我优求知网施工管理重点总结篇（1）
一、20__年上半年安全管理工作发展的趋势与基本状况
1.健全机构，梳理体系。按照集团安全工作需要，结合企业生产运营状况，07年4月28日建立XX集团安全生产委员会，从新梳理组织机构并建立，划分责任，制定目标，修订制度，配备人员。一是
XX集团成立安全管理办公室，设置专职人员2名，专职比例为：2/1640；各成员企业、项目单位配置兼职安全管理员，共计10名，兼职比例为10/1640。总体来看专职安全管理人员与集团总人数不成比例，其次，专兼职人员专业与本专业不符（见附表1）。二是成立安全生产委员会小组10个；XX集团安全管理委员会小组成员13人；完善制度5个，其中，重大事故应急突发处理作为修订重点。企业生产安全管理委员会小组成员125人。随着XX集团战略转型，安全管理机构从无到有，从建立健全到落实执行，安全管理工作主题有了突出主抓的重点。一是机构的设置，人员的配备，对事故的发生起着关键性作用。二是安全隐患整改问题比较尖锐，要针对性，重点隐患，重点管理，制定应急措施，确保安全。三是检查、培训、考核等要作为日常基础工作，要抓实、抓紧、抓细、抓出成效。四是将来发展构想，根据集团和XX未来（3－5年）发展战略规划要求，成立HSE管理办公室，建立HSE管理与风险预控型体系，配备相关专业人员，管理趋势以纵向管理与横向管理作为重要举措，形成网络管理模式。
2.问题反思，形势严峻。XX集团重点把问题反思与存在问题作为工作的重点之中。根据XX集团1-5月份发生事故的情况，当前集团安全生产形势还比较严峻。上半年发生治安事件1起，比去年下降5％；发生火灾事故1起，比去年下降1％；发生非责任交通事故1起，比去年下降6％。发生1起工伤事故，比去年上升1％。伤亡总事故发生率比去年下降3％；今年经济损失6500元，比去年下降94.5％。以“安全生产月”活动为契机，全面推进安全生产工作，激发全体员工参与意识，强化员工自我、车辆、食品、应急、教育、检查、隐患等安全管理。坚决杜绝各种事故的发生，确保集团安全生产形势稳定。
3.监督检查，落实成效。检查到位，突出问题。上半年落实安全管理人员深入一线现场安全检查110余次；发现安全隐患200多处，监督现场整改95％。其中，
（1）XX公司：安全检查70余次，暴露出隐患20项（次），共查出隐患61项（次），已整改58项（次），整改率达95，3处隐患是因为需要审批未及时整改。
（2）XX部：施工企业检查6人次，专项检查10次，项目部自查30多次，共查出事故隐患20多条，隐患整改率达95.6，重大隐患整改率100。参加检查人数32人次，被查单位20家，排查出事故隐患和严重问题40条，整改率达97.6。签发整改通知书8份，考核结果为：优良率39.47，合格率92.1，不合格率7.9。
（3）XX目部:共查工程10项（次），签发施工安全隐患整改通知单12份，使95以上的隐患及时进行了整改。通过检查，目前主要存在以下几个方面共性问题：
A.施工用电方面：少数施工现场达不到三级配电两级保护和一机一箱一闸一漏保的基本要求，临时用电方案不完整，接零保护及重复接地不规范，线路架设不规范，职工宿舍用电较为混乱。
B.脚手架搭设方面：部分工程无脚手架搭设方案，脚手架搭设不符合《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130-20__），存在立杆间距不标准，扫地杆、剪刀撑、小横杆设置数量不足，无挡脚板，架体立面封闭、水平立面封闭不严等违规情况。
C.机械设备方面：主要是施工机具转动部分无防护装置，电锯、电刨无挡板或防护罩，塔吊基座积水，搅拌机械安全保险装置不齐全或虽有安全装置未起到作用，中、小型机械保养差。
D.安全防护、文明施工方面：部分工地门卫管理较差，个别工地无门卫值班；仍有工人不佩戴安全帽、安全带进行作业；“三宝、四口”防护不到位；场地硬化、材料堆放、垃圾清理等方面需进一步加强，职工宿舍、食堂卫生条件差。
E.安全管理方面：部分工地对所制定的安全生产责任制执行不够；施工组织设计缺乏安全技术措施，专项施工组织设计、专业施工方案不具体；有的工地特种作业人员持证上岗情况落实较差；个别施工现场安全管理人员缺乏安全管理基本知识，对规范、标准了解不够。
（4）XX公司：查处安全隐患18项，通过整改
不安全隐患7项。（5）北京XX：对物业公司消防监控室、配电室、维修现场等场所进行了检查，发现20项安全隐患，整改率99％，一项未整改（中控室的防静电地板已经被水泡得很严重，需要及时更换）。
（6）XX物业：检查10余次，发现安全隐患48项，整改率95％。
4.措施有效，保障安全。根据行业特点采取有效措施一是控制考核指标的核心意义在于遏制事故、减少事故，约束指标，对安全生产工作绩效实施量化考核。二是防范遏制、逐年减少事故总量，分拨指标。把事故造成的生命财产损失降到最低。三是确实强化各级干部的责任意识，有效地推动了安全生产。四是事故的责任追究、依法惩处。
四是与在建项目签订《安全目标责任》，划分区域，明确责任，分区域管理，强化监督管理，落实安全管理人员流动管理。其次，把施工队伍纳入日常管理，实施《人员出入证》、《车辆出入证》、《物品携带出入证》、《施工队伍管理》等。五是定期组织在建项目施工安全例会、现场会、督导会、监理会，定期教育，了解并掌握安全信息，安全隐患做到及时整改，有效整改，将风险降低最低程度，确保安全文明施工。六是试点企业风险预控型模式的导入，使XX公司在风险预控中得到良好成效，形成了管理预控体系和操作标准。
5.安全月活动形式多样，落实三到位。XX集团开展安全活动如下：进行2次“安全知识竞赛”；“应急演练”10余次。其中，与消防支队共同大型演习1次；“安全题材演讲”1次；“车场活动日”1次等一系列教育活动。做到一是思想到位，明确目标。进一步激发员工从“要我安全”到“我要安全”思想转变，从而实现“我会安全、我能安全”的目标。二是责任到位，加强监督检查。在“安全生产月”活动中，落实各级人员的安全生产责任制，以反“三违”活动的力度，动员全体职工从身边点滴小事查起，消除每个细小的事故苗头，彻底消除安全死角的同时安管人员深入一线班组、施工现场检查，对发现的问题除责令当场整改外，还给予通报批评和经济处罚，做到生产安全，施工文明。三是措施到位，齐抓共管。在总结、反思过去经验的基础上，修订并完善措施，确保“安全生产月”活动有效的落实，为创造集团价值最大化做好风险预控最低防线。
6.强化措施，务实管理。重点明确安全生产工作的活动要求及今后工作重点，切实推进集团总部指示精神及风险预控型企业管控模式。把危险源辨识、风险预控作为工作且入点，一是首先落实安全管理人员深入一线安全检查、督导、问题整改，其次梳理安全管理制度。规范制度规范化、标准化、体系化。二是规范安全管理日常工作，主要包括工作总结、分析、计划、例会、基础档案、基础工作、信息传递、人员配置、隐患管理、问题整改、教育培训、检查、事故管理等。
7.总结经验，分析问题，沟通交流在提升中。一是结合安全生产月活动实际情况，各成员企业、项目部进行了集中精彩总结。打破统一文件形式格局，以行业特点，结合实际工作开展情况，突出总结重点，阐述共鸣，数据明显，内容丰富。二是针对问题直接，分析透彻。在过去工作总结的过程，很多存在的安全问题、隐患部分企业不敢上报。员工思想扭转不过来，目前，安全总结反映问题、隐患突出，也比较尖锐。分析问题过程细致、整改措施到位。三是沟通交流，信息畅通。总结过程中，各成员企业针对此问题进行了电话沟通、咨询、学习及时掌握了安全总结要点与总结技巧，并通报安全活动情况，让全体员工、领导掌握活动总结情况。
二、安全管理中存在的基本问题
1.检讨反思，总结整改。根据行业特点开展形式多样的安全生产宣传教育，务实基础管理，营造宣传氛围。在总结工作的同时检讨在管理中存在的问题共计20余项，重点如下：
(1)安全管理存在薄弱环节，制度体系尚不健全，由于置业集团几年的发展战略转型影响，安全管理部门建了撤，撤了建，形成队伍不稳定状态，管理标准、制度、流程不健全，不规范化，不标准化、不体系化，安全管理滞留在面上。
(2)领导自驾车车辆管理存在盲区，日常管理与集团车辆管理脱
钩，个人驾驶安全意识淡薄，教育开展困难。
(3)在建项目安全管理有待加强，不规范，安全专业性不强。
(4)安全管理人员配置与总人数不成比例，基本以兼职安全管理
员为主，业务素质不过硬。
(5)三级教育、检查、考核执行不规范，安全管理部门与成员企
业衔接不畅通，造成信息闭塞、传递不及时等等。
(6)原建筑物、设备装置等重大项目或场所遗留下来的安全隐患，整改困难，导致安全隐患存在等等。
(7)XX集团运营范围内技能预防设备装置尚不健全或者老化，部分场所无防盗技能设备，存在防盗、防破坏、防火灾等隐患。
(8)在建项目施工企业多，面广分散，各总包及分包队伍劳资矛盾问题中，对中间环节缺乏有效的控制，出现民工上访事件的发生，导致工作被动。
三、下步工作主要措施与重点
针对上述存在的问题，强化管理监督、检查力度，提高整体管理水平，并侧重抓好以下几点：
1.巩固、发展、提高上半年安全生产的成果。在长效基础管理上做文章，落实责任与监督，完善各项安全管理制度，努力实现全年安全工作目标。
2.人员配置、资金投入抓重点。进一步加强思想认识的提高，尤其是安全第一责任人的思想认识提高。
3.认真贯彻集团总部指示精神。进一步落实安全生产责任目标，形成齐抓共管的良好局面和纵向到底，横向到边的管理举措。
4.以建筑安全专项治理工作为重点。认真抓好在建项目现场安全环境卫生整治工作，严格要求，严格管理，做到安全文明施工。
5.隐患抓重点，整改彻底。整顿和提高安全隐患整治水平，整改到位。
6.加大安全生产宣传教育和培训力度。深入持久地开展各种形式的安全生产宣传教育工作，要以对安全生产的方针***策宣传和教育为重点，努力提高职工的安全、技能素质。
7.完善和强化安全检查和监督措施，加强安全生产检查和监督力度，防止检查走过场，搞形式，变事后检查为事前检查，要常规检查和突击检查相结合，重点部位检查和一般检查相结合，确保将事故消灭在萌芽状态。
施工管理重点总结篇（2）
建筑工程管理具有工程技术系统这一特定的管理对象，具有时间限制、资金限制、经济性要求，以及一次性、复杂性和系统性等特点。管理主体多、内容多，层级多，环节多是建筑工程管理的典型特点。管理主体多主要体现在涉及到对参与各方包括总承包商、施工方、监理方、设计方等各个主体的管理。管理内容多，主要体现在对建筑工程的工期、成本、质量、安全技术等诸多内容的管理。管理层级多主要体现在建筑工程的立项、决策、设计、施工以及峻工等多个阶段的管理。管理环节多则主要体现在对建筑工程各工程分项以及各工程分项内在的施工计划和安排方面。下面将就这些管理中的典型问题作进一步的探讨。
1对参与主体的管理问题
1.1对总承包单位的管理
（1）协助总包单位科学制定进度计划并严格实施，应将建设工程项目总进度计划分解到月进度计划，月初制定进度计划，月末检查、分析和小结，以确保总进度计划目标按期完成。
（2）质量监督与检查，根据各施工阶段设置检查要点，如：主体施工阶段重点是认真做好隐蔽工程的检查和验收；装饰安装施工阶段重点是装饰工艺、技术措施及细部节点是否到位，安装材料（设备）质量是否保证。
（3）督促总包单位做好文明施工、安全生产。
（4）防止以包代管，越权管理。指令应规范、统一、及时、准确，防止多头指挥。现场签证及时确认，按签证流程及权限及时处理。各类款项按合同执行，出现异议及时协商一致妥善处理。因工程的特殊使用要求等与相关标准存在差异，应与总包协商一致，并书面确定以达到后期营运要求。
1.2对专业分包单位的管理
（1）实施总包对专业分包的统一归口管理模式。在项目建设中应将各类分包单位纳入总包管理，项目公司通过总包将进度、质量、安全文明施工的管理目标分解给各分包，明确总包责任，协调专业分包关系，使现场管理模式顺畅实施，以便工程管理目标的实现。
（2）通过工程例会协调、处理总包与专业分包关系，通过由总包单位组织的分包协调会，监督检查总包对分包的管理是否到位，协调工作是否有序开展，杜绝总分包的责任推诿现象。
（3）通过联合检查协助总包管理分包单位做好文明施工、安全生产。
（4）由于专业性强、分包单位较一般工程多，必须前期汇同总包规划好施工顺序。及时安排交底工作要求总包单位有专业分包管理计划。总包对分包的管理应以书面指令为主，总包单位对分包单位的管理文件需同时抄报项目公司，如项目公司需调整应以书面指令形式下达至总包同时抄送专业分包单位。紧急情况可先口头通知，及时补书面确认。各专业分包配备专人负责联络。
1.3对监理单位的管理
（1）根据合同规定及施工各阶段的要求，检查监理单位人员实际到岗情况，采取临时抽检与固定检查相结合，保证监理单位的人员数量及人员水平，监理人员应保持相对稳定，如需更换需征得甲方同意，并根据甲方要求及时更换不合格监理人员。
（2）监理人员的业务水平必须有一定高度。监理单位必须加大平行检查及旁站工作量，以便在过程中及时发现处理问题，减少返工、避免贻误工期。严禁监理人员参与材料、设备、服务推荐。监理人员施工期间应随叫随到，保证验收的及时性。不得泄露与本工程有关的技术和商业秘密。做好各类现场签证及变更的确认工作，并对部分计量工作作为第三方确认。对施工情况做好详实记录，以便后期存在争议时作为佐证。针对建筑工程工序多交叉作业多等情况加强安全监督工作，对现场施工的各方加强安全管理。
2对工程实施控制的问题
2.1安全控制
各管理层和相关职能部门制定安全目标责任和具体措施，并签订分级安全责任书。编制落实各类应急预案、现场配备足够数量的安全器材，大型设备定期检查维保，进场工人必须经过安全生产技术交底，显著位置张贴悬挂安全标示和标语条幅等，加强安全文明施工教育和宣传。
2.2质量控制
施工管理人员必须持证上岗和资格认定。材料、设备必须符合设计要求，并符合合同要求，特别对于合同质量要求低于设计要求时，必须有明确有效的审批材料、设备流程，否则不得用于工程施工。工艺方案的质量控制，必须符合设计要求，推行施工样板制，重要的工序必须先施工样板，待样板确认后再大面积施工。对建材、装饰材料、设备等必须有封样及确认，对于无法进行封样的设备等需安装前办理进场手续以确认符合设计及合同要求等，采用样板制施工的工序，必须符合样板质量要求，否则将按不合格产品处理，对于多次无法达到样板要求的施工小组应予以调换。由于商业改动较大后期可能涉及部分拆改加固，必须严格在加固区内的各种后续施工，避免损伤加固部分。可通过结合以后使用功能分析及已建成项目情况优化施工工序及工艺设计，经设计部门确认后实施，严格禁止直接按经验施工。
2.3进度控制
项目公司需制定重要节点的控制进度计划，并下发总包单位进行细节深化。根据实际情况审批总包单位的细节深化结果，并安排项目公司需进行招标采购的计划。采取过程监控进度计划的实施，出现偏差及时进行纠偏工作，保证进度计划按要求稳步推进。
2.4成本控制
必须以施工合同为切入点进行管理，必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务，并加强施工过程中的工程技术协调，达到成本控制。通过与设计、施工单位进行技术优化、工艺改进，达到降低成本的目的。工程联系单（变更）签发直接影响工程成本，必须严加审核，十分审慎的办理，严格执行流程及权限。
3峻工验收管理
3.1竣工验收资料管理
施工过程资料报审不得有资料不报或延后申报。从桩基工程开始到基础、主体各分部证明书要及时签署，各分部资料要及时整理封闭。避免到竣工验收时各分部资料还不齐全、不规范等现象。总包单位对各分包单位资料及时核查编制情况，以便竣工时不影响竣工档案的整体编制。
3.2对竣工验收的管理
建设工程质量监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由质量监督部门出具质量监督报告。地下人防工程监督报告由项目公司组织勘察、设计、施工、监理、人防质量监督站进行现场竣工验收，对建筑实体和施工资料进行查验合格后，由人防质量监督部门出具人防工程监督报告。
结论与总结：
建筑工程管理应在工程参与主体、工程实施的进度、质量、成本、安全管理以及峻工验方面加强管理，这些方面既是工程管理的重点，也是工程管理问题较为典型和突出的主要表现。实际管理实践中应结合具体工程的特点和难点，并结合上述管理问题突出的环节加强控制。
参考文献：
施工管理重点总结篇（3）
随着我国经济的快速发展，建设项目投资不断增加，如何在保证工程质量和工期的前提下，降低工程造价成为当前工程管理的重要课题。同时世界建筑业中，建设项目实行总承包是一种发展趋势，国际上许多大型建设项目都选择了总承包模式，我国也正在大力推行建设工程总承包。建设工程总承包是一项复杂的系统工程，涉及工程设计、采购、施工、试运行的全过程，不确定因素多、风险大，必须采用科学的管理方法，进行全过程的造价控制。本文旨在通过分析总承包项目造价管理的特点，积极探索总承包项目的造价管理方法与途径，以促进总承包工程项目管理的科学化。
1 发包阶段控制造价
发包阶段是工程造价的起始阶段，其中最为重要的是施工企业的选择和施工合同的签订，在这两个环节中要注意两个方面，首先是发包模式的选择，其次科学的计价方式，这两个方面选择好了，才能够有效的达到事前造价的控制。
1.1 选择合理的项目发包模式 从目前来看，我国主要的项目发包模式有两种，即传统和新型的发包模式（如***1 ***2所示），他们各具特色，优缺点并存。
以上是项目发包的传统模式的两种形式，***1结构相对简单，但是造价过程中控制起来相对难以把握，而***2中相对来说更加容易控制造价，可以根据承包商的不同选择不同的发包模式从而达到最好的控制造价。
1.2 科学的合同计价方式 在工程包工中存在着三中合同计价方式，即总价、单位、成本补偿三种，同样也需要根据不同的工程选择不同的合同计价方式，通过可变因素控制工程造价。
一些所需技术含量不高，规模相对不大的工程，可以采取成本补偿合同；一些表现为单价和数量某一方面可以为不变要素的，可以采用总价或数量合同；针对一些要求提供高预算款的施工企业可以根据预算来控制价格；同时，利用承包单位施工时间长的优势来降低总承包企业的发包价格，从而控制造价。根据项目的内容、工期、规模等因素的不同进行合理预算，形成“计划***，施工在后”的习惯，即可在发包阶段控制工程造价。
2 施工阶段控制造价
在施工过程中要及时发现、及时汇报、及时解决的管理模式，针对施工过程中出现的问题，应当结合实际经验和新环境进行专业处理，以免造成不必要的浪费，将管理水平和处理水平都控制在高层次，从而做到在施工过程中控制总承包项目工程的造价。
2.1 合理组织施工。合理组织施工环节包括施工方法的部署，施工技术的要求、全局性的指导、材料设备的供应、劳动力的使用等，针对不同的部分做细致的规划和合理的部署从而达到控制造价的目的。同时，施工过程总需要进行合理的、专业的、科学的组织设计，完善的施工设计能够解决施工过程中的应急事件，结合经济和技术双重因素，有效地降低工程的造价。
2.2 在项目工程承包过程中，材料费用大约占工程施工的六成，合理的管理材料和建立材料管理制度是在施工过程中控制成本的关键所在。
首先，材料量的管理。在施工之前要进行所需工程料的严密预算，初步确定工程施工的全部用料，在施工过程中要严格按照预算执行材料的用量，当出现于预算不符合的情况是，要根据实际情况进行合理的调整用料的量，从材料的量上控制成本。
其次，材料的质的管理。针对每一种材料的不同质地，要经过检测与实际结合，制定出施工过程中所需要的每种材料的质量，选择与施工要求相适应的材料，有效的避免材料使用的浪费，避免“小材大用”和“大材小用”的现象发生，采取适度原则，控制工程的成本造价。
第三，材料价格的管理。由于供应材料的厂家不同，其产品的定价上也会有一定的差距，在材料厂家的选择时候，要进行足够的市场调查，在认真对各个厂的产品价格和质量进行评估后，选择价位适当的供应商。通过控制材料的价格来控制工程造价是一种最为有效的方式。
第四，合理利用材料采购的时间效应。因为大多总承包的项目工期都较长，规模较大，用量较多，在采购过程中可以分批采购。由于时间不同，各种施工用料的价格在不同时期会呈现不同的价格，采取分批采购的模式可以使在不同时间获取最低的价格。同时，针对特殊用料，可以根据市场分析情况，对材料价格进行预测，从预测的形式来决定材料的采购时间和数量。
第五，培养合格的材料管理人员。材料管理人员的管理理念至关用料情况，加强对材料的管理是降低工程造价的关键环节，材料管理人员的综合素质和管理方法更是重中之重。合格的材料管理人员会有科学的管理理念和管理方法，通过科学的管理从而节约成本，控制造价。
第六，施工人员素质的培养。针对不同类型的施工人员进行不同程度的教育和培养，是施工人员形成集体荣誉感和团队意识，在用料时不造成不必要的浪费，节约材料。
第七，建立完善的用料监督机制。由于在施工过程中经常会出现材料不翼而飞的现象，而总承包项目的单位又不能够经常到施工地点进行实时的用料监督和管理，这就需要在基层设立监督机制和奖惩措施，从而控制材料不翼而飞的现象，避免不必要的浪费。
2.3 合理的将工期、造价、质量融会变通，合理的结合起来。针对一个好的工程施工队伍，特别是总承包的施工企业，更有条件将三者结合起来，做到工期尽量短、造价尽量低、质量最优。将工期、造价、和质量有机结合起来，形成相互影响、相互促进、相互制约的局面。
从工期和造价的关系来看，工期短势必减少管理费用、工人的工资开销、材料损耗所产生的费用等，在较大的工程项目中从细节节约费用是降低工程造价的绝好方法。所谓“不积跬步无以至千里”，小的力量一点点的凝聚必然形成大的力量。缩短工期就是要将每一步骤都相应是缩短，然后达到总工期缩短，这在一定程度上控制的了工程的造价。但是，从某种程度上来看，缩短工期时工程的质量令人担忧。
从质量与造价的关系来看，工程造价的控制必须将质量和经济结合起来。所谓质量就是指在在竣工后期施工效果要与施工之前设计的***纸中的要求一致，符合国家规范。良好的质量体现在交工后的检测和后期的使用过程，良好的质量是工程获得收益的保障。在施工过程中，只有将质量放在第一位的工程造价才是最合理工程造价。
从造价对工期和质量的制约因素来看，不合理的造价必将导致工期的无故缩短和质量的下降。工程造价可以科学化降低，但是不能只以缩短工期和降低质量为前提，这样通过降低工程造价而完成的工程必将后患无穷，降低成本也显得毫无意义。
工期、造价、质量三者之间是不可分割的，牵一发而动全身，其中一个部分变化了，必然导致其他部分的变化，三者可以说是相互制约相互统一的有机整体。在制定施工计划和制定工程造价的时候，要把三者的关系结合起来，形成良性循环。
因此，将控制造价和质量、工期有效的结合起来，是工程顺利进行的保障，也是服务社会的保障。
3 结算阶段控制造价
在结算阶段，总承包商面对的不仅仅是业主，还有其他的分包商，结算过程相对复杂，总承包商必须做好一切汇总工作，才能保证结算过程准确无误。工程的结算阶段是控制工程造价的最后一关，应该做好以下几方面：
第一，认真整理计算资料。在整理结算资料时要查看相关票据的合法性和真实性；工地用料的实际情况；用料的质地和价格；合同文件；与初始设计不同的资料等，针对所有和工程结算有关的资料都要一一进行核对和审查。
第二，在办理现场签证时，要按照法律程序办理。工程签证作为结算的一个重要过程，关系到业主和施工单位的切身利益，在涉及工程量的变化所需要的签证时，必须有相关人员审核、现场查看、基建处处长签发后方可生效。其中由甲方原因造成的施工费用超额投入的项目可以进行签证。同时，办理前签证时必须要产生量化而非定性化或者不明朗的签证，针对因签证而造成的费用增减，应准确无误的进行核实和确定，通过现场签证亦能控制施工造价。
第三，尽量避免结算审核时出现的问题。在施工结算审核过程中包括在工程量计算方面、套用定额方面、高套错套定额方面、材料价格方面、工程取费方面、变更签证方面的等问题，针对这些问题中的具体发生情况要进行合理预防，尽量避免因为施工结算审核不仔细而造成的费用的浪费。
第四，提出明确的解决核算问题的对策，通过有效的应对问题的对策来控制成本，降低工程造价。首先，要制定全面的审核办法，针对总体审核制定办法，根据所要审核对象的性质和特点不同来制定审核，使总体审核准确无误。其次，要针对重点问题制定重点审核计划，因为重点审核的范围相对较小，在审核过程中要将审核的对象细化、准确化，从而保证重点问题重点解决。最后，要进行全局的部署，制定综合审核的办法，综合审核可以将重点审核和全面审核进行汇总，再一次进行审核。通过这三种审核每一步都认真仔细完成，来控制工程造价。
4 其他方面控制造价
控制工程造价不仅体现在发包阶段、施工阶段和结算阶段这几个大的环节，更体现在小的细微之处。在整个动态的工程造价控制过程中，通过细节的把握，达到控制造价的最终目的。在控制工程总承包项目工程造价还应注意以下几点：
第一，制定综合的主动的控制造价的方案。控制造价并非在一件事或者是一个环节做好即可实现总工程造价的控制，而应该树立全局的观念，从整个动态发展的过程中控制工程造价。
第二，施工企业要做好造价管理工作。造价管理可谓是整个施工管理的重要组成部分之一，只有管理做到位了，才能在实际工程造价中尽量避免不必要的浪费，从而达到利益最大化。
第三，培养项目负责人和技术人员的全面造价意识。在进行工程造价时，要树立全面的造价意识，不忽视任何小的细节，将工程造价和施工管理结合起来，改变将造价责任全部落到少数经营人员身上的错误观念。
针对施工总承包项目工程造价的影响因素的各个方面，应该制定和选择必要的造价程序和手段，在发包是制定周密的计划、在施工时按照计划行事、在结算时进行认真负责的审核，并这些基础上结合能够影响工程造价的其他因素，从而形成全面、综合、科学控制造价，将经济利益和服务社会完美结合。
参考文献：
施工管理重点总结篇（4）
一、建设工程项目质量管理的重要性
建设工程项目质量管理的好坏关系到建设工程项目的成败。一种好的质量管理方法能为工程项目的顺利实施和项目目标的如期实现打下良好基础。尤其对化工项目，建设工程质量直接关系到化工生产的本质安全与稳定生产。质量问题解决不好，可能带来安全风险、工程进度滞后、投资增加等一系列的问题，可能为今后的生产埋下隐患或造成直接危害。所以，在建设工程实施过程中，质量管理则显得尤为重要。在“米东区化工项目”项目工程管理中，“PDCA”循环质量管理方法应用于工程管理中，可以有效地进行工程项目安全、质量、进度、投资的四大控制。
二、PDCA的基本概念
“PDCA”循环不是运行一次就结束，而是周而复始的进行的科学程序。一次循环完，解决一些问题，未解决的问题放在下一次循环中，这样阶梯式上升。“PD-CA”循环的关键是处理阶段，因为处理阶段就是解决存在的问题，总结经验和吸取教训的过程，将总结检查的结果进行处理，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训进行总结，以免重现。
三、PDCA循环质量管理方法的运用
“米东新区化工技改项目”该内容包括土建、电气、工艺、给排水等专业。建设项目项目部为实施主体的管理模式进行管理。通过公开招标方式确定监理单位和施工单位。
1.计划阶段（P阶段）
P阶段，项目部按照建设工程施工合同的内容要求，明确了该化工项目的安全、质量、进度、投资四大控制的管理目标。施工单位根据四大控制的管理目标编制施工组织设计等；明确分部程、分项工程的工程质量验收标准、施工网络总体及日进度计划；按照施工***纸编制工程预算，将投资控制在预算之内。
第一步：资料收集及工程难点
（1）施工单位收到施工***纸并认真分析，对工程施工现场及周边环境进行认真踏勘。 （2）本工程对原有厂房进行技术改造，改造工程须考虑对已有建筑物的保护措施。（2）厂房中新施工的墙、梁、柱与原有建筑的框架的梁、柱连接成一体，而连接点的强度则是改造施工的重点和难点。（3）不能改变原有厂房钢筋和混凝土的强度。影响建筑物的使用寿命。而本工程施工的难点正是工程施工中要抓好重点工作。
第二步：施工准备
项目部组织设计交底和对施工***纸进行三方面审查（1）符合性审查；（2）工艺会审。（3）施工条件会审。
2.实施阶段（D阶段）
实施阶段设计文件由***纸变为实物阶段。在D阶段，施工单位以设计文件的内容及前期计划、准备工作为基础，
开展工程施工。在施工过程中质量管理工作的重点是：施工过程的每一个工序的分部、分项工程的施工，尤其是重点部位的施工。实施过程中应随时将各项计划和目标进行对比，如果出现偏差则在下一个循环中进行调整和改进。
施工过程中是一个计划严密、工序繁多的过程，每个工序的分部、分项工程不但要符合设计文件、设计规范要求，同时要满足施工质量验收规范的要求。
3.检查阶段（C阶段）
将实施效果与计划、预期目标进行对比是C阶段的主要工作任务。在本阶段，要认真检查施工执行情况，通过检查发现问题，并把问题移交到下一阶段进行处理，使工程质量管理工作得到有序推进。
C阶段是工程监理的工作重点，通过本阶段来达到该工程质量管理目标，实现对工程四大控制目的。项目部充分调动监理人员的工作热情，用好旁站监理，不放过工程检查的每一个环节，尤其是隐蔽工程的验收。所有工序经施工单位自检合格后，由监理复检，并填写检查记录，留下管理痕迹。质量监督站和项目部不定时检查，通过检查发现代表性问题有：
3.1根据施工特点，施工单位编写了脚手架施工方案。该方案明确了脚手架的搭设、材料选用等要求，并对脚手架进行了设计和计算。而一层施工检查中发现脚手架的搭设与施工方案存在一定差距。不合格率高达40%。
3.2工程进入施工中、后期阶段，由于多重原因施工进度与网络进度计划对比出现了严重偏差，进度滞后近一个月。
4.处理阶段（A阶段）
A阶段是“PDCA”循环的关键阶段。A阶段的主要任务是对检查结果进行处理和总结，把存在问题及时改动。总结好的经验，不断提高工程的管理水平。对于上述具有代表性的两个问题，项目部按照PDCA循环管理房中的A阶段要求进行处理和总结：
4.1脚手架的安全问题，直接影响墙体砌筑、抹灰质量及施工人员的生命安全，所有施工安全是工程质量的保证，工程质量管理与施工安全不可分割。严格按照施工单位编制的脚手架方案重新修复，并监理公司复检合格，方可进行高处作业。旁站监理人员发现高处作业不系挂安全带，严格进行处罚。
4.2施工进度按网络计划进行，施工质量易于保证，如果施工进度出现偏差而不及时纠偏，后期在追赶施工进度时，将无法保证施工质量。该问题在项目部的严格督促下，施工单位迅速增加人力，及时纠正了进度偏差，避免了可能发生的质量问题。由此可见，工程监督管理是工程质量管理的保证。
通过施工问题的处理，施工单位总结经验，取得了良好的效果。前期施工过程中发生的问题在后期施工中得到有效的控制。
四、结论
化工工程项目质量管理是一个综合的系统管理过程，质量管理离不开工程的安全、进度和投资控制管理，只有有机结合、互相制约才能达到工程质量管理的目的，实现工程四大控制目标。
施工管理重点总结篇（5）
1.EPC总承包模式概要
EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。
在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。
2.EPC总承包模式下的工程项目管理
2.1做好设计环节管理
在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：
2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；
2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。
2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；
2.1.4加强设计***纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计***纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。
2.2做好采购环节管理
2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；
2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。
2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。
2.3做好实施阶段管理
当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：
2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。
2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。
2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络***和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计***纸，了解设计***纸的设计意***和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意***和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。
2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。
2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。
2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。
3.结语
基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。
参考文献：
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[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.
施工管理重点总结篇（6）
九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。
十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.
表1 1999年我国不同级别企业经营情况
表2 我国国际承包历年完成情况（万美元）
2 施工总承包管理模式的实践
2.1 建筑企业常用的施工总承包管理模式
2.1.1 项目施工总承包模式
由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2 管理总承包模式
对于***治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
2.1.3 项目部总承包模式
针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.
2.2 国内外常用的总承包管理模式
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。
3 建筑企业总承包管理与国外的差距
2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元
管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。
表4 2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况
4 我国建筑企业总承包管理方面存在的问题
4.1 对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。
4.2 现有人员素质不高、复合型人才缺乏
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。
4.3 企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
4.4 非市场因素干预多，没有形成二级分包市场
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要***完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行***干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4.5 业主行为的影响
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
4.6 重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进
5.1 组建特大管理型建筑企业集团
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成***产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊***策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2 调整企业组织结构，减少总承包企业数量
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。
5.3 顺理总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：
①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调：在施工***深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.4 严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。
5.5 重视工程索赔管理
按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。
5.6 学习国外经验，培养复合型人才
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：***府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。
5.7 规范业主行为
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
5.8 在WTO条件下，***府要采取一定的保护***策
我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。
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施工管理重点总结篇（7）
引言
纵观10KV电力配网工程项目，其中非常重要的一个步骤就是电力施工，电力施工是否正确合理直接影响到整个项目的成败，因此加强电力施工的管理显得至关重要，不仅能够避免整个施工过程出现延期或者工作人员对施工方案不明确的案例，并且能够保证电力项目保质保量完工！近年来因为对电力配网工程项目的复杂性的提高，很多公司忽略了施工技术的有效管理，返工或者造价高的案例越来越多，因此对10KV电力配网工程施工技术管理方法的探讨和提高更切实际，以下将从四个方面讲解如何有效管理10KV电力配网工程施工技术。
1制定施工前的施工方案和注意事项
电力配网工程施工前的一个重要环节就是确定施工方案和注意事项，众多电力施工项目因为准备工作不足，缺乏详细完整的方案而得不到合理施工，追其主要原因就是忽略了施工方案和注意事项的重要程度，导致在中途返工或者重新设计的案例，从而不单单增加了项目的造价，而且延迟了项目工期。一个好的方案在施工时要确定两个问题：一是研究此方案的可行性，二是考虑到整个工程项目的造价情况，尽可能做到行之有效，节省人力物力和财力，这才可称之为一个好的方案。另外，电力配网工程施工技术的管理必须考虑到最主要的注意事项就是安全问题，这是最关键的问题！与其他施工不同的是电力施工操作不好就会威胁到工作人员的安全，尽量做到施工时进行停电操作，如果条件不允许就让工作人员远离高压线或者带电的设备。在施工中，工作人员及其衣服都必须绝对与电绝缘且不易产生静电，并且配带相关的工具来保证人身安全不会受到危害，有了这些规范的注意事项就会避免人身安全受到威胁的现象，进一步使管理更人性化，有效化！间接地确保了项目的施工顺利的进行，减少了前期的电力配网工程项目施工过程的繁琐或者是减少了突变情况的发生率。这是整个项目管理工作中不可缺少的步骤。
210KV电力配网工程施工技术中的流程管理
纵观目前的10KV电力配网工程项目，还是缺少有效的流程管理，这与管理者和工作人员都脱不了干系，管理者要不断提高自身素质，加强监控流程！规范施工操作与工程进度是流程管理的重点，这一点告诉我们，在施工前必须要确定详细的施工计划，然后就是有效的执行计划，流程管理就是要对监督工程计划的实施予以负责执行，从本质上来说，必须要确定一个合理的流程。就项目讲，一是双方签订合同，二是设计出施工方案，三是施工、验收结算，所以我们要严格按照工程法“五制”的要求规范工程流程管理，做到优质、高效、安全的完成配网工程建设任务，并提出以下建议：
（1）加强对工程建设项目设计的审查，鼓励创新设计思路，提高工程设计方案的质量。
（2）科学规范管理，有效组织力，推动执行力，加快配电网建设的步。
（3）"安全第一，预防为主”的方针是重中之重，安全监督工程全过程，加强事前事中监管力度。
（4）提高工程造价管理的有效性，有效控制工程的初步设计概算、施工***预算、工程结算等每个环节，良好的控制工程造价能够加快投资带来效益。
（5）在抓进度、控质量、安全造价的前提下，完善和规范招标投标机制，做到公正廉洁，努力建设出优质工程。
（6）改善物资管理工作，保证电网建设中物资充足的供应。改善重要设备材料的监造管理，保证电网设备技术先进、品质优良。有效地控制设备的监管、严把质量关，保证交货期和提高售后服务质量。
310KV电力配网工程施工技术的监管
在管理过程中监管是工程质量的有力保障，通常10KV电力配网工程的施工都是分阶段的，每个阶段施工完成之后就进行质量检测，在质量检测过程的鉴管于是就必不可少。质量监管要按照严格的流程执行，在检测过程中不能因为方便省事而省去必要的检测环节，尤其是关于安全方面的检测必须严格按照标准执行，因为这关系到施工人员施工时的安全问题，如果检测不到位，就会对施工人员的生命造成威胁。10K电力配网工程施工技术的监管还包括工程材料的监管，如电线电缆等，要加强监管，以免造成额外的损失。
4电力施工完成后的评估和总结
10KV电力配网工程施工技术的有效管理建立在以往的经验之上，而对电力施工完成后的评估和总结是取得经验的有效途径。评估是对管理过程的有效性进行打分，具体的指标有电力配网工程是否如期交付，其质量是否得到保证，施工过程是否出现安全问题等等，在综合各方面的因素之后再确定其评分，评估的过程要保证其公正性，其次是总结经验，相比与评估来说，对于经验的总结更为重要。总结不仅是针对好的经验，对于施工过程中做得不好的地方也应该进行反思。对于好的流程或者设计等具有普通的指导作用时，可以将其进行规范，使其成为工作标准，在以后的管理工程中也可以进行借鉴，对于施工过程中做的不好的地方来说，除了总结犯错的原因，还得进行从管理的角度进行思考。这从本质上来说是不善的管理带来的，所以就要找到最初原因并提出有效的合理的解决方案，从而使之在以后的工作避免再次犯相同的错误！要强调一点就是工作总结不仅管理者一个人的总结，也应该是一个小团体进行的总结，大家要不断互相学习，对施工过程中出现的各种问题发表各自的有效的解决方法，这样就可以做到集思广益，对于出现的某个问题有更多的行之有效的方案，并且总结每个小团体中的好的意见或建议，这样就能保证在解决问题的同时不会出现方向性问题的新问题。
5结束语
要想更加有效的管理，仅仅做到这四点还不够，还应该加强管理其他方面，比如职责管理和管理的规范化等等，而且每个公司的有不同的管理方法，但是基础都是建立在各自的10KV电力配网工程项目之上，并且不断丰富各自的电力配网工程项目总结的经验。文章中提到的这四点是电力配网工程最根本的内容，值得我们借鉴，从而保证了有效的管理。如果做好了这四点，基本上可以保证10KV电力配网工程的施工过程顺利，不会出现安全隐患。
参考文献：
[1]李色芬.浅谈对10kV电力工程施工技术的有效管理[J].技术与市场，2011（05）.
施工管理重点总结篇（8）
二、建立合理的质量管理体系
质量管理作为建筑企业的立命根本，关系着其生死存亡。这就要求项目单位在工程组织之初，就建立健全工程质量管理体系，制定详细的质量管理制度。以项目经理为核心、技术负责人为主、专职质量检查员、技术员、班组长及其兼职质量检查员组成的质量管理体系、控制网络。对施工现场的质量职能进行合理分配，健全和落实各项管理制度，形成分工明确、责任清楚的执行机制。在工程项目部成立之初，应设置质检部，配备专职质检员和质量监督员。并对参与施工的各班组施工人员进行进场前的专业培训。特别是在每个分项工程施工前，都须由项目施工前拟定的相关质量监管人员参与，对各工种进行专项技术交底，让每个人都了解自己的工作要求和所需达到的施工质量标准，将质量落实到施工全过程的所有参与人员，做到高标准严要求、专人专责，通过“自检、互检、交接检和专检制”制度，消除隐蔽工程中可能出现的安全隐患降。
三、做好工程质量的预控工作
1、分解质量目标
按照“分项保分部、分部保单位工程"的原则，把合同质量总目标进行层层分解，制定出每一个分部、分项工程的质量目标。
2、施工人员技术过硬
参与建设施工的劳务分包公司和班组必须有合格的资质和足够的经验，对参与施工人员进行技术考核，施工前和工程中做好相应的安全施工和保质施工思想教育工作，并建立责任到人的制度。
3、做好施工方案的编制工作
工程项目需指定总体施工方案和分项专项施工方案。方案实行前须对新工艺、新方法和重点、难点施工部位等进行分级审批，在提前做好样板施工和改进之后，方可全面执行。需特别之处的是，施工方案编制时，必须结合工程实际，而不能生拉硬套，必须全面分析、综合考虑，充分考虑工期、施工条件、经济因素等各方因素，力求方案最优化。
四、做好施工全过程的质量控制工作
1、施工前的质量控制
施工前对已进场的施工班组（包括班组长、项目质量主管员和参与施工人员）进行包括工程质量目标、设计***纸、施工方案等方面的全面交底，并对施工队提出相应的施工目标要求，对极易产生质量问题的环节和步骤做出重点标示。对方案和施工中可能遇到的问题等进行提案研究，对好的解决方法进行深化，从目标、可行性、成本等各方面加以完善，在试点成功后再交底各施工班组，来统一质量控制标准。
2、施工过程中的质量控制
施工中的质量控制尤为重要，各质量管理人员要深入现场进行现场交底和指导，对进场的各种原材和待加工质量进行时时监控，坚决杜绝不合格产品材料的使用，以减少安全隐患的发生。在有必要的情况下，还要召开现场质量会议，让每一个入场操作人员都对质量要求有准确的了解。一旦在施工中出现质量和进度矛盾，质量管理人员应应及时停工，与现场其他各管理人员沟通，对施工工序进行协调，以确保工程质量和进度不变，将不利因素降到最低。
3、施工后的质量检测
1）作业人员要做好当天质量管理活动的检测总结工作。特别是对班组施工质量的控制要做好分别的总结，做的好的要提出表扬并推广，不能按照要求完成的也要一起找原因，进行经验的总结，避免类似问题的再次出现。
2）做好每个节点的质量检测总结。每完成一个分项，就要严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定，公告评定结果，以公示为依据根据奖惩制度对完成好的班组进行奖励和表扬，对不好的班组进行处罚，严重的进行清场处理，充分发挥班组工作人员工作的积极性和主动性，使人人重视每道的质量关。
3）做好每个月的《月度质量管理情况简报》。对质量管理和完工情况进行汇总，以备为下月质量管理工作提供借鉴和指导。
4）对整个完工项目进行质量管理总结。通过对已完工项目的整体施工质量检测总结，按计划完成质量管理任务，并作出最后的质量评定。
施工管理重点总结篇（9）
Abstract: the article from power engineering construction formulated the construction schemes and points for attention and strengthen the process of management, engineering quality supervision and evaluation and summary to work and so on four aspects to illustrate how to correctly to 10 kv power engineering construction technology for effective management. For your reference.
Keywords: 10 kV power engineering; Construction project; Process management; Quality supervision; Assessment summary
中***分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：
伴随我国经济的快速发展，工业化、城市化进程加快，电力需求量在不断加大。电力建设在加快进程的同时也对工程项目的要求越来越高，不少公司由于对施工技术没有进行有效管理，返工或者工期延长的现象屡见不鲜，使企业蒙受损失，企业形象也受到影响。从l0kv电力工程项目的实施过程来看，电力施工是其中非常重要的工程之一。它的施工是否正确合理，关系到整个项目的成败。因此，加强对它的管理是非常必要的。精心管理好整个施工过程，就不会出现诸如延期或者施工人员对施工方案不明确的问题，也可以保证电力工程项目按期合理地完成。可以看出，对于10kV电力工程施工技术管理方法的总结和探讨有比较实际的价值，下面就从四个方面来说明如何正确对10kv电力工程施工技术进行有效的管理。
1制定10kV电力工程施工前的施工方案和注意事项
电力工程施工前应先确定施工方案和注意事项。很多电力施工项目得不到顺利施工的―个重要的原因是施工前的准备工作不足，没有详细的施工方案。因此在施工过程中出现返工或者重新设计的情况，这不仅会增加项目的造价，更使项目工期延迟。在施工方案确定时必须要仔细研究它的可行性。另外，在可行的基础上要考虑到整个工程项目的造价情况，尽可能地节省人力、物力、财力。此外，对于电力工程施工技术的管理还应考虑到施工时的注意事项，尤其是安全问题，更是重中之重。电力施工对于安全性的要求很高，如果施工人员在施工时操作不规范，就会使自己置于危险之中。施工时，在条件允许的情况下，最好进行停电操作；如条件不允许，应该让施工人员与高压线或者带电的设备保持一定的距离。在施工过程中，施工人员也必须和高压电绝缘，具体的措施是规范施工人员的着装和配件，并且在施工前对其进行检查。这样，就可以确保施工人员不会受到生命危险。规范这些注意事项也能够使管理技术得到有效的提高。制定好施工前的施工方案和注意事项，可以保证项目的顺利进行，从而减少电力工程项目施工过程的繁琐或问题的发生，这对整个项目的管理工作来说是必不可少的环节。
2加强对10kV电力工程施工技术中的流程管理
以当前的各种10kv电力工程项目来看，流程管理还有待加强。管理者和施工人员都要加强自身素质的提高。此外，管理者还应加强对项目流程的监控。流程管理的重点是监管施工执行与工程进度。必须在施工前制定详细的施工计划，并且使计划得到有力的执行。流程管理就是负责监督工程计划的实施，从根本上讲，流程的确定必须要合理。先是双方签订合同，然后设计出施工的方案，最后才是施工、验收结算。整个流程不允许出现逆流或者缺少哪一环节的情况。如果流程被破坏，那么项目就有可能不能按期保质地验收。如果项目中途出现资金短缺或者返工的情况，这就说明此项目的流程不合理，在流程管理中要避免这种情况的发生。另外，施工技术流程管理需要管理者各司其职，管理好各自的流程，这样，才能确保整个项目流程的顺利进行。如果流程出现交叉或者互斥，就应及时对其进行修正。比如施工到某一阶段时资金不到位，就应立即与合同方进行沟通，商讨相关事宜，或者让合同方及时提供资金，或者再与合同方签订一个修补合同，先垫上资金，这可以根据具体情况而定。发现问题及时处理，就不会耽误施工进程，也可以使流程规范化，从而控制项目的造价。
3加强对10kV电力工程施工技术中工程质量的监管
在工程施工管理过程中，监管是工程质量的有力保障。一般来说，10kV电力工程的施工都是分阶段的，并且每个阶段施工完成之后都要进行质量检测，对质量检测过程的监管是必不可少的。质量监管要按照流程严格的执行，在检测过程中不能因为贪方便省事而省略一些必要的检测环节，尤其是关于安全方面的检测，必须要严格按照标准执行，因为这关系到施工人员施工时的安全问题，如果检测不到位，就会对施工人员的生命造成威胁。10kV电力工程施工技术的监管还包括工程材料的监管，防止技术过程中的材料不符合工程的要求，如电线、电缆等。要加强监管，以免造成额外的损失，避免施工人员或其它相关人员与施工材料形成经济利益，防止其通过工程材料为自己谋取利益。此外，当发现工程质量不合理时，应该采取必要的补救措施，但是，注意要使工程造价在可控制范围之内的情况下实施。补救措施应该要尽可能简单，要保证工程质量。
4做好电力施工完成后的评估和总结工作
10kv电力工程施工技术的有效管理是建立在以往的经验之上的，而对电力施工完成后的评估和总结是取得经验的有效途径。评估是对管理过程的有效性进行打分，具体的指标有：电力工程是否如期交付；其质量是否得到保证；施工过程是否出现安全问题等等，在综合各方面的因素之后再确定其评分。评估的过程要保证公正性，避免让工程项目组的人员参与，同行评审是一个比较好的方法之一，它的好处是比较客观，同行专家的观点也更加专业，不会掺杂个人的主观想法。其次，是总结工程项目经验，相比评估来说，对于经验的总结更为重要。施工过程不可能尽善尽美，因此，要对整个电力工程施工技术进行及时的总结，总结不仅是针对好的经验，对于施工过程中的不足之处也应该进行反思，而且对于问题的反思要更深刻一些。对于好的工作流程及设计，能起指导作用的，可以将其进行规范，使之成为日后工作中的标准，在以后的管理工作中可以进行借鉴，当然，这其中的规范并不是一成不变的，要根据实际电力工程项目中的要求不断丰富其内涵。对于施工过程中的不足之处，除了做好总结，还得从管理的角度进行思考，要从中找出错误的根源并且提出相关的解决办法，这样可以避免再走弯路。值得一提的是，总结工作不只是管理者―个人的总结，可以是一个小团体进行集思广益，对施工过程的问题等提出各自的意见，可以综合每个人的想法，这样对某个问题的解决会更有帮助。
5结语
上面四点是对10kV电力工程施工技术管理的一点经验之谈，要想使管理更加高效，做到这四点还是远远不够的，还应加强其它方面的管理，如职责管理和交底的规范化等。在实际施工技术的管理过程中，各个公司的管理方法是有所差异的，各个公司应根据电力工程项目建立起相应的管理体系。
参考文献：
[l]刘振亚．国家电网公司输变电工程典型设计：10kV配电工程分册[M]．中国电力出版社，2007．
施工管理重点总结篇（10）
Abstract: the construction project contract management to reduce external coordination link, raise the efficiency reduce cost, can the whole process quality control and cost control, can realize the depth of the cross homework, shorten the construction period. Because of its unique advantages, at present, more and more of the construction project is adopted by the general contracting management mode, which also led to the industry of building engineering contracting management discussion.
Keywords: building engineering; The total contract; Management; countermeasures
中***分类号： TU761 文献标识码：A 文章编号：
引言
总承包施工管理中，将充分总结总承包公司的成功经验，并形成一套科学合理的管理方式，发挥总承包商服务、协调、管理和体制职能，就工程的质量、工期、投资、安全、文明施工等对业主总负责。论文通过实践管理经验进行分析。
1工程概况
广东海上丝绸之路博物馆工程是一个标志性建筑。本工程位于阳江市海陵岛上，建筑面积19148m2，该工程占地面积较大，本工程由五个互为关联的拱圈和弧拱“舱体”组成，并有大量的异形柱，建筑物长136m，宽88m，建筑物自室外设计地坪至屋顶最高点高度为23.65 m，全部采用清水混凝土浇筑的框剪结构。
2总承包管理重点、难点及对策
本项目作为特大型公共建筑工程，具有功能多而复杂，建设标准要求高，工程面积大，工作量大，工期要求短，质量要求高，各种资源的需要量大且高度集中，多家分包单位、多种专业、众多人员同一时间立体交叉施工等特点。
2.1本工程的重点：
钢筋混凝土结构工程
机电设备安装、调试工程
精装修工程
2.2本工程的难点：
超大体积、大面积砼的施工
椭圆或圆拱支模施工
防水工程
2.3总承包管理的重点、难点
2.31确保省样板，争创鲁班奖是总承包管理工作的重点
本项目要确保“广东省优良样板工程奖”。要达到此目标，有如下三项关键的管理工作，是创鲁班奖工程的必要条件，必须确保：
2.31.1各分项工程质量及外观达到优良
本项目作为特大型公建工程，具有大面积、大跨度、高支模支撑体系，大体积、大面积钢筋混凝土施工，有粘结预应力施工等施工技术难点；本项目涉及近多个专业分项工程，且各项工程交叉施工，要做好产品保护，使最终实物外观确保优良，这是本项目总承包管理的重点。
2.31.2 安全施工实现“零指标”
本项目施工面大，参建单位多，施工队伍、人员繁多，安全施工管理将面临严峻的挑战。确保在项目建设全过程工伤频率控制在广州市建筑施工安全管理法规规定的指标要求范围内是必备条件。这也是本项目总承包管理的重点。
2.4工程总协调管理是总承包管理工作的难点
广东海上丝绸之路博物馆工程为一项特大型公共建筑工程，其建设过程涉及到褚多方面。在项目建设的全过程中，参建的指定分包商、***承包商及公用事业单位多，总包方与分包方之间，分包方与分包方之间工序穿插、交接频繁，分包方合同履约管理难度大，协调工作量大。同时该工程也是一个边设计、边施工、边修改的“三边工程”，众多施工安装单位在同一时间与空间里交叉施工，或多或少因设计、采购、施工安装的原因而出现预埋孔洞和预埋管件错漏现象，须重新打凿、修改，这些势必会造成土建与专业单位之间的无休止扯皮，是协调的重点。
3总承包工程管理对策及措施
针对上述总承包管理的重点和难点，我公司制定了如下对策及措施：
3.1组成精干、高效的项目管理班子。
借鉴以往大型工程的施工管理的成功经验，组成现场施工总承包项目管理部，在最高决策层的领导下，既分工又合作，直接指导、监督、检查和协调各专业项目部的工作。全面协调和管理本工程包括所有参建单位和工程的所有分部和分项工程，使之能有效地结合在一起，按总进度计划要求和质量目标要求确保工程有序进行。
3.2控制好工程质量、安全施工及文件资料管理等三方面，确保本工程质量目标的实现。
3.2.1建立健全质量保证体系，抓好关键工序的质量控制。
在已通过的ISO9001:2000版质量认证体系的基础上，以我公司多年施工总承包经验建立起来的质量体系为依托，结合公司总承包的成功实践，建立健全符合本项目实际情况的质量保证体系，重点抓好幕墙、机电设备安装、二次装修、外装饰工程等分部分项工程的工程质量管理，采取如下管理措施，确保按招标文件的要求达到分部分项施工质量一次验收合格。
3.2.1.1***纸会审
施工技术的先进性、科学性、合理性决定了施工质量的优劣。设计***纸发放后，内业技术人员将会同施工工长先对***纸进行深化、熟悉、了解，提出施工***纸干的疑点、难点及错误，在***纸会审及设计交底时予以解决。
3.2.1.2关键工序、特殊工序的策划
根据设计***纸的要求，在施工前，明确本工程的“特殊工序”、“关键工序”，组织内业技术员、工长、质检人员等人员进行深入研究，编制相应的作业指导书，从而在技术上对此类问题进行周密保证，在实施过程中予以改进。
3.2.1.3技术交底
采用二级交底模式进行技术交底。
（1）第一级为项目总工程师根据经审批后的施工组织设计、施工方案，对本工程的施工流程、进度安排、质量要求以及主要施工工艺等向项目全体施工管理人员，特别是现场施工管理人员、质检人员进行交底；
（2）第二级为现场施工管理人员向班组进行分项专业工种的技术交底。现场施工管理人员在熟悉***纸、施工方案或作业指导书的前提下，合理地安排施工工序、劳动力，并向操作人员作好相应的技术交底工作，落实质量保证计划、质量目标计划，特别是对一些施工难点、特殊点，更应落实至班组每一个人，而且应让他们了解本次交底的施工流程、施工进度、***纸要求、质量控制标准，以便操作人员心里有数，从而保证操作中按要求施工，杜绝质量问题的出现。
3.2.1.4工序质量控制
施工中严格按照有关工艺标准、施工规程、规范进行作业，运用我公司先进的工法和技术、经验，提高工序质量，加强工程施工全过程的质量管理，实行样板引路制度，各工序坚持“自检、专业检、交接检”制度，严格执行施工员、质检员监督制度，以确保各工序施工质量达到要求。
3.2.2建立完善的文件、信息传递渠道。
采用信息化技术作为主要的管理手段，在与业主、监理、设计院以及分包商等各个单位充分协商的基础上，建立工程项目内部局域网，采用网络化管理手段，加强工程管理措施，全面建立业主、监理、设计院、总承包商之间的网络信息平台，确保项目管理信息的共享。拟定使用局域网络和目前流行的P3软件和梦龙软件。及时地将施工现场各种信息收集汇总，并输入计算机，将需要在人力、材料、机械调整的信息提供给工程管理决策者，以实现对整个工程的工期、质量、成本的动态管理。同时，成立工程资料管理小组（由土木工程部部长任组长，各部及施工项目部资料主管为组员），负责就工程资料的收集、整理、归档事宜同阳江市工程质量监督站、业主、监理等部门协商，确保工程资料的收集、整理、归档达到“鲁班奖”的要求。定期召开工程资料管理会议，加强对各分包单位的工程资料管理进行培训、指导、检查、监督。
3.3 加强工程总协调管理
为保证总包方与分包方之间，分包方与分包方之间进行合理有序的工序穿插、交接，制定了以分部工程服从分项工程，分项工程服从单位工程，非关键工序服从关键工序的协调管理基本原则；制定分项、分部、单位工程、工序等工程管理协调流程。在机电与土建协调方面，根据特大型公共建筑的施工经验，现场项目管理部拟定设立一支专业的队伍，直接受机电工程部的统一管理，负责整个工程的错留或漏留预埋孔洞的处理工作，包括清理因此而产生的余泥和垃圾，费用统一由总承包单位负责，这样既避免了扯皮现象，又保证了工程质量。
4总结
对于总承包管理我们会碰到许多问题。我们要不断的改进，才能进步。工程总承包管理是要根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证设计与施工的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。
施工管理重点总结篇（11）
关键词：大型工程；系统复杂性；合同结构策划；PBS；整体论
Key words： mega construction；system complexity；contract structure planning；PBS；global theory
中***分类号：[TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0053-02
0 引言
建设项目大型化是当前的一个重要趋势。大型建设工程项目一般都具有投资巨大，工程规模宏大，建设环境复杂等一系列特征，除此以外，从系统性的角度看，大型工程项目往往都是复杂系统，其复杂性主要表现为组织复杂性、技术复杂性、不确定性[1]。大型复杂工程的系统复杂性决定了工程目标实现的难度和挑战性，因此要从系统的角度，运用复杂性管理等理论和方法对大型工程项目进行科学的策划和管理，确保项目的顺畅平稳推进。
合同结构指的是项目的业主方与项目各参建方如设计单位、咨询单位、施工单位等之间的合同关系以及这些单位互相之间的合同关系。许多项目的实践表明，一个项目能否成功有效地进行投资控制、质量控制及进度控制，完成项目的预定目标，项目的合同结构模式选择起到了重要的作用。因此在项目管理中，合同结构策划是一个重要内容。
1 合同结构策划的依据
项目合同结构要覆盖项目发包的所有内容，覆盖项目实施的全部过程，做到不缺项，不重复。合同结构策划的重要依据是项目的WBS（Work Breakdown Structure）[2]。
根据项目管理的需要，WBS可以进行不同层次的分解，以满足项目管理的需求。随着分解层次的深入，所定义的工作也就越来越详细和具体，位于整体WBS分解结构最底层的是不能再进一步细分的工作，也称为工作包。
合同结构策划就是在对项目周期内的全部工作进行分解的基础上，根据项目的特点及业主方的要求将所有工作包转化为相应的合同，并且对每个合同的承包范围进行定义。合同结构策划的一个重要原则是项目内容分解和各个合同的工作内容不遗漏、不重叠、少交叉。
大型复杂工程项目的系统复杂性决定了项目合同结构策划需要从系统的高度来分析思考，大型复杂工程合同结构策划不仅具备一般项目合同结构策划的特点，也因为系统复杂性使其呈现与一般合同结构策划不同的特点。其需要把分解论和整体论相结合。在一般的合同结构策划中，我们考虑最多的就是“物理”问题，往往会采用分解的方法，按照一定的规则把任务切块分割，最后各个分块任务相加起来就等于总任务，在面对大型复杂项目时，分解论仍然适用，它会使参建各方对所需要完成的任务更加清楚明晰，但与此同时，需要有整体的观念意识，因为大型项目更是一个“事理”系统和“人理”系统[3]。
2 合同结构策划的方法
PBS（Project Breakdown Structure）是合同结构策划的首要工作。以往WBS在长期实践应用中不仅包含工作任务分解，还包含项目实体对象的分解，比如在工程建设项目中，WBS常常被分解成上层是工程实体对象，下层为工作包，这种方式在简单的工程项目中是可行的，但是在大型复杂工程项目中，项目对象构成本身就很复杂，因此应该先对项目进行PBS，再进行WBS。PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现，PBS是大型复杂工程合同结构策划的基础[4]。
项目的合同结构不是静态和孤立的，可以根据变化的情况和条件进行动态调整，随着项目的进展，也可以由粗到细地进行细化。在合同结构策划过程中需要着重考虑以下几个方面的因素。
2.1 项目的特点 在合同结构策划的过程中需要考虑项目的特点，如工程规模、组成、项目性质、采用技术等。预定工期等，当项目的特点优先级不同时，就需要根据优先级的不同，对约束条件进行排序，优先保障高优先级的条件。
2.2 业主的项目管理能力 业主的项目管理能力在很大程度上决定了合同拆分的细致程度。当项目业主方拥有数量充沛的项目管理人员，在追求成本最小的条件下，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行分包。反之如果业主项目管理能力有限时，多会选择采用施工总承包等方式来减轻业主方的合同管理及组织协调的工作量。
2.3 业主方投资、质量和进度的目标要求 投资、质量和进度在实际工程实践中往往是很难兼顾的，是互相矛盾的，因此业主方对这三大控制目标的要求不同时，合同结构的策划结果也会有所不同。如对于工期要求很高的项目，在全部施工***纸没有出齐的情况下，为了赶进度就不宜采用施工总承包的发包模式。
3 上海国际金融中心项目合同结构策划
3.1 工程复杂性认识 上海国际金融中心项目是由三个***法人单位：上海证券交易所、中国金融期货交易所股份有限公司和中国证券登记结算有限责任公司共同筹建的具有功能性、整体性、开放性的地标性建筑。该项目由三个建筑单体组成，分属三家***法人单位，三个建筑单体地下部分相连，为三方共建。该项目总用地面积55287.2平方米，总建筑面积517312平方米。
上海国际金融中心项目不仅具有投资规模巨大、设计施工技术要求高、预计工期紧等技术上的显性工程复杂性，还具有开放的外部环境、组织复杂性等“隐性”工程复杂性，这就对该项目的合同结构策划提出了极高的要求。
3.2 发包模式的选择 施工总承包、施工总承包管理是目前项目建设领域普遍采用的发包模式。施工总承包模式的最大缺点是建设周期长，对工期要求紧迫的建设项目很难适用。根据上海国际金融项目工期紧的特点，施工总包模式不宜采用。
施工总承包管理模式在进度控制、投资控制等方面均有利于项目建设目标的实现，比较适宜在该项目中采用。但在国内目前的客观条件下，由于投标人只能赚取管理费，尽管项目很大，但产值很低，因而对投标人的吸引力往往不大，难以吸引真正有实力的施工企业参与竞争。
根据研究和若干项目的经验，可考虑将上述两种模式（施工总承包和施工总承包管理）相结合，充分利用其优点，即将一部分工程（具备发包条件的主要部分）的施工承包和其余工程的施工管理联合发包，是适宜于该类大型项目的科学、可行的发包模式。即针对该项目的特点和要求，结合以上两种模式，采用“土建（部分）施工主承包+施工总承包管理”的发包模式。
3.3 发包方案的选择 由于上海国际金融中心项目的三个塔楼分属三家不同投资单位，地下空间部分共有和自有空间交错，因此在合同结构策划时要考虑到组织复杂性。在任务切块分解后的发包方案选择时要把工程项目建设的一般规律和业主方的个性化需求相结合起来。下面以土建发包方案为例进行分析。
3.3.1 桩基工程 桩基工程施工往往都是由专业施工单位完成，而专业施工单位进行施工总承包管理的能力往往比较弱，不适合承担其余工程的施工总承包管理任务。应考虑将桩基工程单独发包。
3.3.2 土建施工发包 根据项目特点和业主方的实际情况，土建工程（包括钢结构）发包方案可能有以下几种：
（A） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理和上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（B） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼、中金所塔楼以及中国结算塔楼）
（C） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理及上交所塔楼1）+标段3（中金所塔楼）+标段4（中国结算塔楼）
（D） 标段1（桩基）+标段2（地下结构主承包及施工总承包管理）+标段3（上交所塔楼）+标段4（中金所塔楼）+标段5（中国结算塔楼）
方案（A）要求在桩基施工阶段，能够完成地下及地上三个塔楼的所有土建施工***，在这个前提下，方案（A）是较符合业主方利益的，有利于质量安全管理和项目整体进度的推进；方案（B）和（D）是在桩基阶段能完成地下土建施工***时可供业主选择的方案，方案（B）与方案（D）相比，标段划分较少，更便于施工过程的管理协调，业主方的合同管理工作量也较少。方案（C）要求在桩基施工阶段，能够完成地下土建施工***和上交所塔楼的土建施工***，此方案考虑了不同业主的需求，但可能会对质量安全管理、现场管理及项目总体进度造成不利影响。
4 小结
合同结构策划是项目前期策划的一项重要内容，其对项目的成功推进起到了重要的作用。大型复杂工程的系统复杂性特点决定了合同结构策划需要以系统论等有关理论为指导，以PBS+WBS等科学的项目管理工具为手段。
在上海国际金融中心项目合同结构策划过程中，把分解论和整体论相结合，对大型复杂项目合同结构策划进行了有意义的探索与应用，在一定程度上证明了这是有应用价值的有效进行大型复杂工程合同结构策划的方法。
参考文献：
[1]蒋卫平，李永奎，何清华.大型复杂工程项目组织管理研究综述[J].项目管理技术，2009，（12）：20-24.
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