.合同文本：
预定书（内部认购书）
销售合同标准文本
个人住房抵押合同
个人住房公积金借款合同
个人住房商业性借款合同
保险合同
公证书
2、人员组建
.销售辅导：
发展商销售队伍
A 主管销售副总
B 销售部经理
C 销售主管或销售控制
D 销售代表
E 销售/事务型人员
F 销售/市场人员
G 综合处（回款小组、资料员、法律事务主管）
.专业销售公司（全国性）辅导发展商销售工作
A 专职销售经理
B 派员实地参与销售
C 项目经理跟踪项目总体策划、销售，提供支持，理顺关系
.专业销售公司总部就项目销售管理提供支持
.专业销售公司全国销售网络资源调动使用
.销售：
发展商与专业销售公司配合
A 负责营销的副总
B 处理法律事务人员
C 财务人员
.专业销售公司成立项目销售队伍
A 销售经理（总部派出）
B 销售代表
C 项目经理（职能上述）
.专业销售公司总部销售管理及支持
.专业销售公司全国销售网络资源调动使用
3、制定销售工作进度总表
4、销售控制与销售进度模拟
.销售控制表
.销售收入预算表
5、销售费用预算表
.总费用预算
.分项开支：
销售人员招聘费用
销售人员工资
销售提成/销售辅导顾问费
销售人员服装费
销售中心运营办公费用
销售人员差旅费用
销售人员业务费用
临时雇用销售人员工作费用
.边际费用：
销售优惠打折
销售公关费用
6、财务策略
.信贷：
选择适当银行
控制贷款规模、周期
合理选择质押资产
银企关系塑造
信贷与按揭互动操作
.付款方式：
多种付款选择
优惠幅度及折头比例科学化
付款方式优缺点分析
付款方式引导
付款方式变通
.按揭：
明晰项目按揭资料
尽可能扩大年限至30年
按揭比例
首期款比例科学化及相关策略
按揭银行选择艺术
保险公司及条约
公证处及条约
按揭各项费用控制
.合伙股东：
实收资本注入
关联公司操作
股东分配
换股操作
资本运营
7、商业合作关系
.双方关系：
发展商与策划商
发展商与设计院
发展商与承建商
发展商与承销商
发展商与广告商
发展商与物业管理商
发展商与银行（融资单位）
.三方关系：
发展商、策划商、设计院
发展商、策划商、承销商
发展商、策划商、广告商
发展商、策划商、物业管理商
发展商、策划商、银行（融资单位）
.多方关系：
发展商、策划商、其他合作方
8、工作协调配合
.甲方主要负责人：
与策划商确定合作事宜，签署合同
完善能有效工作的组织架构和人员配备
分权销售部门，并明确其责任
全员营销的发动和组织
.直接合作人：合同洽谈
销售策划工作对接
销售策划工作成果分块落实、跟踪
信息反馈
催办销售策划费划拨
工作效果总结
.财务部：
了解项目销售工作进展
参与重大营销活动
销售管理工作，配合催收房款
配合销售部核算价格，参与制定价格策略
及时办理划拨销售策划费
.工程部：
工程进度与销售进度的匹配
严把工程质量
文明施工。控制现场形象
销售活动的现场配合
.物业管理公司：
工程验收与工地形象维护
人员形象
销售文件配合
销售卖场的管理
***体操练
保安员与售楼员的工作衔接、默契配合
五 销售培训
销售心理辅导总结例5
___同志自任___县新华书店经理以来,始终坚持”以人为本,民主管理,科学决策,群策群力,谋求发展”的治店方略,开创性地开展工作.___县新华书店每年销售额递增,去年销售达到1400万元,取得历史性突破,多次被评为全省新华书店先进单位,教材发行先进单位及被评为全市先进单位和”青年文明号”等称号.他本人在年度工作中也多次获得省、市级先进工作者、优秀经理和劳动模范等荣誉称号。
一、加强企业管理
创建一流队伍市场竞争就是人才竞争，人才才是企业经营制胜的法宝。___同志始终把加强队伍建设，提高队伍素质作为书店抓不懈的工作。为加强全体干部职工的思想***治教育，结合本单位经营实际，详细制定了学习计划，有目的，有步骤，有重点地组织书店全体员工进行培训。为了提高自身的领导水平，他除了平时学习各有关的业务知识外，还攻读了中国人民大学工商管理专业，获得mba工商管理硕士学位。近期组织全店职工相继开展了“整顿思想、整顿作风、整顿纪律”的“三整”活动、“比学习、比团结、比干劲、比创新、比贡献”的劳动竞赛和以任丘市新华书店曹三花同志为榜样的“学先进、查不足、促销售”等活动。使职工们在激烈竞争的市场经济面前保持了清楚的***治头脑，振奋了拼搏精神，增强了企业凝聚力、职工责任感和主人翁意识。通过组织全体干部职工对***书发行等方面知识进行学习，使全体员式驾驭工作的能力切实得到了增强。随着市场经济体制的逐步确立，新华书店原有的优势垄断地位正在被市场竞争所取代，杨经理不断对企业进行整顿，逐步建章立制，健全完善内部管理制度，并完善目标经营责任制，全面推进目标经营和目标管理双重考核的经营管理责任制，使___县新华书店各项工作走向了制度化、规范化、科学化。通过不断强化全体干部职工的***治思想教育和业务知识技能培训，经常性地开展岗位练兵，建立严格的规章制度和激励与约束相结合的营销机制，全体职工的整体素质得到很大程度的提高，职工队伍充满了生机与活力，为更好地做好***书发行工作打下了坚实基础。二、转变工作方法搞好教材征订针对在校学生人数减少，新教材的使用及教育收费“一费制”***策的全面实施和其他销售渠道与我们争夺客户、争夺读者蚕食我们的市场份额的残酷现状。杨经理加强与***门的联系和沟通，加大感情投入，在坚持原则的前提下，保持低姿态，求得对方的理解，避免出现“要么让利、要么让市场”的对立局面，使“让利不让市场”这句话的负面影响尽量降到最低，以期达到双赢。同时，他坚持有节有度地同相关人员和部门多接触，常沟通获取信息，发展友谊，进而获得理解和支持。在教材征订过程中，他在得到教（育局大力支持下，全面清查各类学校订购、使用教材教辅读物情况，并将每季教材教辅订数逐一核对品种、数量是否与教学所用品种与在校学生人数相符。并坚持全店开展亲情工程，衽分校包村，责任到人，深入到校长、教师和学生家中，带着感情做思想工作，努力帮助他们解决一些力所能及的困难，既沟通了思想感情又提高了服务质量。针对部分学校上报订数与在校生数存在差额较大的情况，他通过教育局分别召开多次教材教辅征订会议，动员、监督学校进一下搞好教材教辅征订;与此同时，发动职工们反复找校长做耐心细致工作，力争使订数与在校生数相符。由于他将教材征订工作做为全店工作的重中之重来抓，能够认真领会掌握教材教辅的发行***策，想尽一切办法，克服重重困难，确保全县教材教辅订足、订齐。在05年春，针对部分私立学校不愿将订数报新华书店的问题，他一方面争取行***部门干预，行后两次召开由文体局牵头、新华书店经理主持、教育局参加的私立学校懂事长、校长会议，对他们进行市场形势、国家有关***策法规及盗版危害等方面教育，积极主动作思想工作；另一方面加大***部门的配合与与干预，有关部门查封了两家私立学校，并罚款两万元。在各种形势的压力下，所有私立学校都将教学用书主动到新华书店全额订购，从而解决了订数外流问题和有效低制、打击了盗版行为。在课本发行这项工作上，他总是亲自安排布置，发现问题及时解决。___县承担着全县230多所中小学、数万名学生的课本发行任务。开学前，把崭新的课本按时递到每个学生手中，这也是每个学期开学前杨经理心中的牵挂，将“课前到书，人手一册”当作自己的光荣职责和神圣使命。在针对个别学校直到开学前才提出需要追加教材的特殊情况，杨经理总是不惜代价，通过各种办法紧急调剂，尽最大可能满足校方的要求。他坚信“保质保量保时”发好教材，既是对校方的常规承诺，也是自己的职责义务。三、拓宽经营理念扩大***书销售他在做好教材征订发行工作的基础上，转变职工依赖教材生存思想，努力扩大一般***书销售。根据上年销售情况给各部门制订出全年销售任务和工资分配方案，在给每个职工下达了一定量的自销任务的同时也给自己下达一定量的自销任务，起到了率行垂范的作用。实施这项措施后，门市部在提高服务质量前提下，认真搞好市场调研工作，了解各层次读者需求，定位自己的市场，调整***书结构，制定了“多品种、上档次、少数量、勤调换”的经营原则，并充分利用节假日开展优惠***书展销、购书赠礼品等活动进行促销，有效地拉动门市销售。与此同时实行全员流供制，即上班为营业员，休班为流供员的用工制度，实行劳效挂钩，多劳多得的分配原则，充分调动了广大职工的销售积极性，形成人人跑任务、个个抓销售。职工们不放过任何一个销售机会，他们走学校、下工厂、到农村，到处都有书店职工的身影。利用各种销售机会最大限度地占领了***书市场，抑制了非法盗版***书销售，方便了广大读者，取得了经济效益和社会效益双提高。杨经理在继续抓好***书发行，发展主业的同时，走多元化经营之路，通过参入市场竞争，培养员工认识市场、贴近市场及与市场接轨，锻炼自己的人才，降低依赖教材的风险，改变不合理的效益结构，全方位发展企业。书店充分利用省店多元化经营优势，并制订相应奖励措施，从而广大职工在销售***书的同时，也积极销售其它商品。如打印纸、复读机、跑步机、乒乓球案子、电脑、冰箱、空调等商品，为新华书店增长销售增加了一个新亮点。四、打击盗版教材教辅整顿发行秩序为了发挥新华书店教材教辅发行主渠道作用，维护教材教辅发行秩序及发行权，确保教材发行这块净土不受污染。杨经理利用全国打击盗版教材教辅活动的大好时机，协同教育局、文体局、宣传部开展打击盗版教材、教辅读物专项治理活动并对此项活动进行具体部署。为确保这项工作长期有效，提高学校及师生使用正版意识，成立“打击盗版教材、教辅***书专项治理领导小组”，由县委宣传部、新华书店、文体局、教育局及“扫黄、打非”办主要负责人组成。杨经理坐阵指挥，新华书店与有关***部门组织联合检查，对学校进行定期不定期抽查，为今后新华书店的征订发行扫清了障碍。同时对各类学校的发行机构、***书代办点特别是学校周边的书店、书摊进行重点检查和治理。通过这次专项治理活动，没收盗版教材教辅读物近万册，取缔了无证经营书店两家，处罚了两所民营学校。他充分利用专项治理活动的机会，对广大师生讲形势、讲***策、讲法规、讲友情及讲盗版的危害，使校方意识到为学校和师生服务，满足教材教辅***书的需求，扩大***书销售，是新华书店工作的根本目的。树立了新华书店始终经营正版***书的形象，同时澄清校方模糊认识，明确新华书店拥有中小学教材的发行权，能够对维护和提高教学质量起到保障作用。他还充分利用新闻媒体对此项工作进行广泛宣传，号召广大师生“拒绝盗版，从我做起”，树立“用盗版书可耻，用正版书光荣”的意识。同时他要求职工广泛征求学校及师生意见，改变工作作风，强化服务意识，从自身做起，加强自我约束，严格岗位责任，变被动服务为主动服务，从而改变服务态度，与校长、师生交朋友，为他们解决实际困难，增强了与学校之间的相互信任，营造学校及师生信得过的新华书店。五、关心职工冷暖增强企业合力“职工的事就是我的事”这是杨经理经常挂在嘴边的话。作为书店的领导，他清醒地意识到，职工是企业的主人，必须全心全意依靠职工办企业，才能调动他们的积极性、主动性和创造性，使书店的业务不断得到拓展，事业不断得到发展。因此，他把职工的每一件事当作一项凝聚人心的工程去做。有了凝聚力，才有战斗力和创造力。所以他总是以为替职工排忧解难是自己的义务。每位职工换病住院，他必去慰问探望。职工有困难找他，他总是乐于帮助解决。而职工们有什么事情也总愿意向杨经理说说心理话。有时职工在婚、丧、嫁、娶以及子女上学，甚至找工作等方面碰到困难时，常常想到请他帮忙。而他只要力所能及，也总是乐此不疲。这样使职工们充分感受到领导的关心和爱护，也受到集体的温暖。激发职工的集体荣誉感和责任感，从而将自己的命运同集体的命运紧密联系在一起。从而04年汛期，我县遭遇了罕见的暴风雨，将书店中心门市的玻璃门刮碎，三楼铝合金窗户连框刮掉，库房的卷闸刮飞，职工们自发的项着暴雨及时起到书店各个部门进行抢险。由于行动迅速，措施到位，确保了企业财产的安全。充分体现了职工爱岗敬业和乐于奉献的精神。领导爱职工，职工爱企业。在他的感召下，职工们都能自觉遵守店纪店规，一心扑在书店里，使书店的经营服务蒸蒸日上。六、筑防防腐防线争做自律标兵“己不正，焉能正人”，多年来，他始终坚持做到：要求别人做到自己首先做到，要别人不做的，自己坚决不做。面对诱惑他始终能够很好的把握自己。他曾经多次拒绝下属送来的礼物，礼金，违法违纪的事情不但自己不做，还常教育干部和职工不要做，严格要求下属不犯或少犯错误。从而他在廉洁自律方面给广大干部和职工起到率先垂范作用。经过___经理不懈的努力，克服重重困难，历经坎坷，使___县新华书店在经营和管理上取得了一定成绩，但他仍在孜孜不倦地追求着自己的事业。随着***书出版发行业发展步伐的不断加快，他也在思考如何适应形势的发展，如何使___县新华书店在保持自身特点的基础上，不断开拓创新，把新华书店这块蛋糕进一步做大。
销售心理辅导总结例6
在公司里，什么人肩负业绩压力，实现企业价值？
答案就是——“王牌销售”。
他们是组织中最耀眼的明星，他们身怀绝技，负担公司利润的重任。
同时，也可能是任性的彼得·潘，给团队的稳定带来巨大的风险。
每个老板都希望能够像电影特效中复制士兵一样，克隆很多这样的人才，形成一支强大的销售队伍。那样一定将无往而不胜，并且将组织对个体的依赖降低到最低限度。
然而，在现实的商业环境中，一个好的销售简直是天赐的宝贝，可遇而不可求。高薪聘请成本和风险太高，自己培养，效果又不尽如人意。于是，我们经常面对这样那样的疑惑：
销售团队建设靠招聘还是靠培养？
如何找到好销售？如何识别好销售？
优秀的销售人员是天生的吗？后天能够培养吗？
花了这么多的成本来招聘和培养，为什么sales的流失率如此之高？
是否有办法，帮助组织如何快速的识别、培养和复制“王牌”销售？
这些问题是在销售人才培养方面的我们经常思考的核心问题。
招聘失败和人才流失的损失有多大？
有一些公司在面对销售招聘的时候感到很迷茫，不知道如何选择和评估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。认为“烧不死的就是凤凰”。大批的招聘销售，丢到市场竞争环境中，能够完成业绩留下来的就是好销售。当然，大批招聘进来的人都被“烧死”了。这不是个别现象，大多数公司的销售团队都是这样建立起来的。根据统计，国内各大招聘网站上招聘职位最多的就是销售人员，这就是销售流失率和淘汰率过高的最佳证明。
那么这到底是不是个好方法呢？不可否认，这样做确实能够甄别出很多优秀的销售人员，但同时企业也付出了巨大的成本。
不算不知道，一算吓一跳，以下是某一服务型企业的一组数据：
目前销售收入额2亿多，去年进了100个销售，到年底留下了50个，流失率为50%，其销售人员的支出为工资性支出（含福利和五险一金）、差旅费用、销售费用、管理费用、销售提成六大项，如果不考虑差旅费用、销售费用、销售提成，仅销售招聘失败导致一年的直接人工成本的支出为100*50%*4000*12=240万元，如果考虑到为了这个销售人员付出的招聘成本、培训成本、培养费用、辅导成本、行***成本、重复招聘的成本等，保守估计一年的损失约为240*（1+20%）=288万元。要知道，这一部分可百分之百是企业的纯利润啊。
如果考虑机会成本，假定销售招聘成功率提高10%，而且每个成功的客户经理当年为公司贡献80万元收入（不考虑未来第二年、第三年的收益），利润率按照25%计算，招聘成功率提高的贡献=避免的损失+当年的利润贡献=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8万元，如果招聘成功率提高50%，那么就相当于贡献利润644万元，如果考虑留存人员以后几年的持续贡献和产出，再考虑销售费用、差旅费用等节约，这个数字就相当大了。
由此可见，招聘销售的成本是很高的，如果招聘到不胜任的人损失很大。这就对销售队伍建设提出了两个要求，一方面要提高招聘的质量，也就是要有好的“种子”，另一方面要对销售人员进行培养，就是要提高“出苗率”。
选择优秀的“种子”
其实所有的企业都知道招聘选拔的重要意义，也在这方面花费了很大的力气，但是效果却往往不能尽如人意。这是什么原因造成的呢？观察那些失败的招聘过程，我们可以总结出如下两个特征：
第一是招聘过程没有系统性：这种现象其实很普遍。因为急需销售人员，所以盲目招聘，先招进来再说。这样的招聘效率很高，但是因为选进来的“种子”良莠不齐，“出苗率”自然低下，人员流动很快，然后继续造成人员紧缺，盲目招聘的恶性循环。
第二是人才标准定义不清晰：这也是非常普遍的现象。招聘人员往往根据自己对销售岗位的理解和个人的好恶来选择人员，这种方式容易造成不同的招聘者招进来的人完全不一样，给后续的培养及团队建设都带来很大风险。也有些时候会根据应聘者过去的成功经验来选拔人才，但是要知道过去的成功是有很多环境的因素造成的，不见得能够复制到新的工作环境中。
第三是用技能代替素质作为招聘标准：有一些公司在招聘销售人员的时候定义了人才标准，但是这些标准都是基于特定的技能。这种招聘的成功率其实还算比较高的，但是存在明显的不足就是难以全面衡量一个人的胜任能力，比如面对变化的能力和未来发展的潜力。
当我们去分析那些成功的招聘过程，也可以总结出他们的一些共同特点和流程，一般要经过以下步骤：
上述步骤是一个典型的胜任力建设和应用的流程，下面针对销售人才标准和测评方案两个方面，做一些重点论述。
建立人才标准或进行高绩效者访谈时，我们应该回答以下问题：
在过去，哪些sales符合我们的高绩效标准（并非仅仅财务指标）；
这些优势的s a l e s都有什么行为特征？（知识、技能、特质、素质、经验）；
我们的行业未来的发展形势是怎么样的？对我们的sales提出了什么样的挑战？（企业战略、行业现状与发展趋势）
要面对这样的挑战，销售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形势下的销售人员角色定位和任务）
面对类似这样的挑战，哪些素质和特质对于促进销售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行为访谈、专家讨论建模）
面对这样的挑战，哪些业务能力、技能和经验是重要的？
通过这样一个结构化的过程，再经过建模过程，企业对销售人才的标准要求就非常清晰了。
如上***是某公司销售人才的标准及测评和筛选方案。
该公司从毕业人群中招聘销售，培养后作为销售经理，他们采用测评中心的模式对相关人员进行筛选后。应该强调的是推进评价中心的过程也是一个不断完善的过程，一开始该公司的评价方案是：第一关招聘方案是英语考试和逻辑测试，第一关不达分数的自动淘汰；第二关设计的是无领导小组的讨论，考察的是沟通能力、协调能力、语言表达能力；第三关设计的是角色扮演，主要测试的是客户导向、谈判能力和沟通能力。这样一个测试的方案就有明显的缺陷，尤其是作为第一关的英语测试和逻辑测试，完全是为测试而测试，与销售人员的胜任力并没有本质的关系。通过这样淘汰的人员反而可能是合适的，因为语言能力和逻辑性在该公司的销售胜任力中并非关键的特征。
提高“出苗率”
选择了合适的人以后，就进入到销售人才的有序培养过程中。就像种庄稼一样，有了好的种子，还需要合适的土壤，适宜的温度、悉心的灌溉才能长出好庄稼。销售人员的成长也受到很多因素的影响。
一个销售人员的绩效一般情况下受下面四个因素的制约：
“愿意不愿意”：既有组织的激励手段的问题，也存在个人动机的问题，所以要从两个方面入手，一是设计有激励作用的考核措施；另一方面也需要组织为每个销售建立愿景，根据每个人的内心需求设计更好的激励方案。一些年轻的销售人员关注能力成长，一些有经验的销售关心职业晋级；有些人喜欢“独领”，有些人向往“团队和谐”等等。
“能够不能够”：这取决于两个层面，一是是否具备相关的特质和素质，如果与销售相关的基础特质和素质不具备，后面的培养很困难，这部分主要靠选人解决，另外一部分是技能、知识及经验，这些培训能很快解决的，企业应该把成本投放在这方面，而不应放在培养素质和特质不匹配的员工上。实践证明为具备一定素质的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地缩短培养周期。
“如何做”：就是企业是否有一致的销售流程和方***。我们经常看见那些“王牌”销售总是不按常理出牌，却取得惊人的销售业绩。时间久了，人们开始觉得特立独行就是好销售的性格特征，放松了对销售人员的行为管理。其实这正是阻碍组织销售能力提升的重要因素。原因很简单，如果销售团队中全是一群“天马行空的艺术家”，我们怎么有办法去管理、跟踪，更何况复制呢？其实天才的销售占的比例是很少的，更多的销售需要一致的方***去培养，即使那些素质很好的销售苗子（即初期的天才型销售），经过这种培养其成功率也会提高很大。销售流程是优秀销售行为的集合，是一种成功概率最大的方法，虽然不能保证对每一次销售都是最有效的，但组织按照一致的方***行动时，整体的行动质量和成功率都会大大加强。任何一件事情，我们要对其实现精细管理，要复制其行为模式，都需要我们把这种行为设计成可拆分、可跟踪、连续一致的流程。企业的生产管理系统是这样的，人和组织的能力培养也是这样的。企业只有将适用于本组织的销售流程进行总结和固化，设计出有效的工具，并与日常的管理流程结合起来，才能够保证组织销售能力的整体提升，让更多的普通销售成长为“王牌”销售。
“环境与系统支持”：销售人员的培养中以下几个环境特别重：组织辅导文化与环境、IT支持、内部管理制度和流程。成功企业的经验是：销售经理按照课程和方***的工具辅导下属，企业用销售方***和课程中的工具和方法进行日常的销售行为管理和机会分析，这一切都放进IT系统中去监控，这一些就立体的要求学员必须按照统一的销售课程或方***的要求，在工作中实践，直接可以导致柯氏评估中第三级行为改变这一级的效果产生。用通俗的话讲：培训课程中讲的内容，就是日常工作中要使用的技能（将培训与工作中重复练习结合）；培训课程学习的工具，就是导师辅导下属时采用的方法；组织中管理的工具，就是培训课程中的流程化的方***，只有这样才能保障培训的真正落地。
要快速提高销售人才的成功率，尽快做出业绩贡献，就必须从以上四个方面同时着手。
这个一体化解决方案的关键点有三个：
一、建立组织销售方***，固化最佳实践。这个环节需要根据本组织的销售特点、客户采购流程、王牌销售的最佳实践经验制定组织通用的销售方***，规范销售流程和技巧，设计销售工具及管理方法。好的销售课程应该是将销售技能、销售工具和管理工具三者有机结合起来的，不仅仅是针对员工的***的销售技能展开，因为这种仅仅提升员工销售技能的培训，培训结束后是无法跟踪的，这种能力的提升方法投资比较大、效率比较低。
销售心理辅导总结例7
在实战辅导工业品企业时，叶敦明对项目型销售的天龙八部进行了两个方面的总结。第一，天龙八部的流程中，除了常见的“葵花宝典”之外，还有四个关键技能需要注意。第二，天龙八部的流程之外，还有一些营销管理乃至企业管理方面的大文章，需要很好地与天龙八部这个销售管理工具对接。
1、流程管理似水，关键节点如舟，管理控制是船夫
项目型销售流程，更多的是一种指导方向。方向正确，并不代表销售就能成功，特别那些打完收工的应付之举。要想把流程动作效益化，就必须把客户需求与自己的产品方案优势紧密结合，引导客户需求。
而且，抓住客户的需求命脉，深刻剖析客户“痛处”，放大合作利益。SPIN销售技巧，也许适合温文尔雅的工业品销售人员，而且是与客户企业高层深度沟通时。其方法相对含蓄，有理有据，考虑的角度较为全面，而且能够设身处地理解客户高层的担心。而4P销售技巧，则恶狠狠地抓住客户的痛处不放，而且还要扩大它，最后才和盘托出解决方案，制造一种惊喜之后的解脱快感。
流程也罢，技巧也罢。只有在赢得信任之后，方能开展业务。个人信任，是第一道关。专业、见解，还有你为客户着想的程度，以及你的承诺是否兑现，客户都是看在眼里、盘算在心里。购买风险的化解，以及组织信任的构建，则是工业品企业必须修炼的亮相功夫。
流程走完了，业务也谈成了，及时收款就成了重中之重。有不少工业品销售人员对叶敦明说：交货前，客户多次催要；交货后，客户不急于验收。一旦客户的付款周期拖沓，自己的资金占有率就会高上去。有的企业，把客户拖款占有的利息，也与业务人员的奖金挂钩，目的就是让工业品销售人员防患于未然。
2、项目型销售管理，功夫在诗外，好戏要连场演
叶敦明认为：天龙八部过于注重“人，有形的动作”，而忽视了“品牌，无形的影响力”。比如客户推荐（证言营销）、与客户见面之前的品牌到达力、行业口碑（销售氛围）、高层参与、公司资源的配合等。
项目型销售的天龙八部，对于团队化销售有着明确的指导作用。销售团队的人员分工很关键。一般来说，信息收集、日常联络和售后服务，最好交给销售内勤处理。销售内勤扮演一线销售人员的助手角色，让他们集中精力于客户沟通和业务谈判等环节上。
不同的层级，在销售流程中扮演不同角色。资深的工业品销售人员，专注于天龙八部的关键环节，而销售新人则必须从容易的环节入手。他们可以限于销售内勤一起工作，进而与资深销售人员一同谈客户，扮演现场谈判助理。在技术公关或者商务公关阶段，高层还必须深度接入，帮助销售人员度过难关、赢得订单。
在实战辅导工业品企业过程中，叶敦明注意到：直销与分销的销售流程差别很大。两者共享公司资源的同时，需要各自的团队、流程管理和方法技巧。需要注意的是，直销往往过于重视临门一脚，对前期的铺垫做的不够细心。而分销则正好相反，前期招商时精神百倍，而帮扶经销商做市场时却找不到办法、提不起精神。这种只完成半程的销售工作，需要管理人员帮助他们绷紧松懈的弦，整个销售流程节奏明快、衔接自然，销售就会终成正果。
销售流程刚刚开始导入的时候，很多销售人员非常欢迎，觉得工作的思路一下子清楚了。可久而久之，热情消退了，流程管理就会流于形式。看上去面面俱到的工作，因为用力不够、用心不深，销售业绩就是上不去。有些人开始怀疑销售流程管理，觉得标准化束缚了他们的创造力，高嚷着要回到个性化销售的旧轨道。工业品销售管理者，此时要找到流程受阻的真实原因，不能迫于短期的销售压力，就将已经启动的战车急速刹车。
销售心理辅导总结例8
2010年曾一度沸沸扬扬的“比亚迪退网门”事件在同年9月巴菲特访华力挺比亚迪之后逐渐平息。时隔两年，事件中所折射出的中国汽车业的发展以及商事法律制度中的不足仍然值得反思与完善。
一、商事辅助人制度
随着经济的发展，资本投资的不断扩大，厂商的经营规模以及营销市场的也在不断地进行着拓宽，遍布整个产品销售市场领域的经销商在市场营销中的重要性也日渐凸显，越来越多的经销商在强固这整个产品市场竞争力的同时与厂商的矛盾也在日益凸显。如何解决经销商与厂家的关系问题，端正双方的权利义务，在市场经济不断加深的今天显得尤为重要。
（一）经销商的法律性质
所谓经销商，就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人，经销商在消费市场上起到了承接的作用，是消费者与生产厂商的关系纽带。在商法领域内的经销商，本质属于商事辅助人的范畴，是辅助商事主体从事经营的人。商事辅助人存在***辅助人与非***辅助人之分，经销商在法律性质上属于***的商事辅助人，即不参与商事主体的营业组织而辅助其从事营业的人。
经销商具有区域性。经销商的经营地域一般不具有全局性。生产厂商通过位于特定区域的经销商形成自己独有的营销网络。每个经销商只是这一整个营销网络中的一个结点，负责某一区域的产品销售。
经销商具有***性。成为经销商的主体往往是具有***商事主体资格的商事个人和公司。其在经营活动中***进行，不仅对自己所从事的经营活动有***的决定权，而且对于经营有关的财产、经营结果和收益都***地享有权利承担义务。
经销商具有辅。商事辅助人的属性决定了经销商具有辅。辅主要体现在经销商的销售产品的来源上的非***性。
（二）经销商与厂商的法律关系
现今的厂商和经销商，似乎是一个矛盾体。从开始的厂家开发，铺货，压货到重复开发，以及由此带来经销商的产品滞销、恶意竞争等种种问题，再到最后大家都不得利的局面，无不体现着双方的矛盾。而比亚迪退网门事件就是一例证。比亚迪厂商不断增加的月度任务销售指标使得经销商的积压有增无减，资金链的过度承重，销售商进入了“销量越大，亏损越大”的怪圈，最终导致大面积的经销商退网。比亚迪厂商在辉煌过后瞬间迎来了销售低迷的寒冬。
经销商与厂商的以上矛盾实际上就是营销利益分配的问题，而决定分配结果的最终是双方在商事关系中的法律地位。具体而言，商事主体的本质特点在于营利性，利益的分配是商事主体在商事行为中所追求的最终目标，而目标实现的依据在于商主体在商行为中的支配力的大小，地位的高低。所以解决厂商与经销商的矛盾就应该明确双方法律地位。经销商与厂商的营销模式简单讲就是，经销商拿钱前往厂家进货，经销商再将从厂商买到的商品销售出去。所以笔者认为经销商与厂商的法律关系实际是通过商事合同的形式建立的商事关系。双方当事人在该商事法律关系中具有平等的法律地位。两者不具有隶属关系，经销商在权利关系和经营活动中不依赖于厂商，相反，经销商拥有自己的营业地，自己承担营业费用，使用自己的商号，编制自己的财务报表，并可以同时多家经销。经销商与厂商平等的法律地位便决定了营销利润在双方平等协商的基础上决定而不能完全有一方来决定。
比亚迪厂家与经销商从儿子与爹的关系到普通朋友关系再到爷爷与孙子的关系，这一系列的从不平等到平等再到不平等的关系的变更。完全是对商主体在商事活动中平等主体地位的挑战，是完全违背商法基本原则的行为。
（三）经销商与厂商商事法律行为的法律控制
市场的经营需要法律规范的控制。各种法律规范在商事领域起到了保障商事活动合法有序进行的重要作用，应当为各商主体所遵守，但其前提应当是该规范是合理合法对市场起到积极作用的。《汽车品牌销售管理实施办法》（一下简称“办法”）是商务部、发展与改革委员会以及工商行***管理总局制定的行***规章。在全国范围的汽车销售领域具有一定的法律效力。起初《办法》旨在促进和规范了汽车销售市场，而如今却阻碍和遏制了汽车销售市场的发展。《办法》的核心是“品牌授权”的销售模式。其内容是“谁生产、谁授权”，这就确立了汽车生产厂商的强势地位，经销商要获得某品牌汽车的经营许可，必须得到汽车厂商品牌销售授权，势必会造成经销商和厂商之间产生“不平等条约”。这种不平等性便导致了上一点所提到的厂商与经销商的矛盾。
（四）建议
经销商和厂商在市场经济飞速发展的今天拥有其重要的地位，在市场竞争日益激烈的情况下，明确双方的法律地位，建立平等的权益分配体制，共同创建新的营销模式，双方携手共进，才能实现最终的共赢。当然在这一过程中还需要先进良好的法律制度的保驾护航。
二、公司决策
（一）股份有限公司的基本议事制度
股份有限公司的组织机构包括股东大会、董事会、监事会。其中对于公司各项具体事务的决议主要由股东大会与董事会负责。根据我国公司法第四十七条规定，董事会的主要任务在于将公司的经营方针具体化，提出专门业务事项的方案、措施，由股东会讨论通过。而对公司管理机构的设置，高级管理人员的任免及报酬，公司的基本管理制度等，则可以直接决定和负责。因此，董事会是在股东会的领导下，主管目标、方针的措施制订与实际执行的机构。
销售心理辅导总结例9
一、前言
随着各出版社的竞争日趋激烈。一个出版社若要在竞争中求得生存，并得到发展，一种***书制作完成并投向市场，其销售的情况、受读者欢迎的程度如何，决定于***书的内容和质量，也决定于在该***书的发行过程中，出版社所利用的发行渠道。因此，对于出版社来说，拓宽销售新渠道，发掘***书营销新路子，提高产品销售量，成为今后的一个主攻目标。
二、现代经济活动中的渠道创新
产品创新和技术创新可以创造竞争优势，但这种竞争优势对于多数中小企业来说往往不具备，或者说短期内并不具备，更现实可行的应是从研究身边的市场和面对的客户着手，通过有效的分销渠道为之提品和服务。
1.科技的发展带动渠道创新。高新技术增加了知识在产品成本中的比重，产品本身的价值构成和衡量尺度都发生了根本的变化，顾客对分销渠道的服务功能提出了更高的要求。世界性的生产能力过剩造成的买方市场格局，使企业发展的障碍从生产技术转向市场。
2.购物渠道随顾客发生改变。消费者良好的教育背景和日益个性化的消费观念，促使市场细分化不断加剧，感性消费成为现代社会的消费主流，从而带来购物需求与购物地的选择。产品信息渠道的增加和便利导致消费者提高了其讨价还价的能力，从而加剧了产业的竞争态势。
3.厂家渴望渠道创新。在传统的销售和推广渠道中，厂家普遍感到不但销售目标难以达到，而且销售成本还日益高涨。厂家分销渠道成员的力量格局发生变化，占有大量市场份额的连锁零售商的崛起吞噬了本来已不断缩小的总利润空间，制造商的利润率一减再减，由苦心经营带来的成本优势被逐渐蚕食；为此，制造商都在寻找其他让消费者接触、注意并能够买商品的新渠道。
三、教辅书籍发行渠道中的意识不足
1.经典渠道模式中存在的问题。出版社、级批发商、二级批发商、零售店、读者，这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着不可避免的缺陷。当市场转为相对饱和的状态，对书业企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。一是出版社难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是出版社的销售***策不能得到有效的执行落实。
2.出版社的选择渠道少。传统渠道的辐射能力有限，大部分的销售主要是在大中城市，一种***书能在它的生命周期内到达地区一级的城市就很不错了，很多基层书店根本就没有书。个中原因，就是出版社在选择发行渠道时，太过倚重新华书店等传统的营销途径。其实，没有卖不掉的书，只有想不到的渠道。出版商应当思考如何变成新渠道的开发商。国内的渠道建设还不完整，这里面的空间极其大。
3.缺乏真诚的沟通，优质的服务。创新的服务理念正是在这种浪潮中应运而生，读者也在此过程中对服务的认知度不断更新，对服务的要求也随之变得更加挑剔。现在的教辅***书的营销人员，大都缺乏经常化地培育学生消费群体，教辅***书市场的开发也流于形式，他们的角色更多的成为了“水电抄表员”，到各级教育主管部门要指标要数字，到新华书店找关系。走进教室，走进家庭，亲近学生，亲近老师，对他们来说，自认为“根本没必要”。
四、渠道发展中的意义
面对市场低迷的局面，出版社要重视自身的定位、产业结构及***书结构的调整，做出长远选择，要往高端路线走，以内容创新和转型为手段，不断培育***书提供能力和服务能力，以此来满足市场，服务读者。
1.研发高质量的教辅产品。要提供高质量的教辅产品，就要改变简单化、单一化的操作模式，走产品、研发、服务、互动一体化之路。在教辅***书的开发上应大力提倡研究之风，研究教育、课改、教师以及学生心理，也要研究产品、品牌、营销、服务，以各个环节的高质量、专业化形成教辅***书的核心竞争力。要重视数据分析和市场调研。产品开发和制订出版、营销策略，需要有准确的数据分析。出版是一盘生意，处处涉及准确的估算，因而需要准确的数据支持，例如读者对象、读者数目、阅读习惯、书价的承受能力等。
2.加强营销队伍的建设。为消费者服务要具体到每位员工的一言一行，体现在员工的日常工作中。建立一支素质较高的营销队伍是一项长期的策略，需要不断地进行培训，使其业务素质保持在稳定的、最大限度地适应于发行工作，并要适当地建立一些合理的机制来鼓励和调动各级***书发行人员的积极性。同时，***书发行人员自身也要有树立“服务就是竞争力”、“服务就是效益”的理念，严格要求自己，不断提高自身的综合服务素质，积极拓宽思路，吸纳各方面的意见，并采取多种有效措施来办好、办活教辅***书发行工作，使真正成为广大师生最受益的服务工程、民心工程。
3.建立布局合理的基层发行网点。目前，教辅***书市场渐渐步入地方特色，已经向个性化发展，有限的营销人员本来难于应付“地方特色”，要念好“个性化”这本经，更显得力不从心。鉴于此，在地级市或者县（县级市）建立数量充足、布局合理的发行网点应成为扩大教辅***书发行量的着力点，因为网点离顾客“近”，能给顾客购买带来便利，及时撑握读者的反馈信息并提供服务，有助于扩大销售额，进而获取更多利润。目前，全国各大出版商为了扩大自己产品的市场占有率，在市场推广方面都投入了相当大的财力，同时为了能在同类出版社中更具优势，无论从产品的质量、价格还是从售后服务等方面，都展开了激烈的竞争。在这种条件下，***书直销自然展现出诱人之处――直销带来的高利润率是其他任何营销方式无法替代的；减少了中间环节、直接面向读者出售***书的同时，配以相应的售后服务，既能提高***书的经济效益，又能随时跟踪市场发展动态，从而能使***书经营者全面掌握市场信息并不断扩大读者队伍。
五、结束语
销售心理辅导总结例10
月度个人工作总结1通过这段时间的努力不难发现__月份商场的销售业绩是令人满意的，虽然是诸多员工共同努力的成果却也蕴含着自身的一份努力，所以我在感到庆幸之余也希望以后的工作中也能够取得这般好的成绩，针对这类状况我也总结了__月份完成的销售工作从而对自身进行分析。
经过简单的分析不难发现销售技巧的娴熟运用才是自己得以进步的原因，虽然商场领导有时也会在工作中提供帮助却也要凭借自身的努力才行，无论是努力过程中的充实感还是业绩得以提升的成就感都是令人感到喜悦的，所以我比较珍惜在商场的销售工作并为此付出了不少的心血，若是在领导提供平台和机遇的情况下仍然无法做好销售工作未免显得自己太没用了些，所以我将目标放在客户开发的工作之中并真诚对待每个人，无论是商场服务礼仪的体现还是真诚待人的方式都容易得到客户的认可，但是在开展销售工作的过程中我也发现了自身的弊病并在同事的建议下加以改进，在得以进步的同时也能够感受到商场的温馨氛围对自己起到了很大的帮助。
在探寻业绩提升的方法之时也参考了同事的工作方式，毕竟总是闭门造车很容易令自己在销售工作中陷入思想上的误区，所以商场领导也会定期开展会议并与员工们探讨工作上的事务，经过相互间的交流找出自己在销售工作中的不妥之处并加以改正自然能够得到不小的进步，再加上我也十分用心地学习商场销售技巧自然能够在4月份得到不错的收获，只不过若是能够将这份优势继续保持下去则能够得到较大的提升。
为了加强对销售流程的认知导致我在商品知识的学习方面也花费了不少努力，主要还是随着各类新式商品的出现导致我对这部分知识并不熟悉，或者说是很少能够挤出时间学习商品知识来提升自身的底蕴，这样导致随着时间的流逝导致部分客户的需求很难得到满足，尤其是对某种品牌比较执着的客户往往需要在销售工作中探讨对方感兴趣的话题，所幸的是我经过这方面的教训已经意识到学习商品知识的重要性并会在下个月中不断努力着。
通过__月份的努力不难发现自己在销售工作中存在着不少可以进步的空间，所以我会审视这段时间的收获并分析自身在工作中的不足表现，须知想要进步就得发愤***强自然不能够指望领导与同事永远都会无底线地帮助自己，我会尽快沉淀下来并在以后的工作中继续保持高业绩的发展趋势。
月度个人工作总结2这一个月的工作做的磕磕绊绊，不是很顺利，虽然勉强做到差强人意，但是距离自己和岗位的要求还很远。以下是对__月份工作做个总结。
一、__月份材料采购工作情况
__月份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购?a href='//xuexila/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡牡髡约暗缍瞥Ъ业慕粽牛吹ゲ晒海杂谟行┎牧系募笆倍壬嫌行跋臁_月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。对于生产上的采购材料，除了客观原因(如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等)之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
(1)采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。
(2)与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。
(3)在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。
三、工作中出现的问题
(1)材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。
(2)在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。
四、解决的办法
(1)对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。
(2)库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。
(3)对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。
五、本部门的工作思路和采购员密切沟通
随时应付紧急采购任务，改进采购工作中的相关问题，沉着应对各种计划外情况，更有效的对采购工作进行管理规划，与各个部门联系更加紧密，更好满足订单的需求，努力做到采购的，为公司节省采购成本。相信采购部工作将会有更大的突破和改善!
月度个人工作总结3回顾过去的几个月，我认真学习。全心全意，以礼待人改掉了原先在校期间的一些坏脾气，并在不断的实践中提高自身素质，努力成长为一名合格的销售员。
在__商场的的店员实习共计几个月，从一个学生转入销售员的职位，在这个对我来说全新的领域里，我感到自己在销售知识的欠缺和对这个行业的规则的陌生。
于是我从对的产品开始了解。
在刚刚上岗期间.我知道了包包陈列的很多学问，一个系列就是一组个性风格的陈列方式，直接的让产品在顾客面前体现他的风格，让顾客一目了然。
在销售过程中我的感悟是在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在几天的实习中我总结出如下几条：
1、精神状态的准备。
2、身体的准备。
3、专业知识的准备。
4、对顾客的准备。
当我们了解了相关的产品知识的时候，就是我们掌握销售的第一部，让自己的销售业绩提升还需要我们对顾客的性格，穿衣风格所该配的包类型等的了解，只有握顾客的心理，推荐适合他穿衣风格的所配备的包包。
月度个人工作总结4深入分析当前国际国内海运市场的新特点和周边港口竞争日趋激烈的严峻形势，按照公司年初部署，结合港口实际，进一步统一思想，团结一心，加快发展，抢抓机遇，创新思路，狠抓突破，迎难而上。
一、领导重视，加强管理，为各项工作的开展提供了有力的保障。
今年年初，为贯彻实现集团公司“以港口中转为支撑，起飞物流中心”的战略目标。公司确立了以市场为导向，以航线经营为突破口，做强做活港口经营，促进港口经济跨越发展的工作目标。在航线市场开发方面上半年在保持三条国际海运航线正常运营的基础上，重点开发内贸和外贸集装箱航线，通过内贸及外贸内支线来拉动外贸航线。在货源市场开发方面立足荣成扩展到整个半岛地区，进一步延伸到青岛及整个内陆地区，抓好重点货源的开发。随着公司领导班子的重新调整，为进一步完善组织机构，加强管理，充实力量，理顺部门内部事务，拓展外部业务，夯实工作基础，开创市场开发新局面。我们市场商务部设立了三个中心，七处办事处。进一步细分责任，落实到人，做到人人都管事，事事有人管，有效地推动了各项工作的开展。
二、双重定位，做活航线市场，大力培育港口核心竞争力。
我港起步较晚，相比周边港口国际航线不具有明显的竞争优势。
针对这种情况，我们市场商务部按照公司计划，结合区域经济特点，充分发挥港口与船公司双重功能，将开发内贸线和外贸内支线作为新的突破点和增长极。月份，开辟了石岛泉州线，在短短的几个月的时间内航线经营由初期亏舱进入爆仓，并由十天班单开，加密到五天班对开，外贸内支线也将逐步实行周双班运营。目前，我们市场商务部正在筹备石岛上海线、石岛泉州、广州线、石岛温州、宁波线的开通事宜。预计月底外贸内支线整班运营，内贸线五天班运营。内贸及内贸内支线的陆续开通，将使我港的联通网络遍布华东、华南地区，进一步增强了对腹地的辐射力、影响力和竞争力。
总体工作取得了长足的进步，为全年各项工作指标的圆满实现奠定了良好的基础。_年上半年，我们市场商务部三条航线共完成箱量。
月度个人工作总结5本学期我校全面贯彻以“以人为本，以德为先”为宗旨，以培养队员的创新精神和实践能力，规范队员的行为习惯，形成校园的文明风尚为核心内容，全面推进素质教育。以公民道德建设实施纲要为指导，狠抓养成教育;以生命教育为主线，以少先队活动为载体，开展丰富多彩的教育活动，为全校队员构建了健康成长的大舞台。写景本月工作总结如下：
一、加强组织、阵地建设，实施少先队现代化工程。
1.我校大队部常规活动、阵地建设常抓不懈，每天的红领巾五项常规、红领巾监督岗值勤活动，周一的升旗仪式，每月的大队干部例会等从不间断和停办。
持之以恒、有条不紊的工作为全校队员营造了良好的学习成长氛围。
2.加强辅导员的队伍建设。
我校少先队组织始终不渝地抓好辅导员的配备、选拔、培训工作，为辅导员的学习、工作、创造良好的环境和条件。定期召开班主任(辅导员)会议，组织学习研究工作，提高辅导员的少先队工作水平。
3.加强少先队阵地建设。
加强少先队基层组织建设，认真做好新队员的入队工作，努力使我校的少先队机构建设再上新台阶。
4.精心布置宣传阵地，橱窗、班报等力求主题突出，***文并茂。
二、开展丰富多彩的少先队活动，体验活动真精彩。
学校还应利用重大纪念日，庆典等每月都要组织规模较大的活动(请注明本文转自写作频道)，通过这些大型活动，能扩大学校的社会影响，收到较好的社会效益，形成学校、社会、家庭的教育合力。例如：1、学***精神展青春风采讲故事比赛。2、学***精神展青春风采歌咏比赛。3、校园吉尼斯。4、共青团成立90周年现场绘画比赛。5、做一个有道德的人征文比赛。6、慈善一日捐。7、雅言溢满校园经典浸润人生诗歌朗诵。
三、增强安全意识，创建平安校园
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