我优求知网企业加薪存在的常见问题
在学习、工作或生活中，大家总少不了接触企业加薪问题吧，下面是整理的企业加薪存在的常见问题，仅供参考，希望能够帮助到大家。
加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。
很多企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想：“每人加得都一样多，员工该不会有什么想法了吧?”这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。
加薪依职位级别而定，中低层深受打击。
某国企给员工加工资后，小李回忆说，那次加薪给他的打击很大，原以为自己的表现能得到公司的认可，获得相对较大幅度的加薪，然而他发现那些职位相近的同事与自己加的没什么区别，只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国企“牛气逼人”，连加薪也是按照行***级别而定，职位高的加的多，职位低的哪怕你能力再强、绩效再高，在你没爬上高位之前，还是别指望能够多加。
加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。
加薪其实并不一定能保持员工的凝聚力，有些时候还会由于处理不当，而让企业的凝聚力不升反降。例如，有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低，“厚此薄彼”倾向过于严重，这在一定程度上会引发诸多矛盾，破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括为以下三种：部门内员工矛盾;部门间矛盾;员工与企业的矛盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门，没有凝聚力的团队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力，没有了高效率，这恐怕不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。
将加薪当万能药，忽视精神激励。
薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之，则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了加薪对员工激励的甜头后，陷入了对加薪的“迷恋”，只会用加薪来激励员工，而忽视了员工的精神激励。
加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。
企业的薪酬系统应该是与公司的企业文化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段，在薪酬系统中就不能起到激励员工的作用;而与企业文化相符合的加薪手段，可以起到加强企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统，一个好的薪酬系统或加薪手段必须与企业文化合拍。例如，对于倾向于形成个人意识较强的企业文化，应该采用突出绩效奖金的加薪手段。
严肃性不足。
随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了什么时候都可以提要求、什么人都可以提要求的随意性话题。
缺乏统一的薪酬标准和严格的流程，导致薪酬调整难以做到公平。
没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对员工士气和稳定性会产生破坏作用。
人力资源管理中影响加薪决策的因素有哪些
影响企业做出加薪决策的因素，一般来讲有以下几个方面：
1、企业经营业绩
企业自身现实的或预期的盈利情况，是影响企业做出加薪决策最重要的因素。一般情况下，企业年度盈利情况超过预期或者历史同比来看，有明显的增加，都会在薪酬上体现出来，更倾向于做出加薪的决策，如果企业盈利情况不好，一般情况在薪酬上比较谨慎，甚至做出降薪或变相降薪的决策
2、同地区薪酬水平的变动情况
企业所处地区薪酬的变动情况将影响企业薪酬的决策，所在地区薪酬提高了，你不提高，不加薪，可能会导致离职率上升，招不来人等等情况。
3、同行业企业或竞争对手薪酬水平情况
企业所在行业及竞争对手的薪酬变动情况将影响企业薪酬的决策，如果企业所处行业，人才特性比较突出，同行业其它企业或竞争对手的薪酬上升，也会对本企业造成压力。
4、企业本身的战略对加薪也会有影响
企业是扩张战略还是收缩战略，是领先战略还是跟随战略，是差异化还是成本等等都会对薪酬产生影响。比如扩张战略的话，各方面都需要人，还需要保持老员工的稳定，更倾向于加薪。收缩战略，可能或缩减编制，淘汰一些人员，这个时候，一般不会加薪。
5、劳动力供求关系及人才获取难易程度
6、企业几年来的薪酬调整频率及惯例
7、企业的薪酬策略、薪酬预算总量或人工成本占比等等
薪酬设计可能存在什么问题?
目前企业薪酬制度安排中尚存在许多弊端，正是这些问题启发笔者，认为有必要将薪酬管理问题提升到企业的战略高度。
1. 企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：
（1）低端职务人员众多，总成本相当大；
（2）市场上此类人员的供给大于需求；
（3）这类员工的替代成本很低；
（4）这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的
企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的， 指导***策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足， 还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3．薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4．薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。
5．薪酬制度与基本的企业经营战略脱钩或错位
这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的高管人员；有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩，这易于导致高管人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于企业长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励，这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。
参考资料：1．辛向阳：《薪资***—— 期股制激励操作手册》，企业管理出版社，2001年版。
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