我优求知网医药销售案例分析
医药企业是“以营销为核心”,而不是“以营销部门为核心”.只有医药企业的所有部门都以利润为核心,才能准确地预估销售量、合理地运用资源(人力、物力、财务)、严谨的安排生产、及时的产品配送、销售部与市场部营销策略和营销方法的统一协调,这些都会最终反应到利润上的多少。以下是为大家整理的医药销售案例分析作文，希望能够帮助到大家。
【案例描述】
因前任经理领导失当，XW药企团队涣散，业绩下滑。外聘王经理临危受命，着手整顿营销团队，提升业绩，意在打造一支高效率、高忠诚度的营销团队。
1、重塑企业文化。王经理延续先前的营销模式，重新选拔销售人员。随后重新打造营销文化。诸如“建设一个和谐友爱的营销团队、建设一个共同发展的营销团队、建设一个健康长寿的营销团队”等标语随处可见。销售人员除了要学习公司文化理念、产品知识，还要进行外部拓展，请医药专家讲课。半年下来，销售人员的心慢慢拢起来了。
2、宣传企业。王经理分析认为企业产品多数靠代理销售，只要对客户守信誉，宣传企业的效果要优于宣传产品。况且，XW药企有多年的市场根基，产品质量过硬，单纯宣传产品意义不大。宣传重点放在企业形象上，在几个省的火车站树起了牌子，一些重要市区打公交车体广告，在收视率较高的省市电视台宣传企业形象，比如主持人旁边的道具带有“XW药企”字样，还冠名参加一些选秀和赞助活动。
【案例点评】
营销方法本身并没有严格意义上的对错之分，关键在于不同情况下要选择不同的处理方法。企业想要打造一支优秀的营销团队，就必须慎重选择职业经理人，在职业经理人上任初期给予高度关注，保证充分沟通，确保其带领下的营销团队不至于太过偏离健康发展轨迹。此外，只有加强团队文化建设，用文化留人，才能建立一支真正有忠诚度、有战斗力的营销团队。
【案例策略】
首先，延续先前的营销模式是一种尊重客观事实的表现。通常情况下，中国企业不缺思路缺执行，中国企业管理者也通常是人治多于法治，很多管理者在涉及到个人利益的时候，特别擅长变通，这种变通进一步发展成为上行下效的团队习惯后，就会从根本上瓦解团队的凝聚力和战斗力。
其次，从生产线选拔销售人员非常务实。从生产线选拔的销售人员可能在销售技巧和网络资源方面不如外聘人员，但他们更熟悉产品，对企业的忠诚度也更高。在营销团队不稳定的特殊时期，销售人员对企业的忠诚度成为最必需的职业素养和选拔条件，加之这些人员也有一定的悟性，经过系统培养，假以时日，必能担当重任。
其三，建立学习型营销团队符合企业发展需要。目前，医药行业正处于“四新”(即新药典、新GMP、新排污标准、新医改经济)时代，企业必须及时根据行业发展趋势调整工作思路，保持学习的高度热情。但要注意培训的实效性，不要流于形式，否则只会浪费时间、浪费资源。
其四，身先士卒是管理者必备的基本素养。按照年度责任书不拿销售奖金，在制度面前不以个人利益为重，只有如此行事才能建立起个人在团队的威信，这种做法当然是人心所向。同时，重视营销部门与其他部门的沟通，确保销售工作顺畅开展，也体现了王经理具有丰富的营销团队管理经验。事实证明，国内不少企业不是死于市场竞争，而是死于内耗。企业各部门沟通不畅造成的内耗危害不可估量，因此，做好内部沟通也是营销团队的成败关键。
其五，根据企业不同发展时期制定相应的宣传策略。药企有多年的市场根基、产品质量过硬，在这一前提下，将宣传重点放在企业形象的思路非常明智。但是如何选择企业不同发展时期的宣传战略需要根据行业环境、企业自身资源优势等综合因素进行客观判断，否则将会适得其反。
其六，企业高管对营销团队必须有包容心和客观评价。目前，国内一些企业的职业经理人流动性越来越大，这种现象至少说明了3方面的问题：一是企业家选择职业经理人的考察不够全面;二是在行业竞争加剧的前提下，企业家对职业经理人期望值过高;三是部分职业经理人心态浮躁。这3方面问题不容易得到改变，因为企业家在选择职业经理人的过程中不可能进行长时间的考评，而且在行业的大环境下，企业家也必然会对职业经理人寄予厚望，在这种前提下，职业经理人将会面临重重压力，最终的结局就可能是分道扬镳。因此，企业家和职业经理人双方都需要做出相对准确的判断和选择，才能实现携手共进、持续发展的和谐局面。
医药企业销售分析
一、 销售模式的先天缺陷
1、 仿制产品，缺乏原创优势：一直以来，国内药企在药品研发上采取的都是仿制方式，化学药高达95%以上都是仿制产品，没有专利权，由此造成药品缺乏独特性，在产品上可发挥的内容非常缺乏；尽管非专利药也有其发展的潜力，但在国内医药市场的结构却过于单一，其实中国医药科研能力并不弱，只是商业转化能力太差。
2、 重复建设，供过于求：国内药企高达6000多家，绝大多数都是以化学药制造为主，由于缺乏专利技术，各厂家基本都在3、4类新药上做文章，市场上蜂拥而上的都是雷同的产品，形成重复建设的局面，在供过于求的情况下，药企为求生存而采用带金销售。
3、 公费医疗，费用竞争：公费医疗作为劳保体制的重要内容，是计划经济时代的产物，并延续到市场经济时期，其造成的后果是病人大开“福利药”，对药企的影响就是可以借此大幅提高医生的处方量，并为进入公费药名单而不惜一切代价增加公关费用，由此不断为药价虚高“加油”，助长了带金销售的势头。
4、 专管产品，药价信息闭塞：由于药品的特殊性，实际是属于国家的专管产品，而且由于各地区的利益，药厂在申报高价格时都会得到本地***府的支持，在专管产品的名义下，老百姓对药价中间各环节是不熟悉的，也为药厂提高销售费用提供了条件。
5、 医院运作模式不明确：最典型的就是医药不分家，以往医院是靠国家补贴生存的，而现在医院要靠自身经营生存，在诊疗费低的情况下，只能靠卖药生存，在这种利益驱动下，就形成了带金销售盛行的土壤。
二、 产品缺乏生命周期管理
1、 缺乏品牌基础：这是计划经济短缺时代的产物，在调拨体制下，药厂不需要关心经营，只需要按照国家的计划将药品生产出来，国家自然会通过采购站一级一级调拨到计划所需区域，药厂不需要靠品牌经营，更谈不上产品管理。
2、 传统药品化学名的意识局限：在以往药品的包装盒上，最突出的只是药品的化学名，而商标（商品名）却在包装盒的角落，又小又不明显，因此在这样的环境下，国内医药市场盛行的是普药，药厂无法对自身产品的发展进行管理。
3、 企业短期经营的局限：由于国内药企缺乏专利权，重复建设严重，企业根本无法考虑产品的长期发展，只能注重短期利益，只有在品牌被企业所重视时，产品发展的管理才会进入企业的视线。
三、 以量为核心的目标管理和绩效管理模式
1、 以销售量作为公司单一的经营目标和衡量销售人员的业绩标准：这种单纯的财务指标往往就构成了销售***策，从而不可避免地造成销售人员的短期行为，因为销售***策决定着销售人员的行为模式。
2、 目标—结果型模式：也是一种利益驱动模式，是企业发展初期比较粗放的模式，就好像国内当年的承包制，在一定时期发挥了作用，但市场发展到一定阶段，这种模式只会阻碍企业的持续发展。
3、 产品缺乏长线品种：之所以采用这种模式，很大程度上是因为药企多数是短线经营，由于缺乏长线产品，企业只能追求短期利益，那么销量自然是唯一的指标，但随着市场环境的转变，短线经营企业的处境将日益艰难。
4、 企业缺乏品牌建设：这也是受企业短线经营思路所决定的，短线战略自然会形成短线行为，对于费时费力的品牌建设，自然不在企业考虑的范围，但对于有长远战略眼光的企业，品牌建设必将成为其重要的经营目标。
四、 分离的销售组织模式
1、 总部职能与分部职能脱节，缺乏专业支持：国内药企的管理职能基本上都在总部，而分部的管理职能非常单一，往往一个地区只有一个人，根本无法承担管理职能，只是单纯的业务职能，在管理上无法与总部职能对接。
2、 整体推广与个体推广脱节，依靠个人之力：由于职能的不对应，药企的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠医药代表的个人之力开展推广。
3、 企业经营与外部销售分离，缺乏长期建设：国内不少规模较小的药企采取委托第三方进行销售的方式，企业只负责生产和少数地区的销售，其他地区则交给另外的公司或者个人进行销售，这种方式符合小企业的发展思路，但在企业的长期建设上则缺乏系统性。
五、 区域开发实行承包制/底价制/买断制
1、 企业内部费用承包，费用型销售模式：医药企业对分支机构实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，其特点是费用的使用完全由分支机构支配，有助于提高分支机构的积极性，但容易引发销售人员的短期行为。
2、 企业内部底价销售，增加销售人员积极性：这是不少药企采用的方式，分支机构在销售产品时与总部之间有一个结算价，而具体向医药公司和医院的供货价则由分支机构自行决定，中间的差价则由分支机构留存，用于各项费用和奖金的分配。此方式对销售人员有一定的积极性，但由于市场的差异性很大，总部对市场和各分支机构的业务过程难以规范。
3、 企业外部买断销售，减少市场投入和风险：部分规模较小的药企，不可能在全国范围内拓展市场，往往会以招商的形式，将产品卖断给当地的医药公司或者医药代表，利用其资源使产品进入市场，但这种方式完全取决于医药公司和医药代表的能力，药企对其没有控制权，只能是一种短期的经营方式。
六、 以人际关系为核心的客户管理
1、 专业销售特点：这是由医生诊疗的专业性所决定的，医药企业必须要通过医生才能将药卖出去，而医生是具有专业知识的群体，病人用药完全取决于医生的诊断，因此与医生的个人沟通就成为非常重要的方式。
2、 减少费用投入：利用个人关系开展推广对国内药企来说是最便利的方式，不需要大量的费用投入，而投资在个人身上的资金基本上都是变动费用，包括提成、差价等，要到药品卖出去后才会产生，企业自然愿意以此来调动医药代表的积极性。
3、 供过于求，竞争激烈：由于药企在产品本身和品牌建设上都缺乏优势，可以利用的就只有价格和人员推广，而最核心的还是依靠与医生的人际关系来达成销售的目的，在竞争激烈的环境中，医药代表的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。
4、 医院内部利益需求：由于医生需要得到额外的利益，使人际沟通成为最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，国内药企的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而往往使其成为了唯一的推广方式。
七、 粗放的网络管理
1、 销售网络建设缺乏系统性：销售网络是一个立体的概念，涵盖了中间商、零售终端以及不同层级的市场，但不少药企在开拓市场时缺乏系统的考虑，往往不假思索地冲着中心城市的省医院、市医院和医学院附属医院等大型综合性三甲医院而去，而没有考虑市场拓展速度、不同的市场层面、竞争产品和市场基础建设等综合因素，整个销售网络的建设没有体现出策略性和系统性，在拓展市场时“事倍而功半”。
2、 零售网络缺乏管理：国内药企普遍对药店等零售终端缺乏系统管理，但处方药在医院如果销售很好，往往会自然渗透到药店，如果此时能够及时理顺药店网络，做好终端陈列和营业员教育，则能促进企业品牌的提升，从而配合拉动医院销售的提升。
3、 缺乏向下级市场的渗透：这是药企在销售网络建设中缺乏立体化的表现，很多企业往往扎堆在中心城市，大家都盯着有限的几家大型三甲医院，竞争日益白热化，其实在周边市场更容易拓展，而且由于药企的产品众多，不可能都能在中心城市的大型医院销售，只有建立了立体化的网络，才有利于产品顺利地进行分销。
八、 带金销售推广
1、 专业推广的特点：由于药品消费的特殊性，药企必须借助于医生的专业技能，从而形成了一对一的沟通方式，给带金销售的实施提供了可能性。部分药企也会采用专业推广会的形式，但缺乏系统性，不能坚持做下去，因此效果也比较有限。
2、 供过于求：众多药企的众多雷同的产品，必然造成竞争的加剧，而在利益第一的竞争原则中，在企业或产品其他条件差异性很小的情况下，带金销售是能在短期内迅速见效的一种方式，可以说是自然竞争的产物。
3、 医院内部利益需求：由于医院利益分配机制的不合理，必然激发医务人员对利益的渴望，灰色收入成为弥补利益的最佳途径，于是药企与医务人员在利益上一拍即合，给带金销售创造了蓬勃发展的环境。
4、 企业短期经营的特点：当带金销售成了公开的秘密之时，药企已经无法脱离这种模式了，并且随着竞争的不断加剧，企业在短期内生存下去的欲望形成了不断提高带金比例的局面，使带金销售成了唯一可依靠的手段。
5、 药品价差空间巨大：当然带金销售是需要资金支持的，而这来自于药品巨大的价差空间，医药代表可以从厂家拿到低于批发价20%的供应价格进行销售，如此大的价差来自于国内药企省去了新药研发的巨大费用，再加上地区保护和价格信息不透明，使厂家可以很高的价格通过报批，最终将价格中的虚高部分用于带金销售。
九、 目标-结果的业务管理
1、 短期经营模式：面临巨大生存压力的国内药企形成了短期的经营思想，因此重财务硬性目标不重软性管理目标、重最终结果而不重过程就成了业务管理的模式，诸如费用承包、第三方买断等都是此种类型。
2、 追求销量快速上升：企业往往将销量作为考评销售人员的唯一指标，而在这种销售***策的引导下，销售人员的所有行为都围绕这个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，销售人员什么手段都会用，但对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内，最终会给企业带来知名的伤害。
3、 不注重销售业务过程：一句老话叫做“水到渠成”，这个“渠”就是业务过程，如果这个过程没有管理好，“水”是永远无法到达目的地，单纯注重目标而不注重过程，企业得到的都是短期效益，而只有管理过程才能使企业赢得持续发展。
十、 单兵作战的人员管理
1、 渠道专业性的特点：一对一沟通是处方药推广的特点，药品的进院和宣传、人际关系的建立和维护等都是依靠医药代表***完成的，在团队管理上有一定的难度，同时在以目标-结果型导向的经营模式下，大部分医药代表都是单兵作战。
2、 缺乏系统的推广模式：很多药企过于依赖销售人员，认为处方药推广只需要医药代表的个人能力，不需要什么复杂的推广方法，只要能找到销售技巧好的医药代表就可以了，在内部人员管理上采取的是传统的经验交流式方法，靠医药代表个人去“悟”，从而造成医药代表的销售技巧难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。
3、 缺乏长期经营的意识：要建立一支富有战斗力的销售团队，就必须建立一套系统的业务控制体制和培训体制，通过制度和教育迅速提升销售人员的专业技能，但很多药企基于短期经营的思路，不愿意投入过多的费用和精力来培养人才，担心人才流失，只愿意用人而不愿育人，则只能靠医药代表个人来打天下了。