我优求知网医院成本论文例1
二、医院成本管理与核算存在的问题
当前医院在成本管理与核算中还存在问题，这些问题制约了医院财务管理工作水平的提高，不利于医院资金的高效利用，故应及时发现并予以解决。根据当前医院财务管理工作的实践，本文总结了以下几点问题，分别为会计人才缺乏、成本管理体系缺乏、成本核算机制的缺乏。现就这些问题分析如下：
1.会计人才缺乏
传统的旧观念下，许多医院管理者认为医院的财务人员只是负责医药款的收取，从而忽视了财务人员的重要性。医院财务人员配置方面普遍存在学历偏低、专业能力不足的情况。实际上在国外，医院会利用市场机制，进行资金的筹集与运用，而这些都是由会计人员进行操作的。会计人员素质的高低将会直接决定医院财务管理工作的效率和效果，而当前的医院财务人员的配置，不仅造成医院成本无法控制，同时，也阻碍了医院运用市场手段运营资金。因此，缺乏高素质的会计人才是当前医院成本管理与核算中存在的问题。
2.成本管理体系缺乏
目前，在我国许多医院管理工作中普遍存在成本管理制度体系不健全的问题。这主要是由于大部分医院一直以来接受国家财***的全额或部分补贴，使得它们对成本管理的重视不足，缺乏必要的市场经营和竞争压力，从而造成成本管理制度体系的不健全。同时，随着我国市场经济体制的不断变化和发展，导致医院在财***管理模式和内容上越来越复杂，很难做到对整体财务活动的全面把握和掌控，从而导致成本管理中出现一些不规范、不合理的现象发生，造成成本管理效益的下降。
3.成本核算机制的缺乏
在传统医院会计制度中，没有对经营成本的核算管理进行具体的规定，导致许多医院进行成本核算的目的只是进行奖金计算，缺乏完善、健全的成本核算机制。而实施新医院会计制度后，其在目的、方法、模式等方面均有别于传统会计制度，再加上医院财务会计人员对成本核算工作的了解和认识不足，导致医院必须对成本核算工作进行重新的认识、规划、探索和规范，这就造成医院在成本核算方面缺乏全面、完善、健全的管理机制，从而造成成本核算工作的效果和水平不高。
三、完善医院成本管理与核算的对策
针对上文发现的医院成本管理与核算工作的问题，本文提出应对措施，分别为提升会计人员的素质、实施成本信息化管理、健全成本核算机制。期望通过下文的分析，能够为医院成本核算与管理工作的完善提供思路。
1.提升会计人员的素质
高素质的会计人员可以为医院成本管理与核算工作提供帮助，还可以运用先进的成本管理手段进行管理，因此，医院需要提升其会计人员的素质，尤其是专业方面的任职能力。一方面，医院可以通过校园招聘的方式，引入会计专业的大学人才；另一方面，可以聘请成本管理方面的专家，对医院现有财务人员进行培训，重点培训成本管理与核算知识，并结合相关案例与财务人员进行讨论。
2.实施成本信息化管理
随着信息技术的普及，几乎所有的大中型医院均引入了信息化系统，运用信息技术进行财务核算与管理。因此，针对上文所述的成本管理体系缺乏问题，可以在信息化系统中加入成本控制模块，由专业的技术人员开发，并在相关人员中进行操作指导，运用成本信息管理系统，控制医院成本。对于超出成本控制标准的项目，追责到人，奖罚分明，彻底纠正“医院不用成本控制”的旧观念。
3.健全成本核算机制
医院成本管理与核算工作的顺利实施，离不开完善的制度保障，因此，应当结合国家相关法律、规章的规定以及本医院的具体情况，制定成本管理与核算制度，明确各岗位的职责，规范核算方法，使去掉成本管理与核算工作有据可依。
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【论文摘要】 现代医院间的竞争日益加剧，实施医院成本管理成为提升竞争力的重要工作。文章基于对医院成本管理要求的分析，提出对医院成本管理的一些方法及途径。 【论文关键词】 成本管理; 方法; 途径 医院成本管理是医院经营管理的重要部分，借鉴企业的成本管理方法，认真开展医院的成本管理，对于提高医院的经营管理水平，提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上，而要更加关注成本，使用科学的成本管理方法。 一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求 随着我国医疗机构进入市场程度的深化，市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入，医院发展依赖***府扶持的局面，将随着生存危机压力的增大而日渐转变，介入市场，参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，就要尽快转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益，不断增强自我发展能力。 二、医院成本管理的原则和内容 医院成本管理应遵循的原则:第一，符合医疗业务的特点和经济运行规律，保证医院系统的正常运行;第二，必须遵循现有的财会制度;第三，有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制，提高整体经济管理水平。 医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在医疗服务范围之内，于服务耗费发生之前和成本形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节，以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。 三、医院成本管理的现状 当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的，且成本收益率较高，有的达到50%，甚至更高，具有很强的盈利能力，但综合结果是，多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果，由于医疗经营成本高，多数医院处于亏损状态。 从医院成本构成来看，工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低，经营成果差的消耗性成本占百分比高，所以，只有通过降低消耗成本，才能提高医院自身的竞争力，才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所，才能让患者满意。 四、医院成本管理的方法 医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法，制定标准成本，按标准成本控制成本消耗，限额开支费用，以实际成本和标准成本比较，衡量医院经济管理活动的成绩和效果，纠正不利差异，以达到降低成本、提高效益之目的。 (一)制定目标成本 医院的产品，是为病人提供各种诊疗服务的结果，而非某个医疗服务的过程，不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言，是反映医院工作质量的综合指标，是指对整个诊疗服务过程的补偿程度，是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以，制定目标成本就要从总成本目标开始，逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。 (二)成本差异和分析
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【关键词】医院成本核算管理
医院成本核算与管理实际上是卫生经济学的理论和方法在医院管理中的实际应用。加强医院成本核算与管理,是社会主义市场经济的根本要求。***、卫生部按照《中共中央、***关于卫生区域性与发展的决定》中明确的医疗机构性质,根据《事业单位财务规则》和《事业音准会计制度》,结合医院的特点,于1998年11月颁布了《医院财务制度》和《医院会计》,新制度明确了医院实行:“核定收支,定额或定项补助,超支不补,结余留用的预算管理办法”,新的《医院财务制度》明确医院实行成本核算。随着医药卫生体制改革的深入,加强医院经济管理已成为当务之急。
1医院成本核算与管理现状
医疗卫生事业在改革开放以来,由于医院注重经济管理,得到了长足发展,初步解决了住院难、看病难、手术难三大问题,医院的办院条件也得到改善。但同时也出现了一些新情况和新问题,由于医院成本意识淡薄,成本管理弱化,卫生资源利用效率不高,加之材料物资价格的上涨,物耗升高,一些医院为了经济效益,出现了多收费,乱收费、多开药等不良行为,使社会医药费用负担过重,超出了国家、单位和个人的承受能力。目前,我国医院成本核算与管理的现状可以综合归纳如下:①医疗服务低成本收费,国家补偿不足,其他补偿渠道不畅,医院等靠要思想严重。②医院管理者和职工受传统的计划经济思想影响,对医院加强成本管理的主要意义认识不足,没有充分认识市场经济体制下加强成本管理的重要性,医院成本费用意识淡薄,卫生资源不足和利用效率不高,浪费情况严重。③医院经济核算责任制与成本管理不能有效结合,成本核算不实,信息失真,医院潜亏严重。④重复购置大中型医疗设备,设备购置不考虑成本效率,致使卫生资源利用率较低,使医院成本加大。⑤医院自有资金不足,补偿不到位,依赖负债经营,集资、借贷负担的利息支出增加,加大成本费用。⑥医院私收费、私卖药,收取回扣等待业不正之风及财务管理不善,使医院收入流失,造成成本费用增加。⑦院长负责制不够完善,短期行为严重,只负盈,不负亏,只注重经济收入和医疗质量考核而忽视成本考核。⑧医院业务量下降,人员膨胀,人浮于事,医务人员有效工作时间减少,人员经营支出连年攀升,奖金居高不下,导致人员费用支出增加,医院成本加大。⑨先进的科技在医疗中的广泛运用,一次性用品材料的普遍使用,以及大量进口药品及新特药品,以及新技术新设备在医院临床的使用,使医疗服务成本费用增加。住院条件、就诊条件、医院环境美化等使医疗服务成本增加。因此,只有深化医院改革,加强成本的核算与管理,找出成本管理的关键点,才是提高医疗效益的关键。
2医院成本管理的必然性及意义
2.1医院开展成本核算和加强成本管理是医疗场发展的必然规律
随着我国医疗市场的开放,民营、合资、外资等不同形式的医疗机构准入医疗市场,现有的医疗机构倍受冲击。谁不降低运行成本,谁必将被市场淘汰。有文章指出***府对医院投入不足,是医院运行困难的原因,同时据卫生部卫生经济研究所调查结果表明,同级医院阑尾炎手术的医疗成本相差数倍。因此,医疗市场引进竞争机制,加强成本核算和管理,优胜劣汰势在必行。只有加强成本核算,才能区分是***府投入不足造成的***策性亏损还是医院管理不善造成的经营性亏损,使医院真正走上健康发展之路。
2.1.1控制和审核费用支出,提供经营决策依据。医院开展医疗活动,必须消耗人力、物力、财力,医疗成本支出是否合理,对医院的管理和发展有着重要的影响。通过成本核算,加强审核力度,规范支出管理,降低成本费用。在安排支出时,能够保证重点,尤其是要使直接费用与间接费用支出保持合理比例,使医院的支出趋于科学化、合理化,减少资源浪费。并可根据全面成本核算,进行经济效益分析,使决策者了解到通过成本核算所产生的经济效益,从而做出正确的经营决策。
2.1.2有效地降低医疗费用,促进医院优质高效低耗。医疗收费问题已成为社会关注的焦点,而医疗经济效益与医疗费用挂钩,实行成本核算,可以促使核算单位降低医疗服务成本,减轻患者的经济负担,取得良好的社会效益和经济效益。在市场经济条件下,医院只有提高质量和效益才能更具有竞争力。病人对医疗质量的评价是以自身的满意程度来衡量的,这种满意不仅仅是要求诊断快、疗效好,还要环境美和耗费少,合理地耗费已逐渐成为衡量医院质量的要素之一。医疗收费由***府统一定价,因此医院提高效益的重点只能是减少浪费,降低消耗和提高工作效率,避免人员和仪器设备闲置。
2.2医院成本核算的意义
加强成本管理实行成本核算,有利于促进医院运行机制改革,增强干部职工成本费用意识,调动广大职工的积极性和主动性,树立服务意识,进一步挖掘内部潜力,节省费用支出,有效利用人力、物力、财力等资源;有利于建立和完善医院内部管理制度,促进医院管理科学化,由外延规模型向内涵质量型转变,由粗放经营管理向集约经营管理转变;有利于健全和完善物质激励机制,体现按劳分配、效率优先的原则,为利用经济手段考核工作质量,实行经济奖惩,进行分配制度改革奠定良好基础;有利于正确处理国家、医院、个人及积累与消费的关系;有利于医疗服务成本的测算;有利于健全和完善医院补偿机制,拓宽医院筹资渠道;有利于开展项目成本、诊次成本、床日成本、单病种成本的核算。加强成本管理,实行成本核算,可以有效地促使医院以较少的成本投入,取得较好的医疗服务效果,达到社会效益和经济效益的最佳结合,走优质、高效、低耗的可持续发展之路。
3如何切实做好医院成本核算工作
医院作为***经济实体进行成本核算,其开展成本核算的方法归纳总结如下:
3.1先行调研,制定***策
成本核算是一项涉及全院职工切自利益,***策性强,难度大的工作。为了能够使其有序地进行,必须进行大量的前期调研工作,包括学习其他医疗单位的先进经验、广泛征求各部门和广大职工的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关***策,结合医院实际情况,制定***策,并经院******联席会议和职代会讨论通过,确定院院、科两级成本核算的试行办法。
3.2领导重视,统筹安排
从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难,做好此项工作几乎是不可能的。
3.3广泛宣传,强化培训
做好成本核算工作,单靠领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面分批对全院中层干部和科室核算员进行强化培训,使其掌握成本核算方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和技术准备工作。
3.4统一规划,分步实施
成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,取得经验后再在医技及其他科室和部门推开,结果表明这一做法是稳妥可行的。
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1.1医院成本管理问题
从实践来看，医院成本管理过程中的问题主要体现在管理者的成本意识不强，而且基础性成本管理水平有限。第一，部分医院尤其是基层医院，存在着严重的重医疗轻管理的理念，甚至将成本管理纳入到财务管理的范畴，因此很可能会导致医院成本管理与市场脱节，对于医院的可持续发展非常不利。第二，医院成本管理过程中的基础性工作缺乏规范性，实物、行***管理均存在着问题，比如有些医院重购置、金钱和经费核算，轻管理、实物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至医院的固定资产、库存物资长期处于无人管理状态。第三，成本管理效率低，严重制约了医院的发展。从现阶段国内医院成本管理现状来看，多数医院成本管理工作主要是为存货计价、奖金发放以及收益确定服务的，对经营管理成本重视度不够，因严重弱化成本管理职能而导致成本管理效率低下。
1.2人力资源管理问题
现阶段国内医院人力资源管理工作仍处于传统管理阶段，尤其是管理体制相对比较落后，内部未形成科学化、规范化的管理机制，而且各部门之间未明晰界定，严重影响了人力资源管理机制的落实。在此过程中，很多医院在员工培训过程中，缺乏统一管理规制，对员工的培训力度明显不足；同时，员工培训后未进行及时的评价和反馈，培训效果无法有效满足岗位需求，对医院管理水平的全面提升、人才储备非常不利。
1.3物品管理问题
对于医院所需的药物而言，其具有时限性和特殊性，物品管理集中体现在药品管理方面。实践中可以看到，不同的医院管理方式、基础存在着较大的差异性，而且管理层对医院药品管理工作的重视程度也不尽相同，因此造成了药品管理问题层出不穷，比如药品账实不相符，内控机制不完备，对盘点缺乏重视，以至于医院物品管理问题屡见不鲜。从当前的形势来看，多数医院药品管理工作还处在基础阶段，缺乏有效的技术手段，比如医院库房除有账簿对药品收入、积存以及发出量进行记录外，关于药品的基本资料并不完善，甚至药品信息资料的收集、交换仍依靠传统的手工方式进行。在该种情况下，医院药品管理自动化程度非常的低，而且还可能会出现账面实际库存不相符等问题，潜在损失非常的多，以至于财务报表很难如实反映当前医院发展现状。
2加强医院管理的有效策略
基于以上分析，笔者认为要想提高医院管理水平，应当从人本理念的实施、优化成本管理模式以及数字化网络平台建设等方面着手。
2.1人本管理理念在医院管理中的融入
第一，建立信任机制。在医院管理过程中，最重要的就是要具备信任机制，凡尊重、相信和理解职工的医院，均可有效调动广大职工的参与积极性和热情，从而使职工将医院作为自己的“家”。第二，建立激励机制。从心理学的视角来看，通过激励机制的建立和实施，可以有效调动广大职工的积极性，充分发挥他们的潜能。通过满足广大职工的需求，可以有效提高医院的经济效益。在此过程中，医院应当定期对职工的工作、生活情况进行摸底和调查分析，根据职工的实际情况，分层次激励之，通过满足广大职工的客观需求来调动他们的积极主动性。第三，建立沟通机制，沟通是激励的基础，激励机制的建立需要沟通机制的支持。激励的目的在于及时掌握广大职工真正想要的东西，医院管理过程中只有掌握了职工想要的东西，或物质的、或精神的，才能通过沟通，使管理工作有的放矢。第四，建立医院文化制度。文化是在一定历史环境条件下长期积淀的产物，对于医院而言，即在医疗经营、医院管理中逐渐形成的一种特色鲜明的文化价值体系。同时，文化又是医院的软实力体现，在很大程度上决定着医院的社会形象，因此应当不断完善和健全之。
2.2优化医院成本管理结构
在当前市场经济条体制下，增强医院成本意识就是要尽可能减少日常不必要开支，同时对提高经济利润意义重大。医院成本管理、考核以及审查医疗耗费的科学性、合理性，对开支精打细算至关重要，在确保医疗质量的基础上，应当尽可能减少资源浪费，这也是医院可持续发展的基础和保障。通过优化医院成本管理结构，可以明确医院成本管理在整个管理工作中的作用和地位，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。具体而言，即院长整体对全院成本管理工作进行严格把关，科主任负责对本科室的成本管理工作负责，各科室还可根据具体情况下设职能小组，比如质监、成本核算、数据分析以及计算机信息等小组，而且不同小组之间既***作业，又相互合作，从而大大提高医院整体管理水平。
2.3建立数字化网络平台
在医院管理过程中，应当结合实际情况，建立数字化网络平台，从而实现对医院的信息化管理。第一，建立集成平台。所谓集成平台，即在多元异构子系统间应用共享平台进行数据信息交换，从而打破传统蜘蛛网式的信息交换模式，使平台结构更加的统一、紧凑和标准化。第二，加强电子病历信息平台建设。数字化网络平台建设过程中，应当以电子病历系统建设为核心，使其成为临床资源和业务优化整合平台，并且以此为基础形成以患者为中心的信息集成系统，从而实现医疗信息资源的共享，这使得医院管理信息化逐渐走向临床医疗信息化道路。同时，还要加强移动医疗系统建设，通过无线网络、专业软件系统以及智能手持终端，进行移动查房、护理。通过这种方式，可以形成以患者为中心的现代化服务模式，对于解决临床信息化“最后二十米”问题，意义重大。第三，加强信息安全系统建设。医院信息化建设过程中，面临着严峻的安全挑战和问题，主要来自于财务安全、业务连续性管理、互联网安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需强化信息安全管理。
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目前,***府对医院的补偿不到位,医院正常运行的绝大多数经费靠医院收取医疗服务费及药品进销差价来取得。医院要维持正常运转,只有开源与节流两种必然选择,但是,在医疗市场相对成熟、病源相对稳定、医疗价格由***府主管部门限定的情形下,医院实施开源工作难度较大。但对于节流,一方面它是医院收入空间增加有限形势下的必然选择,医院增收往往伴随成本的增加,另一方面,节流工作与增收相比可挖掘的潜力大,因此医院开展成本核算以节流成为必然选择。
一、医院成本核算的现状与问题
1、受传统经营观念的影响,对成本管理认识不足
大多数医院经营者受传统经营观念的影响对医院实行成本核算认识不足,认为医院在安全医疗的基础上多收病人便可增加收入,成本核算可有可无。即便有了成本核算也会出现重医疗业务科室成本核算管理轻职能管理部门成本核算的管理模式。同时,重直接成本核算管理,轻间接成本核算管理;重财务会计成本核算管理,轻责任成本核算管理等等。比如:目前,许多医院对于行***部门和后勤部门发生的管理费用没有进行分摊;房屋折旧费没有计提和分摊。这样算出的成本并非完全成本,是一种粗放型的成本核算形式,反映出来的医疗成本也较低,使得医院管理者对医院的经济效益高估,对管理者的决策产生误导,最终影响医院的可持续发展。
2、成本核算管理缺乏统一的规章制度
目前我国尚未真正建立起完整的医院成本核算理论和医疗服务成本核算体系,在行业规章中缺乏统一、科学、规范的方法,导致各医院在实际操作中采取不同的核算方法,核算范围也各不相同,造成成本核算资料只能在本医院内部进行纵向比较,而不能在不同医院之间进行横向比较,使数据缺乏可比性,不便于对成本进行效益分析。
3、计算机网络化管理水平不高
从目前状况来看,大多数医院计算机网络各自为***,缺乏统一规划,缺乏反馈式控制,会计核算信息系统***于其他系统,不能很好的与成本核算系统衔接,信息资源存在很大的浪费,医院计算机信息管理系统没有充分利用有效资源达到资源共享的目的,甚至出现手工核算电脑数据的现象,而手工操作往往又会导致成本核算工作效率降低,准确性差,制约了成本核算工作的顺利开展。
4、忽视人力资源成本、质量成本和环境成本管理
医院成本管理的目标不是由利润最大化这一短期性的直接动因决定的,而应该定位在以患者满意和降低成本为核心的更具广度和深度战略层面上。从广度上看,医院成本管理应该从其内部的成本管理,发展到供应链成本管理;从深度看,应该从传统的成本管理,发展到精益化成本管理(人力资源成本、质量成本和环境成本)。传统的成本管理忽视了人力资源成本管理和质量成本管理及环境成本管理。人力资源成本的高低直接关系着医院利润的高低,加强对人力资源成本的有效控制是增强医院市场竞争力的重要途径。质量是医院的生命,成本是医院的寿命。因此加强质量成本管理可以节省大量的费用,从而增加收益,可防止收入降低。
二、医院开展成本核算的重要性
1、实行成本核算是提高医院社会效益和经济效益的需要
医院在市场经济下要提高竞争能力和自我发展能力,就要根据卫生改革的要求把“事业”当成“产业”办,同时兼顾社会效益和经济效益。诊治病人多,医疗质量高,病人负担的费用少,则社会效益好;医务劳动耗费少,成本越低,则经济效益越好。
2、实行成本核算是卫生行***部门制定医疗服务价格的依据
由于医疗服务具有社会公益性质,医疗服务项目完全由***府定价。成本是制定价格的最低界限,只有正确核算成本,真实反映医疗服务耗费,才能为卫生行***部门合理定价提供依据,才能使医院在医疗服务过程中的耗费得到合理补偿,保证其正常运转。
3、实行成本核算能够增强职工成本意识,使职工养成勤俭节约的良好习惯
通过开展成本核算,能够使全院职工认识到成本核算不仅是财务部门、财务人员的事情,而且是医院所有部门、所有员工共同的事情,成本核算需要多部门的配合,成本分析也需要各部门的共同参与。目前,国家正在倡导节约资源,主张用最小的投入产出最大的效益。通过成本核算,可以使职工了解医院经济运行的情况和成本支出情况,这样就能树立全院职工的成本意识和成本观念,自觉节约资源,杜绝浪费,从而实现医疗服务社会效益和经济效益最大化,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。
4、实行成本核算是建立健全激励机制的基础
成本核算是医院绩效考核与分配制度建立的前提和基础。激励制度是促进医院提高服务质量和经济效益的有效管理措施,绩效工资核算是实行按劳分配的一种补充方式,是对医务人员提供超额劳动的报酬,是激励制度的重要内容。
5、实行成本核算是进行决策的重要依据
医院要在竞争中取胜,就要面向市场,做出正确经营决策。只有及时提供准确的成本资料,才能使预测、决策和分析等活动建立在可靠的基础上。三、完善医院成本核算的基本措施
1、做好成本核算基础工作,规范运作流程
(1)在成本核算前,必须对医院各部门、各科室的资产进行全面清查,界定产权,确认价值,核实资产的占有量。
(2)建立健全实物资产的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查和盘点制度,这是进行成本控制、正确计算成本的重要前提。
(3)建立数据分类标准和操作规范,便于计算机操作,使医院经济管理各子系统之间信息数据能够自动分类和归集,做到信息资源共享,为成本核算的自动化、科学化打下良好的基础。
(4)成本核算离不开可靠的原始记录和凭证,应该制定原始记录与凭证传递流程,为成本核算提供可靠依据。
(5)成本核算不应局限于事后的记录和计算,应在费用发生之前和发生中加强审核与控制,应事先制定费用的开支标准,明确费用审批权限,做到有章可循,便于有效控制成本。
2、对成本费用进行合理的归集与分摊
(1)确定成本归集对象是实行成本核算的基础,目前我国医院成本核算按核算对象不同可分为医院级成本核算、科室级成本核算、项目成本核算三个层次。医院可根据自身管理要求选择适宜的成本核算对象。
(2)按照谁受益归集给谁的原则,尽可能将成本归集到最低级的明细项目上,同时要归集到最小的部门。
(3)为了便于成本管理,可按月、季、年确定成本计算期。
(4)直接成本是将各科室的各项支出直接归集到科室医疗成本,间接成本应按照合理原则在不同成本核算对象、不同科室或不同服务项目之间进行分配,在分摊时要做到谁受益多,谁承担成本就多,以便明确成本控制和成本管理的职责,使效益评价公平合理。
3、将某项间接成本费用进行分摊
(1)成本费用分摊的内容有:不同服务对象之间的成本分摊;科室单位间的分摊;床日、诊次和项目成本的分摊。
(2)成本费用分摊的主要原则:因果关系、受益程度、公平平等、承受能力。
(3)常见的成本分摊基础是按收入的比例分摊,如检验费、检查费;按科室职工人数分摊,如管理费用;按科室面积分摊,如清洁费用、电费;按住院床日数分摊,如水费、能源费;按床位比例分摊,如管理费用;按门诊人次分摊,如门诊水电费。
(4)常用的分摊方法:直接法、阶梯分配法、双重分配法、联立方程法。其中,联立方程法最精确,但操作复杂;阶梯分配法可清楚表明间接成本的构成;双重分配法更适用于中小型医院。
4、进行医院成本分析
(1)医院成本分析包括:分析医院总的成本水平;分析各战略经营领域的成本水平;分析各战略经营领域中主要医疗服务项目成本的水平。
(2)医院成本分析的一般方法有:收支平衡分析、分析成本计划完成情况、分析产生差异的原因、制定降低成本的措施、编写成本分析报告等。
(3)医院成本分析的专门方法有:比较分析法、比率分析法、因素分析法、标准成本分析法、盈亏平衡分析法等。
5、提高成本核算的计算机网络化管理水平
由于医疗服务技术性强、涉及面广且复杂多样,专业分工精细,业务流程和经济的运行比较复杂,而且成本核算的层次多,数据量非常大,因此医疗服务的成本核算必须依赖于计算机系统,医院要在全院建立一套功能完善、包含核算管理功能模块的计算机系统,在收费处、临床、医技科室、仓库、药库、后勤、财务实行联网,争取最大限度地实现成本核算数据的共享,全面提高成本核算管理质量和效率,使计算机网络在医院成本核算过程中发挥作用。
6、严格控制人力资源成本
在知识经济时代,人力资源正在成为主导地位的核心生产要素,医院必须把人力资源作为战略资源考虑,合理控制人员增长,精简科室人员,提高员工的知识和创新能力,实行竞争上岗、转岗分流,避免因人才的“高消费”而导致成本的升高,从而影响医院经济效益。
总之,成本是医院竞争的战略核心,医院相对其竞争对手要保持较大的优势,极为重要的途径就是在成本方面有所作为。通过开展成本核算,充分挖掘医院人、财、物的潜力,使医院有限的资源得到最有效的利用,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务,从而增强医院的竞争力,促进医院健康发展。
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2全成本核算在医院经济管理中的应用
2.1以全成本核算为基础的医院预算管理
公立医院是纳入***府财***预算管理的事业单位，财***拨款有全额拨款和差额拨款之分。医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，根据自身短期运营情况和长期战略目标编制预算。依据财务数据和成本数据编制全面预算表格、测算执行率、分析可行性，帮助管理者做出决策。全面预算表格包括医院主要业务指标预算表、收支预算总表、项目预算总表等。预算控制是医院成本控制的主要方法和首要环节，在编制预算时加强成本控制主观意识，若能做到预算管理始终围绕成本控制，一定程度上能缓解成本控制的滞后性，避免重核算、轻考评的管理模式。此外，医院预算和成本核算由财务部门负责统筹，涉及到医院全方位运营和整个业务开展的过程，既需要全体科室、人员的积极配合和参与，又需要相关部门的分工协作和系统衔接。从医师规范的临床开单、护士详实的病案记录，到科室物资的领用和消耗、业务报销的原始数据、基建设备维修等，都要加强预算和成本管理的主观意识，积极配合和参与到医院各项经济管理的开展中。
2.2医院会计核算与成本核算的有机结合
现行的医院会计核算与成本核算通常采用以原始凭证为基础的会计和成本双轨合并模式。公立医院使用专业财务软件（如：金蝶、用友等）进行日常会计业务处理，成本核算则按会计分期将已过账的明细分类账导出成Excel格式文件，结合记账凭证所留存的原始凭证内容，将对应成本范围内的数据进行归集、整理、分摊和计算，通过Access数据库和系统接口导入成本核算软件，实现计算机信息化处理。依托医院会计核算的强大后盾，成本核算的发展取得飞速进步。一方面，成本核算数据采集得到保障，确保核算数据一致性、可追溯性，避免数据传递的疏漏，精简流程以提高工作效率；另一方面，坚持会计与成本数据的月结对账，可保证成本核算数据的准确性。当然，在双轨合并模式下，由于会计核算软件与成本核算软件分属两家第三方软件公司，核算重心和系统架构有明显区别；相同原始数据，不同核算口径与分类，造成数据采集存在差异化等问题。因此，医院会计核算与成本核算有机结合的双轨合并模式还有待进一步改进和完善。
2.3公立医院成本核算助推科室绩效管理
在新医改的大环境下，公立医院绩效管理的构建和探索已成为每一家公立医院实现自身战略目标的重要手段之一。公立医院绩效管理有利于创建规范化科室，有利于完善科室收入分配，有利于提高医疗人员积极性和效率；而协同成本核算开展医院绩效管理工作，使两者资源得到共享，能够进一步促进和激励全成本核算工作的开展。公立医院绩效管理通常采用平衡计分卡模式，从财务、患者、流程、成长四个层面制定科室绩效考核指标并实施考核。平衡计分卡是指从财务、客户、内部运营、学习与成长4角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。可控成本及可控成本占医疗收入比率是医院绩效考核的财务指标之一。实施绩效工资改革后，临床科室对成本控制的意识大大提高。根据新财务会计制度的要求，院科两级成本核算采用的是分项逐级分步结转的三级分摊方法，行***后勤类科室管理费用、医院辅助科室和医院技术科室成本都将分摊至临床类科室，因此，绩效分配的成本与临床科室成本核算结果将存在差异，如科室的日常报销和管理费用是全成本核算的范围，但并不纳入绩效分配的考核。因此，在对科室进行绩效管理时，不能狭隘地考核成本降低与否，而应该结合全成本核算结果，科学剔除分摊过来的不可控成本，综合考虑成本占医疗收入的比例变化情况。
3改善医院全成本核算的对策
3.1加强主观意识营造医院全成本氛围
医院全体人员是医院全成本的真正执行者，是成本核算和成本控制的重要影响因素之一。为减少对全成本核算主观认识的偏差，应通过院务会、院报等方式加大“医院成本管理”的宣传力度；为加强节约成本的意识，应提升科室直接参与预算申报的感知度，营造全院成本控制的氛围，让医院全体人员认识并了解全成本核算。同时，宣传和实施对象不能停留在医院管理层、科室负责人，还要深入到基层医护人员、行***职能后勤人员，使大家认识到自己的权利和义务，了解自己与全成本核算管理的关系。
3.2推进会计与成本核算的一体化模式
会计核算与成本核算的一体化模式（以下简称“一体化”）是利用医院信息化建设平台，通过网络将各种业务系统的数据自动采集并生成与业务有关的会计凭证。“一体化”能将财务管理的触角延伸到医院各部门，完善财务核算并控制医院成本，提供管理者更充分、更准确、更权威的数据资料，提高医院会计信息质量，优化配置综合资源，加快工作效率，提升医院经济管理水平，促进医院自身发展。目前，公立医院在财务管理中朝着“一体化”趋势发展，现行双轨合并模式初步体现“一体化”思路，为“一体化”发展提供有益的经验。
3.3控制公用事业费和管理费用的支出
管理费用是由行***职能部门为开展医院日常运营和管理而产生的费用，有涉及范围广、管理弹性强、节约潜力大等特点。严格控制水电燃气等能源消耗，采用一科一表来统计支出；加强科室日常业务管理，严格控制办公费、公务接待费等日常业务支出；严格财务报销审核制度，按照规定开支范围控制职能部门公务支出，以预算管理核定公务接待费、差旅费等。
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论文摘要：随着我国卫生体制改革的不断深入，医院的市场竞争压力也不断加大，因此提高医院的管理水平，通过成本控制与绩效考核手段优化医院资源的合理利用，提高工作效率，才能保证各医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。 关键词:医院 绩效管理 成本控制 在当前市场经济条件下，随着医疗保险制度的完善，患者对医院的技术水平、服务质量等提出了更高的要求，因此医院只有不断深化改革，提高自身医疗服务水平、加强成本控制，才能适应市场经济的需要。本文将对医院绩效管理与成本控制的意义及有效手段进行分析与阐述。 一、医院采取绩效管理与成本控制的重要意义 (一)提高医院职工的成本意识 医院通过开展成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，通过用多少、领多少的方法，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。 (二)促进医院资源的优化配置 通过实行绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率有效提高，随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，在购买设备前，经过反复论证，并根据就诊病人的实际情况来决定，提高了设备的使用率。另外，由于医院不再盲目的增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，同时带动医院的整体进步。 (三)完善医院的激励体制 医院通过全面、多角度的成本控制，最大收获在于能够更全面的对不同主体经济效益与经营业绩进行考核。例如通过病区数据来考核护士长的工作业绩，通过专科数据考核科室主任或专业负责人的工作业绩等。另外，药品、医技、行***后勤部门等也有符合其实际特点的考核数据。通过这种全方面的成本绩效考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。 二、进一步提高绩效管理与成本控制的有效手段 (一)注重全过程成本管理 为了提高成本管理的效率，各医院应开展全过程、全方位的成本控制，以降低院内的各项支出，有效提高资产配置率，保证医院的财***收入快速、健康地增长。医院财务管理的基础是成本核算，即通过合理分析各项医疗项目的成本以及单位成本，对科室、病种、药品等各综合方面的成本进行定期的资本核算，通过科学的分析、考核等手段，降低医疗成本，以医院获得最大收益的同时降低患者的经济负担。另外，对于科室的各项支出费用，包括医护人员的工资、医院设备、会务费、材料费、进修培训费以及水电费、采暖费等，通过成本支出的范围及确认原则开展成本核算。通过分析、预制高效率的工作指标，例如病人平均入住医院的时间、病床使用率、门诊日均人次以及平均手术率等指标，来制定科学合理的工作目标，以提高院内的服务效率，有效降低支出及成本。 (二)制定绩效管理的考核机制 成本核算的最终目标是降低医院的运营成本，包括限额各科室支出、分摊消耗、奖惩有别等管理方法，并对各科室的支出费用进行汇总与归集，明确各科室的成本项目与金额。绩效考核的目标就是医院内部的微观经济管理手段，因此医院必须建立科学的目标评价综合体系开展绩效考核工作。并反映出临床工作的劳动强度、工作效率、风险系数以及经济效益等情况，在权衡轻重的基础上，对临床科室进行科学评价。另外，还要关注医疗收入的增长率及挖掘工作，认清医疗技术的提高是增长收入的内在动力，工作效率也是加快收入增长的关键因素。目标管理主要是通过对患者满意率、医德医风、医护质量、经济收入情况等综合指标考核各科室的工作情况，以实现奖惩有别的考核手段，对于超过既定目标的科室，还应给予适当的额外奖励。 (三)开发绩效管理与成本核算软件 目前我国仍然缺乏规范化、权威性的成本核算软件，尤其在医院的信息管理系统中仍存在问题，计算机网络系统还无法满足日益变化的成本核算需求，对医院成本核算及绩效考核的效率及最终结果产生影响。因此，根据我国的实际国情，应开发研制适合不同级别的医院、具有权威性与***策指导性的医院成本核算软件系统，再由医院根据自身的实际业务情况，对该软件进行修改、调整与完善，建立既符合国家标准、又符合本院特点的成本核算软件，实现医院成本控制与绩效管理的自动化、网络化、实时化与标准化。 由上可见，医院管理是一项综合、复杂、系统的工程，只有加强绩效管理与成本控制，才
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成本目标管理的好坏，直接关系到医院的经营状况极其整体战略效果。成本目标管理是经营管理学中重要的组成部分，有一套科学的理论和方法。医院在市场经济的环境中，要善于将成本目标管理的理念、方法运用到医院的管理之中，使医院的竞争力得到提高。论文频道的管理学论文就成本目标管理的作用为您做了详细的分析，内容如下： 论成本目标管理在医院战略中的作用 成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。 1成本与成本目标管理 1.1成本的概念成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。 1.2成本目标管理成本目标(costobjective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(costobjectivemanagement)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。 2成本目标管理的特点和作用 2.1成本目标管理的特点医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行***工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。 2.2成本目标管理的作用把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。 3成本目标管理的几项原则 3.1成本最低化原则成本最低化，就是根据成本目标的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。追求医院成本最低化必须注意：(1)要以保证医疗护理质量为前提；(2)要以社会效益和技术效益为前提，如果社会效益需要，该投入的成本应该投入；(3)注意成本最低化的相对性，各科室部门、各部门之间的实际条件不一样，不能简单要求一刀切；(4)要不断探索降低成本的方法和潜力；(5)要注意发挥群众的作用，把握全部影响成本最低化的环节，寻求管理方法，包括最佳的操作规程，最佳的
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目前在我国大部分医院属于事业单位，在经营活动上不以赢利为目的，组织布局上主要由国家进行宏观调控，因此也就造成了我国部分医院在成本会计核算上较为缺乏相关工作意识，即使是国家实行了《新医院会计制度》也没有进行相关的完善工作，从而导致成本会计核算工作对医院成本的控制管理失去效用。而另一方面，部分医院在财***拨款的管理工作上没有足够的重视，相对于企业来说，医院在成本会计核算的分析指标上较为缺乏经验，也没有形成整套的体系，进而造成医院在实际的运行上只能参考其他医院或者企业经验，而这又恰恰阻碍了医院在成本会计核算上分析指标的完善工作，使相关问题出现循环死结的现象。
（二）内部成本会计核算人员素质较低
近几年来，随着我国对医疗卫生体制进行不断的完善改革工作，医院在成本会计核算工作上的难度也在提高，因此医院对财务会计人员的数量与质量都在不同程度的提高（注：《新》实行后，对会计的要求有所提高）。然而，我国部分医院在财务会计人员的选用上依然停留在以前的业务需求上，在相关考核项目上对现代人才的选用造成了巨大的阻碍。另外，医院对现有的财务会计人员在培训教育工作上也不重视，进而导致我国医院内部会计核算人员越发的缺乏新的核算理念，在相关的核算工作上跟不上实际问题的出现，最后导致企业内部核算工作逐渐流于形式。
二、提高医院会计成本核算工作的相关对策
（一）建立健全会计成本核算体系
医院只有在遵从我国相关的法律法规前提下，根据自身的实际情况进行会计成本核算体系的建立健全工作，才能提高医院在成本核算层面的规范化以及全面化。而在医院成本会计核算体系建立的过程中，相关的建立人员与管理者要深入到医护人员中去，通过约谈、建议以及探索等形式真正的找出问题的所在，并根据相关问题进行实际的建设工作。而对于已经建立成本会计核算的医院，要对成本管理制度进行进一步的完善工作，规范好成本会计核算的相关程序以及流程，提高其对医院经营活动全过程的成本控制管理力度，细致入微地做好成本控制管理工作。最后，在成本会计核算的过程中，要将医院在业务活动上产生的每一笔资金纳入到成本核算的工作上，对相关费用在预算计划、用途以及结算上进行核算，对不符合实际情况的业务资金及时进行纠正。
（二）提高全面的成本会计核算意识
目前，随着医患问题在社会上的不断蔓延，医院在管理工作上一些细小的失误也会被无限放大进行对待。因此，医院实行全面的成本会计核算工作已经成为建设工作的必然要求，对自身在经营活动上实现可持续发展也有着重大的意义。因此，医院要提高对内部的工作人员在成本会计核算工作上的认识力度，加强医院文化建设方面的成本控制意识。另外，医院还要提高科室与科室、部门与部门之间的合作能力，在遵从相关的业务流程以及成本会计核算的前提下，对内部全体员工在成本会计核算上加大监督力度，保证所进行的每项业务核算工作都能在会计核算体系的监督中进行，从而提高医院内工作人员的成本会计核算意识，建立全方面的核算体系。
（三）提高内部会计人员的知识技能与职业素质
近几年来，随着《新医院会计制度》在我国全面的铺行，我国在医疗卫生的改革工作也在不断进入新的台阶。
1.医院的高层管理者要从自身出发，提高对我国相关规章制度的研究与探讨力度，通过自身对成本会计核算知识体系的认识能力，提高医院在进行财务会计人员选用过程的合理化，通过引进高素质会计人才带动医院内会计核算能力的整体提高并鞭策原有员工的积极性。
2.医院要不定期的对内部会计人员进行培训教育工作，提高相关会计人员与时俱进的知识理念，与此同时还可以通过邀请高校教授以及相关专家进行专题的讲座，提高内部会计人员在成本分析层面上能力。而随着会计电算化在医院内部的普及，还要提高内部会计人员在电算化方面的能力，进而实现全面成本会计核算工作。
3.针对事业单位共有的毛病，医院还要加强对会计人员在工作上绩效的考核，把工资以及职位升迁与工作绩效进行挂钩，而对于部分怠工人员实行辞退制度，进而激发内部会计核算人员的竞争意识，提高会计人员的知识技能与职业素质。
（四）提高会计核算工作在成本预测方面的能力
目前，我国医院在成本会计核算工作的过程中，一般要求对医院内相关的卫生医用材料实行消耗定额管理，进而实现对各科室业务费用的限定，而在办公费用的分配上则以包干为主，使相关消耗浪费问题可以得到有效控制。因此，医院内的财务会计人员要提高对未来市场的预测能力，利用本身对未来市场的掌握做好预算工作，从而制订出未来一定时期内医院在物品选购上的预算计划与科室研发经费的分配计划，进而在实际市场与工作上实现对等参考，提高医院在资金成本上的利用率，避免出现会计预算与实际情况偏差过大的现象。
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2实行成本核算，严格成本控制的关键点
2.1建立医院成本核算管理体系、完善成本控制制度
医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理的系统工程，涉及面广，医疗服务成本复杂，医院和科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划分成本核算单位，是进行成本核算与管理的关键。对此，医院应设立一系列相关配套的成本核算管理机构。如：建立经济成本核算中心、医疗收费价格管理小组、固定资产清产核资小组、固定资产报废审批小组，设立科室或部门成本核算员，从而为医院和科室成本核算管理的良好运行奠定基础。医院在建立成本核算管理体系的同时，还应该建立一套与之相适应的核算管理制度，如：《采购与付款管理办法》、《成本核算管理实施细则》、《成本费用归集与分摊标准》、《院科成本测评考核办法》、《固定资产管理细则》、《资产清查核对制度》、《医院收费定价与管理规定》等。另外，科室或部门在医院制定的规范制度下，还要根据本科室或部门的实际情况，制定出相应的具体细则，以便更好地开展科室或部门成本核算，从而完成各项成本目标，使科室或部门的工作质量和效益都有所提高。
2.2做好成本核算原始数据的搜集、记录和归集。建立成本核算分析报告制度
原始数据是反映医疗服务活动的原始资料，是进行成本预测、编制成本计划、进行成本核算、分析消耗定额和成本计划执行情况的依据。所以，医院要组织成本核算人员会同各相关部门，认真制定出既符合成本核算规定，又符合各方面管理需要，既科学又简便易行，讲求实效的原始数据登记、归类、传递、审核和保管制度；以便正确及时地为成本核算和其他有关方面提供翔实的资料和相关的信息。
建立医院成本绩效分析考核报告制度，是开展成本管理与核算的重要内容之一，也是成本管理反馈的主要途径。成本绩效分析考核报告的内容，应该符合医院的实际状况，并且能反映和说明一定的同题。其成本绩效分析考核报告应包括以下内容：(1)管理目标实际完成了多少和应该完成多少，和上期比较是增还是减或者相一致；(2)实际和上期两者之间产生的差异，是谁的责任；(3)分析发生差异的原因；第四，奖励与惩罚所采取的措施以及如何杜绝偏差的产生等。
2.3提高信息网络对成本管理和质量控制能力
由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大且不准确。因此，医院要适应知识经济、网络经济时展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。要在医院建立一套功能完善、包括成本核算管理功能的计算机模块系统，在模块系统中应包含在临床科室设立的“医生工作站”和“护士工作站”，还应包含各临床和医技科室的检查***发生地、各实物管理库房、行***后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处等，并实行联网，争取最大限度地实现成本核算数据的收集、存贮、传输、汇总，以便对取得的数据及时、准确的分析。从而使科室和部门之间便捷、共享成本核算数据，使全院成本核算管理的质量和效率不断提高。
2.4降低采购价格。加强物资管理