我优求知网员工管理的秘诀是对员工好,好到让她们留下来
有的优秀员工不擅长人际交往，管理者更应协助优秀员工融入团队，否则优秀员工就会因为归属感不强，离开团队。带来的员工管理的秘诀是对员工好，好到让她们留下来。
“栽培员工， 让他们强大到足以离开。”后边还要配搭一句：“对他们好， 好到让他们想要留下来。”
挺高的境界。
这句话是维珍的创始人理查德·布兰森说的，这厮是一个花花公子，老嬉皮士。不过，这种“浑不吝”的人却往往能说出金子般的句子。他这句话，基本说到了职场博弈最终极的问题，值得深思。下面就是jy135网为大家整理的员工管理的秘诀是对员工好，好到让她们留下来的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
栽培员工，让他们强大到足以离开。
员工如果是一个好苗子，领导就会不遗余力地浇灌他，希望他茁壮成长。彼得原理曰：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。当然，一旦他突破了彼得原理，一直通关，一直胜任，也会到达一个临界点——可以离开这个公司了。对于这种人才，每个领导都是爱恨交加。
在互联网大潮之前，东西方各种体制的国家，公司的机制都显得都更专制与集权。也许从经营公司的角度来看，专制集权比民主公平可能会更有效率。而且公司机制也充满丛林法则，特别强调淘汰弱者。这也是“兔狼论”能让BOSS们集体狂欢的原因。
但是，互联网在改变着什么，个体的崛起，无边界组织的出现，U盘式生存，Google式管理，新的现象不断出现。
一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。
对员工好， 好到让他们想要留下来。
如果一个员工强大到他离开公司就会垮掉，那么这很简单，他已经不应该做员工了，他应该有股权，应该有更多的话语权，这是他通过努力之后的自我赋权。
以前，城里人生了小孩后会从农村找一个“小保姆”。但是现在，再也找不到了。以前是因为城乡剪刀差，农村人没有话语权，只要有碗饭有点钱，就可以进城去做小保姆了。现在农村的娃，同样金贵，即使不是读书，去打工甚至创业，机会都很多。
同样，在双创的大背景下，个体如果足够强大，选择的机会也会更多。当然，公司留住员工的方式也在增多，期权、股权等工具日渐成熟。现在企业里重要的矛盾就是，“员工日益增长的物质与精神需求与公司供给之间的矛盾。”一个好企业，要满足员工的马斯诺需求，既包括物质的，也包括精神的，才能真正留住员工。
当然，员工对自己的认知，企业对员工的认知，可能会有反差。员工可能常认为自己已经强大到可以离开。而企业可能认为已经对员工好得他不会离开。认知的博弈，总会接近真相。
管理的本质是激发和释放每一个人的善意。
最后，再聊聊德鲁克，他老人家的话，放在现在仍然很有意义。
德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者天天都要面对既可爱而又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。
德鲁克说，领导力就是把一个人的精神境界提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。领导力本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。
企业家和管理者应该想一想，在你做生意的过程中，在你做经营和管理的过程中，你是在提升自己和你的追随者的境界呢，还是在让他们堕落呢?这就是德鲁克的管理学所坚持的，背后与众不同的东西，他叫价值观、信念和承诺。德鲁克说，这些东西是骗不了人的，就好像一个人正不正直，这是骗不了人的。
所以，我想理查德·布兰森与德鲁克的话是相契合的，他本身就表达出一种很强的善意。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。
如何留住优秀员工？
有的公司业务收缩，很多优秀员工离开了，感觉很可惜，但是细想下来，作为管理者，下属员工有更好的去处，更好地发展，对他们个人来说也不错。对于中小企业来说，他们人才偏少，好不容易培养出几个来，因为给不了更好的发展或者更好的待遇，他们就离开了。
有的管理者交流时互相吐槽，感觉自己辛辛苦苦培养出来的优秀人才，为什么就离开了呢？今天说说企业如何留住优秀人才。
1、公平公正环境，让优秀员工有幸福感
每个人都渴望一个好的工作环境，优秀的人才更是如此。优秀的人才往往希望通过工作平台获得个人成长，同时获得个人收益，让自己有美好的未来和幸福的现在。
从人性出发，大部分人工作是为了更好的生活。要员工好好工作，前提是企业能提供员工基础的生活所需，让员工不为生活琐事所累，员工才会全力投入工作。
优秀员工能力强，但是往往需要承担更多、更重要的工作。如果公司环境崇尚平均主义，多劳不多得，少干也没事。在这种环境中，优秀员工往往会心生不满，感觉个人价值无法得到体现，个人幸福感也无法建立起来。积怨多了，就容易产生离职的想法。
所以作为管理者，一定要为员工创造公平公正的环境，让优秀人才能够脱颖而出，让优秀人员获得价值感、尊重感、幸福感，这样他们才能越来越有干劲，也能带动其他员工往好的方向努力，让优秀人员成为标杆和榜样，这样的企业才有活力、才有朝气。
2、适当保护优秀员工，帮助他们融入团队
在一个组织中，优秀人才往往容易受到孤立和排挤，人际关系不是太好，需要管理者引导员工和保护优秀人才。“木秀于林风必摧之”、“出头的椽子先烂”、“***打出头鸟”都是对优秀人员受到排挤和非议、打击的写照。
在团队中，优秀员工往往因为个人能力强，工作业绩比较突出，受到其他员工的妒忌和羡慕，有些不怀好意的人，就可能怂恿别人孤立优秀员工，让优秀员工人际关系不好。这时需要管理者及时出手帮助优秀员工处理好人际关系。比如开会时，强调团队注意团结，打击小团体的一些人，多组织一些活动，聚餐或者团建让大家增加相处的机会，增加大家为了共同目标，团结一心完成任务的活动。有的团建最后一项活动就是团体翻越三米高的胜利墙，要求是全队成员在不借助外力物品、脚不粘墙的情况下，全部攀登上胜利墙。所有人必须在规定时间内全部翻越。墙向两侧无限延长，不许从两侧攀爬。这个活动需要大家齐心协力，发挥团结的力量才能完成。
有的优秀员工不擅长人际交往，管理者更应协助优秀员工融入团队，否则优秀员工就会因为归属感不强，离开团队。管理者要善于利用规则保护好优秀员工，让优秀员工多做些经验分享，帮助大家共同成长，同时做好融入团队的工作。
3、使命驱动，让优秀员工更优秀
就像千里马一样，他们要得不只是草料，他们要得是草原。优秀员工不只是希望获得工作的收入，他们往往具备使命感，如果企业的愿景、使命和价值观如果不能满足他们实现自己的使命，他们往往也会离开，即使我们对他们关爱有加也不行。
越是优秀的人才，越看重其工作意义，越是使命驱动，不仅是利益驱动。因此除了必要的物质激励，更重要的是要愿景驱动，和他沟通公司的未来，公司的使命、工作的意义。
一旦他认可公司的使命、愿景、价值观，他往往愿意为了一个宏远的目标，沉下心来，努力去做，不用扬鞭自奋蹄。由使命驱动的人，他的能量是超越你的想象的。
能号召员工努力去实现宏远目标的管理者，当然自己也是心怀目标，使命感强的人，他们往往是具备信仰，能够以身示范，身教胜于言教，只靠口头激励是没有用的。想想我们***的先烈，他们就是为了自己的理想和信仰，可以牺牲一切，包括自己生命的一群人，他们迸发出来的力量是无穷的。
要留住优秀员工，管理者得优秀、团队也得优秀，企业也得优秀，否则就会匹配出错。企业和员工本来就像婚姻中的两个人，是合作双赢关系，如果一方一直努力学习成长，另一方不努力发展，只是原地踏步，很容易出现没有共同语言，交流困难，双方关系出现裂痕。如果企业不发展，优秀学习进步快，公司就会出现没有适配的岗位，员工就会寻找适合自己的岗位和发展的企业。
4、目标激励，让优秀员工有成就感
优秀员工都是目标感很强的人，他们都懂目标管理，他们往往能交出让管理者超出预期的工作成果，他们对自己期许很高，喜欢挑战自己。对这一类人，组织就要给他们更高的目标。告诉他们，做这一件事很难，不是每一个人都能做得到，他们就非常愿意去挑战。
有经验的管理者在给下属员工安排困难任务时，往往会用“这个工作只有你能胜任”、“这个工作非你莫属，离了你不行”等话来激励员工，让员工有种被尊重的感觉，即使是非常高的目标，虽然很辛苦，但员工反而很享受，因为他们完成后，会非常有成就感，这就是高目标激励。
目标激励可能过程很辛苦，但是往往结果很美好，员工因为完成目标有成就感，因为过程的艰难让员工可以快速成长，很多优秀员工都是这么成长起来的，宝剑锋自磨砺出，梅花香自苦寒来，人是需要磨练的，温室里的花朵是撑不起风雨的考验，只有经历人生风雨，才能成长为栋梁之才。
当优秀人才发现在这家公司能实现自己的价值，身边都是像自己一样优秀的人，工作氛围很好，他们也就不会离开了。创业酵母创始人张丽俊说过“周围有一群优秀的同事是一个公司最大的福利”。吴***老师在“为什么我告诉女儿要尽可能上好大学”中提到：上好大学是接受好的教育的方法，甚至是捷径。在好大学，你可以遇到一群优秀的人，一群优秀的人聚在一起，即使没有好的老师，他们都能互相学习，可以更好地成长。
让高潜力的人挑战高目标，一方面能帮助他成长，另一方面，也能让公司和团队积累更多的人才，这才是真正的双赢。
总结一下，要想留住优秀员工，必须有公平公正的工作环境，管理者需要帮助员工融入团队；企业要用优秀的使命愿景和价值观吸引优秀人才，管理者要利用高目标激励。
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