我优求知网什么是绩效评估
所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。这是整理的什么是绩效评估，希望你能从中得到感悟!
什么是绩效评估
首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!
绩效评估的主要目的
1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;
2、 组织对员工的绩效考评的反馈;
3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;
4、 对员工的薪酬决策提供依据;
5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估;
6、了解员工和团队的培训和教育的`需要;
7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估;
8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效评估的主要原则
评估原则绩效评估是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，应坚持以下原则：
(1)客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。这就要求评估内容要由用科学方法设计的一些指标来反映。在指标的设计过程中，要避免个人的主观因素，尽量采用客观尺度，使评估指标不仅内容准确、具体，而且应尽可能量化。评估指标有定性指标和定量指标之分，对定性指标也要尽可能量化，多运用一些数量方法，以避免较大程度上的主观随意性，增强评估的客观性和准确性。
(2)评估方法可行原则评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。评估项目的数量应适中，既不太多、太繁杂，也不太少、过于简单，并且针对组织不同层次的人员采用不同的评估方法。另外，要明确评估方法的目的和含义，使人们自觉接受和配合评估工作的进行。
(3)评估经常化、制度化原则为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。应进行经常性的评估，尽可能多地获取有关员工的实际资料，加强评估的效果。
(4)多层次评估原则员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。主要包括：上级评估、同事评估、自我评估、下级评估、专家评估、客户评估等。综合运用几种方法进行评估，扬长避短，可以保证评估的客观性、全面性、系统性。
(5)反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。一方面有利于防止考评中可能出现的偏见和误差，以保证考评的公平与合理;另一方面可以使被考评者了解自己的缺点和优点，使绩优者再接再厉，绩差者心悦诚服，奋起直追。
拓展内容：员工绩效管理
在绩效管理培训中，最常见的是针对人力资源人员的，也有针对经理人的，针对一般员工的却很少。当然，也有部分企业在做内训时，会针对一般员工进行绩效管理相关***策的宣讲式培训，主要内容往往是企业的绩效管理制度及考核办法。
我自己之前所做的针对员工的绩效管理培训，主要也是以绩效管理制度及公司绩效管理流程的宣讲为主，但我发现，这种宣讲式培训是“形式大于内容”，意义不大，充其量能够让员工了解一下公司的***策与流程，对于帮助员工提升自我绩效管理能力起不到多大的作用。
为使员工绩效管理培训更具有针对性，我对员工绩效管理的培训内容做了大量的修改，并在本周做了两场培训（新员工培训及下属单位员工培训），自我感觉效果比以前要好很多。
以下就介绍一下具体的内容：
互动话题：“绩效是什么？”与“我的绩效谁做主？”
对于这两个话题，在两场培训中，获得的答案基本都差不多，学员的观点主要有：
“绩效是什么？”：1、绩效是上级对自己的评价；2、工作的完成情况；3、绩效是目标任务与结果的对比等。
“我的绩效谁做主？”：1、自己；2、上级；3、同事。
大概用了5分钟的时间，我收集了部分学员的想法。通过互动了解到，多数人对于绩效是一种“结果”，以及我的绩效是靠“自己”与“上级”共同完成等观点还是基本一致的，但是却不全面。
收集到学员的观点后，我卖了个关子，并没有立刻给出答案，而是引出了几个案例的讨论：
案例讨论：他们的绩效出了什么问题？你会怎么办？
案例1：
Jack加入公司从事项目开发的工作有半年的时间了。Jack在项目开发方面有丰富的经验和人脉，并且具有很强的开发能力。在这半年内，Jack非常努力，并超额完成了上半年1000万的销售任务。可是，其上级却对其工作不满意，认为Jack主要做的是中低端产品，公司鼓励的是做高端，提高利润率，而不在于中低端产品，因此上半年给Jack的考核成绩为不合格。对于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了销售任务，为什么得到这样的结果。
案例2：
Amy是公司人力资源部新晋升的薪酬主管。在晋升前，她作为薪酬专员主要负责薪资核算、人力成本汇总及社保福利手续的办理，她工作细致、勤快。晋升后，她开始负责薪酬激励***策与相关制度的设计与实施，这对她而言很有难度，尽管她很努力，可是所设计的薪酬激励方案总是不得要领，她自己感到很受挫，上级也感觉失望。
案例3：
Mike在公司会计部做成本主管已经3年多了，他对于公司成本核算与分析、成本管理等工作已驾轻就熟，并为公司成本管理作出了很多成绩。可最近，他越来越不喜欢这份工作，感觉现在的工作已无任何挑战和新意，认为总是做同样的工作、非常枯燥，因而对于工作明显兴趣不足，甚至还时不时出现一些错误，领导多次与其谈话，但问题依然存在。
案例4：
Bill是生产部的生产管理专员，他从事该工作有两年多的时间了。他工作很认真，在接到订单后，总是能够迅速安排生产计划，并协调车间完成生产任务。然而，Bill每年的考核成绩都只是合格，并且这两年一直没有得到晋升，自己感到很困惑。其上级则认为， Bill的能力和工作积极性都不错，但总是会出现一些情况：包括生产计划尚未沟通，直接发给车间；多次出现，与他关系较好的车间提报申请生产设备，未经上级许可即给予调拨，造成其他车间生产任务受到影响。其领导多次沟通，可他还是屡错屡犯。
以上案例，尽管现实中不见得这么极端，却很好地体现了实际工作中员工常见的绩效问题。大家分别对案例中的人物进行了逐一分析，并且给出了以下观点：
1、 Jack：目标设定不清晰、未进行分解，与领导之间沟通不到位（到最后才发现任务完成出现了问题）；需要设定更加明确的目标。
2、 Amy：不具备薪酬***策与激励方案设计的能力；需要加强方案与制度设计能力，如果确实不适合则转岗。
3、 Mike：对工作的兴趣和意愿不足；应该加强学习，与领导沟通职业发展。
4、 Bill：良好的反馈习惯未形成，与领导沟通也存在问题；应该加强任务反馈的学习，形成良好的习惯，及时与领导进行沟通。
通过对几个案例的讨论，大家对于“绩效是什么”，“绩效是需要自己管理的”等这些观念已经有了初步的认识，接下来，我开始给大家讲解课程的目的，主要包括三方面：
1、 让员工了解自己的绩效与什么因素相关；
2、 如何管理好自己的绩效；
3、 了解绩效与能力的关系，如何进行能力管理。
绩效与绩效管理流程
关于绩效的概念，通过案例的讨论，大家已经非常清楚了，可以归纳为以下公式：
绩效=（能力 X 意愿 ） X 上级沟通/ 目标
关于绩效管理的概念，通常可以解释为是一种流程。但是，很多企业，却往往没有把绩效管理流程作区分，常常把绩效管理的组织流程作为所有人的绩效管理流程，这实际上是不对的。
在绩效管理中，不同角色，其绩效管理的流程应该不同。以下可以做一个对比分析：
对于员工这一角色，其绩效管理的对象是自己的目标任务，因而是自我绩效管理流程，具体可概括为：目标设定→目标执行与反馈→绩效分析总结→绩效改进与发展。
对于经理人这一角色，其绩效管理的对象是团队（重点是对下属），因而是下属绩效管理流程，具体可概括为：目标设定与分解→绩效辅导→绩效考核→激励与指导改进。
对于HR这一角色，其绩效管理的对象是公司绩效管理工作的组织，因而是员工绩效管理组织流程，具体可概括为：目标设定组织→过程绩效考核/回顾组织→绩效考核组织→结果应用。
自我绩效管理方法与技巧
第三部分是自我绩效管理的方法与技巧，这个部分，主要介绍的内容包括：
1、目标设定的方法。讲了两个故事“离成功只有半公里”和“黑人的愿望”，目的是为了说明绩效目标设定的重要性；接下来介绍了“绩效管理的六个步骤”；然后，对于什么是好的绩效目标做了说明“体现组织目标、符合***ART、有行动计划及与上级沟通一致”。
2、目标执行与反馈。重点是对目标完成情况与目标的偏差分析，包括时间的偏差、工作内容的偏差以及目标和目的的偏差；反馈，重点需要强调反馈的重要性，我引用了层级听到的一个优秀培训师的一句话“最好的员工一定是懂得及时汇报工作的员工”。
3、绩效分析总结。对于多少人来说，每年认真对自己的工作做一次分析总结是很有必要的，应该分析三方面：做了什么、做得怎么样，怎样做到更好。这里我又讲了两个故事“三个老鼠偷油喝”和“墨子训徒”，是希望员工在于经理人进行面谈上，一方面要“直面问题”，另一方面，需要注意“双向沟通、坦诚相待”，只有这样，才能真正解决问题，同时避免误会的产生。
4、绩效改进与发展。对于绩效的改进，首先需要进行绩效问题的自我审视，可以从能力、工作习惯、态度、意愿以及与领导的沟通等方面，来分析绩效存在的问题；在改进方面，应根据个人职业发展方向，制定能力改进方案。
自我能力管理方法与技巧
之所以增加这个部分的内容，是因为，越来越意识到，绩效管理与能力管理是相辅相成的。绩效管理离不开能力管理。因此，针对员工的绩效管理培训，必须增加能力管理的内容，让员工了解如何分析岗位能力，如何提高个人能力。
讨论：岗位能力的分析。这里我列出了一些岗位：招聘专员、销售经理、项目管理人员、研发工程师、采购主管、一线班组长、人力行***副总裁等，针对每个岗位分别举出3个能力项。
通过讨论我发现，实际上对于一些常见岗位的能力要求，多数人还是有一些基本概念的，普遍能够举出一些最基本的能力，说明能力的概念，还是很容易被大家所接受和认同的。
在此，我提出了分析岗位能力的目的，包括：利于了解岗位的特点与要求、帮助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改进方案及确保个人绩效目标达成。
接下来，我介绍了能力和能力模型的基本概念，通过“薪酬绩效专员”的能力提炼，介绍了能力提炼的思路和方法，并以“沟通协调”能力，让学员了解，能力是可以分级的，虽然不同岗位有同一能力的要求，可是对于要求的水平却不一样。
最后，我用一个能力改进方案，帮助学员了解，能力可以如何提高：
在培训结束后，组织大家发表自己的观点，几乎每位学员都发了言，多数同事表示对于绩效、绩效管理以及能力有了更多的认识，其中，以下观点给我留下了较深刻的印象：
1、对于绩效管理，以前认为就是考核，现在看来，实际上是如何管理好自己的目标和能力，还有与上级之间的沟通。
2、对于目标设定，每年都只是填填表格，很少去想更多的内容，现在回忆起来，以前做的目标都过于笼统；做目标还是应该更加具体，并且获得上级的认同很重要，还有目标设定一定要增加能力提升的内容。
3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改进方案”对员工的能力提升很有帮助，但是，如果由HR组织各部门进行岗位能力设计，由经理人指导员工制订，相信更有效果。
看来，这次《员工如何进行自我绩效管理》培训，效果还是不错的，不过还有很大的改进空间，今后在得在此基础上进一步完善培训内容和形式，让课程更有意义，让学员收获更多。