我优求知网营销管理工作计划例1
[中***分类号]TQ0-4[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）5-0114-03
营销学习情境是根据企业真实发生或可能发生的营销事件而进行的情景化学习项目设计，它将学生置身于真实或接近真实的营销情境中，使其按照真实的营销工作过程，完成具体的工作任务，它是营销课程的基本单元，是学生培养的主要依据，它能帮助学生有效地学习知识和技能，实现工作能力的培养，因此进行营销专业课程学习情境的构建研究对营销专业的教学和人才培养具有非常重要的现实意义。营销学习情境的构建主要按照营销专业岗位分析——营销专业工作任务分析——行动领域的分析与确定——行动领域向学习领域转化——学习领域向学习情境的转化与构建的步骤进行。
1营销专业岗位分析
营销专业所针对的岗位主要有：市场调研、商品销售、渠道管理、营销策划、营销管理等岗位。
2营销专业岗位的典型工作任务及行动领域的确定工作任务源于实践，是具有结构完整的工作过程。工作任务的表述须体现行业的职责或实际要做的事情。行动领域是指工作行动情境中相互关联的任务集合，它要涵盖岗位群工作任务所对应的全部技能、知识和能力，具有工作过程的完整性、工作任务的典型性的特征。
2.1市场调研岗位
典型工作任务：调研问题的确定；调研方法的选择；市场调研方案的制订；市场调研项目的组织实施；信息收集；调查资料整理分析；市场调研预测；调研报告制作。
行动领域：市场调查预测与决策。
2.2商品销售岗位
典型工作任务：市场分析与开发；顾客心理分析；顾客沟通；产品认知；商品展示与推荐；顾客需求激发；顾客异议处理；商品销售；售后服务；客户管理。
行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理。
2.3渠道管理岗位
典型工作任务：销售渠道分析；销售渠道设计；渠道开发和管理；渠道矛盾和冲突解决；营销渠道策划；窜货管理；中间商管理与激励；制订分销战略规划。
行动领域：渠道开发、设计与管理。
2.4营销策划岗位
典型工作任务：目标确定；消费者分析；目标市场分析；SWOT分析；市场竞争分析；产品策划；定价策划；品牌策划；广告策划；渠道策划；公关策划；促销策划；策划书撰写；营销策划管理。
行动领域：市场分析、营销策划。
2.5营销管理岗位
典型工作任务：目标市场选择；商务沟通；营销策略制定；营销计划的拟订、完善和实施；经营分析；任务落实；营销管理。
行动领域：营销管理、商务沟通。
3行动领域——学习领域的转化
营销行动领域向学习领域的转化是将营销工作的行动性特征转化为专业教育的任务性特质。营销学习领域是以整体、连续的营销工作过程为基础，是完成营销行动领域所必须学习的内容，它是以能力为核心的学习目标和以工作任务为特质的学习内容两部分构成的主题学习单元。
3.1行动领域：市场调查预测与决策——学习领域：市场调查技术所需知识：市场调查知识；调查方法和技术知识；调查分析知识；调查预测知识；调查报告撰写知识。
3.2行动领域：商品推销、消费者行为分析、客户关系管理——学习领域：商品销售所需知识：消费者知识；产品知识；行业知识；竞争者知识；商品销售技术知识；推销知识；客户关系管理知识。
3.3行动领域：渠道开发、设计与管理——学习领域：分销渠道管理所需知识：分销渠道模式知识；分销渠道系统设计知识；客户维护知识；窜货管理知识；渠道设计和改进知识；渠道管理知识。
3.4行动领域：市场分析、营销策划——学习领域：市场营销策划所需知识：市场分析知识；渠道的设计和策划知识；产品策划知识；促销策划知识；品牌策划知识；广告策划知识；公共关系策划知识；营销策划的制订、安排、监督管理和分析知识。
3.5行动领域：营销管理、商务沟通——学习领域：营销管理所需知识：销售计划的制订；产品的调度管理；客户管理知识；销售沟通知识；人员接待；部门协调；人力资源的配备；异议的处理；销售统计分析、售后管理知识。
4学习领域——学习情境的转化
营销学习领域向营销学习情境的转化是指在具体工作任务和行动过程背景下，按照学习领域中学习目标和学习内容要求，对学习领域的内容进行情景化的转换，是学习领域的具体化、呈现化。而学习情境是完整的营销工作过程，包含一定的知识点、技能点和能力。学习领域相当于一门课程，学习情境是实现学习领域能力目标的具体的课程方案，相当于具体任务化的教学单元。
4.1学习领域：市场调查技术——学习情境
设计思路：基于调查对象的不同特点，以市场调查工作的各环节为依据，以市场调查分析人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉市场调查。根据具体项目，明确该项目市场调查所采用的调查方法；描绘出市场调查的大概步骤、逻辑程序。
学习情境2：市场调查的设计。根据调研项目的具体要求，设计市场调查问卷，或者访谈提纲；结合实例进行市场调查设计。
学习情境3：市场调查的实施。根据调研策划方案，制订详细的调研活动执行计划，并组织实施；结合实例进行市场调查的实施。
学习情境4：市场调查资料的整理与分析调查报告的撰写。根据市场调研的主题、调研的资料，进行资料的归纳、分析、整理，撰写调研报告；结合实例进行调查资料的整理分析和报告的撰写。
4.2学习领域：商品销售——学习情境
设计思路：围绕消费者的消费心理，从消费者的思考模式、需求动机和购买行为模式的角度构建消费者认知学习情境，在此基础上以营销人员的不同产品销售为主线构建相应的学习情境。
学习情境1：消费者心理与行为分析。根据具体项目，在消费者分析的基础上，对不同消费者进行消费心理与行为分析。
学习情境2：消费者个性分析。结合具体项目，对消费者进行个性分析，探究消费者个性特征对购买行为的影响；结合实例进行消费者个性分析。
学习情境3：唤醒消费者需要与动机。根据消费者心理变化和反应模式，探究引起消费者需求和购买动机的影响因素和刺激点；结合实例进行唤醒消费者需要与动机分析。
学习情境4：消费者态度与购买行为完善。结合自我和不同消费者的特点，探究消费购买产品的消费态度和强化措施。
学习情境5：面对日用品的销售。结合具体日用品，根据日用品特点和消费心理，对日用品进行销售。
学习情境6：面对耐用品的销售。结合具体耐用品，根据耐用品特点和消费心理，对耐用品进行销售。
学习情境7：面对无形商品的销售。结合具体无形商品，根据无形产品的特点和消费心理，对无形商品进行销售。
4.3学习领域：分销渠道管理——学习情境
设计思路：基于不同渠道的特点，以渠道管理工作的各环节为依据，以渠道管理人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：认知分销渠道。根据不同产品，在产品分销的基础上认知不同分销渠道的特点和适用产品类型；结合实例进行分销渠道分析。
学习情境2：分销渠道设计与评估。结合具体产品，进行分销渠道设计，在分析不同分销渠道优缺点的基础上，进行相应的评估；结合实例进行分销渠道设计与评估。
学习情境3：分销渠道成员的选择与激励。在分销渠道设计的基础上，合理地进行分销渠道选择，提出相应的激励措施；结合实例进行分销渠道成员的选择与激励。
学习情境4：分销渠道冲突与窜货管理。结合具体产品，分析分销渠道冲突的原因和不同区域窜货的根源，提出具体解决方法；结合实例进行分销渠道冲突与窜货管理。
4.4学习领域：市场营销策划——学习情境
设计思路：基于不同策划对象的特点，在认知策划工作的基础上，以营销策划工作的各环节为依据，以营销策划人员的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：熟悉营销策划步骤。根据具体项目，分析营销策划步骤，要求学生描绘出该项目营销策划的大概步骤、逻辑程序，并写出项目营销策划方案的框架及内容。
学习情境2：SWOT 分析。在具体企业市场环境的分析基础上，让学生掌握和进行SWOT 分析，根据分析，制订具体的行动方案和费用预算，撰写完整的市场营销策划方案；结合实例进行相应的SWOT 分析。
学习情境3：品牌策划。根据具体的项目或产品，要求学生在进行市场调研的基础上，进行品牌策划分析，撰写完整的品牌策划方案；结合实例进行品牌构建及品牌推广策划，并撰写完整的品牌策划方案。
学习情境4：广告策划。根据具体的项目或产品，在市场调研分析的基础上，让学生进行广告策划分析，撰写完整的广告策划方案；结合实例进行创意策划，并制订一整套广告行动方案，撰写完整的广告策划方案。
学习情境5：营业推广策划。根据具体的项目或产品，设计营业推广项目，在市场调研分析的基础上，让学生进行营业推广分析，进行策划营业推广方案，撰写营业推广策划方案；结合实例进行营业推广策划。
学习情境6：公关策划。根据具体的项目或产品，设计公关策划项目，在市场调研分析的基础上，撰写公关策划方案；结合实例策划并撰写公关活动方案。
学习情境7：促销策划。根据具体的项目或产品，设计促销策划方案，在市场调研分析的基础上，让学生进行促销策划分析，撰写促销策划方案；结合实例让学生进行促销策划，并撰写促销策划方案。
4.5学习领域：营销管理——学习情境
设计思路：以销售管理工作的各环节为依据，以销售经理的工作职责与功能为主线构建学习情境内容。
学习情境1：营销管理认知。根据具体业务，分析和归纳总结营销管理基本知识。
学习情境2：销售规划管理。根据具体产品，结合销售要求，掌握销售规划，并对产品进行销售规划。
学习情境3：销售人员管理。针对销售人员特点，掌握销售人员管理知识，结合具体工作任务，对销售人员进行管理。
营销管理工作计划例2
对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。
谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。
计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。
化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。
(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。
编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针***策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。
如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。
鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。
综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。
营销管理工作计划例3
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见***）具体负责本次计划的营销组织工作。
***计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
⒈机构设置
目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
⒉人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、***等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
⒉获得证监会批文后的路演推介工作
（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
营销管理工作计划例4
一、化工销售计划管理存在的问题
首先，对于销售计划以及计划管理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容；计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。
其次，计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求，现行的计划管理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，计划编制方法和管理手段较单一。
再次，计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。
最后，计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。
二、如何应对化工销售计划管理存在的问题
首先，细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发，实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。
其次，完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。
再次，形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到计划管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划管理的高效率打下良好的基础；落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。
最后，加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，避免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺利进行。
三、结语
化工销售和其他产品销售一样，经营管理必须实现其科学性和高效性，必须建立完善的经营管理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分，有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法，对计划管理流程进行不断规范，从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证，从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之，使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化，计划管理能够满足市场的需求。
参考文献：
[1] 汪成：企业生产计划管理的实践教学研究[J]. 中国集体经济, 2008, (18)
[2] 张丽蕾：浅谈企业生产计划[J]. 科技致富向导, 2009, (18)
营销管理工作计划例5
2.周工作计划主要内容.
3.针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的
要求.
1．周工作计划要求：
1.1．周工作计划是根据月度工作计划、本周公司主要工作和部门主要工作的要求，明确每个营销人员一周工作的指南，实际上是月度工作计划的分解、分步实施、检查落实、改进调整，以期最优完成月度工作目标。所以说，除特殊情况外，周工作计划必须按照月度工作计划的主线和思路来制定，不能随意改变已确定的月度计划，而另搞一套。
1.2. 对于周工作计划，凡是重复月度计划内容，即已列入当月度重点工作、销售计划、植入计划、回款计划、VIP培养计划等项工作，并有明确目标、详细方案的，除因故有重大调整外，不需再用文字叙述，可按月度工作计划分类注明（同月度工作计划指南8.4费用分类及说明一致）。
1.3. 根据公司和部门临时或阶段性重点工作，需要在周工作计划中新增加的工作安排，应按照月度工作计划指南的要求，列出原因、目标、方案及需要公司的支持，否则公司和片区有权不予批准。
1.4. 销售人员，包括团队(部门)主管，必须在每周日17：00以前，将周工作计划交给团队(部门)主管（不论以何种形式），由团队(部门)主管负责在当日上传给营销总监（或负责营销管理的经理）。
1.5. 周工作计划在每周营销团队的周工作会上予以审批。周工作会除非常特殊的情况外，原则上不允许随意变更会议时间。若需调整会议时间，必须经营销总监（或公司分管营销工作的经理）批准后才能调整。
1.6. 周工作计划拟定应在周工作会完成，全部审批工作应于每周工作会次日完成。
1.7. 周工作会由团队（部门）主管负责召集和主持，团队（部门）主管（经理）还承担以下职责：团队个人周计划的收集；团队周计划的汇总、整理与拟定；周工作会记录，文字小结与上传汇报；周工作计划的落实、监控、检查、小结、上报。
1.8. 周工作会的安排，周工作计划的最终审批权归营销总监（或公司分管营销的经理）负责。超时限审批按公司超时限管理要求，可依级别逐级递减审批执行。
2．周工作计划主要内容：
2.1. 客户周拜访计划：
2.1.1. 客户周拜访时间的安排，见周工作计划范本。
2.1.2. 周拜访计划应按公司对客户分级和VIP分级的拜访、交际活动的频率要求，月度拜访和交际频率总的计划来统筹安排，确保月度VIP客户培养计划的完成。
2.1.3. 每周主要拜访计划一旦确定，不应随意改变。确因工作需要，拜访计划必须更改时，当事人应提前半天通知销售秘书或部门主管，以便随访人员重新安排随访时间。否则出现上级随访不能完成或上级抽查拜访不能确认其真实性，当事人均将按“误工”记载，由随访（或抽查）管理人员向销售秘书处说明，记入当月考勤，依公司考勤制度处理。
2.1.4. 营销人员应将每天的主要工作，列为每天上、下午头二项拜访计划，以便上级更好地选择随访时间，保证工作计划的连续性和完整性。
2.1.5. 营销人员的拜访考勤，由团队（部门）主管负责，并由后者于当日将考勤记录通知销售秘书进行登载、汇总。
2.2. 本周的主要工作。
2.3. 本周VIP培养计划和实施方案。
2.4. 本周主要植入工作及相关活动方案。
2.5. 本周主要回款工作及相关活动方案。
2.6. 本周主要销售工作及相关活动方案。
3. 针对公司及相关部门提出的意见、建议及希望，包括需要的支持，书面表达形式的要求:
3.1. 对公司工作中做得不够的地方，需要改进的地方，应及时提出自己的看法和建议，不仅仅是要公司的支持，以便公司修订***策，更有利于营销管理。
3.2. 重点应对公司的营销战略、产品引进思路、客户的交流、营销区域的管理，提出自己建设性意见和要求。
3.3. 对营销后勤保障工作，对内务工作中影响销售工作的人和事，提出批评和整改要求。
营销管理工作计划例6
[关键词] 小企业；市场营销；营销阻力；执行性
随着小企业营销问题研究的逐渐深入，本课题组已经从调查收集的资料中总结出小企业营销实践活动的实态，并提出了营销阻力的概念，指出小企业营销存在环境性、战略性、策略性和执行性四种不同类型的阻力。具体到执行性阻力，主要表现形式为缺乏营销计划和费用预算导致营销活动的随意性、组织机构设置及制度的不规范性、人力资源管理主要着眼于眼前利益导致销售人员的短视行为等方面。不同的执行性阻力源自于不同的原因组合。本文将从以下四个方面有针对性地深入研究每一项执行性营销阻力现状与原因，并提出相应的对策。
一、实施营销计划与预算管理
1.小企业实行营销计划与预算管理的现状及原因分析。据对样本小企业营销实态调查的资料统计和分析，只有56.5%的小企业能实行营销计划与预算管理，可以看出小企业在营销计划与预算的编制和执行方面与大企业存在明显的差距(见***1)。只有210家占26%的小企业建立了完善的营销管理制度并有效实施(见***2)。之所以很多小企业没有有效实行营销计划管理和制度管理，是由于小企业生存压力大，在营销理念方面更加注重短期利益的结果。
从小企业实行营销计划管理的情况与营销结果进行对比分析，465家实行了营销计划和预算管理的企业，其平均利润率约为4.75%左右，而其他未有效实行营销计划管理的企业，其平均销售利润率仅为0.43%，这说明二者具有很强的相关性。所以，在营销活动开展之前，小企业们应制定有效的营销计划，藉以减少企业执行性营销阻力。
2.小企业实施营销计划与预算管理的对策。营销计划应涉及营销战略规划、需求预测、销售预算、销售区域设计以及制度设计等方面。营销战略规划可以为企业营销活动确定一个目标，并制定出总体的经营思想和指导方针。小企业营销战略应立足于以行业追随者的身份去“精耕细作”，在产品和市场方面均实行专业化经营。在需求预测方面，小企业应通过对目标市场的调查，准确分析消费者群体的购买行为特征，找出消费者对产品属性的需求，并预测企业市场容量和销售量。再以企业销售量预测为基础，结合企业生产实际状况，预测出企业年度营销费用与利润效果，并对营销费用按计划营销活动项目进行预算分配。企业还应该设计好目标市场范围的销售分区，以便于后续营销渠道建设和管理工作的开展。最后，企业须制定完善的营销管理制度并有效实施。完善的营销管理制度主要应包括销售计划管理制度、销售组织管理制度、市场情报管理制度、销售人员工作准则、售后服务管理制度、销售人员管理制度(激励机制)、应收账款管理制度等。
二、组建与完善营销机构
1.小企业营销组织机构建立的现状及原因分析。对小企业营销实态的调查表明，小企业在营销组织机构的建立方面是很不规范和完善的。仅有366家占43.94%的企业设置了营销部；有108家占13.12%的企业仅设置了销售部；有102家占12.39%的小企业没有设置任何营销机构；有192家占23.33%的企业并列设置了销售部和营销部；有177家占21.51%的企业并列设置了营销部和市场部(见表1)。
实际上，很多小企业由于对营销理论的认知处于较低水平，并没有理清企业营销活动与公关、市场研究、销售管理、广告等活动的主从关系，也没有理清市场调查与研究、市场营销战略与策略策划、市场营销执行和市场营销控制等营销活动之间的关联性与差异性，这种情况将严重影响企业营销执行力的有效性，进而影响企业营销效果。因此，企业应该在开展营销工作之前组建好完善的营销机构。
2.小企业建立合理的营销组织机构的对策。建立合理的营销组织机构，首先，需要对企业市场营销活动的具体工作内容进行系统分析。企业营销活动的具体工作一般可以分成市场研究、营销策划、销售管理、广告与公关活动、客户关系管理等内容。其次，根据职务专业化、职务扩大化、职务丰富化等原理将工作内容归并，设置不同的工作岗位或职务，比如市场研究员、营销策划师、销售员、客户服务员、广告设计师、公关等。然后，运用工作贡献的相似性或工作关系的相近性等特征，将不同工作岗位编入相应的营销各项分支部门，如公关部、市场部、销售部、广告部等。最后，将各分支部门组合成营销组织系统。在形成系统时，要处理好集权与分权的关系，处理好直线机构与参谋机构的关系，处理好各分支部门间权利和职责的分配。
三、打造具有发展潜力的营销团队
1.小企业营销团队建设的现状与原因分析。在本课题研究组人员对小企业进行调查的过程中，许多受访者不断提到“现在优秀的销售人员很少”、“企业营销效果很大程度上取决于是否拥有优秀的销售人员”等，说明小企业把营销的重点放在了终端销售环节，这符合其营销环境条件差、企业实力弱、企业生存压力大等基本特征。表2～表4是本课题调查收集到的关于企业对营销队伍的建立与管理方面的基本情况。
统计表明，在营销人员的招聘环节，有470家占57.11%的企业主要关注应聘者的实战经验，仅有260家占31.59%的企业关注应聘者的理论水平。在培训方式上，有578家占70.23%的企业更加关注实战训练，仅有111家占13.49%的企业聘请外部高水平专家参与企业培训。在对营销人员的激励方面，高达711家占86.39%的企业选择了销售佣金激励，仅有161家占19.56%的小企业会采用提供培训机会这种激励方式。
从这些数据可以清晰地看出，小企业所重点关注的营销人员主要是销售或者推销人员。而且，无论是从招聘的要求、培训的内容还是激励的手段等方面，均可看出企业管理者主要重视短期利益的实现，而没有从企业长远发展的角度发掘、培养和管理人才。
2.小企业打造发展性营销团队的对策。打造发展性营销团队，需要企业管理者树立消费者导向的营销理念，改变推销主导思维，全面认识营销各环节对销售结果的贡献。在此基础上，全面、综合地分析具有发展性的营销人员应该具有的基本素质与技能，并以此作为发掘、培训、考核和激励营销人员的依据。
在具体操作时，首先应根据营销组织机构设计中对岗位的设置和对任职人员的要求，分析企业应补充招聘的营销人员数量，采用多渠道、从多角度考察营销人员胜任职务的能力。在对新进员工进行岗前培训以及对在职人员进行技能培训时，应以提升短期业务能力为基础，以提升员工长远发展能力为目标，在培训方式和内容方面应尽可能丰富化。在对营销人员实施绩效评价时，应设计并采用综合的评价指标体系，这些指标体系中既包括评价其短期工作绩效的指标因子，比如销售额、销售量、销售利润等，更应该包括能带来长期绩效的长效因子，如新市场开拓情况、自身营销素质提升情况、营销团队建设情况等。在对营销人员的激励方面，应建立长效激励机制，在激励方式上，尽可能摒弃“低基薪+高佣金”的短期激励模式，而采用年薪制、员工配股计划、职务晋升、企业年金、员工在职培训机会等发展性激励手段。这样，既可以提高员工综合营销素质与能力，又可以培养员工对企业文化的认同感和忠诚度，有利于建立打造发展性营销团队。
四、建立综合健全的服务保障体系
营销管理工作计划例7
二、着眼当前，做好龙头企业营销基础工作
建立营销组织机构。要结合企业内部组织结构调整，建立包括市场调研、产品开发、分销渠道、产品定价、广告宣传、售后服务等在内的企业营销职能部门，并由主要领导分管营销工作，真正将市场营销作为企业的“第一车间”，营销管理成为经营管理的重中之重。要建立健全区域分支营销机构，下沉市场管理重心，加强对经销商管理，增强对市场的掌控能力。要发展壮大营销队伍，适当提高营销人员在企业职工中的比例和高层营销人员在企业管理人员中的比例，建立并完善对营销人员的激励机制，不断提高营销人员的业务素质。建立营销信息系统。要深入市场调查研究，加强对市场趋势、市场结构、销售数据和促销效果进行系统分析，预测市场走势，发现市场机会，选准目标市场，以市场需求为导向调整产品结构，通过做好市场调研实现以销定产。要提高促销手段的针对性，出台销售***策能准确地击中市场关键。要广泛采用现代化信息手段，建立营销信息系统，及时收集、处理和反馈营销信息，提高营销决策水平，形成快速灵敏的市场反应机制。加强销售网络建设。要根据产品特点，选择适当的分销渠道和分销方式，综合运用各种流通组织渠道，建立起稳定的产销关系，建设产品销售网络，提高产品的产销率和市场占有率。要把握流通市场转型特点，稳定批发市场，拓展零售市场，建立分销体系。要做好销售网络的管理工作，建立起有效的对流通组织的优选机制、激励机制和约束机制。加强产品促销和售后服务工作。要善于综合运用各种促销手段，包括广告、公共关系、人员推销、营业推广及展销会、展览会等形式，宣传品牌，引导消费，扩大销售。要进一步强化服务意识，做好产品售后回访，以优质服务和良好信誉不断巩固和开拓市场。
三、加强管理，建立高效营销管理体系
加强营销战略管理。要立足企业自身优势，明晰市场定位，分析消费群体特点，确定产品发展方向，确定品牌竞争策略。要加强重点市场研究，建立符合区域市场要求的销售模式。要实事求是地确立企业市场营销的各类量化目标，综合运用连锁经营、制、配送制、经销制和电子商务等流通组织形式建立起稳定的销售网络，提高产品的产销率和市场占有率，显著提高企业整体营销水平。加强营销组合策划。首先是产品。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提品，包括产品的品牌、包装、品质、服务以及产品组合等内容。其次是价格。价格不单包括企业的生产成本，还包括顾客的消费成本，建立符合市场预期的价格***策，包括制订零售价、批发价、折扣和信用条件等。第三是分销。就是企业为使产品送达目标顾客手中所采取的各种活动，包括发挥电商平台、零售商、经销商、商的作用。第四是促销。就是企业为宣传其产品及说服目标顾客购买所采取的各种活动，包括广告、营业推广及公共关系等。企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业——顾客关系。加强销售计划管理。要制定切实可行的销售计划，明确实施计划的路径方法。要做好销售目标的精细化管理，既有销售目标也有回款目标，既有定性目标也有定量目标。要根据目标编制预算和预算实施方案，落实具体执行人员、职责和时间。要做好销售目标的合理分解，包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时间进度等，通过目标分解检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。要做好实施销售计划的全过程监管，既能避免市场危机，又能抓住市场机会。加强销售活动管理。全程跟踪业务员的销售活动，使业务员聚焦销售工作，包括制定月销售计划、月行动计划和每周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、每周定点拜访路线等。考核业务员行动结果，及时进行业绩评价，包括销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、环比增长情况等。强化业务员定期报告制度，综合分析市场信息，包括：本公司表现及竞争对手信息、产品质量价格信息、消费者需求特点、经销商要求、市场动向变化等。加强客户管理。就是通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。通过培养客户对公司的产品或服务更积极的偏好，并以此作为提升公司营销业绩的一种策略。一要建立客户数据库，完善客户资源管理系统。包括客户静态信息，如客户的基本情况，产品和服务偏好、联系方式、财务信息等，客户动态交易记录如客户购销情况、交易信用、双方关系、客户服务记录等。二要加强客户服务管理。与客户保持良性接触，对客户进行差异分析。了解并创造客户需求，建立并提高客户的满意度和忠诚度，最大限度地开发利用客户。三要建立大客户服务系统，加强大客户专项服务。大客户服务系统是以其规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，要设立专门的机构或人员，建立重点客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡，负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些重点关照。
营销管理工作计划例8
管理管理，无非管事管人。但要做好管理，却是从管好自己开始的。心力交瘁、疲于奔命的营销老总，绝不在正常状态。作为企业营销的最高管理者，营销老总首先需要做好自己的时间管理。至少，要让自己有时间养足精神，让自己有时间冷静地总结当前工作，思考下一步计划。
制订工作计划，日清日结
“今天的事情今天做”，小时候我们每个人都受过这样的教育，但要真正做到却并非易事。每月有月度规划，每周有周计划，每天还有许多具体的、突发的工作内容，营销老总要如何理顺这些工作呢?
笔者认为，最重要的是计划，任何工作都要按计划办。
计划是件既简单又复杂的事情。说它简单，因为任何人都可以轻松列出一系列工作计划；说它复杂，因为90％的人事后回头会发现，自己居然没有一次是完全按照计划来做的!所谓计划，早被现实篡改得面目全非了。于是只能叹道，罢了罢了，从此不再计划。
其实并非“计划”有错，而是你的计划不合理。
1、做好计划，制定月度工作重点表；同时将月度重点表分解为周工作进度要求；
2、养成制定工作日重点的习惯。在自己的工作本上，将每天要做的工作按时间顺序列出来，做完一个确认一个，直至当天的工作全部完成。日清日结，不给自己任何借口拖延工作完成时间；
3、养成做工作心得的习惯，每天将自己所有的工作感悟随时记下来；
4、每周和每月都要根据自己工作计划的实施情况，做工作总结，回顾工作完成情况；
5、注意计划灵活性，当遇到一些重要变化或临时性事项时，随时调整工作计划，确保计划为工作服务。
分清工作的轻重缓急，抓住重点工作
每一天，我们都会遇到很多工作，如何合理安排，如何充分利用时间?时间坐标是一个非常好的工作工具。
通过时间坐标，我们将自己所有的工作列进去，就可以清楚知道，哪些工作是自己的重点?这些工作的先后顺序如何?只有分清轻重缓急，抓住重点，我们的工作才能有条不紊，自然顺畅。当然，具体工作内容的轻重缓急分类方法，与营销老总的个人习惯有关，本文不再赘述。
学会工作授权，充分利用别人的时间
多数管理者都有一个通病，营销老总也不例外，他们只相信自己，只有自己做的工作才放心。于是，我们可以看到有的营销老总，这个也要自己做，那个也要亲自为，甚至你可以看到，某个老总一整天都在办公室里忙着签字，忙着接打电话，忙着处理各项具体事务。
这些老总虽然鞠躬尽瘁，但他们却不是一个管理型的营销老总，只是一个事务型的营销老总。总是事事亲力亲为，却总是顾此失彼，前后难以照应。一个优秀的营销老总，一定要有战略高度，一定要有团队意识，一定要有授权能力。
1、进一步明确工作流程，通过流程明确授权，同时建立责任制度，让每一个岗位的人有所为，有所权，也有所责；
2、适当运用半授权，所谓半授权就是指交给他人做，同时建立相应的监督体系，自己在事后紧盯；
3、培养营销队伍的工作能动性，用绩效考核来提升每一个人的工作积极性，让销售队伍不但执行你所要求的，同时创造性地做到你没有想到的。
放弃那些琐碎的和无意义的工作
放弃也是一种选择。营销老总也有很多小事和杂事，这时候就要发挥秘书的作用和学会放弃。有些工作是营销老总的，但是不一定要自己亲自做。如差旅费审批，可先让秘书审查，然后自己签字；如通知，可以是你口授，秘书起草；如营销员工的福利按制度分配等，虽然在你管辖范围内，但不必你亲自来做。
另外，一些会议可不参加就不参加，一些事项可不做就不做，他人可做就不要自己做。尽管有“一屋不扫何以扫天下”之说，但我们鼓励有能力“扫天下”的人应集中精力去“扫天下”，而不是浪费光阴来“扫屋子”。
一个懂得选择和放弃，懂得授权和监督的营销老总，才是一个真正高效的老总。
提高工作效率
时间安排好后，效率是第一位的。不要拖拉，一定要记住，快、快、还是快；当然，还要快而准，准而稳。效率提高了，从另外一个意义上讲就是时间增加了。
1、建立工作完成时间要求，力争在规定时间内完成工作；
2、建立工作备忘录制度和秘书提醒制度，时刻提醒自己工作完成进度；
3、压缩会议中的垃圾时间，抓住重点和核心，提高会议效果；
4、随时都要有工作紧张感和紧迫感，让自己在积极前进中工作。
快乐工作，快乐营销
通过前面描述，我们可以看到一个营销老总的工作***像：他有计划、有重点、有节奏、紧张而明快；他的团队也积极高效，他的工作充实而高效。那么，这样的，一个营销老总是否就完全实现了自己的时间管理呢?
我认为还不够。
时刻处于不断的工作之中，是枯燥而让人压抑的，这样的老总只能说是完成了时间管理的一半。在这种长时间的工作压力下，他依然会逐步厌倦工作，在疲惫中烦恼，在繁忙中拖垮，也许这就是有的营销老总被人称为工作狂的原因吧。
有的人会问，老板比营销老总还累，为什么他能够长期饱含激情地工作呢?这就是我们要讲的时间管理的最重要的一个要素，快乐工作，快乐营销。快乐是工作动力之源，老板从企业的进步中找到了成就感和快乐，所以他有长久的激情，他永远都会前进。所以，营销老总若要真正成为时间的主导者，一定要学会合理调节，快乐营销。
在做每一项工作时，都感受到自己的收获和提高，快乐工作；
在成功实现自己某一阶段的工作目标或某个突破时，记得和团队共同庆祝胜利。和团队小聚能够让自己更加充满激情；
鼓励那些取得工作成就的人，给予他更多机会；
用心去思考自己完成了哪些业绩，实现了哪些目标，在思考中享受成功；
如果某天提前完成了工作，要学会放松，听听音乐，在办公室小走或和同事愉快地沟通都是自我调节的好办法；
关爱家人，热爱家庭，同到家里不要再去想着工作，在家里做一个快乐幸福的人；
如果不出差，尽量不要加班。真正有效率的老总带领的是一支高效、精炼的团队，而不是一支整天昏昏沉沉的队伍；
营销管理工作计划例9
前几天，和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监，营销总监和营销总经理，可谓建功卓著，业绩沛然，值得骄傲的成绩俯首即是，但是今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水，***滔滔黄河之水，络绎不绝。
原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售一个多亿，刚到公司时这位朋友认真而专业的分析了这家企业产品后，提出了年增长40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，觉得这次挖人的效果绝对好，于是在和哦的朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销交给我这位仁兄负责，老板负责参谋、支持和协助。
于是，2010年笔者这位朋友开始了他新的征程。
初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后，认为策略适当，思路正确，很是热血沸腾了一回，我的朋友也借机鼓劲，希望经过今年一年，所有的省区经理都买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也在热血沸腾下签署了2010年的目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果每个销区都完成了销售指标，根据业绩的不同，每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆，即奖励5万至15万价格不等的汽车（指标大的奖励好的，相对小的奖励价格低的）。
开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的仁兄开展各项工作，但是经过一个季度运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的仁兄欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销区的管理粗放，乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点，总结下来有这么几条：
1. 给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼
2. 不按照既定的年度营销计划中确定的营策略指导和教育销区人员，而是，曲解策略，告诉下属投机取巧之术。
3. 指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标，用他们的话，指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做，分下去就完事。
4. 没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，凡事一贯作风就是没计划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头的苍蝇，没计划，没目的的在市场上乱跑。
面对如此状况，笔者的朋友只好一个区域一个区域的走，做培训，做指导，做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说，就是学习能力差，他倒是拼命去做了，但是总不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。
第二季度开始，召开了为期4天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。
二季度结束了，业绩完成85%，这下我的朋友急了，做过销售的知道，企业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超越才是正理，现在年度到是过半了，任务完成没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的年度已经算是不错了，增长幅度也大，不过没没达到预期罢了，这也是很多省区经理的心声，但是我的朋友感觉不对啊，他的收入和指标紧紧挂到一起，同时这也是声誉啊。
二季度中经过认真的分析和总结，终于无奈的承认，这个营销团队存在非常大问题：
年龄结构老化，知识结构老化，经验主义横行，学习能力弱化，进取心态不足。
营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，很多企业经过长时间的流水，是差的留下来，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，实际是没法找到合适的地方，出不去留下来的养老者。
没办法，营销队伍有问题就要改变，否则对企业是极其不负责任的行为，对年度营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血，否则指标更没指望，天知道新的血液能否完成预期目标，只有从最为紧要的销区管理入手，教给这些省区经理如何进行精细化的销区管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用，当然，在系统作用充分发挥的情况下，省区经理能够很优秀的领导团队，效能肯定更高，更给力。
于是，指标，压力，销区管理培训，指导，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标的90%，基本达到了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标，但是我的朋友也决定辞职了，用他的话说，带这样的队伍太累了，一群懒散惯了，只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯难以改变。虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远的发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系，强化销区管理，塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要事情。
销区管理，是一个老板不重视，基层领导想重视也没能力重视的地带。销区管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转就基本能完成大的营销整体系统的目标和预期，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运作，营销指标就不要指望了。
怎样才能建立和强化良好的销区小系统体系呢？就这个问题，后来我和朋友在和君医药事业部的会议室里面进行了详谈，去粗取精，梳理出以下几项，以供医药销售的朋友们借鉴。
其实这个说来也不难，不过一定要系统的思考，系统的改变，逐步落实。
一． 是先营建好大系统
所谓的大系统就是营销体系的建设，小系统正常运作来自于大的营销系统的正常运作，如果打的营销体系存在问题，小系统也会发育不良。
上述案例中小系统存在问题其实根源就是大的营销体系存在问题，这家企业在这些年的发展中，营销体系机构简单僵化，只有发货和简单的会计，市场部和人力资源部门都名存实不存，更谈不上什么销区管理和建设。
对销区的管理指导需要有一个良好的销售管理部门，一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系，最后就是市场策划体系，很多公司部门很多，但细算下来也不过是这些根本的体系形成了一个企业的大营销体系，这些都是职能体系。笔者
职能体系建设的目的是为了保证销区的业务体系运作正常，监控到位，防止销区小体系失衡或者走偏。
二． 是在销区建立小系统
小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大营销体系的支持和指导。
销区小系统建立需要几个步骤
1.延续大营销体系的精髓
不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行的建立和运作，所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西，比如说，企业的文化内涵，企业的行事风格，各个职能体系对销区小体系的要求等等。
2.是要纵观本销区的特色
一种模式打天下的时代早已经过去，不同的销区有不同的特色，尤其医药行业，各个省的***策多少都有偏差，不会完全一样，所以，要看清本销区的行业***策，行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。
3.看清本销区的资源
做业务最大的事情并不首先是指标，而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源，比如渠道资源、***府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。
4.规划本销区的发展规划
规划并不是企业层面才有的东西，销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、***策等的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，销区必须正视本地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。
销区的战略规划首先是市场定位。
市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还是存在市场不能均衡发展的问题，这固然存在资源匹配不够的因素，但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位，合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同，和所在销区的竞品有什么不同？我将如何看清市场的差异，从而明确我的市场定位，建立适合销区的发展模式。 市场定位可分为对现有产品的再定位，并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了，而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。
明确了市场定位后，要根据本销区的特点进行产品组合，企业的产品可能很多，但并不是所有的产品都适合本销区销售，如果企业的主销产品是止咳类，而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分，同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势，就不要把主力销售放在止咳类产品上，而是放在竞争相对弱化，本身产品又具有优势产品上，这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了，而是采取对主销产品逐步培养，利用相对优势的产品完成本销区年度指标的策略。
三． 是通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作
根据大营销体系、环境扫描、销区规划后，小的销区系统就已经建立了。
为了更好的运作小体系，需要销区充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。
俗话说未雨绸缪，做事情一定要先有计划，再行动，否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单，其实就是让每个人做好一月一周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈，充分沟通，反复修正后领到签字确认，后期就是监控执行计划了，当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者需要的领导支持，士兵不肯能光着身子上战场，需要***支弹药，需要干粮，需要指挥员的指挥。
工作计划做完了，领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划基本白做了。
当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看那些工作做了，做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是工作总结。
也许有省区经理说，那么多下属，我哪管得过来啊，其实不是让你每人都管理，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。
销区小系统中，除了计划管理，就是会议管理了，每运作一定周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题当事人无法处理或者解决，领导也没具体思路，这就需要在会议上大家讨论解决，同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。
会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际，瞎耽误时间。一般销区的会议流程是：
1. 公司对销区的指示
2. 指标的分解和落实
3. 本销区本月或者本周的重点工作
4. 销区主要问题的沟通
5. 聚餐、游玩或者拓展
销区的会议管理不要太单一，除了工作还要有简单的放松，大家也许一个月没见面，需要多沟通，这就要给大家一个沟通的环境。
四． 是通过合理的绩效管理深化小系统效率
绩效管理并不仅是公司的事情，更是销区的事情，销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。至于指标，公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础，甚至要重于公司绩效，因为公司绩效基本考核结果，二销区绩效更重于过程，没有一个好的过程哪有一个好的结果？
五． 是利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化
这一点也就不用叙述了，所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理，如果再遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者，那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧，所以，选择销区管理者最重要一点是先人品，再看能力。
销区管理在整个营销体系中式最重要的，没有每个销区的成功，就不可能有整体营销的成功，人有十指，每指不同，所以营销老总们是任重而道远，需要做的事情太多，当然，销区的管理者更是任务颇重，一个销区交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销区管理，细化销区管理，强化销区管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟们脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。
营销管理工作计划例10
引言
随着社会经济迅速发展，人们步入了新经济时代，企业对于管理框架的关注度越来越高，在市场营销活动上，也从传统的重经营转化为经营与管理并重。优化企业管理模式，尤其是推行项目化管理模式，能够更好地帮助企业把握营销活动。企业通过项目化管理，可以将各类项目资源之间整合起来，实现精准、规范控制，提高企业的经营能力和营销效率。
1项目管理与项目化管理
关于项目，最早源自航天、***事等领域，随着其概念、含义的延伸，开始渗透至传统行业。项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的条件下，所开展的独特性的、一次性的工作。项目管理就是为了达到项目既定要求，运用理论知识、工具、技术而开展的一系列活动。项目管理具有生命周期，具体涵盖启动、计划、实施、控制、收尾几个阶段。随着市场经济的发展，传统企业管理模式的弊端逐渐暴露出来，传统的企业管理方法已无法很好地支撑企业的运营和发展。企业的组织架构是以专业化、智能化作为中心来构建，利用标准化流程为企业的发展提供保证的，但是也在一定程度上影响了企业的灵活性。项目化管理是一种全新的工作处理模式，与企业传统的项目管理思维不同，只是针对某个***、具体的项目。从企业管理角度来看，应用项目化管理模式，能将企业战略计划落到实处，随着企业内部的项目管理发展而逐步演变；从应用与方法角度来看，项目化管理是应用科学的方法和技术来管理企业中的各类典型项目，将原有职能工作分离，将其转化为项目，进行针对性的管理。20世纪20年代以前，市场营销观念是一种重生产、轻经营的模式，经历了产品观念的改革后，开始转化为重营销、轻生产的理念，随着经济发展，企业的市场营销活动开始致力于满足顾客要求，从消费者需求出发，应用全新的营销观念。企业市场营销活动包括制定营销战略、新产品开发、市场调研、市场促销、跨职能组织管理等内容。项目化管理是一个复合化的过程，通过项目管理理念的渗透，可以将企业的各类资源整合起来，达到企业的整体战略目标。根据企业市场营销活动的特点来看，市场营销活动的项目化管理包括4个阶段。①项目的启动。在这一阶段，企业通过商机挖掘、市场需求调研来获取信息，统计、量化各类数据，形成定量、定性结果，在此基础上制定营销战略。②营销项目计划。根据前期分析报告设计市场营销组合，对工作进行细分，估算出成本和时间，落实到具体人员，确保工作计划执行的可操作性。③营销项目的实施。项目实施包括执行、控制两个阶段，执行阶段就是根据任务来进行分工，要求营销人员根据进度来完成工作任务；控制阶段就是应用项目管理理念，及时发现项目执行环节的各类问题，针对其中的问题进行纠正。④营销项目的收尾。营销项目的收尾属于项目生命周期的最后一个环节，能够保证项目圆满结束，在这一阶段要对项目管理进行细化开展。
2构建企业市场营销活动的项目化管理框架
在传统的市场营销活动中，企业开展营销时以自身的产品与企业需求为主，客户处于从属地位，导致营销活动与市场需求存在着一定的偏差，无法精准定位营销人群。项目化的营销管理模式，将产品客户放在营销的核心，一切营销活动以满足客户需求为主。项目化的管理模式确立了新的市场营销观念，以客户需求制订营销计划、安排营销活动、整合营销资源，可以有效降低项目营销风险，提升客户满意度，为企业留住更多的忠实客户，构建长效的战略合作伙伴关系，在具体的管理环节，需要关注到几个问题。
2.1项目化管理思路的确定
在企业的发展过程中，为了扩大规模，会有大量的市场营销活动，如新品宣传、市场调研、商机挖掘、行业展会等。这类活动与企业的常规管理模式不同，具有显著的项目特征，有着独特性、临时性和目的性的特征。对于企业而言，营销活动的项目化管理是一个复杂、系统的过程，可以是针对具体市场营销活动的管理，也可以是对同类产品、年度营销的管理。在项目群管理上，需要构建统一管理框架，从立项管理、范围管理、组织管理、成本管理、进度管理、质量管理等各个方面来着手开展项目化管理。针对单一营销项目管理，需要在遵循管理统一框架下，为各个项目制订项目计划。利用项目群管理，能够识别出单个营销项目。从项目的生命周期管理来看，包括启动、计划、实施与控制、收尾几个阶段，针对不同市场营销活动的特点，各个营销项目在不同阶段需要采用针对性的项目管理方法。在启动阶段，其营销工作的重点是为了获取信息，针对项目可行性进行分析，进行项目立项；在项目计划阶段，主要工作是明确市场目标，制订营销方案，在此基础上制订营销计划，明确营销风险规避策略；在项目的实施与控制阶段，根据项目计划来将其下达至负责人；在项目收尾阶段，要对营销项目做出总结、评估，进行绩效量化与考核。
2.2营销项目组织化管理
要发挥出项目化管理的作用和价值，企业需要对现有的组织架构做出合理改变，构建适合的组织管理环境。目前，多数企业还是采用职能型组织结构，根据不同的职能来划分部门，每个部门专注于各自工作领域，且相互之间进行合作，共同为企业的正常运作提供基础。面临市场环境多变性，由于职能部门之间存在专业壁垒，沟通、协调的要求更高，如果沟通不到位，企业经营就会与市场脱节，经营效率不高。因此，企业需要对原有的组织架构进行改革，以营销活动作为中心，使各个职能部门相结合。在具体营销活动的开展上，企业需要从财务、营销、供应链等各个部门中选择适合的人员，构建一支综合素质过硬的项目化团队，任命项目经理，并成立营销项目管理办公室，负责营销项目的统筹管理，其功能包括战略管理、监控管理、知识管理、支持服务等。
2.3营销项目化立项管理
企业各个职能部门考核与关注点不同，比如，营销部门更加关注订单和业绩，研发部门则更关注产品需求与技术之间是否匹配，财务部门则更加关心成本。营销项目的执行需要多个部门之间的协同合作，为了对企业内部资源进行科学的整合，需要对营销项目进行立项。营销部门要对项目的可行性进行分析，并与相关部门进行研讨、分析，确立技术可行性、项目目标，并估算费用，形成初步营销计划书，完成后提交立项申请。为了让市场营销项目可以与企业战略目标保持一致，需要将各个部门目标统一，制定完善的立项流程。在项目启动阶段，就要与客户需求对接，为了确保在项目立项时就可以安排到与之相匹配的资金和团队，在下达项目任务书时，营销项目管理办公室必须要确认好项目级别，这样，在不同营销项目之间出现冲突时，可以为其提供参考和指引。
2.4明确营销项目化范围与目标
项目范围是项目涉及的各项工作结合，在具体的处理上，可采用工作分解结构的方式，将整个项目划分为相互影响、相互***的子项目，各个子项目需要清晰展示项目各项工作。分解完毕后，需要将具体任务落实到负责人，让每个负责人都能够做到心中有数，并对任务工作单元进行估算，为人员分配、预算制定奠定基础。目前，现代化企业的营销过程已经不再简单利用销售产品来增加销售收入，而是需要基于客户个性需求来作为出发点，加强与客户之间的沟通，制订科学的产品方案，在投标过程中，选择价格与技术优势，按照合同进行项目实施与验收，这样，方可取得营销项目的成功。
2.5对营销项目开展进度管理
进度管理就是针对各个项目实施进度管控的活动。在项目实施前，需要制订详细的项目进度计划。在具体的实施工作中，实际与进度计划的偏差不可避免，在项目进度发生变化时，需要根据实际情况来采取针对性的应对措施，如延长工期、增加人力赶工期等。整个过程中，要对进度计划做出严格管理，出现偏差时，要及时根据相关的流程来进行纠正，确保整个项目可以按照计划顺利推进。
2.6加强对营销项目化的质量管理
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